23-09-2021

Formulación de la estrategia
Análisis de la situación: FODA
• El análisis FODA nos va a permitir analizar los factores estratégicos
considerando la situación actual.
• El análisis FODA no sólo debe permitir la identificación de las competencias
distintivas de una corporación, es decir, las capacidades y los recursos
específicos con que una empresa cuenta y la mejor manera de utilizarlos,
sino también identificar las oportunidades que la empresa no es capaz de
aprovechar actualmente debido a la falta de recursos adecuados.
• Con el paso del tiempo, el análisis FODA ha probado ser la técnica analítica
más perdurable que se utiliza en la administración estratégica.

Formulación de la estrategia
Revisión de la Misión y los objetivos
• Antes de crear y evaluar diferentes alternativas de estrategia
debemos revisar la misión y los Objetivos
Mision:
La misión, es aquello que la empresa se propone ser a largo plazo.
La definición de la Misión debe responder a la pregunta "¿Cual es nuestro
negocio?" y, una vez, declarada, es la que proporciona dirección y significado
a todos los miembros de la empresa.
Es la orientación principal de la empresa, representada por la clase de
productos/servicios que ofrece y el mercado en el que opera.

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Formulación de la estrategia
Revisión de la Misión y los objetivos
Vision:
La visión es la imagen del futuro que la empresa procura crear en la mente
del cliente en función de las necesidades que pretende satisfacer.
 Una empresa, por ejemplo, puede querer ser visualizada como la que brinda
los productos de mejor calidad, o la que ofrece los productos de precios más
bajos, o aquella que tiene siempre la tecnología más avanzada.

MISION - VISION
Principales Diferencias entre Misión y Visión
• La Misión mira hacia adentro de la organización, es el que da sentido
a la Organización ; mientras que la visión lo que hace es mirar hacia
afuera.
• La Misión tiene su Horizonte en el mediano/largo plazo, la visión se
orienta al largo plazo, en el sentido de rescatar el como se quiere ser
identificado en el futuro

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Formulación de la estrategia
Objetivos:

Los objetivos son la declaración que realiza la empresa para enunciar de

manera cuantitativa y cualitativa lo que se propone lograr en el futuro.
Es la definición concreta de la misión y la visión y es requisito para ello la
congruencia en sus declaraciones.

Formulación de la estrategia
Revisión de la Misión y los objetivos
• La misión debe proporcionar un hilo conductor para los negocios de
una corporación
• Si la misión no es clara, los objetivos y las estrategias podrían entrar
en conflicto entre sí. Las divisiones podrían competir unas contra
otras en vez de hacerlo contra la competencia externa, dañando a la
corporación en general
• Misma situación ocurre con los Objetivos, deben estar claramente
establecidos y deben ser revisados constantemente para que
proporcionen una dirección realista.

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Creación de estrategias alternas por medio

del uso de una matriz FODA

Gestión Estratégica

Creación de estrategias alternas por medio

del uso de una matriz FODA
• Para generar una matriz FODA debemos realizar los siguientes pasos:
1. En el cuadro de Oportunidades (O), enumere las oportunidades externas
disponibles en el ambiente actual o futuro de la
2. En el cuadro de Amenazas (A), enumere las amenazas externas que
enfrenta la empresa o unidad de negocio actualmente o en el futuro
3. En el cuadro de Fortalezas (F), enumere las áreas específicas de fortaleza
actual o futura de la empresa o unidad de negocio
4. En el cuadro de Debilidades (D), enumere las áreas específicas de
debilidad actual o futura de la empresa o unidad de negocio
5. Elabore una serie de estrategias posibles para la empresa o unidad de
negocio a considerar, con base en combinaciones específicas de las
cuatro series de factores:

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Creación de estrategias alternas por medio

del uso de una matriz FODA
• Las estrategias FO se crean con base en las maneras en que la empresa o unidad
de negocio podría usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades.
• Las estrategias FA consideran las fortalezas de una empresa o unidad de negocio
como una forma de evitar amenazas.
• Las estrategias DO intentan aprovechar las oportunidades superando las
debilidades.
• Las estrategias DA son básicamente defensivas y actúan principalmente para
minimizar las debilidades y evitar las amenazas.
La matriz FODA es muy útil para crear una serie de alternativas estratégicas.
Se puede usar para la corporación en general o para una unidad de negocio
específica de una corporación
Sin embargo, el uso de una matriz FODA es sólo una de muchas formas de crear
estrategias alternas.

