SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL

Ing. Isaac Gamarra Gómez

 Explica los alcances Contexto de la Organización
de la Norma ISO (Numeral 4). Los distintos
14001 en el contexto tipos de organizaciones.
de las diferentes Elementos de organización
organizaciones en empresarial. Modelo de
que se desarrollan las Gestión estratégica
8
actividades empresarial. Métodos
económicas. PESTEL y análisis FODA.
Análisis de las partes
interesadas pertinentes.
Liderazgo (Numeral 5).
Política ambiental
Una organización es un sistema diseñado para
alcanzar satisfactoriamente determinados
objetivos o metas, en tanto, estos sistemas
pueden, a su vez, estar conformados por otros
subsistemas relacionados que cumplen
funciones específicas. Una organización será
cualquier grupo social conformado por personas,
una serie de tareas y una administración, que
interactuarán en el marco de una estructura
sistémica con la meta de cumplir con ciertos
objetivos propuestos.

La organización es una red por la que circula

energía (ideas, proyectos, propuestas,
información, símbolos, imágenes), y todo lo que
circula genera "sinergia".
 ADMINISTRACION Y GESTION EMPRESARIAL
• EMPRESA
La empresa en un sentido mas exacto, lo definimos como una
organización jurídica, económica y social de personas, que ponen
su capital y esfuerzo, con la finalidad de producir bien o servicio y
por ende obtener resultados sean estos económicos o sociales.

Una empresa es una unidad económico-social, integrada por

elementos humanos, materiales y técnicos, que tiene el objetivo de
obtener utilidades a través de su participación en el mercado de
bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos
(trabajo, tierra y capital)

16/03/2022
Elementos que caracterizan a las organizaciones

Objetivos

Medioambiente Metas

ORGANIZACION

Información Recursos
Humanos

Recursos
materiales
Elementos que caracterizan a las organizaciones
De todo lo expuesto anteriormente surgen elementos que caracterizan a las
organizaciones: 
1.  Objetivos: los Objetivos son los fines hacia los cuales se encamina la actividad
de la organización.
2.  Metas: las Metas son fines específicos, expresados en forma cuantitativa.
3.  Recursos Humanos: son las personas o grupos de personas que trabajan en
la organización y se relacionan entre sí, aportando su esfuerzo físico e intelectual,
así como sus valores, ideas y conocimientos
4. Recursos Materiales: son los medios físicos, naturales y financieros que utiliza
la organización para alcanzar los fines propuestos.
a.  Recursos Físicos: materias primas, maquinarias, herramientas, vehículos,
computadoras, etc.
b.  Medios Naturales: los combustibles y la energía eléctrica, hidráulica, eólica, etc.
c.  Recursos Financieros: el dinero, los préstamos, las acciones, títulos, bonos, etc.
 5.  Información: son los recursos que genera la mente humana, apoyados o no
por el uso de la tecnología.
La información es fundamental para la toma de decisiones.
Por ejemplo el sistema contable, los informes de producción, las evaluaciones de
los recursos humanos, los informes de precios y características de productos
competidores de los nuestros, etc
      
• EMPRESARIO. Es quien asume el riesgo financiero del inicio o
apertura, la operación, gerencia de un negocio y el control del
mismo.
• GERENCIA. Es el órgano permanente de administración ordinaria
ejecutor de la política general y de las resoluciones acordadas
por el directorio. El titular del cargo es el gerente.
GESTION EMPRESARIAL
EMPRESA
------------------------------------------------------
ADMINISTRACION GERENCIAL

