LIDERAZGO EN SSPA

Clave del curso:

mayo, 2017.
OBJETIVO GENERAL

Fortalecer la comprensión
del rol de liderazgo
reforzando sus habilidades
de desempeño y aplicación
del SSPA, a través del
compromiso y cumplimiento
de sus funciones para
promover en el personal a su
cargo una nueva cultura de
seguridad, que favorezca la
continuidad de los procesos
y la mejora continua.
 CONTENIDO
Unidad 1 Liderazgo Integrado

Unidad 2 Líder en Movimiento

Unidad 3 Liderazgo en SSPA

UNIDAD 1

LIDERAZGO INTEGRADO
1.1 Esencia y Forma de Liderazgo
1.2 Carácter de Liderazgo
1.3 Cuatro Roles
1.4 Desempeño y Realización Personal
1.5 Perfiles de Liderazgo
1.6 Integración de Esencia y Forma
1.7 Liderazgo y Coaching
1.8 Autoevaluación
UNIDAD 2

LIDER EN MOVIMIENTO
2.1 Plan de acción de un líder
2.2 Los pecados mortales de los Lideres al
establecer una estrategia.
2.3 Ejecución de Liderazgo
2.3.1 Las Tres categorías de los roles y
funciones de un Líder en SSPA
2.3.2 Asesorar, Capacitar, Normar, Auditar.
2.4 Autoevaluación
UNIDAD 3

LIDERAZGO EN SSPA
3.1 Cultura SSPA, Nuevo Enfoque
3.2 Las 12MPI´S como Elementos Culturales del Sistema

PEMEX SSPA
3.3 Disciplina Operativa
3.4 Concepto de Dueño
3.5 Cultura de Liderazgo en Administración de Riesgos de

Seguridad de los procesos (ASP), administración

ambiental (AA) y administración de la salud en el
trabajo (AST)
3.6 Autoevaluación
 Unidad 1
Liderazgo Integrado
1.1 ESENCIA DEL LIDERAZGO
La esencia del liderazgo en las líneas de mando de Pemex, son los
trabajadores, en otras palabras lo que hace que una persona sea
líder, es la disposición de la gente a seguirla, mediante la motivación.

La diferencia entre un líder y entre solo ejercer el poder es:

• Logro de metas
• Inspirar y promueve los talentos de los otros.
• Generar pasión, confianza y compromiso en los demás.
“Si sus acciones inspiran a
otros a soñar más, aprender
más, hacer más y convertirse
en más, usted es un líder”.
John
Quincy Adams.
ESENCIA Y FORMA DE LIDERAZGO
ESENCIA DEL
LIDERAZGO:
Elementos de liderazgo
duraderos y fundamentales a
la forma como la gente ve el
propósito del liderazgo.
FORMA DEL
LIDERAZGO:
Elementos de liderazgo que
se adaptan y cambian, en
función del nivel y la función
del rol.
1.2 CARÁCTER DE LIDERAZGO

Carácter Personal:
El carácter de permanecer firme y
decidido ante la adversidad.

Carácter
Organizacional: Carácter
La voluntad de Social:
poner las Mostrar a otros
necesidades de respeto, ser
la organización y compasivo y
de sus valorar las
trabajadores por diferencias
delante de las indivi­duales.
necesidades
personales.
1.3 CUATRO ROLES DEL LÍDER
MODELO INTEGRAL DEL LIDERAZGO
TIPOS DE LIDER
TIPOS DE LIDER
VALOR DE LOS CUATRO ROLES

Cuando un líder es incapaz de asumir cualquiera de estos roles, se

reduce en el personal a su cargo el desarrollo de: Realización
personal y Desempeño, que afectara de manera significativa en la
empresa, a través del nivel de compromiso de los colaboradores con la
organización.
1.4 DESEMPEÑO Y REALIZACIÓN PERSONAL