Que es la Estrategia?
• “Forma en la que la empresa o institución, en interacción con su
entorno, despliega sus principales recursos y esfuerzos para alcanzar
sus objetivos”
• O también “Un curso de acción conscientemente deseado y
determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el
logro de los objetivos de la empresa”.
• La formulación de la estrategia se basa en la necesidad de responder
eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno complejo con
grandes cambios y sujeto a periodos de crisis

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Que es la Estrategia?
• “Por tanto, estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de acción
que una organización realiza para crear y mantener ventajas
competitivas.
Se entiende por ventaja competitiva a una característica diferencial que una
compañía tiene respecto a otras compañías competidoras que le confiere la
capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellas, de manera
sostenible en el tiempo.

Que es estrategia?
• La estrategia, por lo general, se compone de elementos externos e
internos.

• Los elementos internos se refieren a cómo las diferentes piezas que

componen la empresa (personas, departamentos, actividades), habrán de
organizarse para lograr y mantener esa ventaja competitiva.

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Que es estrategia?
• La estrategia, por lo general, se compone de elementos externos e
internos.

• Los elementos externos se refieren a los medios para hacer que la empresa
sea efectiva y competitiva en el mercado; qué necesidades satisfacer, a qué
grupos o segmentos de clientes dirigirse, cómo distinguirse de la
competencia, qué productos o servicios ofrecer, cómo defenderse de
movimientos competitivos de los rivales, qué acciones tomar en función de
las tendencias de la industria, cambios en la economía o movimientos
políticos y sociales, etc.

Que es estrategia?
• La estrategia, se basa en 4 ideas básicas
a. Hay una relación permanente entre la empresa y su entorno
b. Es una respuesta a las expectativas del empresario, que se
concreta en la definición de la Misión y los objetivos
c. Es un modelo que establece políticas, acciones y la adecuación
de los medios necesarios para cumplir con los objetivos
d. Es un sistema de solución de problemas estratégicos de la
empresa

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Niveles de Estrategia
Si una empresa u organización produce un solo producto o servicio,
sus gerentes podrían desarrollar un plan estratégico único que
abarque todas sus actividades
Otras empresas tienen varias líneas de negocios. Cada uno de ellos
necesitara una estrategia independiente.
Otras compañías tienen distintos departamentos funcionales como
finanzas, recursos humanos, y Marketing que apoyan cada uno de
esos negocios.

Niveles de Estrategia
 Entonces podemos distinguir 3 niveles de estrategia:
Estrategia a Nivel Corporativo
Estrategia a Nivel de Negocios
Estrategia a Nivel Funcional

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Definición de la Estrategia de Negocios

• La estrategia de negocios se centra en el mejoramiento de la posición
competitiva de los productos o servicios de una empresa o unidad de
negocio en una industria o segmento de mercado específicos donde
sirve la empresa o unidad de negocio.
• La estrategia de negocios puede ser competitiva (a través de la lucha
contra todos los competidores para lograr una ventaja) o de
cooperación (mediante trabajo con una o más empresas para ganar
una ventaja contra otros competidores).
• La estrategia de negocios pregunta cómo la empresa o sus unidades
deben competir o cooperar en cada industria.

