Estrategia: Objetivos,

Proceso Estratégico
y Formulación
1
 Objetivos
Concepto y evolución de la estrategia

Objetivo general

— Dar a conocer los conceptos estratégicos y su respectiva aplicación a situaciones em-

presariales.

Objetivo específico

— Entender el proceso de la dirección estratégica de la empresa, sus diferentes enfoques y

metodologías para el abordaje estratégico empresarial.

Objetivos estratégicos de la empresa

Objetivo general.

— Dar a conocer los conceptos estratégicos y su aplicación a situaciones empresariales.

Objetivo específico

— Poner en valor que la estrategia definida para la empresa, será el medio y el camino para
alcanzar los objetivos propuestos y decididos por la dirección.

El proceso estratégico

Objetivo General

— Dar a conocer los conceptos estratégicos y su respectiva aplicación a situaciones em-

presariales.

Objetivo específico

— Definir los pasos que se deben llevar a cabo para la elaboración, seguimiento y cumpli-
miento del plan estratégico
ÍNDICE
1. Concepto y evolución de la estrategia
1.1. Concepto de estrategia
1.2. Éxito de la estrategia
1.3. Estrategia de empresa y de negocio
1.4. Funciones de la estrategia en la empresa
1.5. Medir el beneficio
1.6. Visión y Misión
1.7. El Análisis sectorial
1.8. Análisis dinámico del entorno
1.9. Análisis del Atractivo del Sector: las Cinco Fuerzas de Porter
1.10. Amenaza de entrada de nuevos competidores
1.11. Factores claves de éxito
1.12. Análisis interno
1.13. Cadena de valor
2. Objetivos estratégicos de la empresa
2.1. Introducción
2.2. Maximizar el valor de los accionistas
2.3. Crecimiento sostenido
2.4. Incrementar la rentabilidad. Reducción costes-Estructura
2.5. Fidelización de clientes
2.6. Optimización de los plazos de entrega
2.7. Calidad de procesos
2.8. Optimizar la cadena de aprovisionamiento
2.9. Incentivación y motivación de recursos humanos (RR. HH.)
2.10. Mejores prácticas y habilidades (best practices)
2.11. Activos intangibles - capital intelectual
2.12. Renovación back-office. Inversiones en TIC
3. El proceso estratégico
3.1. Diferencias entre estrategia y táctica
3.2. Dimensiones de la estrategia
3.3. Criterios para una estrategia eficaz
3.4. La estrategia como plan
3.5. Síntesis/esquema del proceso estratégico
 Estrategia:
Objetivos,
Proceso
Estratégico 1.1. Concepto de estrategia
y Formulación En la actualidad, toda organización o empresa, cualquie-
ra que sea su naturaleza, basa su gestión y funciona-
miento sobre una estrategia empresarial.

1. Concepto y El objetivo de la empresa, la que la dirección defina, tiene

como finalidad hacer a la organización más competitiva.
evolución de la
Hay que distinguir entre objetivos empresariales de la
estrategia estrategia de la empresa. Los objetivos son las metas
propuestas por la empresa y que se pretenden alcanzar
a través de una estrategia concreta. Es decir, la estrate-
gia es el camino, el cómo pretendemos alcanzar esos
objetivos.

Por esta razón, la cúpula de la empresa deberá planifi-

car su estrategia en función de los objetivos que persiga,
para lo que deberá definir claramente lo que quiere con-
seguir, la forma de lograr los objetivos fijados y, poste-
riormente, un sistema de control.

Podemos definir la estrategia como:

— La forma de vincular a la empresa con el entorno en

el que compite.

— La toma de decisiones para hacer a la empresa más

competitiva.

— Es también la dirección que toma la empresa pen-

sando en el largo plazo.

— Es la creación de oportunidades para la empresa.

No olvidar nunca que el objetivo de la estrategia debe

ser la creación de valor de la compañía tanto para share-
holders como para stakeholders.

Con la formulación de la estrategia, la dirección de la

empresa define los objetivos que pretende alcanzar. Para
ello, parte de un análisis de su propia empresa, así como
del entorno que la rodea. Con la puesta en práctica del
análisis anterior, la empresa busca ser competitiva en el
mercado, lo cual ha de permitirle obtener beneficios su-
periores a los alcanzados por la competencia.

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Es importante destacar que el desarrollo estratégico tiene su procedimiento o proceso para
formular adecuadamente la estrategia.

Así, el proceso de la estrategia consta de tres fases bien diferenciadas, pero que constituyen
una unidad. Hablamos de:

1. Análisis estratégico

2. Formulación de la estrategia

3. Implantación y control de la estrategia.

Estas son las tres fases fundamentales en la elaboración de la estrategia empresarial que
iremos comentando a lo largo del e-book.

En cuanto al papel de la dirección: Las empresas precisan que el director general asuma su
principal responsabilidad, es decir, el liderazgo estratégico. Se entiende por liderazgo es-
tratégico la responsabilidad de identificar los retos claves a los que se enfrenta la compañía,
establecer un conjunto coherente de acciones con el que responder ante ellos y guiar a la
organización a la hora de implantarlas1.

El instrumento más común que se emplea para realizar un completo análisis de la empresa
y del entorno que la rodea es el llamado Análisis DAFO.

Esta matriz permite identificar internamente las Debilidades y Fortalezas de la empresa, así
como las Amenazas y Oportunidades que ofrece el mercado en el que esta desarrolla su
actividad. Este método de análisis tiene una alta consideración y una elevada valoración por
parte de las empresas y organizaciones que lo utilizan gracias a su sencillez y, a su vez, a la
amplitud que abarca en su marco de análisis.

1. Fabrizio Ferraro y José Miguel Argüelles, septiembre de 2020.

Una empresa ágil y dinámica será capaz de convertir una amenaza del mercado en una
oportunidad de negocio.

1.2. Éxito de la estrategia

El equipo directivo que diseña una determinada estrategia lo hace porque, de esta manera,
considera que logrará los fines que se propone para una mejor competitividad de la empre-
sa.

Como venimos diciendo, la empresa debe saber responder claramente a dos preguntas:
¿qué objetivos perseguimos?, y ¿qué acciones hemos de desarrollar para el logro de tales
fines?

En el campo de la Dirección Estratégica se consideran unas condiciones claves para el logro

del éxito de la estrategia:

a. Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. Los objetivos marcados han de tener
estas características, entendiendo la coherencia como las posibilidades reales de la em-
presa para conseguirlos. El hecho de que sean a largo plazo lo relacionamos con la difícil
vuelta atrás que tienen las decisiones estratégicas que se toman.

b. Conocimiento profundo del entorno competitivo. La empresa debe conocer las reglas
del juego a la perfección, lo que le facilitará ventajas competitivas siempre que sea diná-
mica y capaz de mover a tiempo sus piezas.

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c. Valoración objetiva de los recursos. La empresa, persona u organización, o cualquiera
que aplique estos principios, debe considerar la autocrítica como elemento indispensa-
ble para poder competir. Es la misma empresa quien mejor se conoce. Una vez que está
al tanto de sus fortalezas y debilidades, tratará de reducir los aspectos negativos con el
fin de apuntalar los aspectos positivos.

d. Implantación efectiva. Una vez que hemos formulado la estrategia aplicando los ante-
riores conceptos, toca implantarla con éxito para competir en un entorno tan dinámico
como el actual.

Elementos de las estrategias de éxito

1.3. Estrategia de empresa y de negocio

La estrategia, como todos los aspectos de la empresa, tiende hacia la obtención de bene-
ficios, por lo que trata de superar la rentabilidad del capital al coste de oportunidad de este.

Y para ello tiene dos caminos, por lo que deberá considerar qué le otorga mayores benefi-
cios en términos de rentabilidad: si destinar sus esfuerzos a la elección del sector adecuado,
o luchar por conseguir una ventaja competitiva suficiente sobre sus competidores. Siempre
tratamos de conseguir una rentabilidad superior. Y esta rentabilidad superior depende fun-
damentalmente de dos factores:

a. El sector en el que nos encontramos. Por ejemplo, durante años las empresas de acero
inoxidable fueron sistemáticamente más rentables que las de acero común.

b. La ventaja competitiva de nuestra empresa sobre las demás del sector. Durante años
ciertas empresas han sido mucho más rentables que el resto de sus competidoras.
 Fuentes de rentabilidad superior

En esto distinguimos lo que es estrategia corporativa de lo que es estrategia de negocios.

a. La estrategia corporativa define el ámbito de la empresa en términos de sectores y mer-

cados, selecciona el ámbito en el que la empresa compite.

b. La estrategia de negocios se ocupa de cómo compite la empresa en el mercado selec-

cionado.

11
1.4. Funciones de la estrategia en la empresa
A nivel directivo, la estrategia se emplea como el medio para realizar diversas funciones
como:

a. Ser el soporte de los procesos de toma de decisiones: aporta sencillez y coherencia a

las decisiones que se toman en la empresa, tanto en las pequeñas del día a día como en
las más importantes. La unidad en las decisiones de la empresa, en cuanto a que todas
sigan una misma dirección, es fundamental para alcanzar el éxito.

b. Proceso de coordinación y comunicación: responde al concepto de planificación estra-

tégica, el cual sirve para lograr la coordinación y el consenso de las decisiones empre-
sariales.

c. Meta: el propósito estratégico. Una estrategia de éxito se orienta a largo plazo y persigue
como fin último la supervivencia de la empresa.

