Maritza Verástegui Corrales

Evaluar
Formular estrategias Implementar estrategias
estrategias

OPORTUNI
DADES
REALIZAR
AUDITORIA AMENAZAS
EXTERNA
PERFIL
COMPETITIVO

OBJETIVOS GENERAR FORMULACION

LA MISION EVALUAR
A LARGO EVALUAR DE IMPLEMENTACION
DEL NEGOCIO RESULTADOS
PALZO ESTRATEGIAS PROGRAMAS

FORTALEZAS

REALIZAR
AUDITORIA
EXTERNA
DEBILIDADES

RETROALIMENTACION
 El proceso de administración estratégica no
termina con la decisión de qué estrategia o
estrategias aplicar.
 Es necesario que se traduzca en acción.
 Esta transición es mucho más sencilla si los
administradores y colaboradores de la empresa
comprenden el negocio.
 Consiste en preparar  Consiste en
las fuerzas antes de la administrar las fuerzas
acción. durante la acción.
 Se enfoca en la  Se enfoca en la
efectividad. eficiencia.
 Proceso intelectual.  Proceso operacional.
 Exige habilidades
 Exige buenas
especiales de
habilidades intuitivas y
analíticas. motivación y liderazgo.
 Requiere coordinación
 Requiere coordinación de muchas personas.
de pocas personas.

Formulación Implementación
 Establecer objetivos anuales
 Diseñar políticas
 Asignar recursos
 Modificar una estructura organizacional
existente.
 Reestructura y reingeniería
 Revisar los planes de incentivos y
recompensas
 Minimizar la resistencia al cambio
 Alinear a los gerentes con la estrategia
 Desarrollar una cultura que apoye la estrategia
 Adaptar los procesos de producción/operaciones
 Desarrollar una función efectiva de recursos
humanos.
 Aplicar las reducciones de personal y permisos
de ausencia sin paga, si fuera necesario.
 Vincular el desempeño y el salario a las
estrategias.
 Establecer objetivos anuales es una actividad
descentralizada que involucra, en forma
directa a todos los gerentes de una empresa.
 Los objetivos anuales son esenciales para
implementar las estrategias porque:
◦ Son la base para asignar recursos.
◦ Son un mecanismo primordial para evaluar los
gerentes.
◦ Son el instrumento más importante para monitorear
el avance hacia el logro de los objetivos a largo
plazo.
 Establecer las prioridades de los
departamentos y las divisiones de la empresa.
 Los objetivos enunciados y comunicados con
claridad son determinantes para el éxito en
empresas de todo tamaño y tipo.
 Deben ser mensurables, consistentes,
razonables, desafiantes y claros, deben ir
acompañados por recompensas y sanciones
proporcionadas.
Ejemplo Objetivo de la empresa a
largo plazo

de metas Duplicar los ingresos de la

empresa en dos años por
medio del desarrollo del
mercado y su penetración
(ingresos anuales =
S/.2MM)

DIVISIÓN I DIVISIÓN II DIVISIÓN III

OBJETIVO ANUAL OBJETIVO ANUAL OBJETIVO ANUAL
Aumentar los Aumentar los Aumentar los
ingresos de la ingresos de la ingresos de la
división 40% este división 40% este división 50% este
año y 40% año sgte. año y 40% año sgte. año y 50% año sgte.

Producción Marketing Finanzas Recursos

Humanos
 Los cambios en el curso estratégico de una
empresa no se operan en forma automática, se
necesitan políticas, día a día para que la
estrategia funcione.
 Las políticas facilitan la solución de problemas
recurrentes y guían la implementación de las
estrategias.
 Política, se refiere a las líneas directrices
específicas, los métodos, los procedimientos, las
reglas, las formas y las prácticas administrativas
que establecen para respaldar y fomentar el
trabajo que llevará a alcanzar las metas
enunciadas.
 Son instrumentos que sirven para implementar
las estrategias.
 Imponen restricciones, limitaciones y fronteras al
tipo de acciones administrativas que se pueden
emprender para recompensar y sancionar
comportamientos; aclaran lo que se puede y lo
que no se puede hacer con miras a alcanzar los
objetivos de la empresa.
 Sientan las bases para el control administrativo,
permiten la coordinación a lo largo y a lo ancho
de las unidades de la empresa y disminuyen la
cantidad de tiempo que los gerentes dedican a
tomar decisiones.
 Propician que se delegue la toma de
decisiones a los niveles administrativos
adecuados, donde suelen surgir los diversos
problemas.
 Funcionan como un mecanismo que sirve
para implementar estrategias y alcanzar
objetivos.
 Se deben establecer por escrito.
 Capacitar al personal para el desarrollo
administrativo.
 Promover al personal teniendo en cuenta su
antigüedad.
 Fomentar el control de calidad.
 Mejorar los procesos claves.
 Actividad central para la administración, la
cual hace posible que la estrategia se
aplique.
 Suele depender de factores personales o
políticos en empresas que no cuenta con un
enfoque en administración estratégica.
 La administración estratégica permite que los
recursos se asignen de acuerdo con las
prioridades establecidas por los objetivos
anuales.
Financieros Físicos

