CLASE 8 - Formulación y Diseño de Estrategias Corporativas de Desarrollo

FORMULACIÓN ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESA
¿Qué son?
¿Qué tipos de
estrategias?
¿Cuándo se
aplican?
3. ESTRATEGIAS
OBJETIVOS – TERCERA PARTE
 Conocer las variables clave para la definición del
campo de actividad de la empresa.
 Identificar los conceptos de crecimiento y desarrollo,
así como los componentes del desarrollo: dirección y
método.
 Identificar y estudiar mediante un esquema general
las principales estrategias de desarrollo de la
empresa: expansión, diversificación, integración
vertical y reestructuración.
 Conocer de cada una de las estrategias: motivos,
tipos, condiciones de aplicación, ventajas e
inconvenientes.
 Analizar los métodos de desarrollo de la empresa:
interno y externo (fusión, adquisición y alianzas).
3. ESTRATEGIAS
Es un proceso resultante del análisis estratégico, donde se formulará
o diseñará, tanto a nivel de negocio como corporativo o funcional,
las posibles alternativas que se tienen para conseguir la visión y los
Análisis objetivos estratégicos elegidos a partir del análisis DAFO.
externo
Orientación Diseño de Evaluación y Puesta
Control
futura de la opciones selección en
estratégico
empresa estratégicas estratégicas práctica
Análisis
interno
Estrategias
corporativas y
competitivas
ÁNÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DE IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS
3. ESTRATEGIAS
Niveles de ESTRATEGIA CORPORATIVA

estrategia 1 La empresa elige la industria donde quiere competir.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
2 La empresa establece cómo quiere competir para
obtener rentas superiores a los competidores.
ESTRATEGIA FUNCIONAL
Cada área funcional establece cómo
3 utilizar y aplicar mejor los recursos y
habilidades existentes.
3. ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA CORPORATIVA
1 La empresa elige la industria donde quiere competir.
Niveles de ESTRATEGIA COMPETITIVA

2 La empresa establece cómo quiere competir para
estrategia obtener rentas superiores a los competidores.
ESTRATEGIA FUNCIONAL
Cada área funcional establece cómo
3 utilizar y aplicar mejor los recursos y
habilidades existentes.
3. ESTRATEGIAS
Estrategia Las estrategias corporativas giran en torno a la definición del conjunto

de actividades en las que opera una empresa y en su modificación a lo
corporativa largo del tiempo. Es la que marca el alcance de la actividad de la

empresa, es decir el ámbito de actuación del negocio. Esta perspectiva
permite enfocar el esfuerzo y las acciones concretas en el crecimiento y
la expansión de la marca
3. ESTRATEGIAS
Estrategia La definición del campo de actividad se refiere a la elección del conjunto

de productos y mercados en los que la empresa quiere competir, es decir,
corporativa el conjunto de negocios en los que se va a competir y cómo se van a

relacionar esos negocios entre sí.
Es el punto de partida de la estrategia ya que afecta al conjunto de la
Definición del empresa y a su desarrollo futuro. Se suele incluir en la misión como
forma de recoger su identidad.
campo de DIFERENCIACIÓN ENTRE
ÁMBITO
actividad SEGMENTOS ESTRATÉGICOS
Hace referencia al número de Los segmentos representan las

funciones, de grupos de clientes distintas combinaciones posibles
o de tecnologías que utiliza la entre funciones, clientes y
empresa. tecnologías.
No cantidad sino variedad.
3. ESTRATEGIAS
Estrategia ÁMBITO
corporativa
Definición del
campo de
actividad
3. ESTRATEGIAS
Estrategia DIFERENCIACIÓN ENTRE SEGMENTOS ESTRATÉGICOS
corporativa Grado en el que una empresa trata de forma diferente a los distintos
segmentos de acuerdo con cada uno de las dimensiones básicas.
Definición del Objetivo: adaptarse mejor a las necesidades de los consumidores.
Puede aplicarse a funciones, clientes y tecnología.
campo de Formas de conseguirlo:
actividad  Modificaciones en el producto.
 Modificaciones en la estrategia comercial.
3. ESTRATEGIAS
Estrategia Una vez establecido el campo de actividad de una empresa, puede

evolucionar en el tiempo como consecuencia de su actividad o de
corporativa posibles decisiones estratégicas.