O
R D C
G I O
A R N
N E T
I C R
Z C O
A I L
C O
I N
O
N

P L A N I F I C A C I O N
16/03/2022
Administración
proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas
trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas.
Se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o
grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias
manufactureras y a las de servicio.
Es un proceso consistente en las actividades de
• Planeación,
• Organización,
• Dirección
• Control
• Integración de Personal
Para determinar y alcanzar las metas y objetivos establecidos con
el uso de los recursos.
• Planear
– Incluye definir metas, establecer estrategias y elaborar planes para coordinar
actividades.
• Organizar
– Incluye determinar qué tareas se llevarán a cabo, quién las hará, cómo
estarán agrupadas, quién depende de quién y dónde se tomarán las
decisiones
• Dirigir
– Incluye motivar a los empleados, orientar las actividades de otros, elegir el
canal más eficaz de comunicación, y resolver los conflictos que se presenten.
• Controlar
– Proceso de monitorear el desempeño, compararlo con las metas, y corregir
cualquier desviación significativa.
• Integrar al personal
– Crear una visión común de la organización por medio de la motivación
permanente.
CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

“No hagas planes pequeños...... pues no tienen el

poder de hacer hervir la sangre de los hombres”.
Maquiavelo
 TECNICAS DE GESTION ADMINISTRATIVA

Análisis
Estratégico

Gestión Gestión
Organizacional Ambiental

Gestión de
Marketing Gestión de
Logística

Gestión de
Tecnologías de Gestión de
información Gestión Recursos
Humanos
Financiera
GESTIÓN ORGANIZACIONAL
Planificar, la anticipación del quehacer futuro de la empresa y la
fijación de la Estrategia y las metas u objetivos a cumplir por la
empresa; organizar, determinar las funciones y estructura
necesarias para lograr el objetivo estableciendo la autoridad y
asignando responsabilidad a las personas que tendrán a su cargo
estas funciones; dirigir, consiste en hacer actuar a otros para
cumplir con los objetivos y controlar verificar lo realizado con los
objetivos propuestos.

16/03/2022
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO
 Diagnosticar el escenario identificar los escenarios político
económico y social internacionales y nacionales más probables,
analizar los agentes empresariales exógenos a la empresa
(proveedores, clientes, gobierno, competencia, acreedores,
medioambiente, etc.), tipificar las empresas, tipificar los
empresarios, etc.

16/03/2022
Limites de:
SISTEMA

PROCESOS

ACTIVIDADES

TAREA
 PROCESO
Condiciones para el
Controles del procesos cuidado del Medio
Ambiente,
Seguridad y Salud
Energía
Materiales Proceso de
Transformación
Mano de obra

Máquinas Producto
Bienes o servicios
Medio ambiente
Información
• Emisiones
• Efluentes
• Residuos
Sólidos
Información de retroalimentación • Biotopo
para el control de los inputs • Ecosistema
al proceso y de su tecnología
Procesos
• Los Procesos son acciones o actividades organizadas e
interrelacionadas, orientadas a obtener un resultado específico.
• Transforman entradas en salidas mediante la utilización de
recursos. Son dinámicos y mensurables en su comportamiento.
• Los procesos se operan, se gestionan. Su objetivo es obtener
resultados.
• Los Procesos establecen objetivos comunes que son compartidos
por todos los departamentos.
• Partiendo de la premisa que todo aquello que es cuantificable se
puede mejorar, cada proceso debe tener asignada una métrica
que permita cuantificar la eficiencia del mismo.

PROCESO es la actividad que transforma entradas en salidas

PROCEDIMIENTO es la forma de describir cómo se lleva a cabo una
serie de actividades
•Priorización de •Planificación de la
áreas críticas. implementación
•Asignación de áreas de mejora por
responsables. los responsables
•Definición de (planeamiento
metas de estratégico).
evaluación para el •Elaboración del
año siguiente. cronograma del
ACTUAR PLANEAR proyecto.
¿Qué se puede ¿Qué hacer?
mejorar la
¿Cómo hacerlo?
próxima vez?
VERIFICAR HACER
¿Qué cosas Hacerlo como •Implementación
sucedieron de se planeó de áreas de
• Proceso de acuerdo al mejora.
evaluación. plan? •Seguimiento a la
implementación.
• Procedimiento: es una sucesión cronológica y secuencial de
operaciones. Mediante procedimientos se cumplen las tareas
que se llevan a cabo en una organización.

• Procedimiento: que es un conjunto de operaciones

generalmente secuencialmente vinculadas y su método o forma
de ejecución.