Otro punto de vista de la empresa: shareholders – stakeholders

Este apartado que denomino como “otro punto de vista de la empresa”, abarca a todas aque-
llas personas u organizaciones que, de una u otra forma, se benefician de la implantación
con éxito de una estrategia en una determinada empresa.

Shareholders

Los shareholders son los propietarios accionistas del capital social de la empresa.

Stakeholders

Son los grupos que tienen interés en que la empresa sobreviva. Estos grupos de interés (per-
sonas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa
en la que están interesados.

La actividad de la empresa no solo afecta a los accionistas, sino también a sus trabajadores,
consumidores (clientes), competidores, y a la sociedad en general. Por ello es preciso anali-
zar las consecuencias de las acciones empresariales para los diversos grupos. Este análisis
de las consecuencias y la implantación de mejores prácticas empresariales constituyen par-
te de la responsabilidad social de la empresa. Actualmente existe un gran interés en la me-
jora del comportamiento ético de las empresas, así como de las administraciones públicas y
diferentes grupos sociales.

1.5. Medir el beneficio

Los beneficios que crea una empresa no son fácilmente medibles, pues están en función de
a qué persona u organización le interesen los resultados o la supervivencia de esta.

En el caso de los accionistas, sí que se pueden medir los beneficios económicos que le
reportan sus acciones. Es el caso más sencillo de medición del beneficio. Más compleja
resulta la medición para los stakeholders, puesto que cada uno de ellos tiene diversidad de
intereses en la empresa, partiendo de la supervivencia de esta.

A continuación, ponemos algunos ejemplos de intereses posibles de cada uno de estos

grupos:
a. Clientes. Creación de valor para sí mismos con los productos o servicios que requieren
de la empresa.

b. Competidores. Los resultados de la empresa, la organización interna.

c. Entidades financieras. La solvencia de la empresa.

d. Organizaciones no gubernamentales. La labor social de la empresa.

e. Sindicatos de trabajadores. La defensa y protección derivadas de las condiciones de

trabajo de los empleados.

f. Sociedad. Lo que la empresa es capaz de devolver a la sociedad: vinculación con las

actividades ciudadanas, respeto al medio ambiente, etc.

g. Estado. Los beneficios de la empresa, respecto a los impuestos que recauda.

1.6. Visión y Misión

Visión

La Visión de una empresa, organización o persona es cómo ve la misma un determinado

negocio en un futuro fijado.

Misión

La Misión, conocida comúnmente como la “razón de ser” de una empresa, tiene que ser
clara y concreta y esta se consigue respondiendo a las siguientes variables de la compañía,
variables que definen el modelo de negocio de la empresa y que son cruciales para diseñar
la estrategia.

Las variables que componen la Misión empresarial son:

1. Qué ofrezco como empresa: qué producto o servicio ofrezco al mercado, qué necesida-
des no cubiertas o mal cubiertas estoy ofreciendo.

2. A quién me dirijo: tengo claro a qué tipo de clientes estoy ofreciendo mis productos.

3. Cómo lo vendo: trata de concretar a través de qué canales de distribución vas a llegar
a los clientes, qué estrategia de canales vas a aplicar. ¿En qué canales quieres y debes
estar? O bien ¿en qué canales no debes estar?

4. Ventaja competitiva: concreta cuál es valor diferenciador que entregas al cliente.

Valores

Son el conjunto de principios que rigen en la compañía y que afectan al gobierno de la

empresa y trabajo de los empleados, y que identifican la forma de actuar y de competir de
una empresa. Es fundamental que los valores en una empresa no sean una declaración de
intenciones, sino que estos valores que definen y que se hayan formulado en la compañía,
sean tangibles y de aplicación real en la empresa.

13
Misión, Visión y Valores del grupo Iberdrola

El Consejo de Administración de IBERDROLA, S.A. (la “Sociedad”) tiene atribuida la compe-

tencia de aprobar la misión, la visión y los valores del grupo de sociedades cuya entidad
dominante, en el sentido de la ley, es la Sociedad (el “Grupo”).

El objetivo de esta norma es formalizar la misión, la visión y los valores del Grupo aprobados
por el consejo de administración como norma autónoma integrante del sistema de gobierno
corporativo.

La misión, la visión y los valores del Grupo constituyen su ideario corporativo, inspiran y se
materializan en las Políticas corporativas y en las demás normas del Sistema de gobierno
corporativo, presiden la actividad cotidiana de las sociedades del Grupo y orientan su estra-
tegia y todas sus actuaciones.

1. Misión del Grupo

“Nuestra misión es crear valor de forma sostenible en el desarrollo de nuestras actividades
para la sociedad, ciudadanos, clientes y accionistas, siendo el grupo multinacional líder en el
sector energético que presta un servicio de calidad mediante el uso de fuentes energéticas
respetuosas con el medioambiente, que innova y que considera a sus empleados un activo
estratégico, fomentando su desarrollo, formación y medidas de conciliación, favoreciendo
un buen entorno de trabajo y la igualdad de oportunidades, comprometido con el retorno
social a través de toda nuestra actividad empresarial, generando empleo y riqueza en nues-
tro entorno y todo ello con nuestra estrategia de responsabilidad social y de cumplimiento
de las normas tributarias.”

2. Visión del Grupo

“Queremos ser el grupo multinacional líder en el sector energético que protagonice un fu-
turo mejor creando valor de forma sostenible con un servicio de calidad para las personas:
clientes, ciudadanos y accionistas —a quienes cuidamos e involucramos en nuestra vida
social— y para las comunidades en las que desarrollamos nuestras actividades generando
empleo y riqueza —con quienes dialogamos de forma constructiva—, erigidos como refe-
rente por nuestros firmes compromisos con los principios éticos, el buen gobierno corporati-
vo y la transparencia, la seguridad de las personas y del suministro, la calidad y la excelencia
operativa, la innovación, el cuidado del medio ambiente y la orientación al cliente. Hacién-
dolo posible gracias al trabajo de nuestros empleados y de las personas que trabajan con
nuestros proveedores y colaboradores, a los que cuidamos ofreciendo todos los recursos en
formación y medidas de conciliación que están a nuestro alcance para su desarrollo y para
potenciar la igualdad de oportunidades.”

3. Valores del Grupo

La configuración de la misión y la visión del Grupo parte de un compromiso firme con doce
valores que todas las políticas corporativas, normas internas y demás códigos y procedi-
mientos internos deberán respetar:

a) La creación de valor sostenible:

“Nuestra misión es liderar la creación de valor de forma sostenible para la sociedad, ciu-
dadanos, clientes, accionistas y para las comunidades en las que desarrollamos nuestras
actividades, retribuir de forma equitativa a todos los colectivos que contribuyen al éxito de
nuestro proyecto empresarial y emprender nuevas inversiones considerando su retorno so-
cial, generando empleo y riqueza para la sociedad con una visión a largo plazo que procure
un futuro mejor sin comprometer los resultados presentes.”
b) Los principios éticos:
“Aspiramos a que nuestra conducta y la de las personas vinculadas a nosotros, incluidos
todos los partícipes de la cadena de valor, respondan y se acomoden, además de a la legis-
lación vigente y al sistema de gobierno corporativo, a principios éticos y de responsabilidad
social de general aceptación.”

c) El buen gobierno corporativo y la transparencia:

“Cuidamos e involucramos a las personas: clientes, ciudadanos y accionistas en la vida so-
cial y nos esforzamos constantemente por mantener el liderazgo en el gobierno corporativo
y la transparencia, adoptando en cada momento las mejores prácticas de reconocimiento
general en los mercados internacionales, todo ello en el marco de un grupo diversificado,
organizado de forma eficaz y coordinado en torno a IBERDROLA, S.A. y las distintas socieda-
des subholding y sociedades cabecera de los negocios, sujetas a unas directrices comunes
y al principio de subsidiariedad.”

d) El desarrollo de nuestro equipo humano:

“Consideramos a nuestros empleados un activo estratégico, a los que cuidamos y ofrece-
mos un buen entorno de trabajo fomentando su desarrollo, formación y medidas de con-
ciliación y favoreciendo la igualdad de oportunidades. Trabajamos para captar, impulsar y
retener el talento y fomentar el crecimiento personal y profesional de todas las personas que
pertenecen a nuestro equipo humano, haciéndoles partícipes de nuestro proyecto de éxito
empresarial y garantizándoles un puesto de trabajo digno y seguro.”

e) El compromiso social:
“El desarrollo sostenible de las comunidades en las que llevamos a cabo nuestras actividades y el
bienestarde las personas: clientes, ciudadanosyaccionistas que contribuyen a la consecución del
interés socialde IBERDROLA, S.A. son premisas básicas para eléxito de nuestro proyecto empresa-
rial. Incidimos en el desarrollo económico local generando empleo y riqueza en nuestro entorno.
Conscientes de esta realidad, contribuimos al desarrollo de nuestras comunidades con
nuestra actividad empresarial y con nuestra estrategia de responsabilidad social, con medi-
das dirigidas a fomentar la educación y la cultura y a proteger a los colectivos vulnerables.”

f) El sentimiento de pertenencia:
“Cuidamos e implicamos en nuestro proyecto a todos nuestros grupos de interés, dialogan-
do con ellos de forma permanente y constructiva para conocer sus expectativas y construir
vínculos firmes y, de esta forma, generar confianza y forjar un sentimiento de pertenencia a
una compañía excelente, de la que se sientan parte integrante.”

g) La seguridad y la fiabilidad:
“Trabajamos para ofrecer un servicio de suministro de energía de calidad para la sociedad,
ciudadanos y clientes y para desarrollar todas nuestras actividades en un entorno seguro
y fiable. La seguridad de nuestros empleados y de las personas en las instalaciones de las
sociedades del grupo Iberdrola, en las áreas circundantes y la de nuestros clientes, así como
la adopción de las mejores prácticas en materia de seguridad y salud laboral forman parte
irrenunciable de nuestros procesos.”

h) La calidad:
“La gestión excelente de todos nuestros procesos y recursos es una palanca imprescindible
para la creación de valor para las personas: accionistas, clientes, empleados y los demás
grupos de interés.”

