Taller Caja de Herramientas

para el Liderazgo y
Conducción de Equipos

AGOSTO, 2008
 REGLAS DEL TALLER
1. PUNTUALIDAD

2. CELULARES

3. PARTICIPACIÓN

4. NO VALE PICARSE

5. DIVERTIRSE
 TECNOLOGIA

PERSONAS

PROCESOS ESTRUCTURA

Contexto
El que piensa pierde ….

¿Qué haces con una herramienta?

 OBJETIVO

Conocer y manejar herramientas para

desarrollar personas y conducir equipos
comerciales de manera efectiva.
 AGENDA

1. HERRAMIENTAS PARA LIDERAR EQUIPOS

 ALINEAMIENTO
 COMPROMISO
2. HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR PERSONAS
 “DOME” y PLAN DE ACCIÓN
 ENTRENAMIENTO EN CAMPO
3. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN EFECTIVA
 FEEDBACK
 MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTO
Sin embargo...
 ¿CUÁL ES LA CLAVE DEL
CAMBIO?

Una persona sólo cambia cuando

encuentra una ganancia o beneficio en el
cambio
Una circunstancia
en que fui líder
“Si una persona llega a
ocupar un cargo de
autoridad que excede sus
virtudes, todos sufrirán”
- Huang Ti (2,500 aC)
LA CONEXIÓN DEL LIDERAZGO
Servir

Líder Equipo
Respuesta
 LIDERAZGO

Equipo

e te

Al
ca
om

nz
pr

ar
m
Co

Líder Objetivo
Un líder que recuerdo y
por que …
¿QUIÉN SE
CONSIDERA
UN BUEN
NADADOR?
EL MODELO DE LIDERAZGO
(K. Blanchard)

Conducta de Apoyo

Conducta Directiva
ESTILOS DE LIDERAZGO
Alto

Conducta de Apoyo Apoyo Entrenador

Bajo en Dirección Alto en Dirección

Alto en Apoyo Alto en Apoyo

Delegador Director

Bajo en Dirección Alto en Dirección

Bajo en Apoyo Bajo en Apoyo

Bajo Conducta Directiva Alto

 Efectividad

 Debemos utilizar el estilo apropiado a cada circunstancia

y persona.
 Necesitamos flexibilidad de estilos y hacer un buen
diagnóstico.
 Ningún estilo es mejor que otro. Todos son buenos
cuando son bien usados.
 ¿Qué se requiere para un
liderazgo servidor efectivo?
 Objetivo: salvar a la humanidad

Requiere un
proceso
LA TAREA
Llegar al asteroide,
Perforar, Colocar la carga
Explosiva y detonarla
Equipos
Interdependientes
que requieren
COOPERAR

NASA MILITARES POLÍTICOS PERFORADORES

SINERGIA
 Dos desafíos en la
conducción de equipos

Alinear a mi Lograr
gente cooperación
Trabajar el uno a uno Trabajar con el equipo
(dimensión Individual): (dimensión Colectiva):
Alineamiento Lograr sinergia
 EL ALINEAMIENTO

La motivación es interna.
El alineamiento es la técnica para
generar compromiso
DEFINICIÓN DE
ALINEAMIENTO

El Alineamiento es
la coincidencia
entre mis objetivos
individuales y los
del equipo.
La esencia del alineamiento:

¿Por qué debería

cooperar?
 Alineamiento

Propósito

Equipo
En el mismo bote yendo en la misma
dirección, trabajando en conjunto
Desalineamiento

Propósito
Equip
o
Equipo
Cada uno haciendo lo suyo...
 ¿Cuál es el caso del
alineamiento más peligroso?

6 3 7

4
1 2 5
Autodiagnóstico del mal alineamiento
Diagnóstico en equipo de mal alineamiento
Ligeramente fuera de curso
 Ejercicio de alineamiento

1. ¿Qué me alinea?
2. ¿Qué me desalinea?
3. Medidas de corrección
COOPERACIÓN EFECTIVA

La cooperación no es espontánea, la
tendencia es a competir.
¿Cuál es la esencia y desafío
de los equipos?

La cooperación
Los componentes de la cooperación

Objetivo del Equipo

Buen Clima
Comunicación efectiva
Alineamiento Estrategias y roles

Líder reconocido
CURVA DE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

Disposición a cooperar

Habilidad para Cooperar

 HERRAMIENTAS PARA
DESARROLLAR PERSONAS
actitud
Cómo ser un mejor líder servidor

QUIERE
SÍ NO
SI
PUEDE
NO
 El “DOME”
Es una herramienta que nos ayuda a seguir los
pasos para planificar.