Humanos Tecnológicos
 Los cambios de estrategia casi siempre
requieren cambios en la estructura de una
empresa por dos motivos básicos:
◦ La estructura dicta en gran medida, la forma
de establecer objetivos y políticas.
◦ La estructura determina cómo se asignarán
los recursos.
 La estructura debe diseñarse de manera tal
que facilite las intenciones estratégicas de
la empresa y por lo tanto, la aplicación de la
estrategia.
 Se formula Surgen nuevos Declina el
una estrategia problemas desempeño
nueva administrativos organizacional

Mejoran el Se establece una

desempeño nueva estructura
organizacional organizacional

Fuente: Chandler
 Agrupa las tareas y las actividades por
funciones empresariales como
producción/operaciones, mercadotecnia,
finanzas/contabilidad, investigación y
desarrollo y sistemas de información
gerencial.
 Propicia la especialización de las tareas, de
los colaboradores, fomenta la eficacia, reduce
al mínimo la necesidad de un sistema
elaborado de control y permite tomar
decisiones rápidamente.
 Desventaja: la responsabilidad está en la alta
dirección, reduce al mínimo las
oportunidades para hacer carrera, y en
ocasiones, se caracteriza por el escaso ánimo
de los colaboradores, por los conflictos entre
el personal de línea y los gerentes, por la
escasa delegación de autoridad y por la mala
planificación de productos y mercados.
 Se puede organizar de cuatro maneras: por
zona geográfica, por servicio o producto, por
cliente o por proceso.
 Las actividades de las funciones se realizan
tanto en forma centralizada, como en cada
una de las divisiones.
 Ventajas:
◦ La responsabilidad queda clara.
◦ Ofrece a los administradores la oportunidad de
hacer carrera.
◦ Conduce a un clima de competencia dentro de la
empresa.
 Desventajas:
◦ Es muy cara, cada división requiere especialistas en
funcione.
◦ Existe cierta duplicidad de servicios administrativos,
instalaciones y personal;
◦ Los administradores deben tener grandes
capacidades, pues el diseño de las divisiones
impone la delegación de autoridad.
◦ Requiere de un sistema de control muy elaborado y
manejado desde la oficina matriz.
 Es adecuada para las empresas cuyas
estrategias se tienen que diseñar con el
propósito de ceñirlas a necesidades y
características particulares de clientes de
diferentes zonas geográficas.
 Permite la participación local en la toma de
decisiones y una mejor coordinación dentro
de la región.
 Es muy eficaz para implementar estrategias
en cuyo caso los productos o servicios
específicos requieren especial atención.
 Permite tener un control estricto y prestar
gran atención a las líneas de productos.
 Cuando unos cuantos grandes clientes tienen
importancia primordial y cuando ofrecen
muchos servicios diferentes a estos clientes,
entonces la estructura divisional por cliente
puede ser más eficaz de implementar las
estrategias.
 Es similar a la estructura funcional, toda vez
que las actividades están organizadas
dependiendo de la forma como se realiza el
trabajo de hecho.
 Una diferencia entre estos dos diseños es que
los departamentos de las funciones no son
responsables de las utilidades o ingresos,
mientras que los departamentos en el caso de
las divisiones por proceso son evaluados con
base en estos criterios.
 En las empresas pluridivisionales, la
estructura de las UEN podría facilitar los
esfuerzos por implementar las estrategias.
 Agrupa divisiones similares en unidades
estratégicas de negocios y delega la
autoridad y la responsabilidad de cada unidad
en manos de un ejecutivo de categoría que
depende del ejecutivo máximo de la
empresa.
 Desventajas:
◦ Incrementa el gasto para sueldos,
◦ El papel del vicepresidente del grupo suele
ser ambiguo.
 Depende de flujos de autoridad y
comunicación, tanto verticales como
horizontales.
 Puede ocasionar gastos de operación más
elevados porque crea más puestos
administrativos.
 Dos líneas de autoridad presupuestaria, dos
fuentes de castigo y recompensa, autoridad
compartida, dos canales para presentar
informes y la necesidad de un sistema de
comunicación muy grande y eficaz.
 Para que una estructura matricial sea
efectiva las empresas requieren una
planificación participativa, capacitación,
entendimiento claro recíproco de papeles y
responsabilidades, buena comunicación
interna, así como confianza y fe recíprocas.
 La resistencia al cambio es la mayor amenaza
aislada para el éxito de la implementación de
estrategias.
 La buena implementación de estrategias
depende de la capacidad de los gerentes para