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i) La innovación:
“Creemos que la innovación es una variable de carácter estratégico que afecta a todos los
negocios y a todas las actividades que desarrollamos. Queremos ser líderes en innovación
dentro del sector energético, teniendo como ejes de nuestras actividades en este campo
el desarrollo sostenible y el fomento de las energías renovables y de las tecnologías emer-
gentes.”

j) El respeto por el medio ambiente:

“Nuestro liderazgo en el desarrollo de energías limpias y el respeto por el medio ambiente
son los pilares de nuestro modelo de producción energética y el factor que nos distingue en
el sector energético como una de las compañías líderes mundiales.”

k) La orientación al cliente:
“Trabajamos para conocer las necesidades y las expectativas de nuestros clientes, para ofre-
cerles las mejores soluciones, defendiendo el buen funcionamiento del mercado en libre
competencia, esforzándonos continuamente por cuidar e incrementar su satisfacción, refor-
zar su vinculación al grupo Iberdrola y fomentar el consumo responsable.”

l) La lealtad institucional:
“Basamos nuestras relaciones con las autoridades públicas en el respeto a la ley, la
lealtad, la confianza, la profesionalidad, la colaboración, la reciprocidad y la buena fe.
Concebimos los tributos que satisfacemos en los países y territorios en los que operamos
como la principal aportación al sostenimiento de las cargas públicas y, por tanto, una de
nuestras contribuciones a la sociedad.”

4. Aceptación

Los profesionales del Grupo aceptan expresamente el contenido de la Misión, Visión y Valo-
res del grupo Iberdrola. Asimismo, los profesionales que en el futuro se incorporen o pasen
a formar parte de él deberán aceptar expresamente su contenido.

La Misión, Visión y Valores del grupo Iberdrola se anexará a los contratos laborales de todos
los profesionales del Grupo.

La Misión, Visión y Valores del grupo Iberdrola fue aprobada inicialmente por el consejo de
administración el 23 de febrero de 2016.

El proceso estratégico

El desarrollo de la estrategia empresarial tiene su propia dinámica y pasos con el objetivo de

desarrollar la mejor estrategia. Estos pasos del proceso estratégico son tres:

1. Análisis estratégico

2. Formulación estratégica

3. Implantación y control de la estrategia.

Análisis estratégico

Engloba todo el proceso de análisis del entorno y sectorial y análisis interno de la empresa.
1.7. El Análisis sectorial
En el análisis externo, vamos a ver cómo afecta el entorno al funcionamiento de la empresa
en cuanto a oportunidades de aumentar su beneficio. Realizaremos el imprescindible análi-
sis externo que nos guía en la definición y puesta en práctica de la estrategia.

Con el análisis sectorial se pretende:

a. Conocer la estructura del sector en el que se mueve la empresa porque ello influirá en su
competencia y rentabilidad.

b. Conocer la relación que existe entre la intensidad de la competencia y la rentabilidad de

la empresa, siendo esta última menor cuanto mayor sea la primera.

c. La anticipación en cuanto a tendencias del sector para ser más dinámicos que los com-
petidores. Se trata de aprovechar las tendencias a nuestro favor. Por ejemplo, el cambio
demográfico que supone en algunos países el incremento de las personas de mayor
edad, ya que existen múltiples oportunidades de negocio que se abren con la atención a
las personas de la tercera edad.

d. Valorar acciones comunes dentro de un sector en la búsqueda de la mejora global.

e. Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los clientes y las debilidades

de la competencia.

Se trata, por tanto, de encontrar los huecos de negocio. ¿Qué parte del mercado no está bien
atendida por los competidores?, o, nosotros con nuestros recursos, ¿qué parte podemos
atender mejor?

1.8. Análisis dinámico del entorno

Relación información – tiempo – cambio

Hablamos ahora del dinamismo de la compañía, ya que este puede propiciar beneficios
importantes a la empresa. En el gráfico que vemos a continuación, se observa lo importante
que es la información que maneja una empresa, pero tanto o más importante es disponer de
ella y saber utilizarla en el momento idóneo.

Una empresa debe ser dinámica, es decir, adaptarse rápidamente a los cambios del entorno
competitivo, ser capaz de transformar amenazas en oportunidades y debilidades en forta-
lezas.

17
Si la empresa tiene indicios de que las condiciones del entorno van a cambiar, cuenta con
el margen de tiempo que le permite ese dinamismo para llevar a cabo los cambios más rá-
pida y adecuadamente que sus competidores. De esta manera, cuando se dé ese cambio
en las condiciones, la empresa ya se habrá preparado para afrontarlo y competir en las nue-
vas condiciones; mientras que las empresas que no sean capaces de adaptarse, no podrán
competir.

Análisis dinámico del entorno

Del análisis del entorno al análisis sectorial

El entorno es todo aquello que, de alguna manera, afecta al funcionamiento de la empresa,

directa o indirectamente. Por ello la empresa debe hacer un estudio del entorno y, en él,
distinguir lo que es simplemente importante de lo que es realmente imprescindible para su
supervivencia.

Este análisis debe empezar por lo que se denomina los factores PESTL, es decir, la influencia
de la competitividad de factores POLÍTICOS, ECONÓMICOS, SOCIALES, TECNOLÓGICOS y
LEGALES. Y hoy, más que nunca, habría que añadir la influencia y el impacto del factor ME-
DIO AMBIENTAL a tener en cuenta y valorar en toda actividad empresarial.

El término VUCA es el acrónimo para definir:

— Volatilidad (V = volatiliy),

— Incertidumbre (U = uncertainty),

— Complejo (C= complexity), y

— Ambiguo (A = ambiguity)
Cualquier factor condiciona, en un momento dado, la estrategia de una empresa, ya sean
factores políticos, económicos, sociales... Todos pueden generar oportunidades de negocio
para la empresa. Lo que interesa es saber de qué manera estos factores globales del en-
torno (macroentorno) afectan al entorno sectorial de la empresa (microentorno). Un entorno
sectorial compuesto por clientes, proveedores y competencia.

Este análisis propio del entorno, pero también del sector, nos lleva a la conclusión de que
el entorno en el que compite la empresa y al que hay que hacer frente es un entorno VUCA
como se denomina actualmente, propio de nuestra época, y que viene a decirnos que el
entorno es volátil o cambiante, incierto, complejo y difícil de entender en muchos casos. Un
buen ejemplo actual es la incertidumbre que ha generado la pandemia provocada por el
Covid-19.

Con la estrategia tratamos de obtener los beneficios suficientes que garanticen la supervi-
vencia y competitividad de la empresa. Al mismo tiempo, con nuestros productos o servicios
tratamos de crear valor para los clientes y la sociedad en general.

Si nuestros productos/servicios son de calidad y crean valor para quien los disfruta, el precio
de estos crece, aunque este dependerá de las condiciones en las que la empresa compita,
la estructura del sector, la intensidad de la competencia, etc.

Entorno VUCA

En resumen, los beneficios obtenidos por las empresas en un sector dependen de:

a. El valor del producto o servicio para el cliente.

b. La intensidad de la competencia.

c. El poder de negociación relativo en los diferentes niveles de la cadena de producción.

La estructura del sector es un aspecto fundamental que considerar. Si sabemos en qué es-
tructura de sector se encuentra nuestra empresa, podremos predecir tendencias dentro del
mismo y el comportamiento de la competencia, lo que favorecerá el dinamismo de nuestra
empresa, y ello deberá traducirse en beneficios económicos.

19
1.9. Análisis del Atractivo del Sector: las Cinco Fuerzas de Porter
Dentro del análisis del entorno sectorial, indiscutiblemente, hay que mencionar a Michael
Porter (Harvard Business School). Porter considera que el nivel de intensidad de un sector y
su rentabilidad vienen determinados por las propias características de dicho sector.

A pesar de ser un modelo diseñado hace años, sigue siendo un método válido y muy prácti-
co para conocer cómo de fácil o difícil es crear valor en un sector concreto. Lo que ha cam-
biado a nuestras fechas es el comportamiento de cada una de estas fuerzas, donde la fuerza
del cliente ocupa un papel clave y fundamental en la estrategia de la empresa.