El desempeño y la realización
personal van de la mano, por
lo tanto, cuando un líder logra
integrar los cuatro roles:
VISIONARIO, TÁCTICO,
FACILITADOR Y
CONTRIBUIDOR crea las
condiciones necesarias para
desarrollar estos aspectos en
sus colaboradores y lograr
mayor productividad.
1.5 PERFILES DE LIDERAZGO
LIDERAZGO PARA EL DESEMPEÑO

Este perfil es típico para una primera línea de supervisores o

gerentes. Requiere fuertes habilidades de liderazgo Contribuyente
y Táctico por las responsabilidad de las tareas y objetivos que se
tienen. Se centra en garantizar que todos los empleados estén
agregando valor y con frecuencia se espera que tengan las
respuestas a preguntas técnicas o funcionales específicas.
LIDERAZGO PARA EL CRECIMIENTO

Es el más equilibrado, representa un nivel medio o un gerente de

división. Intervienen sus habilidades Táctico y Contribuidor.
Estos líderes a menudo son llamados a contribuir con sus talentos
únicos para solucionar problemas específicos o tomar decisiones
críticas y hacer frente a los conflictos interperso­nales dentro de la
organización. Necesitan fuertes habilidades tácticas, ya que
gestionan a otros líderes para alcanzar los objetivos.
LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Los principales roles del Líder Estratégico son el Visionario y

el Facilitador, Este liderazgo es el de mas alto nivel, como
Directores.
Se espera que estos líderes impulsen el cambio, creen una
visión para el futuro de la organización y desarrollen estra­tegias
para lograr la visión.
1.7 LIDERAZGO Y COACHING

• Construye confianza
• Escucha atentamente.
• Motiva a su personal
• Inspira un verdadero compromiso de
sus colaboradores.
• Está alerta a los signos de enfermedad
• Busca oportunidades para trabajar en
equipo con personal de todas las áreas.
• Se mantiene actualizado.
• Proporciona a las personas,
herramientas, conocimiento, y
oportunidades para que puedan
desarrollar su crecimiento personal.
RECOMENDACIONES PARA UN LIDERAZGO EXITOSO
• Comunicar al personal lo que
sabemos y lo que no sabemos.
• Ser claro con los principios que guían
nuestras prioridades y decisiones.
• Explicar aquellas acciones que
puedan discrepar con lo que
predicamos o establecimos.
• Balancear el respeto, la honestidad y
la prudencia al comunicar.
• Evidenciar las estrategias ganar-
ganar.
• Admitir las limitaciones.
• DEMOSTRAR LA CAPACIDAD DE
CAMBIAR LAS COSAS.
AUTOEVALUACIÓN UNIDAD 1
MANUAL DE LIDERAZGO
 Unidad 2
Líder en Movimiento
2. 1 PLAN DE ACCIÓN DE UN LIDER
PENSAMIENTO DE UN LÍDER
CAPACIDAD DE ANÁLISIS TÉCNICA
5W+2H+M

¿Por qué lo vamos a ¿Cómo lo vamos a

WHAT
¿Qué vamos a hacer? WHY hacer? METRICSmedir?

¿Cómo lo vamos a ¿Quiénes están ¿Cuándo lo vamos a

HOW hacer? WHO involucrados? WHEN hacer?

¿Dónde lo vamos a
WHERE hacer? HOW
¿Cuánto voy a
invertir? WHM
Metodología 5W + 2H + M

Identifiquemos a aquellos que pueden ayudar

en el proceso de toma de decisiones
 PARA INSPIRAR COMPROMISO

• Desarrolla y comunica tu confianza.

• Inspira al personal a la toma de decisiones.
• Proporciona a tu personal información
específica y relevante de su desempeño y
áreas de mejora.
• Impulsa y promueve un sentido de energía y
compromiso personal hacia el trabajo.
• Celebra y recompensa de acuerdo a los
sistemas establecidos en la empresa.