El crecimiento y el desarrollo hacen referencia ambos a una evolución
por la cual la empresa modifica su tamaño o el campo de actividad.
Crecimiento y
CRECIMIENTO DESARROLLO
desarrollo
Incrementos de tamaño, Es más amplio que el de
volumen de activos, crecimiento ya que incluye
producción, ventas, variaciones cualitativas de la
beneficios o personal empresa (campo de actividad) y
empleado. aunque suele ir acompañado de
un crecimiento cuantitativa, no
siempre en así. CREAR VALOR
3. ESTRATEGIAS
Estrategia En la estrategia corporativa de desarrollo, la dirección dispone, en

general de diversas opciones que dependen de la respuesta que se dé a
corporativa los dos problemas básicos:
DIRECCIÓN DE MÉTODO DE
DESARROLLO
Componentes DESARROLLO
¿Qué dirección/estrategia seguir? ¿Cómo conseguirlo?
de desarrollo
Decidir si la empresa debe centrarse o Una vez elegida la dirección, decidir
especializarse en las actividades que acerca de la forma o vía para
viene realizando, desarrollar otras conseguir los objetivos marcados.
nuevas o reestructuran el conjunto de Las opciones son el desarrollo interno
sus negocios. Decidir acerca de la u orgánico (nuevas inversiones en el
modificación o no del campo de seno de la empresa) y externo
actividad. (fusiones, adquisiciones y alianzas).
3. ESTRATEGIAS
Tipos de A lo largo del tiempo, puede plantearse la modificación del campo de

actividad. Las estrategias básicas de desarrollo (Ansoff, 1976) se clasifican
estrategias dependiendo de la relación que existe entre la situación actual o tradicional
de la empresa y los nuevos desarrollos (productos y/o mercados).
corporativas
de desarrollo
Básicas EXPANSIÓN DIVERSIFICACIÓN
3. ESTRATEGIAS
PRODUCTOS
Tipos de TRADICIONALES NUEVOS
estrategias
corporativas TRADICIONALES EXPANSIÓN
de desarrollo MERCADOS
NUEVOS DIVERSIFICACIÓN
Básicas
ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN: Implica tener una cierta relación con la
situación actual de la empresa.
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN: Supone una ruptura con la situación
actual, desarrollándose la empresa a partir de mercados y productos
nuevos.
3. ESTRATEGIAS
Tipos de Las distintas alternativas se construyen a partir de los criterios siguientes:
estrategias 1. Que la estrategia elegida suponga o no una modificación del campo de

actividad de la empresa.
corporativas 2. Que la estrategia elegida implique crecimiento o no.
de desarrollo 3. Que se siga actuando o no con los mismos productos y en los mismos
mercados.
Específicas 4. Que los productos y los mercados nuevos en los que la empresa se
desarrolla tengan o no relación con los tradicionales, así como el tipo
de relación mantenida.
3. ESTRATEGIAS
Tipos de
estrategias
corporativas
de desarrollo
Específicas
3. ESTRATEGIAS
1. Estrategia de consolidación
¿qué es?
La empresa trata de mantener los negocios actuales en los

niveles actuales (industrias maduras o en declive). No
supone la modificación del campo de actividad y
representa una situación de ausencia de crecimiento.
El objetivo es mantener y proteger la posición actual.
3. ESTRATEGIAS
2. Estrategia de expansión
¿qué es?
La empresa se desarrolla manteniendo una

estrecha relación con la situación actual
(productos tradicionales, mercados
tradicionales o ambos a la vez). Supone
crecimiento para la empresa y puede suponer
o no, modificación del campo de actividad.
Se basa en la ampliación o explotación del