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores que afectan
a un sector determinado. Porter considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rendi-
miento sobre el capital invertido) está determinada por cinco fuentes de presiones competi-
tivas. En el siguiente gráfico, observamos esquemáticamente el modelo que desarrollamos
en los siguientes apartados.
Las cinco fuerzas de Porter
La competencia de los productos sustitutivos

Cada vez aparecen más productos que, aparentemente, poseen las mismas características
que el producto original. Además de confundir, a veces, al consumidor y de acrecentar la com-
petencia, la aparición de productos sustitutivos tiene influencia directa en el precio de estos.

Los productos relacionados con la comunicación de las empresas de telecomunicaciones

han encontrado en los últimos años la competencia de productos sustitutivos provenientes
de la adaptación de las nuevas tecnologías, las redes sociales.

En este caso, el consumidor es más sensible al precio, por lo que se dice que la demanda
es elástica con respecto al precio. En este caso, los precios disminuyen y el margen de be-
neficio es escaso, puesto que, además de la calidad, se compite en el precio del producto.

Otros ejemplos de productos sustitutivos son los modelos de negocio creados por empre-
sas como Airbnb, Uber, Cabify por citar algunos.

Pero no siempre el consumidor compra el producto sustitutivo por razones de precio. La re-
lación de confianza del consumidor con un producto es mayor cuanto más complejas sean
las necesidades satisfechas por el mismo. En este caso, al consumidor no le importa pagar
más por un producto que ya conoce y que le da óptimos resultados antes que arriesgarse a
adquirir un nuevo producto, aunque sea más barato.

Además, el producto original (el más caro) se ve beneficiado cuando el producto sustitutivo
es una copia mala y barata del original. En este caso, se refuerza la relación entre el producto
y el consumidor. La imitación de ropas de marca o de perfumes son claros ejemplos de lo
que estamos hablando.

1.10. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido
es superior a su coste, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo será muy
grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece dicho mercado.

21
En este momento, podemos estudiar si un sector es atractivo o no, lo que depende de la
existencia de barreras de entrada y salida. Es por esta razón que un sector será contestable
cuando no existan estas barreras, en el que los precios dependen del nivel competitivo del
sector (ley de la oferta y la demanda), sin que influya el número de empresas que existan en
el sector.

La existencia de barreras de entrada trae consigo los llamados “costes hundidos”, que son
aquellos que debe afrontar la empresa para invertir a través de determinados activos sin
poder recuperarlos cuando decida salir del sector.

Por esto se dice que cuando no hay “costes hundidos”, las empresas “utilizan” el sector, en
el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los beneficios
que pueda generar en un momento determinado; cuando hayan extraído intensivamente
estos beneficios, se marcharán.

Para evitar la vulnerabilidad de los sectores se crean barreras de entrada, como son las si-
guientes:

a. Inversión necesaria. En determinados sectores, la inversión que se necesita tan solo para
formar parte de estos es tan amplia que las empresas no pueden afrontarla, por muy
grandes que sean. Esto es lo que ocurre con el sector de los aviones de pasajeros, en el
que Boeing y Airbus tienen un dominio tan aplastante del mercado que difícilmente otras
empresas pueden competir con ellos.

b. Economías de escala. Hay sectores en los que la pequeña producción no es eficiente

para la empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Un buen ejemplo es la em-
presa de muebles IKEA, la cual, cuando se decide fabricar un producto, su producción es
en grandes volúmenes, pues es ahí donde está su beneficio, el vender barato por tanto
poco margen de beneficio, pero en grandes volúmenes.

c. Ventaja absoluta en costes. El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido
a otros factores —como el abastecimiento de una materia prima o las economías de
aprendizaje—, provocan que la empresa que ya está dentro del sector tenga ventajas en
costes, lo que supone un impedimento importante para aquellas empresas que quieren
formar parte de ese sector.

d. Diferenciación del producto. No es fácil para una empresa que entra nueva en un sector
competir contra otras que ya están asentadas en el mismo. Y es que, estas empresas
asentadas a las que nos referimos, cuentan ya con una marca reconocida y una cliente-
la fiel, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar importantísimas inversiones en
publicidad, un coste que habrían ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su
competencia en el sector. Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para
no gastar tanto en publicidad es competir en precios con las empresas establecidas, o
bien actuar en nichos de mercados que estas no consideran.

e. Acceso a canales de distribución. Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor

final no tendrá posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el punto de venta. Y para
una empresa nueva en el sector, no es sencillo ocupar un lugar en los canales de dis-
tribución, los cuales ya están ocupados por las empresas conocidas. Además, muchas
empresas noveles no tienen esa relación de confianza con el vendedor final como para
ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de ello es lo que ocurre
en los supermercados, donde el espacio está limitado al que ofrecen las estanterías y
que ya está ocupado por las empresas asentadas en el sector. Y es que, si se impide el
acceso a los canales, se imposibilita el éxito de la empresa.
f. Barreras administrativas y legales. Son las impuestas por los gobiernos y organismos
superiores, y se relacionan con la obtención de licencias expedidas por autoridades pú-
blicas, patentes, copyright, requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad...

g. Guerras comerciales. Referidas a las revanchas que pudieran tomar las empresas ya
existentes en el sector, según interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas guerras
podrían consistir en campañas de publicidad agresivas o bruscas bajadas de precios
hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de beneficios será inferior porque está
empezando.

Rivalidad entre competidores establecidos

En los sectores en los que no se compite en precios, se compite en innovación, calidad del
producto, nivel de servicio, etc. Para determinar la intensidad de la competencia, hay que
considerar la influencia de los siguientes factores:

a. Concentración: Se refiere al número de empresas que compiten en un sector y al tamaño

de las mismas. Hay una relación entre el número de empresas existentes y el precio de sus
productos. En mercados de dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas operati-
vos para PC), la empresa dominante tiene libertad para la fijación de precios. En el caso de
oligopolios (mercados liderados por un pequeño grupo de empresas), la competencia en
precios queda limitada a acuerdos de “precios paralelos” entre las mismas. En mercados en
los que dominan claramente dos empresas (Coca-Cola y PepsiCo), la competencia no se da
en precios, ya que son similares, sino en campañas de publicidad y promoción de marca.

b. Diversidad de competidores: Hace algunas décadas, las empresas que competían dentro
de un mercado tenían características muy similares en cuanto a su estructura organizativa,
costes e incluso objetivos.

Ello provocaba menor rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. Con la globalización,
la apertura de fronteras y el comercio electrónico, la competencia ha crecido enormemente,
así como las condiciones en las que se compite, puesto que las empresas han cambiado y
tienden a la deslocalización. Las que aún no se han deslocalizado tienen orígenes, estructu-
ras, costes y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuación.

c. Diferenciación del producto: La tendencia por parte de los consumidores a sustituir un

producto por otro será mayor cuanto más se parezcan los productos que ofertan las empre-
sas. Dicha situación obliga a las empresas a reducir los precios con el fin de incrementar sus
ventas.

Pero hemos de hablar en este momento del llamado “producto” o “servicio commodity”, que
es aquel que solo se diferencia del resto por el precio. Por ello, en este caso, la competencia
solo se da en el precio, el cual suele ser muy bajo, como bajos son también los beneficios
que ofrece. Ejemplos de este tipo de productos son la sal, los ladrillos y el cemento para la
construcción, los productos de la minería, etc. Podemos afirmar que en todos los sectores
hay productos o servicios commodity, es decir, de poco valor añadido.

d. Exceso de capacidad y barreras de salida: Hay que considerar la capacidad de una em-
presa, con el objetivo de emplear de la forma más eficaz todos los recursos de los que dis-
pone.

El hecho de no ser capaz de lograr esa eficacia hace que la empresa deba reducir los pre-
cios de sus productos para lograr un mayor volumen de ventas y un mayor uso de su capa-
cidad disponible. Junto a esto, hemos de hacer referencia a las “barreras de salida”, que son
los costes que tendría que afrontar una empresa a su salida. Las barreras de salida pueden

23
ser la inversión en recursos duraderos y especializados, o la protección contractual de los
empleados en caso de despido.

e. Condiciones de los costes: economías de escala y relaciones entre costes fijos y costes
variables.

Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dónde podemos llegar en la reduc-
ción de precios dependerá de la estructura de costes de la empresa. Como norma general,
la empresa ha de cubrir siempre sus costes variables. Así, en la relación entre costes fijos
y variables, predominan los primeros; la empresa tratará de emprender cualquier negocio
para cubrir así los costes variables.

Poder de negociación de los compradores

Dentro de cada sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados: los mercados de
factores (en los que compran materias primas, componentes, recursos financieros y mano
de obra) y los mercados de productos (en los que venden sus bienes y servicios a los clien-
tes, que son distribuidores, consumidores u otros fabricantes).

En los mercados de productos, son dos los factores que influyen en la determinación de la
fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes:

Sensibilidad de los compradores al precio. Depende de:

— El coste del componente sobre el coste total (por ejemplo, empresas de bebidas).

— El grado de diferenciación del producto.

— La intensidad de la competencia entre los compradores (por ejemplo, el sector del auto-
móvil).

— La importancia de la calidad del producto.