• Revisa la sobrecarga de trabajo y si es

necesario reasigna tareas.
• Personaliza de acuerdo a cada trabajador el
método de motivación que necesiten para
desempeñar un proyecto.
Como líder en SSPA, utilizar la
autoridad, no es siempre el
mejor camino para generar
acción.
El mejor camino, es saber qué
mueve al individuo para poder
influir en sus acciones,
actitudes, etc.
COLABORACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO

• Fomenta un ambiente en el que se desarrolle una visión común de

todos los miembros del equipo.
• Construye la colaboración, estableciendo, comunicando y
reforzando los valores y normas que se compartan en común.
• Promueve el trabajo en equipo entre grupos rechazando cualquier
actitud de “ellos contra nosotros”.
• Permite el desarrollo y formación de equipos de trabajo a través de
sus tres etapas:

• Formación o crecimiento
• Madurez
• Re-definición y renovación
FORMACIÓN O CRECIMIENTO
En la que se definen objetivos, se selecciona a los
miembros, se establecen roles y responsabilidades y
también, es cuando se generan conflictos y desacuer­dos
completamente normales, por la misma adaptación de cada
uno de sus integrantes.
MADUREZ

Surge cuando ya se tiene un equipo coherente de alto

desempeño, en donde sus miembros son dependientes
entre ellos, demuestran progreso, se
reúnen regularmente,
toman decisiones
juntos y son optimistas
respecto al éxito de su
equipo.
RE- DEFINICIÓN Y RENOVACIÓN

• Proporciona instrucciones claras y define las prioridades al equipo de

trabajo.
• Aclara los roles y responsabilidades de cada integrante.
• Decide cuando usar y cuando no usar al equipo, para la solución de un
problema.
• Involucra a otras personas a las que tus decisiones o planes puedan
afectar.
• Acoge y construye sobre las ideas y aportaciones de los demás.
• Valora y otorga el crédito por las contribuciones y logros individuales
y/o de todos los miembros del equipo de trabajo.

 
Siéntate, camina o corre
Pero no titubees
Proverbio Zen.
COMUNICACIÓN ABIERTA

• Recuerda no intimidar a los demás

al expresar tus ideas.
• Establece sistemas y procesos de
comunicación efectivos en los que
la información sea continua y fluida
• Promueve reuniones para discutir
ideas y asegúrate que todos los
puntos de vista son escu­chados.
• Marca juntas informativas en tu
agenda de acuerdo a las fechas de
los proyectos en curso. Durante
éstas, podrás proporcionar y recibir
información.
COMUNICACIÓN ABIERTA

Cuando debas de compartir • Apoya a las personas que tienen

información que afecta a tus opiniones contrarias a las tuyas.
empleados, evita las sorpresas. Cada idea es digna de considera­
ción. No te irrites ni te pongas en
actitud defensiva.
• Comunícalo de inmediato
• Recuerda que eres un modelo que
para evitar el fenómeno del está siendo observado.
“teléfono descompuesto”.
MANEJO DE CONFLICTOS

Evitar o ignorar los conflictos daña las relaciones entre personas,

inhibe la expresión de opiniones valiosas y si no se toma acción,
simplemente empeorarán las situaciones generando división.

Agresivo: Tratas de convencer a las personas de que tienes la razón e

insistes en ganar la discusión.
Negociador: Trabajas con los hechos de una situación hasta llegar a
un acuerdo mutuo satisfactorio.
Evasivo: Evitas y rehúyes situaciones de conflicto.
Agradable: Difiere tu opinión hacia el punto de vista de otra persona
pero lo aceptas para evitar una discusión.
RECOMENDACIONES PARA EL MANEJO
DE CONFLICTOS

• Soluciona los conflictos de manera rápida y eficiente.

• Enfócate en ganar-ganar.
• Observa y toma en cuenta las características de tu personal.
• La postura o reacción ante los problemas debe ser inteligente.
• Se táctico y sensitivo, no tan enérgico.
• Observa y escucha antes de hablar.
• Crea normas de discusión para que todos participen.
• Enfócate en los hechos no en las personas.
MOSTRAR DIRECCIÓN E INICIATIVA