D iagnóstico
O bjetivo
M étodo
E valuación
En la Primera Reunión usted utilizará:
El “Plan de Desarrollo Profesional del Asesor”

1. Diagnóstico: ¿Dónde está el Asesor actualmente?

2. Objetivo: ¿Dónde necesita estar y qué quiere
alcanzar?
3. Metodología: ¿Cómo alcanzaremos los objetivos?
4. Evaluación: ¿Cómo evaluaremos y daremos
seguimiento al cumplimiento del plan?
 ¿QUÉ EVALUAMOS?
Fortalezas y áreas de mejora (DOME, las 7
competencias del asesor, “CASH”, etc).
En dónde: RDP , RSP , HSF, RSCo Y VC

¿PARA QUÉ EVALUAMOS?

Desarrollar a las personas
Cómo: entrenamiento, feedback, reconocimiento

¿CÓMO EVALUAMOS?
Formatos. Ser lo más objetivo
Cómo: pizarras, cuaderno de referidos, reportes
para RSP, agenda de citas, libreta del asesor
LAS PERSONAS NECESITAN SABER:

¿Qué se espera de cada uno?

¿Qué tiene que hacer o conseguir?
¿Qué resultados se han derivado de lo
que ha hecho?
¿Cómo va a ser evaluado por su trabajo?

“TRABAJAR POR OBJETIVOS”

 TIPOS DE OBJETIVOS
LOS OBJETIVOS PUEDEN SER:

De Negocio: Cuantitativos.
De Mejora: Cualitativos de corto plazo.
De Desarrollo: Cualitativos de mediano y
largo plazo.
REQUISITOS DE LOS OBJETIVOS

A LCANZABLES
M EDIBLES
A CORDADOS
R ASTREABLES
R EALIZABLES
E SPECIFICOS EN TIEMPO
ENTRENAMIENTO EN CAMPO Y
VISITA CONJUNTA
Recuerda: tus asesores también te
están probando
EL PROFESOR DE NATACIÓN

“YO HAGO, TU MIRAS”

“HACEMOS LOS DOS”
“TU HACES, YO MIRO”
“TU LO HACES SOLO”
 CASO PRÁCTICO EN GRUPO

1. Definir un colaborador.
2. Definir un área de mejora.
3. Establecer objetivos realistas.
4. Definir un plan de acción.
 HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN PARA
LIDERAR EQUIPOS
 ¿Qué es el liderazgo?
• Influir en otro.
• Cambiar al otro.
• ... Y el otro es como la harina.
PLANIFICACIÓN POR ACTIVIDADES
Herramienta # 4:
Excelente Comunicación

Influimos en los demás a través de la

comunicación.
 PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
OBJETIVO: CONSEGUIR UNA REACCIÓN.

LO QUE HACE
Y SIENTE
LO QUE ENTIENDE

COMO LO DIGO

LO QUE DIGO

LO QUE SIENTO
Y PIENSO

LO QUE PIENSO = LO QUE HACE

“PERSONALIDAD Y
LIDERAZGO”
“Somos como una limonada”
Dominante Influyente

Calculador Servicial
La Programación Neuro Lingüística
(PNL)

John Grinder y
Richard Bandler
 Principios de PNL
• El mapa no es el territorio.
• Todo comportamiento es una intención positiva.
• El significado de la comunicación es la
respuesta que produce.
• No hay fracaso solo retroalimentación.
• Todo comunica.
• El hombre es primero emocional luego racional.
• Comprende que nunca comprenderás.
 Feedback
¿Por qué debería dar feedback
 Promovemos cambios concretos
 Generamos crecimiento y ayudamos a la
persona a desarrollarse.
 Mejora el clima (el impacto en una pieza del
sistema afecta el todo).
 Se fortalece la aceptación del liderazgo.
 CORREGIR REFORZAR

Decir a alguien Indicar al

que no está en el colaborador que
camino esperado. está en el
camino
adecuado.
HACERLO EN
PRIVADO. HACERLO EN
PUBLICO
 CUÁL ES EL RESULTADO DE UN
FEEDBACK INADECUADO