— Poder relativo de negociación.

En el poder de negociación de los compradores con respecto a los vendedores, influyen

los siguientes factores:

a. El tamaño y la concentración de los compradores con respecto a los proveedores.

b. La información de los compradores.

c. La posibilidad de integración vertical.

Poder de negociación de los proveedores

Este apartado de poder de negociación de los proveedores es análogo al anterior (el poder
de negociación de los compradores), con la diferencia de que ahora los compradores son
las empresas del sector y los productores de los inputs son los proveedores.

Definición del sector: ¿cuál es el mercado relevante?

En primer lugar, una empresa debe delimitar cuál es el sector del que participa. Para los eco-
nomistas, el sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado. De acuerdo con
esto, cuando definimos el mercado en el que queremos actuar, hemos de ponerle límites.
Es decir, hasta dónde llega el mercado relevante.
La empresa deberá estudiar su sector y ser ella misma la que, con su mejor juicio, marque
los límites en los que desarrollará su actividad, es decir, hasta dónde va a competir, ya sea
físicamente o en términos de capacidad productiva.

Pero no necesariamente debe ser tan concisa en la señalización del límite de su sector o
mercado, debido a que un cambio en las condiciones externas podría favorecer su estrate-
gia, sin que antes estuviera centrada en el mercado cambiante.

PROVEEDORES
Los factores que determinan el poder de los pro-
veedores respecto a los productos son los mis-
mos que determinan el poder de los productores
respecto a los compradores.

AMENAZA DE NUEVOS EN-

TRANTES
— Economías de escala
— Venta absoluta en costes
— Diferenciación de producto
— Acceso a canales de distri-
bución
— Barreras administrativas o
legales
— Represalias
RIVALIDAD
— Diversidad de competidores
— Concentración
— Diferenciación del producto
— Exceso de capacidad y barreras
de salida
— Condiciones de costes
AMENAZA DE PRODUCTOS SUS-
TITUTIVOS
— Propensión del comprador a
sustituir el producto.
— Precios relativos y rendimien-
to de los productos sustitu-
tivos.

PODER DE LOS COMPRADORES

Sensibilidad al precio:
— Coste del producto en relación al coste total
— Diferenciación del producto
— Competencia entre competidores
Poder de negociación:
— Tamaño y concentración relativa de los com-
pradores respecto a los productos
— Costes de cambio de los compradores
— Información de los compradores
— Amenaza creíble de integración hacia atrás

1.11. Factores claves de éxito

Los factores claves del éxito de la estrategia de la empresa son aquellos que, en última ins-
tancia, le permiten sobrevivir y prosperar en un mercado tan competitivo. Y, para lograr este
objetivo, la empresa ha de cumplir dos condiciones:

a. Suministrar a los consumidores lo que necesitan, lo que desean adquirir.

b. Sobrevivir a la competencia.

Para dar a los consumidores lo que ellos quieren, la dirección de la empresa debe conocer,
en primer lugar, cuáles son sus clientes y considerarlos la base de su supervivencia. Una vez
sabe cuáles son los clientes, deberá estudiar sus necesidades y sus comportamientos, es
decir, el porqué deciden escoger una oferta en lugar de otra. A partir de este momento, la
empresa podrá trazar su estrategia para lograr la ventaja competitiva que le haga alcanzar el
objetivo de la supervivencia.

25
En un mercado tan competitivo como el actual, la empresa debe ingeniárselas para aguan-
tar la presión que efectúan sus competidores.

Por ello, debe conocer a la perfección el mercado del que participa y las reglas de juego que
lo rigen, es decir, si la competencia es intensa o no, si se compite en precios o por diferen-
ciación de los productos/servicios, etc.

Factores claves de éxito

Requisitos previos

¿Qué desean los ¿Cómo sobrevivir a

clientes? la competencia?

Análisis de la competencia
Análisis de la demanda
— Factores que la dirigen
¿Quiénes son nuestros clientes?
— Tamaño de competidores
¿Cómo eligen entre distintas
— Intensidad
ofertas?
— ¿Cómo mejorar la posición?

Factores clave

1.12. Análisis interno

La estrategia basada en los recursos

Los recursos de la empresa son el fundamento de la estrategia, entendidos estos como sus
tácticas y capacidades. Podemos decir que un recurso es un activo, un stock, con el que la
empresa pretende crear valor y obtener beneficios; una capacidad es un flujo, precisamente
la puesta en valor de los recursos, la generación de rentas desde el momento en que los
recursos empiezan a trabajar.

En la actualidad, hemos pasado de una economía de empresa, en la que eran ellas quienes
creaban el mercado, a una economía del consumidor.

Ahora las empresas están obligadas a investigar e innovar más rápidamente en la creación
de nuevos productos y servicios. Han de estar preparadas para adaptarse a un nuevo entorno
en el que los clientes han pasado de tener una posición meramente receptora a condicionar
directamente las decisiones de las empresas sobre sus recursos y la forma de utilizarlos en
el mercado. Es por estas condiciones cambiantes que no basta solo con conocer el merca-
do, ya que esto lo puede hacer cualquier empresa. Debe diferenciarse, hacer cosas distintas
y, para ello, hay que basarse en la innovación y el cambio a partir del profundo conocimiento
de los recursos con los que la empresa cuenta.

En un entorno estable, el análisis externo es más importante. Pero en la actualidad, y con el

fenómeno de la globalización como telón de fondo, el entorno para nada es estable. Es por
esta razón que el análisis interno es más importante en este sentido, en función de cuantos
más recursos que nos diferencien tengamos como para cambiar la estructura de un sector.
Como vemos en el gráfico siguiente, la relación principal en este entorno cambiante es la
que une la empresa (representada en sus recursos y capacidades) y la estrategia. Es la cons-
tatación de que han cambiado las tornas desde el análisis de Porter, cuando las condiciones
eran muy estables.

Relación estrategia-empresa

Modelo VRIO

Se dice que la ventaja competitiva de la empresa descansa en la heterogeneidad de sus

recursos, los cuales deben hacer que la empresa se diferencie. Con recursos que forjen una
empresa diferente, se puede lograr el éxito de la estrategia. Para ello nos basamos en el
análisis de Barney & Griffin (1992), conocido como Modelo VRIO. Se dice que un recurso de la
empresa es un recurso VRIO, cuando aporta una ventaja competitiva para ella. A continua-
ción, explicamos las condiciones que debe cumplir un recurso para ser VRIO:

— Valiosos: permiten nuevas oportunidades en el mercado.

— Raros, únicos o escasos: específicos de la empresa, difíciles de comprar/obtener en el

mercado.

— Inimitables: difíciles de copiar por la competencia.

— Inmersos en la organización de la empresa: se complementan con otros recursos.

Modelo VRIO
Valiosos Raros
Inimitables Organizados

27
 Ejemplo de modelo VRIO: Paradores Nacionales de Turismo de España, S.A.

Este es el caso de una empresa española dedicada a la actividad hotelera.

Esta empresa se caracteriza porque sus hoteles gozan de gran riqueza, puesto que se ade-
cuaron las peculiaridades del hospedaje que ofrecen mediante la restauración de castillos,
palacios y conventos, rescatándose de la ruina y el abandono monumentos vinculados al
patrimonio histórico cultural español.

Esta empresa une las comodidades de la sociedad actual a la riqueza patrimonial de las ins-
talaciones que ofrece al cliente, caracterizadas por edificios con siglos de historia o inmersos
en privilegiados entornos naturales. En total cuenta con 90 hoteles repartidos por todo el
país, en los que se cumple con los siguientes objetivos:

a. Desarrollar un producto turístico de calidad, que sea imagen de la hostelería española a

nivel internacional e instrumento de política turística del Estado.

b. Facilitar la recuperación del patrimonio histórico con fines turísticos, permitiendo su con-
servación y mantenimiento para conocimiento y disfrute de las generaciones presentes
y futuras.

c. Fomentar el turismo en áreas con escaso movimiento turístico o económico, alentando

el desarrollo sostenible y respetuoso con el medio ambiente de aquellas zonas donde se
ubican los establecimientos, y sirviendo como polo de atracción para la iniciativa privada.

d. Promover la tradicional gastronomía regional, ahondando en la investigación que permita

rescatar recetas y formas de cocinar, y fomentando el consumo de productos de calidad
de nuestra tierra.

e. Promocionar el conocimiento de destinos culturales y de naturaleza, contribuyendo con

ello a una diversificación de la oferta turística española y a trasladar una imagen más en-
riquecedora de nuestro país al visitante extranjero.

f. Desarrollar estas actividades del modo más rentable posible de forma que se satisfagan
las expectativas en intereses del Estado como único accionista, de la sociedad española
en su conjunto, y de los propios empleados.

Considero que los recursos con los que cuenta la empresa, en referencia a sus instalaciones
y a las propias características de estas, suponen una ventaja competitiva para la empresa,
por lo que se adecúan perfectamente a la definición de recurso VRIO:

— Valiosos: sus instalaciones tienen gran valor histórico, y se encuentran en lugares privile-
giados por su entorno natural.

— Raros: Sus hoteles son diferentes, alejados de la forma de los hoteles modernos de las
grandes cadenas multinacionales. Es raro ver un hotel en lo que fue un castillo, un con-
vento, o situado a la misma orilla del mar Mediterráneo o el océano Atlántico.