negocio actual por ello se pueden utilizar los
mismos recursos técnicos, financieros y
comerciales.
3. ESTRATEGIAS
Tipos
PRODUCTOS
2.1. PENETRACIÓN EN EL MERCADO:
TRADICIONALES NUEVOS
La empresa trata de incrementar el volumen de las ventas
dirigiéndose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar
MERCADOS
TRADICIONALES Penetración en el
nuevos clientes para sus actuales productos. Es una forma de mercado
especialización. NUEVOS DIVERSIFICACIÓN
Puede conseguirse:
 Utilizando variables comerciales (campañas, promociones...)
 Dirigiéndose a actuales clientes aumentando su frecuencia. Especialmente adecuada
cuando la industria está en
 Captando nuevos clientes.
fase de rápido crecimiento
 Explotando las fuentes de ventaja competitiva
(costes/diferenciación).
3. ESTRATEGIAS
Tipos
PRODUCTOS
2.1. PENETRACIÓN EN EL MERCADO:
Esta estrategia tiene varios riesgos:
MERCADOS
 Es muy dependiente de las condiciones y evolución del TRADICIONALES Penetración en el
mercado
entorno competitivo (obsolescencia de la empresa).
DIVERSIFICACIÓN
 La empresa apuesta todo a una sola actividad. NUEVOS
 La empresa pierde la oportunidad de generar sinergias

extendiendo su campo de actividad para aprovechar sus
recursos y capacidades más valiosas en nuevos productos o
mercados, obteniendo una rentabilidad adicional.
3. ESTRATEGIAS
Tipos
PRODUCTOS
2.2. DESARROLLO DE PRODUCTOS:
La empresa se mantiene en el mercado actual, pero se
desarrollan productos que poseen características nuevas y
MERCADOS
Desarrollo de
TRADICIONALES
productos
diferentes. Los productos/servicios cubren la misma función pero
permiten mejorar la satisfacción del cliente. NUEVOS DIVERSIFICACIÓN
Puede conseguirse: mediante modificaciones:

 Accesorias: mejorando ligeramente los productos
introduciendo innovaciones tecnológicas. Especialmente adecuada en
 Sustanciales: sustituir los productos tradicionales al quedar industrias muy dinámicas o
obsoletos o ampliando la gama de un producto básico. hipercompetitivas
3. ESTRATEGIAS
Tipos
PRODUCTOS
2.2. DESARROLLO DE PRODUCTOS:
Esta estrategia tiene varios riesgos:
MERCADOS
Desarrollo de
 Exigencia en número de recursos y capacidades. TRADICIONALES
productos
 Fuerte capacidad en investigación y desarrollo de nuevos
DIVERSIFICACIÓN
productos. NUEVOS
 El proceso de generar nuevos productos puede ser costoso y

no conducir al éxito inmediato.
3. ESTRATEGIAS
Tipos
PRODUCTOS
2.3. DESARROLLO DE MERCADOS:
La empresa trata de introducir sus productos tradicionales en
nuevos mercados. La empresa aprovecha la tecnología y las
MERCADOS
TRADICIONALES
capacidades de producción existentes o nuevas para vender sus
productos en ámbitos distintos de los actuales. NUEVOS
Desarrollo de DIVERSIFICACIÓN
mercados
Los nuevos mercados a los que se dirige la empresa:
 Nuevos segmentos de la industria (tipo de cliente).
 Nuevas aplicaciones para los actuales productos.
 Nuevas áreas geográficas (locales, regionales, nacionales o
internacionales).
3. ESTRATEGIAS
Tipos
PRODUCTOS
2.3. DESARROLLO DE MERCADOS:
Algunos motivos de esta opción son:
MERCADOS
 Aparición de nuevos canales de distribución del ata calidad, TRADICIONALES
confianza y de costes no elevados.