• Procedimiento: que es un conjunto de operaciones relacionadas

entre sí y ejecutadas en base a determinado método.
• El procedimiento en un Sistema de Gestión siempre debe estar
documentado
 LA CADENA DE VALOR
INTERNA DE LA EMPRESA

COMPETITIVIDAD

DIRECION DE LA EMPRESA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Apoyo
Activ.

ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.

DESARROLLO TECNOLÓGICO MARGEN

ABASTECIMIENTO
LOGISTICA
OPERACIONES
INTERNA MARKETIN
LOGISTICA SERVICIO
GY
EXTERNA AL CLIENTE
VENTAS
Interrelación de Producción Interrelación de Mercado
Actividades primarias

PRODUCTIVIDAD
MODELO ESTRATEGICO EMPRESARIAL
VISI
BARRERAS ON

PARTES
INTERESADAS

IA
E G
DIAGNOSTICO
A T Objetivo
T R Metas
Objetivo
SITUACION ES Objetivo
Indicador
Metas
ACTUAL Indicador
Metas
Objetivo
Indicador
Metas
BSC
Indicador
MISIÓN
 Balanced Scorecard
PROYECTO : BALANCED SCORECARD

PERSPECTIVA ACCIONISTAS
“Si logramos el éxito, •Rentabilidad
¿cómo nos verían •Crecimiento
nuestros accionistas?” •Valor a los Accionistas

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

“Para alcanzar nuestra •Precio
visión, ¿cómo debemos ver •Servicio
a nuestros clientes?” •Calidad

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

“Para satisfacer a nuestros •Tiempo de
clientes, ¿en qué procesos •respuesta
Productividad
debemos ser excelentes?” •Costo/Ingreso
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
“Para alcanzar nuestra •Transformación
visión, ¿cómo debe •Innovación
•
aprender y mejorar nuestra•Aprendizaje Continuo
Activos Intelectuales
organización?”
 TABLERO DE COMANDO
BALANCE SCORE CARD
MES 1
EVALUADO Enero
PROPOSITO ESTRATÉGICO Unidad del FRECUENCIA
PERSPECTIVA Nº OBJETIVO ESTADO INDICADOR CRITERIO DE ACEPTACION Plazo RESPONSABLE
(POLITICA) Indicador DE MEDICIÓN

Efectuar una agresiva acción de Menor al 18 % se considera Malo

ventas, con una reducción de
ECONOMICA costos en base a las facilidades
que se brindan a la fuerza de
ventas, sin incrementar los gastos
Tener una Rentabilidad Neta de Capital
1 Bueno Utilidad Neta / Capital % Entre 18 % y 20 % se considera Bueno Mensual diciembre-16 Gerente General
mínima del 11.50 % mensualmente
Mayor a 20 % se considera Muy bueno

Menor al 1 se considera Regular

Mantener el liderazgo de nuestros
CLIENTE
productos en el mercado
Clientes con el 70 % de
Mantener una satisfacción de los clientes Gerente General
2 Bueno satisfacción o más / Total de Indicie Entre 1 y 1.2 se considera Bueno Mensual diciembre-16
superior al 70 % Director comercia
Cliente
Mayor a 1.2 se considera Muy bueno

Mayor a 90 % se considera Malo

Lograr una eficiencia de utilización de Número de horas paradas por día /

3 Bueno % Entre 85 % y 90 % se considera Bueno Mensual diciembre-16 Jefe de Planta
máquinas del 85 % como mínimo 24 horas

Mantener procesos eficientes, con Mayor a 90 % se considera Muy bueno

PROCESOS un mínimo de desperdicios y alta
productividad Mayor a 0.55 % se considera Malo

Reducir el número de productos Muy Numero de productos defectuosos /

4 % Entre 0.45 % y 0.55% Bueno Mensual diciembre-16 Jefe de Planta
defectuosos menos del 0.5 % Bueno No. Total de productos producidos