Estrategia de Negocios
• En este nivel se trata de determinar como desarrollar lo mejor posible las
actividades de una unidad de negocios en un entorno competitivo
• Esta estrategia responde a la pregunta ¿Cómo debemos competir en cada
uno de nuestros negocios ?
• Para la organización pequeña con una sola línea de negocios o la
organización grande que no se ha diversificado en productos o mercados,
la estrategia de Negocios es generalmente la misma que la estrategia
corporativa de la organización
• Para organizaciones con múltiples negocios, cada unidad tendrá su propia
estrategia que defina a los productos o servicio que proporcionara, los
clientes a los que quiera llegar,

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Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

• Las tres estrategias genéricas planteadas por Michael Porter son:

liderazgo en costos,
diferenciación y
Segmentación /enfoque o concentración

• a través de ellas una empresa puede hacer frente a la competencia en un sector y

conseguir una ventaja competitiva sostenible que le permita superar a las
empresas rivales.

Liderazgo en Costos

Esta estrategia consiste en vender los productos o servicios a precios muy

bajos, a través de una reducción en los costos. Normalmente es aplicable a
grandes empresas preferiblemente del sector industrial
Esta opción estuvo asentada en los años 70 y 80 en la construcción agresiva
de grandes instalaciones capaces de producir importantes volúmenes de
forma eficiente, con un riguroso empeño de reducir los costos a través de la
curva de la experiencia, con rígidos o fuertes controles sobre los gastos
indirectos, y la minimización de los costos de I+D, servicio al cliente,
publicidad, etc.

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Liderazgo en Costos
• Hoy en día, la opción estratégica del liderazgo en costos, está basada
en una gestión adecuada de sus procesos, que lleva a subcontratar
fuera de la empresa todas aquellas actividades en las que no sea
competitiva desde la óptica del costo.
• La opción del costo bajo o liderazgo en costos, suele implicar la
obtención de una cuota de mercado elevada, grandes inversiones en
equipamiento industrial, líneas de productos amplias y
productividades elevadas.

Liderazgo en Costos
• La posición de líder de costes da a la empresa una defensa contra :
Sus competidores, ya que sus menores costes le permiten obtener beneficio
aun cuando éstos ya no los obtienen, a fuerza de bajar los precios.
Los compradores poderosos, ya que podremos soportar mejor las presiones
de baja de los precios.
Contra los proveedores, ya que tendrá más flexibilidad que los demás para
enfrentarse a incrementos de precios.
Para los nuevos entrantes y productos sustitutivos ya que les será mas difícil y
costoso entrar a nuestro mercado

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Liderazgo en Costos
• Una estrategia de liderazgo de costes, sin embargo, puede dejar en
una situación vulnerable a la empresa frente a cambios tecnológicos
ya que podría quedar anclada en sus máquinas e instalaciones de la
tecnología anterior.
• La posición del liderazgo de costes sigue siendo válida para competir,
como lo era hace treinta años. Los medios y técnicas para alcanzar
esa posición son distintos hoy, como lo serán dentro de veinte años
respecto a los de hoy.

Diferenciación
• Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la
empresa, creando algo que el mercado (los clientes), perciba como
único.
• Las formas de diferenciación pueden ser múltiples, desde la imagen
de marca, a la tecnología, el servicio al cliente, los distribuidores, o
cualquier otro factor considerado relevante por nuestros clientes
actuales o potenciales

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Diferenciación
La diferenciación nos defiende frente a los competidores, debido a la
lealtad de los clientes y a la teórica menor sensibilidad de éstos al
precio.
La lealtad del cliente es también una barrera de entrada importante.
La diferenciación produce:
márgenes más elevados para negociar con los proveedores,
mitiga el poder de los compradores, ya que éstos carecen de alternativas
comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio.
Por último, una empresa que ha conseguido diferenciar sus productos o
servicios, y ha alcanzado altas cotas de fidelidad por parte de sus clientes,
estará mejor posicionada frente a posibles sustitutivos que sus competidores.