— Inimitables: la competencia no puede copiar este recurso.

— Inmersos en la organización de la empresa: todos los hoteles siguen la misma línea, lo

que hacen de esta una empresa diferente.
Tipología de recursos de la empresa

Tres son los tipos de recursos que pueden darse en una empresa: tangibles, intangibles y
humanos.

Recursos tangibles

Son los recursos más fáciles de identificar en la empresa porque se pueden ver, se pueden
tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos: físicos y financieros.

Recursos intangibles

Actualmente son muy importantes para las empresas. De hecho, muchas empresas se be-
nefician más de sus recursos intangibles que de los tangibles. Estos recursos no aparecen
en los estados contables de la empresa y son de difícil valoración. A continuación, los anali-
zamos e ilustramos con ejemplos.

a. Reputación. Está relacionada con la relación de confianza entre la empresa y el con-

sumidor. Es por lo que un consumidor está dispuesto a pagar una cantidad extra por el
producto o servicio de una determinada empresa en la que confía plenamente. Sin duda
alguna, constituye una ventaja competitiva importantísima. La reputación se relaciona
con la propia notoriedad de una marca entre los clientes, de los productos, y de las rela-
ciones de una empresa con respecto a los proveedores, administraciones públicas y la
sociedad.

b. Tecnología. Es un recurso realmente valioso para las empresas que lo explotan. Se rela-
ciona con la innovación y la propiedad intelectual, esto es, registro de marcas, patentes,
derechos de propiedad, secretos comerciales...

c. Cultura. De todos es el recurso más intangible, pero, a la vez, de los más valiosos, y es
que la cultura identifica a la empresa: su forma de trabajar, sus rutinas, su orientación, sus
comportamientos...

Recursos humanos

Entendemos por Recursos Humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o
colaboradores de una organización. Frecuentemente es la función o gestión que se ocupa
de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los empleados de la organización. Es
muy complicado dirigir un equipo de personas debido a la heterogeneidad de todas ellas.
Son difíciles de valorar porque, como ocurre con los recursos intangibles, no aparecen en
los estados contables, y es que una persona está contratada por una empresa, pero no es de
su propiedad. Los recursos humanos son un activo, sí, importantísimo para que la empresa
sobreviva, pero no aparece su valoración en el activo.

Las personas deben poseer conocimientos y destrezas que han poner en juego dentro de la
empresa, bien de forma individual o bien desde el trabajo en equipo.

Las empresas, como cualquier otra organización, son lo que las personas que están dentro
de ellas quieren que sean. De cómo sean las personas, podemos sacar una idea de cómo
es la empresa: cuáles son sus valores, cómo es su forma de organizarse, de trabajar, etc.; en
general, lo que es la cultura de la empresa. Tres aspectos muy importantes consideran las
empresas que deben tener las personas que trabajen en ellas:

— Conocimiento — Comunicación — Motivación —

29
Recursos, capacidades y ventaja competitiva

Para alcanzar una ventaja competitiva, hemos de identificar bien, mediante un análisis in-
terno, cuáles son los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa. Los recursos
son activos de la empresa y para lograr la referida ventaja competitiva han de trabajar juntos
para crear capacidades organizativas (o rutinas organizativas). De esta manera, los recursos
se transforman en capacidades, creando flujos para la empresa. Esas capacidades o rutinas
organizativas son las relaciones habituales, las tareas, la forma de trabajar de una empresa,
y se utilizan para trabajar con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo.

Las rutinas organizativas eficaces son capacidades para la empresa y desde ahí nacen las
ventajas competitivas. La estrategia se basa en las capacidades de la empresa para lograr
la supervivencia de esta y, por consiguiente, los objetivos fijados. Y todo ello está ligado a
los factores claves de éxito de un determinado sector, lo que une la estrategia con el ámbito
sectorial.

1.13. Cadena de valor

La cadena de valor describe las actividades de una organización para generar valor al clien-
te final y a la misma empresa. En base a esta definición se dice que una empresa tiene una
ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando
los costos o aumentando las ventas). Es decir, es clave para la empresa la organización de
sus procesos, pues en ella está la optimización de los recursos que se traduce en mayor
competitividad y una mayor eficiencia de los costes.

El análisis de la cadena de valor se emplea como un criterio para identificar las capacidades
de una empresa a partir de la desagregación de sus actividades. Se trata de ver, paso a paso,
todo el proceso desde que surge un producto hasta que llega a las manos del consumidor,
incluyendo todos los servicios que puedan darse (distribución, servicio posventa, etc.).

Y para explicar el análisis de la cadena de valor, nos basamos en el análisis de Porter, quien
propuso este concepto de cadena de valor, y que vemos en el siguiente gráfico. Porter dis-
tingue entre actividades primarias y actividades de apoyo.
— Las actividades primarias a las que se refiere Porter son aquellas relacionadas con la
transformación de los inputs y la relación con el cliente.

— Las actividades de apoyo están más relacionadas con las estructuras de la empresa para
poder desarrollar todo el proceso productivo.

Síntesis del proceso estratégico

31
 Estrategia:
Objetivos,
Proceso
Estratégico 2.1. Introducción
y Formulación Los objetivos empresariales inspiran la formulación es-
tratégica, dando lugar a los objetivos estratégicos que
son guía del comportamiento operacional y táctico de la
compañía.
2. Objetivos
Modelo de objetivos estratégicos de una empresa
estratégicos de la
— Maximizar el valor de los accionistas: maximizar el va-
empresa lor de la empresa.

— Crecimiento Sostenido: crecimiento de servicios y

clientes estratégicos.

— Incrementar la rentabilidad por producto/servicio. Au-

mentar la eficiencia: reducción de costes. Optimiza-
ción de la estructura.

— Fidelización de Clientes: incrementar la vinculación de

los clientes actuales.

— Mejora del nivel de satisfacción de clientes actuales.

— Optimización de los plazos de entrega.

— Mejora en la calidad de procesos.

— Optimización de la cadena de aprovisionamiento.

— Incentivación y motivación de los recursos humanos.

— Best Practices y Habilidades.

— Activos intangibles - Capital intelectual.

— Renovación BackOffice IT.

Los objetivos estratégicos deben trasladarse a nuestro

cuadro de mandos, al Balanced Scorecard (Cuadro de
Mando Integral, que se estudiará más adelante), el cual
permitirá que los objetivos estratégicos sean asumidos y
priorizados por toda la organización.

La estrategia, para que pueda ser interiorizada, no la im-

plementa solamente el equipo de dirección, sino que
debe contar con la colaboración del mayor número de
personas de la organización.
2.2. Maximizar el valor de los accionistas
El objetivo estratégico de maximizar el valor de los accionistas es el objetivo por excelencia
en las organizaciones con ánimo de lucro, ya que estas tienen por objeto maximizar el be-
neficio de sus propietarios.

a. Descripción: aunque el objetivo de maximizar el valor de la empresa es muy genérico

responde a los intereses a largo plazo de la organización.

b. Perspectiva de los accionistas, financiera, de utilidades o perspectiva de valor.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos):

— Flujo libre de Caja.

— Rentabilidad Financiera (ROE) = Beneficio neto / Recursos propios.

— Rentabilidad Económica (ROI) = Beneficio antes de intereses e impuestos (BAII) /Activo

total.

— Valor Económico Añadido (EVA) = Beneficios después de impuestos – Coste de los

fondos propios.

La dirección de la empresa: el director general asume la responsabilidad de ser el líder es-

tratégico que, en síntesis, engloba los siguientes aspectos:

— Guiar y desarrollar la revisión del diagnóstico estratégico.

— Garantizar la gestión continuada de la estrategia.

— Comunicar y trasladar la estrategia corporativa a la organización.

— Asegurar el cumplimiento de las iniciativas estratégicas.

— Alinear las actividades operativas (de los empleados) con las competencias de los obje-
tivos estratégicos.

— Adaptar y revisar la estrategia para mantenerla alineada y focalizada con la organización.

33
2.3. Crecimiento sostenido
El objetivo estratégico de Crecimiento Sostenido es un objetivo determinante para todas las
empresas. No hay que olvidar que la estrategia de una empresa debe llevar a la empresa en
la medida de lo posible a ser única y diferencial, permitiendo, de esta forma, crear y capturar
valor sin que esto decaiga, es decir, a ser competitiva de manera constante, que es lo que
permitirá la sostenibilidad de la organización.

a. Descripción: para conseguir una posición de liderazgo en el mercado es necesario esta-

blecer un ritmo de crecimiento sostenible.

b. Perspectiva de utilidades, de los accionistas, financiera o perspectiva económico-finan-

ciera. Recoge todos aquellos factores que la empresa espera respecto a cómo satisfacer
las necesidades de los propietarios.

c. Definir los indicadores estratégicos (ejemplos):

— Crecimiento de las ventas.

— Número de clientes nuevos.

— Ventas en nuevos segmentos.

d. Acciones estratégicas (ejemplos):

— Expansión por zona geográfica.

— Concentración por zonas o segmentos.

— Campañas de comunicación.

e. Objetivo interrelacionado o de impulso: el crecimiento rentable tiene un efecto de corre-

lación positivo sobre el valor de la empresa.