• La integridad personal es el cimiento de la confianza,

debes ser congruente con tus actitudes y acciones.
• Autoaudita tu consistencia personal.
• Practica la persistencia y la paciencia.
• Aprende de personas diferentes a ti, ellas te
enriquecerán con ideas novedosas.
• Busca la opinión de otras personas aunque no sea lo que
quieres escuchar, para crecer y desarrollarte.
• Responde positivamente a estas opiniones.
• Demuestra voluntad de hacer nuevas cosas, con todo y
el riesgo de fallar.
• Acepta gustosamente nue­vas asignaciones y
oportunidades de carrera.
 El desperdicio más trágico,
consiste en desperdiciar
una buena idea.
ASERTIVIDAD

Las personas asertivas nunca fuerzan sus puntos de vista en los

demás y siempre buscan la manera de generar una situación tal
en la que todos ganen.

Sigue una secuencia para esto:

• Realiza las observaciones pertinentes que son hechos
objetivos.
• Expresa pensamientos y sentimientos en oraciones en las
que TÚ seas el sujeto.
• Indica lo que quieres que los demás hagan.
• Escucha las opiniones y respuestas de los demás para
percibir el ambiente de trabajo.
2.2 LOS PECADOS MORTALES DE LOS LÍDERES

PECADO VIRTUD
Desilusión Analizar y validar información.
Orgullo Cultura de humildad y respeto.
Indolencia Establecer los eslabones para ligar la ejecución con una
estrategia efectiva.
Ignorancia Cultura y procesos para lograr una visión de gran angular.
Segregación Promover la cultura de inclusión con el personal debido, en
la forma correcta en el tiempo adecuado.
Fuerza de grupo Crear la cultura en el proceso de que «es válido disentir».
Simplismo Tener la paciencia y el aplomo de analizar a conciencia
antes de establecer una estrategia.
Operacional Concluir y revisar antes de comenzar.
Temor al desafío Crear programas de incentivos, para contribuciones de
riesgo exitosas.
2.3.1 LAS TRES CATEGORÍAS DE LOS ROLES Y
FUNCIONES DE UN LÍDER SSPA
EJECUCIÓN DE LIDERAZGO
“Las personas cambian
cuando se dan cuenta del
potencial que tienen para
cambiar las cosas.”
Paulo Coelho.

 
2.3.2 ASESORAR, CAPACITAR, NORMAR Y AUDITAR

En el desempeño de las
funciones descritas, los
profesionales de SSPA tienen
cuatro roles funda­mentales:
auditor, asesor, capacitador y
normativo, que están
alineados con las
responsabilidades de
acuerdo a la Política SSPA y
con el concepto de responsabilidad de la línea; evitando así la
duplicidad de esfuerzos y la creación de vacíos conceptuales.
AUDITOR
Evaluar el cumplimiento y entendimiento de las políticas, estrategias y
directrices.
• Auditar los elementos y herramientas del SSPA.
• Monitorear y reportar el desempeño de SSPA de PEP.
• Evaluar y analizar estadísticamente los indicadores y resultados de
SSPA.
• Proponer mejoras y ajustes a los planes de SSPA

ASESOR
Subequipos de SSPA
• En el desarrollo y aplicación de planes de emergencia y
contingencia.
• Coordinar acciones con autoridades.
CAPACITADOR
En la concientización, capacitación y entrenamiento en SSPA.

• En la capacitación de los equipos de emergencia.

• En el desarrollo de expertos en la aplicación de las
mejores prácticas y elementos del SSPA.
• Para promover la concientización y cultura en SSPA.

NORMATIVO

• En la revisión normativa oficial y su aplicación en campo.

• En la elaboración de estrategias, políticas y directrices.
• En la aplicación de las mejores prácticas y elementos del SSPA.
Si quieres cambiar
al mundo cámbiate
a ti mismo.
Mahatma Gandhi.
AUTOEVALUACIÓN UNIDAD 2
MANUAL DE LIDERAZGO
 Unidad 3
Liderazgo en SSPA
SSPA COMO VALOR

¿Por qué decidió PEMEX invertir

en la prevención?

Porque la PREVENCIÓN es de
humanos...
 ¿Por qué decidió PEMEX invertir en la
prevención?