Diferenciación
La opción de diferenciar, aunque tiene implicaciones en todas las
áreas y actividades de la empresa, se basa fundamentalmente en la
capacidad de marketing de la empresa, en su acepción más amplia
(dueña de la imagen de la empresa y sus productos). Es más fácil de
obtener en servicios, por sus caracteres intrínsecos (producción
simultánea al consumo, unicidad, etc.) que en los productos, sobre
todo los de bajo valor o sin marca.

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Diferenciación
Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada
participación en el mercado.
A menudo implica una percepción de exclusividad que es
incompatible con altas participaciones. Aunque los clientes
reconozcan en el sector la superioridad de la empresa, no todos
estarán dispuestos a pagar precios necesariamente más elevados.

Diferenciación
La sofisticación de los clientes nos puede llevar a un callejón sin
salida y la imitación por parte de los competidores no puede tampoco
ser descuidada.
Ejemplos de este tipo de estrategia son múltiples:
 pilas Duracell que duran más que la competencia,
 Apple, cuyos productos buscan claramente, y consiguen, ser diferentes de los de la
competencia.
Evidentemente, en situaciones como la actual con una generalizada
crisis económica, elevado nivel de desempleo malas expectativas
futuras, las empresas que han optado por estrategias de
diferenciación con precios caros pueden sufrir más que las que han
optado por reducir al máximo costes y precios.

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Segmentación
• Consiste en concentrarse en un grupo de compradores particular
(nicho), en razón de sus preferencias, gustos, ámbito geográfico o tipo
de productos que demanden.
• El enfoque puede tomar formas diversas. Pero en contraposición a las
dos alternativas antes estudiadas, que están orientadas a alcanzar sus
objetivos en el sector en general, toda la estrategia del enfoque de
Segmentación se orienta a servir muy bien a una parte del mercado
en particular,
• La estrategia se basa en la idea de que la empresa puede así servir a
su estrecho público objetivo con más eficacia que los competidores
que compiten de una forma más general.

Segmentación
• La empresa que logra una alta segmentación también está protegida
frente a las fuerzas de la competencia, y por lo tanto alcanzará
elevados rendimientos.
• Su enfoque implica que o bien es un líder de costes o una empresa
diferenciada, para su público, y por lo tanto tendrá las ventajas que
antes hemos contado para cada una de las otras dos opciones
estratégicas.
• La estrategia de enfoque o segmentación implica siempre limitaciones
importantes en cuanto a la cuota de mercado alcanzable
• El enfoque implica cambiar la rentabilidad por el volumen de ventas.

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Segmentación
• Un ejemplo de estas estrategias puede ser los productos de lujo
dirigidos a clientes con niveles de renta muy elevados (Rolex, Ferrari),
las empresas de alimentación especializadas en producir alimentos
para alérgicos o una agencia de viajes que se dirige a los viajeros que
disfrutan con la aventura.

Estrategias Competitivas genéricas

• En la realidad es difícil encontrar ejemplos puros de estrategia
competitiva.
• Muchas empresas que son líderes en su sector utilizan estrategias
mixtas.
• Por ejemplo, el Grupo Zara busca reducir costos al máximo, pero
también diferenciarse con el diseño y atacar segmentos reducidos de
mercado a través de marcas especializadas.
• El modelo de Porter tiene la ventaja de presentar de forma sencilla y
clara las principales alternativas estratégicas que se presentan ante
las empresas

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Intenta lograr una ventaja sostenible a largo

plazo en cada uno de sus negocios/actividades

Responde a
ESTRATEGIA •Neutralizar amenazas
•Corregir debilidades
•Aprovechar oportunidades
•Explotar fortalezas
Objetivo:
Buscar oportunidades que
puedan posicionar la CREAR VALOR
empresa con una ventaja
competitiva.