2.4. Incrementar la rentabilidad. Reducción costes-Estructura

El objetivo estratégico de la eficiencia costes debe ser un objetivo para las empresas. La
reducción de costes, su eficiencia, así como una adecuada estructura, busca la meta gené-
rica de incrementar la rentabilidad y estar siempre preparado para los momentos de menor
rentabilidad, competencia, reducción impuesta de márgenes, etc.
Todo esto supone:

a. Descripción: incrementar la rentabilidad mediante la optimización de los gastos de es-

tructura

b. Perspectiva financiera de los accionistas, de valor o perspectiva económico-financiera.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos):

— Costes Estructura sobre Ventas = Total costes estructura / Ventas.

— Umbral de Rentabilidad sobre Ventas = Umbral de rentabilidad x 100 /Ventas.

d. Acciones estratégicas (ejemplos):

— Diseño y planificación de acciones específicas de optimización de costes.

— Reporting de actividades.

e. Objetivo interrelacionado o de impulso: normalmente se correlaciona con el objetivo de

maximizar el valor de los accionistas.

2.5. Fidelización de clientes

La fidelización de clientes se basa en tratar de conseguir una relación estable y duradera con
los clientes. Un plan de fidelización debe mostrar tres “C”: captar, convencer y conservar.
Probablemente, el diseñar una estrategia de fidelización clara y competitiva, actualmente,
es una de las estrategias más necesarias para las empresas debido a que las imitaciones
entre empresas son muy grandes, el acceso al conocimiento de otras opciones por parte de
los clientes es muy fácil y rápida, la tecnología cada vez más estandarizada y al alcance de
todos, por citar algunos ejemplos, hace más necesaria que nunca la vinculación duradera de
los clientes en nuestra organización.

En todos los sectores, existe una enorme competencia. Un sector como, por ejemplo, el del
taxi, el cual a nivel mundial se ha comportado hasta nuestros días casi como un monopo-
lio en las ciudades, pero que hoy sabemos que ya no es así. Nuevos modelos de negocio,
como Uber y Cabify, son competidores directos claros, y entre ambas empresas con mo-
delos de negocio casi semejantes, buscan de manera continua diferenciarse para buscar la
fidelidad del cliente.

Importante también es tener claro que no es lo mismo fidelizar que retener al cliente. Fide-
lizar significa que cliente nos sigue comprando porque quiere, porque se fía de nosotros y
está satisfecho con el servicio prestado.

— Descripción: El marketing de fidelización se basa en “vincular” a los clientes actuales (fide-

lización) y generar beneficios con base en su rentabilidad. Cuanto mayor sea la duración
de la relación comercial, mejores van a ser los resultados.

— Perspectiva de clientes o de mercado.

— Indicadores estratégicos (ejemplos):

• Tiempo medio de fidelización.

• Índice de repetición de compra.
• Tasa de deserción de clientes.

35
— Acciones estratégicas (ejemplos):

• Campañas de promoción Top Clientes.

• Tarjeta Promocional.

• Sobre todo: cumplir lo que se promete

— Objetivo interrelacionado o de impulso: crecimiento sostenido.

Perspectiva de clientes

Su satisfacción estará supeditada a la propuesta de valor planteada por la organización, su

capacidad para abordar factores como calidad, precio, relaciones, imagen, de manera que
proporcionen en su conjunto valor agregado al cliente.

Indicadores estratégicos (ejemplos): estos pueden ser algunos ejemplos de medición como
indicadores de fidelización de clientes.

— Porcentaje de quejas.

— Número de incidencias.

— Tasa de adhesión de nuevos clientes.

— Encuesta sobre el grado de satisfacción de clientes.

— Ventas cruzadas.

Acciones estratégicas (ejemplos):

— Ofensiva en el servicio postventa.

— Promoción de productos segmentados.

— Inclusión de productos de valor añadido.

Objetivo interrelacionado o de impulso: como resultado de mejorar el nivel de servicio, se

consigue generar clientes más fieles.

En la medida en que se mejore la calidad de los productos o servicios, es previsible que la

empresa aumente su notoriedad, así como que su imagen de marca se vea reforzada. Ello
redundará en una mayor satisfacción de los consumidores, lo que hará que estos repitan y
la recomienden a otros clientes.
2.6. Optimización de los plazos de entrega
El objetivo estratégico optimización de los plazos de entrega sirve para lograr clientes más
satisfechos, más fieles, más recurrentes y, por tanto, más rentables.

Descripción: una planificación automatizada para alcanzar una buena productividad de la

cadena de suministro y para hacer las entregas a los clientes en el plazo requerido por los
mismos.

— Perspectiva de mercado o de clientes.

— Indicadores estratégicos (ejemplos):

• Porcentaje cumplimiento de entregas.

• Demoras en el servicio a clientes.

— Acciones estratégicas (ejemplos):

• Primera marcha servicio tracking.

• Sistema de penalización operativa.

— Objetivo interrelacionado o de impulso: nivel de satisfacción de los clientes.

El cumplimiento de los plazos de entrega impulsa de manera efectiva la buena marcha del
resto de objetivos estratégicos de la perspectiva de cliente.

2.7. Calidad de procesos

Entendemos por proceso el conjunto de actividades mutuamente relacionadas las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.

La excelencia en la calidad de procesos da lugar al posicionamiento real en el mercado.

Procesos más eficientes y eficaces permiten asegurar el cumplimiento de los objetivos es-
tratégicos de las perspectivas de nivel superior.

a. Descripción: implementar los medios para permitir la mejor descripción posible de la or-
ganización, para detectar y limitar los funcionamientos incorrectos.

b. Perspectiva de procesos internos, o perspectiva interna.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos):

— Índice de control unidades.

— Número de quejas por calidad.

d. Acciones estratégicas (ejemplos):

— Creación de normas de calidad.

Objetivo interrelacionado o de impulso: optimización plazos de entrega. En la perspectiva de

procesos internos: ¿Cuál debe ser el nivel de calidad y eficiencia de los procesos para satis-
facer las necesidades de los objetivos de la perspectiva de clientes?

37
2.8. Optimizar la cadena de aprovisionamiento
El objetivo estratégico de optimizar la cadena de aprovisionamiento persigue el éxito de
todos los actores que forman parte de la cadena de suministro para minimizar costes y
procurar entregas de pedido a tiempo.

a. Descripción: Lograr la integración óptima de los proveedores como parte de una estrate-
gia para obtener un buen posicionamiento en la industria y el mercado.

b. Perspectiva interna o de procesos internos.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos):

— Porcentaje entrega en tiempo.

— Días de stock (promedio).

d. Acciones estratégicas (ejemplos):

— Software de automatización de procesos.

— Sistema de penalización por suministros fuera de plazo.

e. Objetivo interrelacionado o de impulso: nivel del servicio de entregas de pedido.

En la perspectiva de procesos internos: cuál debe ser el nivel de calidad y eficiencia de los
procesos para satisfacer las necesidades de los objetivos de la perspectiva de clientes.
2.9. Incentivación y motivación de recursos humanos (RR. HH.)
El objetivo estratégico motivar al cliente interno (RR. HH.) es clave para conseguir procesos
de una mayor calidad y una mayor eficiencia en la gestión de personas.

a. Descripción: Supone la implantación de un sistema de retribución variable que permita

alinear los objetivos de los trabajadores con los objetivos estratégicos de la empresa.

b. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento de potenciales de los empleados o perspectiva

de recursos y capacidades.

La dinámica del mercado y la falta de respuesta para adaptarse a estas transformaciones

han dado lugar a nuevas herramientas en la gestión de recursos humanos.

Las claves del nuevo enfoque en la gestión de RR. HH. son:

— Globalización del mercado, volumen de información disponible y desarrollo de nue-

vas TIC.

— Clientes y usuarios cada vez más exigentes.

— Aumento de la competencia, obligando a las empresas a innovar.

— Necesidad de una mayor iniciativa de los empleados en los procesos productivos.

c. Indicadores de Recursos Humanos (ejemplos): La manera de gestionar los recursos hu-

manos en la empresa, la situación laboral de los empleados, las relaciones de los profe-
sionales y las exigencias del entorno han variado en los últimos tiempos.

Los indicadores de recursos humanos proporcionan no solo un instrumento para medir el

rendimiento, capacidades, competencias, objetivos, etc., sino un medio para controlar y
anticipar resultados futuros. Es muy recomendable realizar un análisis comparativo tanto
por departamento, área o unidad (benchmarking interno), así como respecto a empresas
o centros del mismo sector (benchmarking externo).

— Rotación de los recursos humanos.

— Número días de baja.

— Gastos en formación.

— Absentismo.

— Encuestas de clima laboral.

d. Acciones estratégicas (ejemplos):

— Sistema de incentivos por objetivos.

— Sistema de formación.

e. Objetivo interrelacionado o de impulso: mejora de la calidad de procesos.

Cualquier objetivo relacionado con esta perspectiva suele incluir la formación de los em-
pleados, ya sea como objetivo estratégico o como una iniciativa para la mejora en la satis-
facción de los empleados.