ACCION REACCION
• Avergonzar • Represalias
• Culpar (Generalizando como • Acrecentar el
si fuera un comportamiento
global: tú nunca, tú siempre) conflicto
• Amenazar • Reacciones
• Ser impreciso equívocas
El Feedback es un proceso en
que requiere tres momentos

Antes

Durante

Después
 ANTES DEL FEEDBACK

Lo preparamos: preguntarnos y definir:

• ¿Qué específicamente quiero ver cambiado?
• ¿Puede ser cambiado?
• ¿Cuándo y donde se ha presentado la conducta o
actitud que quiero modificar?
• ¿Cómo puedo contribuir al cambio?
• ¿Cuál es el mejor momento y lugar para hacerlo?
• ¿Soy yo la persona indicada?
 DURANTE EL FEEDBACK

• Hable en primera persona.

• Sea claro y puntual. Precise el problema.
• Pida sus opiniones.
• Intente conseguir respuestas y genere preguntas.
• Comprométase a participar en la resolución del
problema.
• Explore alternativas de solución razonables.
• No caiga en el “Síndrome Bicicleta”: una vez
expuesta la idea no siga con críticas.
 LA RUTA DURANTE EL FEEDBACK

2.Precise el 3. Pida una

1.Empiece
comportamiento que explicación,
con algo
busca cambiar (donde, por qué ocurre esto,
positivo
Cuando y por qué) busque comprender

5. Establezca un pacto 4. Pregúntele que

puntualizando que apoyo va a dar cambio esta dispuesto
y la manera de hacer seguimiento a realizar (compromiso)
 ¿CÓMO INFLUYE NUESTRA
PERSONALIDAD EN NUESTRA
MANERA DE DAR FEEDBACK?
 ¿CÓMO DA FEEDBACK UN “D”?

• Fomenta el auto • Demasiado breve

desarrollo. • Se concentra en
• Brinda experiencia problemas, no en
• Energía contagiosa y soluciones.
entusiasta • Poco apoyo individual
• Expone con claridad sus • Muy frío o impulsivo
expectativas
 ¿CÓMO DA FEEDBACK UN “I”?

• Motiva efectivamente • No le gusta dar

• Permite la creatividad retroalimentación
• negativa
Fomenta respuestas
• No establece pautas
• Persuade (no afirma)
• Poco concreto en la
definición del cambio
• Seguimiento insuficiente
 ¿CÓMO DA FEEDBACK UN “S”?

• Paciente, apoyador • Se involucra

• Muestra un trato demasiado.
correcto y justo. • Pierde objetividad.
• Permite que saquen • Muy paciente para los
sus propias resultados.
conclusiones. • Evita la confrontación.
• Ofrece seguimiento • Indulgente con el bajo
sistemático. rendimiento
 ¿CÓMO DA FEEDBACK UN “C”?

• Preciso • No disfruta del entrenar.

• Comparte la información
• Bueno para explicar
• Retroalimentación a nivel
impersonal
• Instrucciones precisas y
detalladas.
• Espera el cumplimiento
estricto de las
instrucciones.
• Retroalimentación crítica
y fría.
¿CÓMO DESMOTIVAR?
 MOTIVACIÓN

• No todos se motivan por igual.

• Identificar qué motiva a quién.
• Conocer a las personas en todos los
aspectos.
 ¿ CÓMO MOTIVAR ?

• Elogie a las personas y reconozca sus méritos.

• Haga que las personas se sientan valoradas.
• Apoye a las personas.
• Proporcione información constante.
• Asígneles responsabilidades.
• Desarrolle su potencial por aprender y mejorar.
• Delegue tareas que permitan sentir su desarrollo.
 ¿ CUÁNDO MOTIVAR ?

• SIEMPRE.
• Aprovecha la oportunidad en:
• RDP
• HDF
• RSP
• VC
 Reconocimiento

1. Debe ser desinteresado y sincero.

2. Debe darse sólo reconocimiento (no mezclar
reconocimiento con feedback inadecuado)
3. Resalte aquellas cualidades que no son tan notorias.
4. Debe ser puntual y describir el impacto de su
comportamiento en un resultado determinado.
5. Debe conectar emocionalmente y renovar compromisos.
6. No tenemos que esperar la perfección para hacerlo.
LA GENTE TE LO VA A AGRADECER
RECONOCIMIENTO
“Si una persona llega a
ocupar un cargo de
autoridad que excede sus
virtudes, todos sufrirán”
- Huang Ti (2,500 aC)