Desarrollo de DIVERSIFICACIÓN
 Alcance de tasas de eficiencia y eficacia en los mercados NUEVOS
mercados
actuales altas.
 Instalaciones productivas se encuentran infrautilizadas.
 Disposición de los recursos materiales, financieros y humanos
necesarios.
¡¡A VECES REQUIERE ADAPTACIÓN DEL PRODUCTO!!
3. ESTRATEGIAS
3. Estrategia de diversificación
¿qué es?
La empresa se introduce en nuevos productos
y mercados, simultáneamente, lo que supone
una cierta ruptura con la situación actual.
Según si el nuevo negocio mantiene o no
relaciones con los anteriores será de
diversificación relacionada y no relacionada
(implica crecimiento de la empresa y
modificación del campo de actividad).
Necesario nuevos conocimientos, nuevas

tecnologías, nuevas instalaciones y cambios
en la estructura.
3. ESTRATEGIAS
Razones para la diversificación
RAZONES  Saturación del mercado tradicional (no crecimiento).
EXTERNAS  Oportunidades de inversión rentable en nuevas actividades.
 Disminución del riesgo global. “No poner todos los huevos en la misma
cesta”.
RAZONES
 Existencia de recursos y capacidades excedentes.
INTERNAS
 Permite la generación de sinergias (comerciales, productivas, financieras
y de dirección).
OTROS  Diversificación ventana (estar presente en actividades en las que se

MOTIVOS realizan cambios tecnológicos importantes e influyentes).
 Diversificación imagen (mantener o mejorar la imagen ante la sociedad).
3. ESTRATEGIAS
Tipos
3.1. DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA:
Cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por los
negocios, los canales de distribución, los mercados, las
tecnologías, etc. o cualquier otro elemento que permita
complementar los negocios entre sí.
DIVERSIFICACIÓN LIMITADA
El principal argumento es la generación de sinergias entre los

distintos negocios:
 Compartiendo recursos y capacidades con las nuevas
actividades.
 Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos
negocios a otros. DIVERSIFICACIÓN ENCADENADA
3. ESTRATEGIAS
Tipos
3.1. DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA:
Los mayores problemas/riesgos provienen de las dificultades
para generar sinergias y de los costes asociados para
conseguirlos. Identifica tres tipos de costes:
 Costes de coordinación (por parte de la dirección).
 Costes de compromiso (no se puede gestionar cada uno de
forma autónoma).
 Costes de inflexibilidad (no pueden responder
autónomamente a movimientos de los competidores sin
perjudicar a otros negocios).
3. ESTRATEGIAS
Tipos
3.2. DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA:
Supone la estrategia más drástica de crecimiento al no existir
relación alguna entre la actividad tradicional y los nuevos
negocios en los que se invierte. Supone una ruptura con la
situación anterior. El objetivo es obtener sinergias financieras
(adquisición y fusión).
Los motivos son:
 Reducción del riesgo global de la empresa por actuación en
actividades muy diversas.
 Búsqueda de alta rentabilidad al acudir a industrias atractivas.
 Mejor asignación de recursos financieros.
 Cumplimientos de objetivos de la dirección (poder, status).
3. ESTRATEGIAS
Tipos
3.2. DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA:
Presenta diversos riesgos que reducen su atractivo:
 La ausencia de sinergias entre los negocios (a excepción de
financieras y directivas). Es difícil crear valor.
 Las competencias específicas solo se obtienen con el tiempo
y la experiencia.
 Las dificultades de gestión y coordinación de un conjunto de
actividades poco relacionadas.
 Exige superar las barreras de entrada que existen en las
nuevas industrias.
3. ESTRATEGIAS
4. Estrategia de integración vertical

¿qué es?
La empresa se introduce en nuevos negocios que están

relacionados con el ciclo completo de explotación de su
producto/servicio principal, por lo que se convierte en su
propio proveedor o cliente y emprende actividades que
antes eran cubiertas con operaciones de mercado.
Según que el nuevo negocio esté situado en la fase anterior

o posterior de la del producto/servicio principal,
hablaremos de integración vertical hacia atrás y hacia
delante.
3. ESTRATEGIAS

Razones para la integración vertical
 Sinergias o economías de alcance (aprovechamiento de recursos que
pueden ser compartidos).
MEJORAR LA  Reducción existencias intermedias.
RENTABILIDAD  Simplificar el proceso productivo intermedio.
 Eliminación de costes de transacción (búsqueda, negociación, litigios).
 Asumir el margen proveedores/clientes.
 Facilitar el acceso al suministro.