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Riesgos de las Estrategias Competitivas

• Ninguna estrategia competitiva tiene la seguridad de lograr el éxito
• Algunas empresas que implantaron satisfactoriamente una de las
estrategias competitivas de Porter descubrieron que no pudieron
sostenerla.
• Cada una de las estrategias genéricas presenta riesgos

Riesgos del Liderazgo en costos

El liderazgo en costos no se sostiene, ya que :
- Los competidores imitan
- La tecnología cambia
- Otras bases para para el liderazgo en costos se deterioran
- Economías de escala
- Curva de aprendizaje
- Localización de la empresa
- Acceso a factores de producción
- Etc

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Riesgos de la Diferenciación
La diferenciación no se sostiene:
- Los competidores imitan
- Las bases de la diferenciación adquieren menos importancia para los
comparadores
- Diferenciación basada en las características del producto (Color, forma
envase, funcionalidad, servicio post y pre venta, etc)
- En las características del mercado (ofrecer productos y servicios que
satisfagan necesidades de los clientes)
- Características de la empresa (Relación con clientes, acceso a canales de
distribución, etc)

Riesgos del enfoque

La estrategia de enfoque es imitada
El segmento meta pierde atractivo estructuralmente
La estructura se deteriora
La demanda desaparece

Situación similar a las dos estrategias anteriores pero enfocada en un nicho

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Que estrategia competitiva es mejor??

Antes de seleccionar una de las estrategias competitivas genéricas para
una empresa o unidad de negocios, la administración debe evaluar su
viabilidad con relación a los recursos y las capacidades de dicha
empresa o unidad.

Liderazgo General en Costos

Destrezas y recursos Requeridos:
• Acceso al capital
• Destrezas en ingeniería de procesos
• Supervisión intensa de la mano de obra
• Productos diseñados para facilitar su manufactura
• Sistema de Distribución de bajo costo
Requisitos Organizacionales comunes
• Control estricto de costos
• Reportes de control frecuentes y detallados
• Organización y responsabilidades estructuradas
• Incentivos basados en el cumplimiento de objetivos cuantitativos estrictos

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Diferenciación
Destrezas y recursos requeridos:
• Fuertes capacidades de marketing
• Ingeniería de producto
• Talento creativo
• Fuertes capacidades en investigación
• Reputación corporativa en calidad o liderazgo tecnológico
• Larga tradición en la industria o combinación única de destrezas
• Fuerte cooperación de los canales

Diferenciación
Requisitos Organizacionales :
• Fuerte coordinación entre funciones de I+D, desarrollo de productos y MKT
• Compensaciones para atraer mano de obra altamente calificada, científicos
o personas creativas

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Estrategias de cooperación
• Las empresas utilizan estrategias y tácticas para obtener ventajas
competitivas en una industria luchando contra otras empresas. Sin
embargo, éstas no son las únicas opciones de estrategia
• También se puede utilizar estrategias de cooperación trabajando con
otras empresas para lograr una ventaja competitiva en la industria.
• Los dos tipos generales de estrategias de cooperación son la colusión
y las alianzas estratégicas.

Colusión
• La colusión es la cooperación activa de empresas de una industria
para reducir la producción y aumentar los precios con el fin de evitar
la ley económica normal de oferta y demanda.
• La colusión puede ser explícita, en cuyo caso las empresas cooperan a
través de la comunicación y negociación directas.
• La colusión explícita es ilegal en la mayoría de los países y en muchas
asociaciones comerciales regionales, como la Unión Europea.

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Colusión
• La colusión también puede ser tácita, en cuyo caso no existe una
comunicación directa entre las empresas competidoras.
• En la Colusión tácita, las empresas cooperan indirectamente a través
de un sistema informal de señales.