39
Si esta formación va acompañada de una política de retribución variable por incentivos, con-
seguiremos personas más motivadas. Este es un proceso interactivo que fluye en todas las
direcciones, y tendrá un efecto multiplicador sobre el resto de los objetivos.

2.10. Mejores prácticas y habilidades (best practices)

El objetivo estratégico mejores prácticas y habilidades permite identificar los procesos, ac-
tividades o habilidades que, por su excelencia, deben consolidarse en la organización
para que sirvan de ejemplo en el saber-hacer de los trabajadores.

a. Descripción: a través de la implantación de un sistema de mejores prácticas, se consigue

estandarizar los procesos más eficientes.

b. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento de potenciales de las personas o perspectiva

de capacidades y recursos.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos):

— Número de procedimientos interdependientes.

— Cuestionario de cualificación personal.

d. Acciones estratégicas (ejemplos):

— Comité de Mejores Prácticas.

— Formación técnica.

e. Objetivo interrelacionado o de impulso: mejora en la calidad de procesos.

La implantación de un sistema de mejores prácticas asegura la continuidad en el saber-ha-

cer de las organizaciones. Una vez identificados los patrones de excelencia-best practices,
se normalizan, se reproducen y se repiten. La perpetuación de estos en la compañía preser-
vará la continuidad de sus activos intangibles como inductores de valor.

2.11. Activos intangibles - capital intelectual

En la economía actual, las empresas necesitan medir y gestionar su capital intelectual como
factor esencial de creación de valor.

Las grandes corporaciones ya incorporan los activos intangibles a sus balances e informes
anuales, mientras que las pymes son conscientes de la importancia que el capital intelectual
representa como fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

En la nueva economía, la gestión del conocimiento está traspasando el plano puramente

teórico, dando paso a un enfoque más pragmático mediante la utilización del Cuadro de
Mando Integral.

Para ahondar en el conocimiento del capital intelectual, se establece su clasificación en tres

grandes bloques:

a. Capital Humano: se refiere al conjunto de competencias, habilidades y conocimientos

que poseen las personas.
b. Capital Estructural: comprende los sistemas de información, de gestión y comunicación,
la cultura organizativa, mejores prácticas, patentes y procedimientos.

c. Capital Relacional: como conjunto de relaciones que la organización mantiene con los
grupos de interés (clientes, proveedores, accionistas...).

El Cuadro de Mando Integral no transforma los activos intangibles en unidades monetarias,

pero mediante la utilización de indicadores no financieros y relaciones de causalidad se con-
sigue gestionar su aportación a los mecanismos de generación de valor.

2.12. Renovación back-office. Inversiones en TIC

El objetivo estratégico de renovación sistemas de back office forma parte de la estrategia de
dotar a la organización de los medios tecnológicos que permitan afrontar los retos del futuro
con garantías de éxito en materia de gestión de la información.

a. Descripción: ayudando a reducir el riesgo y el coste del proceso de transformación a tra-

vés del modelado y el uso progresivo de herramientas de integración más automatizadas.

b. Perspectiva de capacidades y recursos de potenciales de las personas o perspectiva de

aprendizaje y crecimiento.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos):

— Número de incidencias de soporte técnico.

— Índice de intervenciones.

— Fallos procesos volcado de datos.

d. Objetivo interrelacionado o de impulso: optimización cadena de suministro.

Hoy en día, los sistemas de información proporcionan los medios necesarios para que los
recursos organizativos puedan optimizar sus procesos.

41
 Estrategia:
Objetivos,
Proceso
Estratégico 3. El proceso estratégico
y Formulación
La estrategia como proceso nos tiene que llevar a elabo-
rar un plan estratégico que integra las principales metas
y políticas de una organización y, a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a seguir.
3. El proceso
La formulación adecuada de la misma ayuda a poner or-
estratégico den y a asignar los recursos y deficiencias de una orga-
nización, con el fin de poder lograr una situación viable
y original, anticipando posibles cambios en el entorno y
acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Metas u objetivos

Establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán

alcanzados los resultados, pero no cómo serán logrados.

Políticas

Son las reglas o guías que expresan los límites dentro de

los cuales debe ocurrir la acción.

Metas estratégicas

Son las metas principales que afectan a la dirección ge-

neral y a la viabilidad de la organización.

Políticas estratégicas

Son las que guían la dirección general y la posición de la

organización.

Programas

Especifican, paso a paso, la secuencia de las acciones

dentro de los límites establecidos por las políticas nece-
sarias para alcanzar los principales objetivos.

Programas estratégicos

Son los que determinan el empuje y la viabilidad.

Decisiones estratégicas

Establecen la dirección general de una organización y su

máxima viabilidad a la luz de los cambios (predecibles e
impredecibles) que ocurren en los ámbitos de su interés.
Ayudan a delinear los límites dentro de los cuales se va a operar, y determinan los recursos
que la empresa habrá de destinar a sus tareas.

3.1. Diferencias entre estrategia y táctica

Las estrategias existen en todos los niveles de la organización, relacionadas jerárquicamente

La diferencia con las tácticas radica principalmente en la escala de acción o perspectiva del
líder (por ejemplo, lo que puede ser una táctica para el ejecutivo, puede ser una estrategia
para el jefe de marketing).

Tácticas

Son los lineamientos de corta duración, ajustables; asumen la acción e interacción y pueden
surgir a cualquier nivel.

Estrategias

Son acciones emprendidas al más alto nivel y definen una base continua para enfocar estos
ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos.

Las estrategias pueden considerarse:

— A priori: Como guías de acción.

— A posteriori: Como el resultado de un comportamiento decisorio real. La estrategia real

suele diferir de la estrategia planeada a priori, por lo que, para conocer la verdadera es-
trategia, hay que tener en cuenta el patrón aparente de las metas operativas, las políticas
y los principales programas de la empresa.

3.2. Dimensiones de la estrategia

a. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales:

— Metas u objetivos más importantes.

— Políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción.

— Programas o secuencias de acción más importantes que deberán lograr las metas
definidas dentro de los límites establecidos.

b. Deben comprender tanto lo impredecible como lo desconocido. Se debe tratar de cons-

truir una posición sólida, pero, a la vez, flexible, que permita a la organización lograr sus
metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento.

c. Existen múltiples “rangos” de grandes estrategias jerárquicamente relacionadas y susten-

tables entre sí, congruentes con el nivel de descentralización de la organización.

43
3.3. Criterios para una estrategia eficaz
Las estrategias eficaces deben abarcar, como mínimo, los siguientes factores:

Objetivos claros y decisivos

Deben ser específicos y claros para que proporcionen continuidad. No tienen por qué estar
escritos o enumerados, pero sí deben entenderse bien.

Conservar la iniciativa

Una posición reactiva prolongada genera cansancio, baja la moral e incrementa los costes.

Concentración

Reúne el poder en el lugar y en el momento justo.

Flexibilidad

Debe ser dúctil y manejable.

Liderazgo coordinado y comprometido

Los líderes deben ser seleccionados y estar motivados para que sus propios intereses y va-
lores coincidan con los del papel que se les asigne en la empresa.

Sorpresa

La sorpresa puede hacer que se alcance un éxito fuera de toda proporción y así poder cam-
biar posiciones estratégicas.

La estrategia

La estrategia asegura la asignación de recursos y otros aspectos operativos fundamentales.

3.4. La estrategia como plan

Es un curso de acción conscientemente determinado, es una guía para abordar una situa-
ción específica.

Las estrategias tienen dos características esenciales:

a. Se desarrollan antes de las acciones donde se aplicarán.

b. Se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.

Las estrategias como plan pueden ser:

a. Generales.

b. Específicas.

Como plan, una estrategia también puede ser una pauta de acción, una maniobra para lo-
grar un objetivo.
3.5. Síntesis/esquema del proceso estratégico
1) ANÁLISIS ESTRATÉGICO
— Definir la filosofía de la empresa.
— Análisis externo: oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
• General : PEST + legales.
• Sector: PORTER y algo más.
— Análisis interno: debilidades y fortalezas que muestra la empresa.
• DAFO.

2) FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
— Ventaja competitiva + factores determinantes de la estrategia.
— Definir la/s estrategia/s competitiva/s.

3) IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
— Selección de la estrategia diseñada.
— Puesta en práctica.
— Control estratégico
Cuadro Análisis PESTL

Regulación de precios Ciclos económicos

Permisos ambientales Políticas económicas
Regulación de comercio exterior Tipos de cambio
Políticas de importación Tipos de interés

P
Político-legales
E
Económicos

Demografía Desarrollo
Estilos de vida Actualización
Nivel de educación Innovación
Patrones culturales Investigaciones

S
Socio-cultural
T
Tecnológico

PEST: Políticos-Legales/Económicos/Socio-Cultural/Tecnológico
PESTEL: PEST + Ecológicos + Legales
PESTL: PEST + Tecnológicos + Legales
DAFO: Debilidades/Amenazas/Fortalezas/Oportunidades

45
Modelo DAFO

Matriz CAME
Relación entre análisis CAME y DAFO

47
EUDE. Escuela Europea de Dirección y Empresa
C/Arturo Soria, 245 - Edificio EUDE C/98 # 9A - 41 Oficina 204
CP: 28033. Madrid, España. Bogotá DC, Colombia.
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