MEJORAR LA  Garantizar la salida de productos.
POSICIÓN  Refuerzo de una estrategia de diferenciación del producto.
ESTRATÉGICA  Protección de tecnología avanzada.
 Manipulación de los precios.
 Creación de barreras de entrada a la industria.
3. ESTRATEGIAS

Riesgos
Presenta diversos riesgos que han llevado a empresas al fracaso:
 El riesgo global de la empresa aumenta (mayor volumen de
recursos con el ciclo completo de un determinado producto).
 Eleva las barreras de salida de la industria (mayor volumen de
activos).
 Falta de flexibilidad ante los cambios.
 Reduce la capacidad para introducir innovaciones autónomas.
 El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta
automáticamente.
 Diferencias en la escala óptima de las distintas fases productivas.
 Aumenta la complejidad organizativa.
3. ESTRATEGIAS
5. Estrategia de reestructuración
¿qué es?
La empresa decide recomponer su cartera de

negocios, lo que implica el abandono de uno
o algunos de sus negocios actuales y, en
ocasiones, el saneamiento de alguno de los
negocios.
La empresa mantiene su tamaño o incluso lo

reduce, pero implica una modificación del
campo de actividad.
3. ESTRATEGIAS
Razones para la reestructuración
La estrategia de reestructuración persigue crear valor
cuando se detecta que la estrategia corporativa no está
creando todo el valor que podría crear. Ello se debe a:
 Uno o varios de los negocios tiene resultados
negativos y disminuye la rentabilidad global.
 Uno o varios de los negocios, aún teniendo
resultados positivos, no genera sinergias, por lo que
al no crear valor en el conjunto, se podría prescindir
de ellos.
 La estructura conjunta no responde a una lógica
dominante, por lo que aparecen dificultades para
generar valor.
3. ESTRATEGIAS
Tipos
Las estrategias para abandonar los negocios no deseadas pueden ser de tres tipos:
5.1. ESTRATEGIA DE VENTA: Permite recuperar la inversión realizada. Se puede realizar a un conjunto de
inversores independientes, a otra empresa o a los directivos/profesionales del negocio que se trata de
vender.
5.2. ESTRATEGIA DE COSECHA: Intenta maximizar los flujos financieros a corto plazo. Al cabo del tiempo, el
negocio será abandonado por liquidación.
5.3. ESTRATEGIA DE LIQUIDACIÓN: Supone la venta de los activos que pueden tener valor en el mercado y,
por tanto, el cese de las actividades propias del negocio. Se trata de obtener el mayor volumen de recursos
de este proceso.
3. ESTRATEGIAS
¿Cómo alcanzar los
objetivos de las
estrategias
corporativas de
desarrollo?
3. ESTRATEGIAS
Métodos de desarrollo estratégico

Vías para alcanzar los objetivos
 La empresa lo realiza por medio de inversiones en su propia estructura.
 Consigue mayor tamaño mediante la construcción de nuevas
DESARROLLO instalaciones.
INTERNO  Contratación de personal, compra de maquinaria.
 Aumento de la capacidad productiva de la empresa.
 La empresa crece, incrementando su tamaño.
 Tipo de crecimiento que resulta de la adquisición, participación,

DESARROLLO asociación o control, por parte de una empresa, de empresas que ya
EXTERNO estaban en funcionamiento.
3. ESTRATEGIAS

Razones para el desarrollo externo
 Favorece la reducción de costes de funcionamiento.
MOTIVOS DE  Se pueden conseguir nuevos recursos y capacidades.
EFICIENCIA  Se puede sustituir al equipo dirigente.
ECONÓMICA  Es posible colocar fondos excedentarios disponibles.
 Favorece la obtención de incentivos fiscales.
 Forma de entrar en una industria y/o un país.