Porque la PREVENCIÓN es de inteligentes...

 ¿Por qué decidió PEMEX invertir en la
prevención?

Porque la PREVENCIÓN es inteligente también fuera del

trabajo...
¿Por qué decidió PEMEX invertir en la prevención?

Porque la PREVENCIÓN es más productiva...

¿Por qué decidió PEMEX invertir en la prevención?

Porque la PREVENCIÓN es más barata...

Las consecuencias para PEMEX,
generadas por este tipo de eventos
indeseables son :

 Pérdidas humanas
 Daños ecológicos
 Pérdidas económicas
 Deterioro de imagen
 Endurecimiento de
regulaciones
gubernamentales
 Fuertes razones,
hacen fuertes acciones.
William Shakespeare.
3.1 CULTURA DE SSPA, UN NUEVO ENFOQUE
Con el objetivo de revertir la tendencia de accidentalidad observada en los
últimos meses, en abril de 2005 la empresa dio inicio a la implantación de
un solo sistema, denominado PEMEX-SSPA.
El Sistema Pemex-SSPA se define como “El conjunto de elementos
interrelacionados e interdepen­dientes entre sí, que toma las 12 Mejores
Prácticas Internacionales como base del Sistema y organiza los elementos
restantes en tres Subsistemas que atienden la Seguridad de los Procesos, la
Salud en el Trabajo y la Protección Ambiental, el cual incluye y define las
actividades de planificación, las res­ponsabilidades, las prácticas, los
procedimientos y los recursos necesarios para dar cumplimiento a la Política,
los principios y los objetivos de petróleos mexicanos en la materia y está
alineado y enfocado en el proceso homologado definido para el mismo fin”.
ALCANCE

El sistema PEMEX-SSPA es de aplicación obligatoria tanto

para el ciclo de vida laboral de sus tra­bajadores como para el
ciclo de vida de las instalaciones, procesos/productos y
servicios de los Organismos Subsidiarios y áreas corporativas
de Petróleos Mexicanos, considerando sus actividades
actuales y/o futuras.

Para establecer el marco dentro del cual los objetivos, metas y

acciones, se relacionan con el sistema PEMEX-SSPA,
Petróleos Mexicanos declara su Política en materia de SSPA:
SISTEMA PEMEX-SSPA
Las 12 MPI´S son la base del Sistema Pemex-SSPA y este las considera
como el soporte en que se sustentan los Subsistemas de
Administración de Seguridad de los Procesos ASP, Administración de
Salud en el Trabajo AST, y Administración Ambiental SAA y mediante su
interacción con Disciplina Operativa aseguran la prevención de
incidentes y la mejora continua en SSPA.
12 MEJORES PRÁCTICAS INTERNACIONALES
1. COMPROMISO VISIBLE Y DEMOSTRADO

Un liderazgo efectivo incluye:

 La implantación de políticas y guías para la

administración de SSPA con el fin de garantizar que
cada centro de trabajo tenga un programa efectivo y
oportuno de SSPA.
 La asignación de recursos para implantar las
políticas y guías de SSPA para sostener la mejora
continua.
 El establecer las responsabilidades para el logro de
metas y objetivos específicos para la SSPA.
 El solicitar y rendir cuentas acerca del grado de cumplimiento de las políticas y
guías establecidas.
 Aplicar las medidas apropiadas para reforzar el Proceso de Implantación del
sistema PEMEX-SSPA.
 Todo el personal visiblemente comprometido con la SSPA.
2. POLÍTICA DEL SSPA

• Es la posición de la empresa.
• Compromiso de mejora del desempeño
en SSPA, prevención de riesgos y
cumplir con los requisitos legales.
• Marco de referencia para establecer
objetivos y metas.

• Regir las decisiones de las operaciones que impacten o dañen las

sustentabilidad del negocio.
• Base para el proceso de mejora continua.
 Política
Petróleos Mexicanos es una empresa que se distingue por el esfuerzo y el
compromiso de sus trabajadores con la Seguridad, la Salud en el Trabajo y la
Protección Ambiental, mediante la Administración de sus Riesgos, el Cumplimiento
Normativo con Disciplina Operativa y la Mejora Continua.