crear un clima en la organización que sea
conducente al cambio.
 Los gerentes y sus colaboradores deben ver
el cambio como una oportunidad y no como
una amenaza.
 La resistencia al cambio se puede presentar
en cualquier etapa o nivel del proceso de
implementación de la estrategia.
 Estrategias más usadas:
◦ Estrategia de cambio de fuerzas
◦ Estrategia de cambio educativo
◦ Estrategia de cambio racional o del interés personal
para cambiar
 La estrategia de cambio de fuerzas implica
dar órdenes y hacerla cumplir, esta estrategia
tiene la ventaja de ser muy rápida, pero
adolece de falta de compromiso y alta
resistencia.
 La estrategia de cambio educativo presenta
información para convencer a las personas de
que se necesita un cambio; la desventaja es
que su aplicación es lenta y difícil. Logra
mayor compromiso y menos resistencia que
la estrategia de la fuerza.
 La estrategia de cambio racional consta de
cuatro pasos:
◦ Se invita a los colaboradores a que participen en el
proceso de cambio y en los detalles de transición,
◦ Se requiere alguna motivación o incentivo para el
cambio, el interés personal puede ser el motivador
más importante.
◦ Se necesita la comunicación, de tal manera que las
personas puedan entender el propósito de los
cambios.
◦ Dar y recibir información.
 Jack Duncan decía que la triangulación es un
técnica eficaz con muchos métodos para
estudiar y modificar la cultura de una
empresa.
 La triangulación incluye el uso combinado de
observaciones inoportunas, los cuestionarios
autoadministrados y las entrevistas
personales para determinar la naturaleza de
la cultura de la empresa.
 Reclutamiento
 Capacitación
 Transferencia
 Ascensos
 Reestructuración
 Reingeniería
 Modelos de roles
 Tutoría
 Revisar la visión y/o misión
 Modificar las políticas/procedimientos/prácticas
organizacionales
 Schein señala que los siguientes elementos
resultan sumamente útiles para vincular la
cultura y la estrategia:
◦ Las definiciones formales de la filosofía de la
empresa, credos, materiales usados para el
reclutamiento, así como la selección y la
socialización.
◦ El diseño de espacios materiales, fachadas, edificios
◦ El modelaje deliberado de papeles, la enseñanza y
el entrenamiento a manos de líderes.
◦ El sistema explícito de recompensas y de posiciones
y de criterios para la promoción.
 Los relatos, leyendas, mitos y parábolas
sobre personas y hechos clave.
 Las reacciones de los líderes ante incidentes
críticos y ante las crisis de la organización.
 La forma de diseño y estructura de la
organización.
 Los sistemas y procedimientos de la empresa.
 Los criterios usados para el reclutamiento, la
selección, la promoción, el equilibrio, la
jubilación de personal.
 Los procesos de producción suelen
constituir más del 70% de los activos totales
de una empresa.
 Una importante parte del proceso de
implementación de estrategia ocurre en el
sitio de producción.
 Las decisiones relacionadas con la producción
sobre el tamaño de la fábrica, su ubicación, el
diseño del producto, la elección del equipo, el
tipo de herramientas, el tamaño del inventario, el
control de inventario, el control de calidad, el
control de costos, el uso de estándares, la
especialización laboral, la capacitación del
colaborador, la utilización del equipo y recursos,
el envío y el embalaje y la innovación tecnológica
pueden tener un impresionante impacto en el
éxito o fracaso de los esfuerzos de la
implementación de las estrategias.
 Entre las responsabilidades estratégicas del
gerente de recursos humanos se
encuentran evaluar las necesidades de
personal y los costos de las estrategias
alternativas propuestas durante la
formulación, así como desarrollar un plan
para dotar del personal necesario al
proceso de implementación de estrategias.
 Un sistema bien diseñado de administración
estratégica puede fracasar si se da poca
atención a la dimensión de los recursos
humanos.
 Los problemas relativos a los recursos
humanos que surgen en el momento en que las
empresas implementan estrategias suelen
deberse a tres causas:
1) alteración en las estructuras sociales y políticas,
2) no lograr alinear las aptitudes de los individuos con
las tareas de implementación y
3) apoyo inadecuado de los altos directivos a las
actividades de implementación.
 La formulación exitosa de estrategias no
garantiza una implementación exitosa de
ellas.
 La implementación de la estrategia significa
cambio.
 Formular las estrategias adecuadas no es
suficiente, porque los gerentes y
colaboradores deben estar motivados para
implementarlas.