MOTIVOS DE
 Reducción del nivel de la competencia en la industria.
PODER DE
 Ventajas de la integración vertical.
MERCADO
 Convertirse en un competidor internacional de primer nivel.
OTROS  Favorece que los directivos alcancen sus propios objetivos.

MOTIVOS  Respuesta ante tendencias mayoritarias en la industria.
3. ESTRATEGIAS

Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo
VENTAJAS INCONVENIENTES
 El desarrollo externo es más rápido que  No permite optimizar las decisiones en la gestión del
el interno. proceso de crecimiento.
 Facilita la entrada de una nueva  Procesos de obtención de la información y de negociación
industria o país y reduce el riesgo del de la empresa objetivo no son siempre fáciles de alcanzar.
crecimiento.  Suele resultar más costoso.
 Permite una mejor selección del  Problemas derivados de la integración de los sistemas
momento adecuado en el que entrar a productivo, organizativo y cultural de las empresas que se
una industria o a un país. unen.
 Suele ser más fácil introducirse en las  Operaciones limitadas por las administraciones públicas
industrias maduras. para la preservación de la libre competencia en los
mercados.
3. ESTRATEGIAS

Tipos de desarrollo externo
FUSIÓN DE Consiste en la integración de dos o más empresas de forma que

EMPRESAS desaparezca al menos una de las originales.
ADQUISICIÓN DE Consiste en una operación de compraventa de paquetes de

EMPRESAS acciones entre dos empresas.
Supone una fórmula intermedia, mediante la cual se establecen
ALIANZA ENTRE vínculos y relaciones entre las empresas, a través de fórmulas
EMPRESAS jurídicas expresas o bien con acuerdos o tácitos, pero sin pérdida
de personalidad jurídica de ninguno de los participantes, que
mantienen su independencia jurídica y operativa.
3. ESTRATEGIAS
1. Fusión de empresas Uniones entre dos o más

empresas, normalmente con la
Tipos pérdida de personalidad jurídica
de al menos un participante.
Dos o más empresas, generalmente de un tamaño equivalente, acuerdan

FUSIÓN PURA unirse y crear una nueva empresa a la que aportan todos su recursos, el
patrimonio (bienes y derechos) y también las deudas, por lo que a
continuación disuelven las empresas primitivas.
A
C
B
3. ESTRATEGIAS

Una de las empresas implicadas y absorbida (B) desaparece e integra su

FUSIÓN POR patrimonio en la empresa absorbente (A). La empresa absorbente final (A’)
ABSORCIÓN sigue existiendo, pero acumula a su patrimonio el correspondiente a la
empresa absorbida (B).
A
A’
B
3. ESTRATEGIAS

FUSIÓN POR Se produce cuando una sociedad (A) aporta tan solo una parte de su
APORTACIÓN patrimonio (a) junto con la otra empresa con la que se fusiona (B), bien a
PARCIAL DE una nueva sociedad (C), que se crea en el propio acuerdo de fusión; o bien a
ACTIVO otra sociedad preexistente (B), que ve aumentado así su tamaño (B’). Es
necesario que la sociedad que aporta los activos (A) no se disuelva.
A A
a
C a
B’
B B
3. ESTRATEGIAS
Una empresa compra una parte
2. Adquisición de empresas del capital social de otra, con la
intención de dominarla total o
Niveles y tipos parcialmente. Las empresas
siguen existiendo.
 Control absoluto (adquiere más del 80% del capital social).

NIVELES O
GRADOS DE  Control mayoritario (más del 50% del capital social).
CONTROL  Control minoritario (menos del 50%) del capital social y resto de
acciones muy repartidas).
MÉTODOS DE  Contrato de compraventa convencional.

ADQUISICIÓN DE  Apalancamiento financiero o Leveraged Buy-Out (LBO).
EMPRESAS  Oferta pública de adquisición en acciones (OPA).
3. ESTRATEGIAS
3. Alianza entre empresas Acuerdo entre dos o más

empresas independientes que,
Características sin llegar a fusionarse, instauran
un cierto grado de interrelación
con objeto de incrementar sus
ventajas competitivas.
 No existe relación de subordinación entre empresas.