Principios
La Seguridad, Salud en el Trabajo y Protección Ambiental son valores de la más alta
prioridad para la producción, el transporte, las ventas, la calidad y los costos.

Todos los incidentes y lesiones se pueden prevenir.

La Seguridad, Salud en el Trabajo y Protección Ambiental son responsabilidad de

todos y condición de empleo.

En Petróleos Mexicanos, nos comprometemos a continuar con la protección y el

mejoramiento del medio ambiente en beneficio de la comunidad.

Los trabajadores petroleros estamos convencidos de que la Seguridad, Salud en el

Trabajo y Protección Ambiental son en beneficio propio y nos motivan a participar
en este esfuerzo.
3. RESPONSABILIDAD DE LA LÍNEA DE MANDO

Debe propiciar:
• El cumplir con sus funciones y responsabilidades en
todos los estratos jerárquicos.
• El satisfacer los requisitos establecidos en el sistema.
• El facilitar la interacción entre la Línea de Mando y
personal que le reporta.
• Una comunicación efectiva.

• El permitir la contribución de
todos los trabajadores para
lograr los objetivos y metas.
• Sobre la base de que los
aspectos de SSPA son
intrínsecos a sus actividades.
3.4 CONCEPTO DE «DUEÑO»

Cada uno de nosotros, en

nuestra área de trabajo, somos
responsables de cumplir y
hacer cumplir los
requerimientos normativos de
SSPA, al personal de PEP,
incluyendo a contratistas y
visitantes.
EL VERDADERO «DUEÑO»
Cuando usted se siente realmente el “dueño” del área, significa que cualquier
persona (Directivo, subordinado o visita), usted tiene la facultad de recordarles que
deben cumplir con los requerimientos de SSPA.
La función del Dueño de El Dueño es
área es conocer: responsable de:
• Sus actividades • Reportar los incidentes
• Los peligros • Reportar las desviaciones
• Los riesgos • Reportar las pérdidas reales y
• Los aspectos potenciales
• Los impactos • Corregir o bloquear
• Las personas desviaciones.
• Motivar a las personas.

En su área, usted es el responsable de verificar que todas las personas,

que entren y/o permanezcan y/o pasen y/o realicen cualquier actividad, lo
hagan apegándose a los requerimientos de SSPA.
EXISTEN 9 REQUISITOS CUANDO SE EJERCE EL
CONCEPTO DUEÑO

1. Sentido de Organización
2. Sentido de Orden y Limpieza
3. Conocer Métodos y Procesos
4. Cumplimiento de Procedimientos
5. Preservar los Equipos
6. Conocimiento de sus Actividades
7. Responsabilidad y Compromiso
8. Sentido de Auto Disciplina
9. Predicar con el Ejemplo

Tú eres DUEÑO… en tu área eres RESPONSABLE por todo

lo que allí ocurra, eres QUIEN conoce lo que ahí se hace, los
peligros, los riesgos y a las personas que comparten tu
espacio.
4.ORGANIZACIÓN ESTRUCTURADA

Forma de organizar los recursos humanos de la Empresa en

Equipos y Subequipos en cada nivel de la Organización, para
facilitar y apoyar a la Línea de Mando durante la implantación,
ejecución, mejora y sustentabilidad del sistema PEMEX-SSPA con
efectividad y oportunidad.
5.METAS Y OBJETIVOS AGRESIVOS

• Cero incidentes y
• Administrar la SSPA implica fijar metas y lesiones
objetivos de desempeño
• Cero emisiones al aire, agua
• Las metas establecen la dirección global y suelos
del programa; los objetivos definen los
pasos inmediatos necesarios para • Cero inventario de
alcanzar esas metas residuos

• Las metas y objetivos agresivos inducen • Cero ausentismo por

a una organización a motivar el incapacidades médicas
desempeño, planear y dirigir las mejoras • Cero enfermedades
y evaluar el progreso ocupacionales