Colusión
• La colusión tácita en una industria tiene más posibilidades de éxito si:
1) existe un número pequeño de competidores identificables,
2) los costos son similares entre las empresas,
3) una empresa tiende a actuar como líder en precio,
4) existe una cultura industrial común que acepta la cooperación,
5) las ventas se caracterizan por una frecuencia elevada de pedidos
pequeños,
6) los grandes inventarios y los pedidos acumulados son formas normales
de manejar las fluctuaciones de la demanda y
7) existen elevadas barreras de entrada para mantener afuera a nuevos
competidores

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Alianzas estratégicas
• Una alianza estratégica es una asociación de dos o más corporaciones
o unidades de negocio con el fin de lograr objetivos estratégicamente
importantes en beneficio mutuo.
• Algunas alianzas son de muy corto plazo con un objetivo especifico.
• Ejm: Kupfer-Bucyrus
Tolva Light

Alianzas estratégicas
• Con el paso del tiempo, entre los socios se desarrollan a menudo
conflictos con relación a los objetivos y el control.
• Por éstas y otras razones, alrededor de la mitad de las alianzas
estratégicas funcionan de manera poco satisfactoria.
• Otras alianzas duran más tiempo e incluso pueden ser preludios de
fusiones totales entre empresas.
• Muchas alianzas aumentan la rentabilidad de sus miembros y tienen
un efecto positivo en el valor de la empresa.

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Por que generar una Alianza estratégica??

1. Obtener capacidades tecnológicas o de manufactura:
Un estudio descubrió que las empresas con alianzas estratégicas tenían
tecnologías de producción más modernas que las empresas sin
alianzas.
2. Lograr acceso a mercados específicos:
En una encuesta realizada por la Economist Intelligence Unit, 59% de
los ejecutivos afirmó que su razón principal para participar en alianzas
era la necesidad de una expansión rápida y de bajo costo en nuevos
mercados

Alianzas estratégicas
3. Reducir el riesgo financiero:
• Ejemplo, como los costos de desarrollo de grandes aviones estaban
llegando demasiado alto para cualquier fabricante, así que empresas
del rubro de Francia, España, y Alemania, establecieron un consorcio
conjunto denominado Airbus Industrie para diseñar y construir estas
aeronaves.
• El uso de alianzas con proveedores es un medio popular para
subcontratar una actividad costosa.

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Alianzas estratégicas
4. Reducir el riesgo político:
• establecer alianzas con socios locales es una buena manera de
superar problemas en los procesos de expansión hacia mercados
internacionales.
• Para lograr el acceso a China y al mismo tiempo garantizar una
relación positiva con el gobierno chino a menudo restrictivo, Maytag
Corporation estableció una empresa conjunta con el fabricante chino
de aparatos electrodomésticos RSD.

Alianzas estratégicas
5. Adquirir nuevas capacidades: por ejemplo, Pittsburgh Brewing
Company, fabricante de Iron City Beer, se asoció con Alcoa para
producir botellas de aluminio que mantuvieran la cerveza fría durante
50 minutos más que las botellas convencionales

• Los acuerdos de cooperación entre empresas y unidades de negocio

se clasifican de acuerdo con una escala que va de débil y distante a
sólido y cercano
• Los tipos de alianzas: empresas conjuntas, los acuerdos de licencia y
las asociaciones en la cadena de valor.

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Alianzas estratégicas
Empresas Conjuntas
• Una empresa conjunta es una “actividad empresarial de cooperación,
integrada por dos o más organizaciones distintas con propósitos
estratégicos, que crea una entidad empresarial independiente y
asigna la propiedad, las responsabilidades operativas, los riesgos
financieros y las recompensas a cada miembro, pero que, al mismo
tiempo, conserva su propia identidad y autonomía”.
• Junto con los acuerdos de licencia, las empresas conjuntas se
encuentran a la mitad de la escala y se establecen para aprovechar
una oportunidad que requiera una capacidad de ambas empresas o
unidades de negocio, como la tecnología de una y los canales de
distribución de la otra.

Alianzas estratégicas
Empresas Conjuntas
• Las empresas conjuntas son la forma más popular de alianza estratégica.
Ocurren frecuentemente porque las compañías participantes no desean o
no pueden fusionarse legalmente en forma permanente.
• Las empresas conjuntas ofrecen una manera de combinar temporalmente
las distintas fortalezas de los socios para ganar un valor para ambos.
• La formación de empresas conjuntas es extremadamente popular entre los
proyectos empresariales internacionales debido a las limitaciones
financieras, políticas y legales, además de que es una forma conveniente de
trabajo conjunto para las corporaciones sin que pierdan su independencia.