 Coordinación para realizar actividades conjuntas.
CARACTERÍSTICAS
 Pérdida de autonomía organizativa.
BÁSICAS
 Difuminación de los límites de la organización.
 Consecución de un objetivo común.
3. ESTRATEGIAS
3. Alianza entre empresas

Razones
3. ESTRATEGIAS
#ACTIVIDAD 9
DEFINICIÓN DEL CAMPO DE ACTIVIDAD
DISEÑO ESTRATEGIA
1. Analizar el campo de actividad de

la empresa elegida.
2. Identificar si la empresa elegida

ha seguido una estrategia de
desarrollo y en qué consiste.
3. Identificar el método de
desarrollo elegido por la empresa
y justificar ventajas e
inconvenientes.

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ÁNÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DE IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Niveles de ESTRATEGIA CORPORATIVA

Niveles de ESTRATEGIA COMPETITIVA

Estrategia Las estrategias corporativas giran en torno a la definición del conjunto

corporativa largo del tiempo. Es la que marca el alcance de la actividad de la

Estrategia La definición del campo de actividad se refiere a la elección del conjunto

corporativa el conjunto de negocios en los que se va a competir y cómo se van a

Hace referencia al número de Los segmentos representan las

Estrategia DIFERENCIACIÓN ENTRE SEGMENTOS ESTRATÉGICOS

Estrategia Una vez establecido el campo de actividad de una empresa, puede

corporativa posibles decisiones estratégicas.

Estrategia En la estrategia corporativa de desarrollo, la dirección dispone, en

corporativa los dos problemas básicos:

Tipos de A lo largo del tiempo, puede plantearse la modificación del campo de

Tipos de Las distintas alternativas se construyen a partir de los criterios siguientes:

estrategias 1. Que la estrategia elegida suponga o no una modificación del campo de

La empresa trata de mantener los negocios actuales en los

El objetivo es mantener y proteger la posición actual.

La empresa se desarrolla manteniendo una

Se basa en la ampliación o explotación del

especialización. NUEVOS DIVERSIFICACIÓN

 La empresa pierde la oportunidad de generar sinergias

Puede conseguirse: mediante modificaciones:

 El proceso de generar nuevos productos puede ser costoso y

confianza y de costes no elevados.

¡¡A VECES REQUIERE ADAPTACIÓN DEL PRODUCTO!!

Necesario nuevos conocimientos, nuevas

OTROS  Diversificación ventana (estar presente en actividades en las que se

El principal argumento es la generación de sinergias entre los

4. Estrategia de integración vertical

La empresa se introduce en nuevos negocios que están

Según que el nuevo negocio esté situado en la fase anterior

4. Estrategia de integración vertical

 Facilitar el acceso al suministro.

4. Estrategia de integración vertical

La empresa decide recomponer su cartera de

La empresa mantiene su tamaño o incluso lo

Métodos de desarrollo estratégico

 Tipo de crecimiento que resulta de la adquisición, participación,

Métodos de desarrollo estratégico

 Forma de entrar en una industria y/o un país.

OTROS  Favorece que los directivos alcancen sus propios objetivos.

Métodos de desarrollo estratégico

Métodos de desarrollo estratégico

FUSIÓN DE Consiste en la integración de dos o más empresas de forma que

ADQUISICIÓN DE Consiste en una operación de compraventa de paquetes de

1. Fusión de empresas Uniones entre dos o más

Dos o más empresas, generalmente de un tamaño equivalente, acuerdan

1. Fusión de empresas Uniones entre dos o más

Una de las empresas implicadas y absorbida (B) desaparece e integra su

1. Fusión de empresas Uniones entre dos o más

 Control absoluto (adquiere más del 80% del capital social).

MÉTODOS DE  Contrato de compraventa convencional.

3. Alianza entre empresas Acuerdo entre dos o más

 No existe relación de subordinación entre empresas.

3. Alianza entre empresas

1. Analizar el campo de actividad de

2. Identificar si la empresa elegida

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