Las metas y objetivos agresivos, compromete a todo el personal a

alcanzarlos y su involucramiento en el establecimiento, permite que los
resultados sean realistas.
6. ALTOS ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO

Los Estándares de Desempeño en SSPA son documentos donde de

acuerdo con el conocimiento y experiencia en la materia del personal
experto de la Organización, se describen y establecen las mejores
formas probadas de llevar a cabo las actividades inherentes a las
operaciones de la Empresa, entre algunos de ellos se pueden mencionar
los siguientes: lineamientos, guías técnicas, normas de referencia,
procedimientos, instructivos, reglas, criterios, etcétera; en los cuales se
especifica cómo debe realizarse cada actividad.
3.3 DISCIPLINA OPERATIVA

Es el cumplimiento riguroso de todos los procedimientos e

instrucciones de trabajo: Operativos, Administrativos y de
Mantenimiento.
¿POR QUÉ DISCIPLINA OPERATIVA ES
IMPORTANTE?
• Evita exposición a peligros.
• Su estricto seguimiento protege al
personal de lesiones.
• Asegura que la producción sea de
primera calidad.
• Desarrolla un ambiente de trabajo
seguro.
• Ayuda a la organización a mantener
una mejora continua.
7. PAPEL DE LA FUNCIÓN DEL SSPA

Depositarios del conocimiento y experiencia en materia de SSPA. Sus

funciones se deben de enfocar en:
• Asesorar
• Facilitar
• Guiar
• Participar
En la implantación, mejora y sustentabilidad de la SSPA.

Además deben:
• Auditar
• Vigilar

El comportamiento de los indicadores del sistema PEMEX-SSPA para

la toma de decisiones.
8. AUDITORIAS EFECTIVAS

Metodología que mediante el análisis de cómo y en qué circunstancias se

desarrollan las actividades laborales, permite la identificación de actos,
prácticas y condiciones inseguras creadas por las personas en el sitio de
trabajo, comparando el desempeño contra estándares establecidos.
Condiciones Inseguras
9. INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DE INCIDENTES

Mecanismo técnico-administrativo para

reportar, investigar y analizar a fondo los
incidentes e informar sobre ellos.

Principios Básicos:

• Todos los accidentes e incidentes se

pueden prevenir.
• Todos los incidentes y lesiones deben
ser reportados inmediatamente.
• Incidentes con lesión.
• Incidentes potenciales.
• Una investigación efectiva de todos los
incidentes permitirá evitar su repetición.
10. CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

Capacitación y Entrenamiento en SSPA efectiva debe incluir momentos clave

durante la relación laboral o de servicio, entre otros, se mencionan los
siguientes:

• Nuevo ingreso, Reingresos; Campañas de SSPA.

• Transferencias entre centros de trabajo, Línea de Negocio, Organismos Subsidiarios
y Corporativos, Transferencias entre áreas en un mismo centro de trabajo.
• Capacitación de repaso. Los empleados con más antigüedad
• Los empleados de los contratistas (de acuerdo a la naturaleza del trabajo y a las
bases de contratación establecidas); Todos los Supervisores, Gerentes y Directores;
11. COMUNICACIONES EFECTIVAS

Durante la implantación y sustentabilidad de un sistema efectivo

de Administración de SSPA las comunicaciones son
trascendentales, para que una comunicación sea efectiva requiere
seguir un proceso que implica:
• Definir los mensajes de acuerdo con el asunto que se
debe transmitir.
• Desarrollar contenidos claro, concisos y al punto, de
acuerdo con la audiencia.
• Transmitir y comunicar el mensaje.
• Obtener retroalimentación para asegurarse de que el
mensaje ha sido comprendido.
• Estar atento a las áreas de mejora detectadas en el
proceso de comunicación, y capitalizarlas.
12. MOTIVACIÓN PROGRESIVA

El mejor método de motivación consiste en lograr que todos los

trabajadores estén convencidos de que la SSPA es en beneficio
propio para que esto los estimule a participar en las labores de SSPA.
La aplicación sensata de la disciplina para asegurar el cumplimiento
de los Estándares de Desempeño, también es un medio apropiado
de motivación.
Apoyo y compromiso de la línea de mando y del personal para
lograr la participación activa y espontánea en SSPA.