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Alianzas estratégicas
Empresas Conjuntas
• Entre las desventajas de las empresas conjuntas están la pérdida de
control, probabilidades de conflictos con los socios y la posible
transferencia de ventajas tecnológicas al socio.
• Con frecuencia, las empresas conjuntas son consideradas temporales,
sobre todo por algunas empresas que las ven como una forma de
corregir una debilidad competitiva.
• En parte, por esta razón, las empresas conjuntas tienen una alta tasa
de fracasos. No obstante, la investigación indica que tienden a ser
más exitosas cuando ambos socios tienen la misma participación en
la empresa y dependen una de otra para obtener resultados

Alianzas estratégicas
Acuerdos de Licencia
• Un acuerdo de licencia es un contrato en el que una empresa otorga
derechos a otra empresa para producir o vender un producto en otro
país o mercado
• El concesionario paga una compensación a la empresa otorgante a
cambio de destreza técnica.
• El acuerdo de licencia es una estrategia especialmente útil si la marca
registrada o el nombre marca es reconocido

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Alianzas estratégicas
Acuerdos de Licencia
• Esta estrategia también adquiere importancia si el país dificulta o
impide la entrada a través de la inversión.
• No obstante, siempre existe el peligro de que el concesionario
desarrolle su competencia a tal grado que se convierta en un
competidor para la empresa otorgante.
• Por lo tanto, una empresa nunca debe licenciar su competencia
distintiva, ni siquiera para lograr cierta ventaja a corto plazo.

Alianzas estratégicas
Asociación en la cadena de valor
• Una asociación en la cadena de valor es una alianza sólida y cercana
en la que una empresa o unidad de negocio establece un acuerdo a
largo plazo con un proveedor o distribuidor clave para obtener una
ventaja mutua.
• Por ejemplo, para mejorar la calidad de las partes adquiridas, las
empresas de la industria del automóvil estadounidense han decidido
trabajar más de cerca con menos proveedores e involucrarlos más en
las decisiones del diseño de productos.

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Alianzas estratégicas
Asociación en la cadena de valor
• Las actividades que anteriormente realizaba un fabricante por sí
mismo ahora se subcontratan a proveedores que se especializan en
esas actividades.
• La investigación sugiere que los proveedores que participan en
relaciones de largo plazo son más rentables que los proveedores con
múltiples contratos a corto plazo.

Factores de Éxito de las alianzas estratégicas

• Tener un propósito estratégico claro.
• Encontrar un socio adecuado con metas compatibles y capacidades
complementarias.
• Identificar probables riesgos de la asociación y enfrentarlos al formar la
alianza.
• Asignar tareas y responsabilidades de tal manera que cada socio se
especialice en lo que sabe hacer mejor.
• Crear incentivos para la cooperación con el propósito de minimizar las
diferencias en la cultura corporativa.
• Minimizar los conflictos entre los socios mediante la definición precisa de
los objetivos y evitando la competencia directa en el mercado.

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Factores de Éxito de las alianzas estratégicas

• Mantener la comunicación y la confianza. No permitir que dominen los
egos individuales.
• Operar con horizontes temporales de largo plazo.
• Desarrollar múltiples proyectos conjuntos de tal manera que los fracasos se
equilibren con los éxitos.
• Acordar un proceso de supervisión. Compartir información para generar
confianza y mantener los proyectos conforme a lo planeado.
• Ser flexible en cuanto a la disposición para renegociar la relación ante la
presencia de cambios ambientales y nuevas oportunidades.
• Acordar una estrategia de salida para el momento en que se logren los
objetivos de los socios o la alianza sea considerada un fracaso.

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