Menor a 0.45 % se considera Malo

Menor al 20 horas se considera Malo

Director de
COMPETENCIA Elevar el nivel de competencia del Tener una capacitación promedio de 25 Horas totales de capacitación /
5 Bueno Horas Entre 20 y 25 horas se considera Bueno Mensual diciembre-16 Recursos
DEL RR HH personal horas por persona al año Numero de trabajadores
Humanos
Mayor a 25 horas Muy bueno
 Desarrollo económico para conseguir el desarrollo
Desarrollo social cuidando el medioambiente, de forma tal que
Sostenible cubramos nuestras necesidades pensando en el
desarrollo de nuestras futuras generaciones

RECURSOS TRASFORMAN PRODUCTOS

PROCESOS
a) ser coherentes con las políticas
ORGANIZACIONES EVALUA
b) ser medibles (si es factible);
R
c) ser objeto de seguimiento; $ RESULT
d) comunicarse;
LIDER e) actualizarse, según corresponda. ADOS

POLITICAS

• PLANEAR a) qué se va a hacer;

• DIRIGIR b) qué recursos se requerirán;
• ORGANIZAR PLANIFICAR c) quién será responsable;
• CONTROLAR d) cuándo se finalizará;
• COORDINAR RRHH e) cómo se evaluarán los resultados
4 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

4.1 Comprensión
de la organización y
de su contexto

4.2 Comprensión
de las
necesidades y
4.4 Sistema de 4 Contexto de la
expectativas de
gestión organización
las partes
ambiental interesadas

4.3 Determinación
del alcance del
sistema de gestión
ambiental
Ciclo del Contexto

Contexto

Revisiónh y Alcance y
mejora política

Implementa
ción
4 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Metodologías que se pueden emplear • Análisis PESTAL

• Cinco fuerzas de Porter
• Análisis FODA
• Encuestas y entrevistas
• Análisis de stakeholders
 PASOS PARA EL
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

1. Formulación del Plan Estratégico

2. Análisis FODA
3. Visión- Misión
4. Oportunidades y Amenazas
5. Estrategias
6. Plan Operativo
7. Control
4 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 Conocimiento de la organización y de su contexto

La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son

pertinentes para su propósito y que afectan a su capacidad para lograr los
resultados previstos de su sistema de gestión ambiental. Estas cuestiones
incluyen las condiciones ambientales capaces de afectar o de verse afectadas por
la organización.
CUESTIONES CUESTIONES
EXTERNAS INTERNAS

Pertinentes para el propósito

LOGRO DE LOS OBJETIVOS AMBIENTALES

CAPACES DE AFECTAR O DE VERSE AFECTADAS POR LA ORGANIZACIÓN

CONDICIONES AMBIENTALES.
 VISION
Son las aspiraciones ó metas por alcanzar, al interior de las instancias de la
organización. La Visión, debe ser compartida por todos los miembros de la
empresa.
Es el diseño de la estrategia empresarial. Es aquella que se encuentra en la
mente de los directivos y los dueños del negocio, pero necesariamente
deben pasar por un esquema metodológico de alto nivel. Dichos resultados
se conocen como:

 Visión,
 Misión,
 Objetivos / Metas
 Estrategias, ,
 Factores críticos de éxito,
 Análisis de Fortalezas/Debilidades
 Análisis del entorno competitivo.
La Visión Estratégica, nos aleja de la improvisación empresarial
 MISION

• La MISION debe contener:

* La Estructura Organizacional
* Los criterios de asignación de recursos.
* La capacitación permanente, entre otros.

La Misión, será el factor condicionante para luego analizar las

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).

32
 FACTORES
ECONÓMICOS

FACTORES FACTORES
HISTÓRICOS SOCIALES-
CULTURALES

EMPRESA
FACTORES FACTORES
RELIGIOSOS TECNOLÓGICOS

FACTORES FACTORES
MEDIOAMBIENTALES POLÍTICOS
La organización y su entorno
 Global
 Político
 Social
 Tecnológico
 Económico
 Grupos públicos de interés
 Proveedores
 Clientes
 Sindicatos
 Competidores
 Gobierno
 La organización
Análisis
Estratégico
Político

Económico
Legal

PESTAL FODA

Ambiental
Social

Tecnológico
 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1. Formulación del Plan Estratégico
¿Quiénes somos y por qué
estamos aquí?
MISION

ANALISIS EXTERNO PLAN DE ACCION

¿Dónde ¿Cómo lo
estamos? hacemos?
DIAGNOSTICO INTERNO

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS
¿como sabremos si hemos llegado?
ESTRATEGICOS

VISION ¿A dónde queremos llegar?