 Con el Ejemplo personal.

 Usando reforzamiento positivo y reconociendo logros.
 Participando en Comités y Subcomités de SSPA, investigación de
incidentes, elaboración y mejora de procedimientos, auditorias
efectivas.
 Delegando autoridad y responsabilidad.
 Corrigiendo oportunamente los problemas de SSPA.
 Manteniendo la Disciplina.
 Usando congruentemente los estímulos e incentivos.
SUBSISTEMAS Y ELEMENTOS COMUNES
3.5 CULTURA DE LIDERAZGO EN ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS DE
SEGURIDAD DE LOS PROCESOS ASP, AA Y AST.

ASPECTOS DE LIDERAZGO PARA LA

SEGURIDAD EN LOS PROCESOS

• Asegurar la continuidad operativa de

nuestros procesos.
• Contar con los paquetes tecnológicos
por la instalación.
• Garantizar que el personal se
encuentre físicamente apto,
mentalmente alerta y capaces de usar
buen criterio.
• Cumplir con los programas de mantenimiento predictivo,
preventivo y correctivo.
• Contar con los procedimientos específicos por instalación,
operación y equipos.
• Asegurar que se cumplan con todos los requisitos de ASP
para eliminar desviaciones y prevenir fallas.
Ayuda a tus semejantes a levantar su carga,
pero no te consideres obligado a llevársela.
Pitágoras
PROMOCIÓN DE LA SALUD Y
CALIDAD DE VIDA

• Elaborar y asegurar la efectividad de plan

de emergencia médica y programa de
rehabilitación.
• Coordinar campañas de salud dentro y
fuera del trabajo.
• Responsabilizarse de programas de
monitoreo médico y control de agentes
agresivos.
• Desarrollar programa de evaluación de
riesgos de los puestos de trabajo.
• Coordinar el cumplimiento de requisitos
legales de Salud en el Trabajo.
• Coordinar programas de promoción de la
calidad de vida de los trabajadores del CT
dentro y fuera del trabajo.
Produce una inmensa tristeza
pensar que la naturaleza habla
mientras el género humano no
escucha.

Victor Hugo
 GESTIÓN DE IMPACTOS Y PASIVOS AMBIENTALES
• Coordinar el desarrollo de estudios de impacto ambiental del CT.
• Coordinar esfuerzos para mantener actualizada la identificación y el
diagnóstico de impactos y pasivos ambientales.
• Asesorar la administración de pasivos ambientales incluyendo el
manejo de residuos industriales.
• Asesorar la administración de residuos, efluentes y emisiones
(incluyendo el desarrollo de monitoreos y análisis de dichas
emisiones, efluentes y residuos sólidos y peligrosos).

Conciencia ambiental
AUTOEVALUACIÓN UNIDAD 3
MANUAL DE LIDERAZGO
 CONCLUSIÓN

El reto diario es ser ejemplo en nuestro desempeño

cotidiano como parte de la organización, reflejar estos
valores en instalaciones con operaciones limpias y seguras,
con trabajadores capacitados, valo­rados y con salud y
avanzar en la percepción social como una empresa confiable
y comprometida con el desarrollo sustentable.

Como líder, se debe tener total apego a lo dispuesto en los

reglamentos y asegurarse que todo el personal cumple con
estos lineamientos.
 BIBLIOGRAFIA

MANUAL SISTEMA PEMEX SSPA, 0 • Inteligencia

3 2 1
2010.
Emocional, Daniel
Goleman.
Liderazgo centrado en principios.
Stephen Covey. Paidós 2006
• El Alquimista
Psicología del trabajo para las relaciones Paulo Coelho
laborales. Carlos Guillén, Rocio Guil.
Mcgrawhill.

LIDERAZGO INTEGRADO. WILSON

4

LEARNING WORLDWIDE INC. 2006

Gracias por su atención