El contexto general de la organización puede
clasificarse como:
Contexto interno: cualquier acción, o producto
o servicio que pueda afectar al desempeño
ambiental
Contexto externo: puede incluir cuestiones
legales, económicas, sociales o políticas
Contexto ambiental: todos los demás aspectos
ambientales que pueden ser susceptibles de
dañar el desempeño ambiental de la
organización
 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
2. Análisis FODA
El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas), es un
proceso que busca determinar de manera clara, amplia y objetiva ,el presente
y el futuro de la Empresa.

• Analizar nuestra Empresa:

* Definiendo Fortalezas y Debilidades
* Amenazas y Oportunidades
• Analizar a la Competencia:
* Conociendo su naturaleza.
* Sus características tácticas
* Sus estrategias comerciales.
• Análisis Social del Entorno:
* Amenazas y Oportunidades del entorno y posibles regulaciones
gubernamentales, factores políticos etc.

39
 ANALISIS EXTERNO
Nos permite acceder a los elementos que se encuentran fuera de la Organización y
que no son controlables por la Gerencia.
Este entorno tiene aspectos positivos (Oportunidades) , ó negativos (Amenazas)
El análisis del entorno nos permite conocer áreas como:

• Aspectos económicos del País.

• Condiciones de crecimiento del sector que desarrolla.
• Relaciones internacionales y comerciales
• Cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de la demanda.
• Riesgos de los factores Naturales, Estacionales, Accidentales y los Planes
de Contingencia
• Aspectos legales y tributarios.
• Aspectos económicos en términos Presupuestales.
El análisis relevante, nos permite orientarnos y ordenarnos principalmente hacia la
identificación de las AMENAZAS Y OPORTUNIDADES.
AMENAZAS
• Efectos políticos
• Efectos legislativos
• Efectos ambientales
• Desarrollos de TI
• Intenciones de los
competidores
• Demanda del mercado
• Nuevas tecnologías, servicios,
ideas
• Contratos y alianzas vitales
• Mantener las capacidades
internas
• Obstáculos enfrentados
• Debilidades no superables
• Pérdida de personal clave
• Respaldo financiero sostenible
• Economía local o extranjera
• Influencias estacionales, del
clima, o de la moda
41
OPORTUNIDADES
• Desarrollos del mercado
• Vulnerabilidades de los competidores
• Tendencias de la industria o de estilo de vida
• Desarrollos tecnológicos e innovaciones
• Influencias globales
• Nuevos mercados, verticales, horizontales
• Mercados objetivo nicho
• Geografía, exportación, importación
• Nuevas propuestas únicas de venta
• Tácticas - sorpresa, grandes contratos, etc
• Desarrollo de negocios o de productos
• Información e investigación
• Sociedades, agencias, distribución
• Volúmenes, producción, economías
• Influencias estacionales, del clima, o de la moda
ANALISIS INTERNO
En este caso, todos los elementos están bajo control de la
Gerencia en el día a día de la gestión.
De su análisis de estos elementos obtenemos Fortalezas y
Debilidades, para mejorar nuestras acciones y cumplir la
MISION.

• En este análisis veremos:

• La tecnología a nuestro alcance.
• Redes de Comunicación.
• Capacidad Financiera.
• El clima laboral
• Los Recursos Humanos y materiales que disponemos.
• Los cambios en nuestra organización.
• El cumplimiento con las disposiciones legales y tributarias,
entre otros.
43
FORTALEZAS
• Ventajas de la propuesta
• Capacidades
• Ventajas competitivas
• Propuesta única de ventas
• Recursos, activos, gente
• Experiencia, conocimiento,
datos
• Reservas financieras, retorno
probable
• Marketing, alcance,
distribución, conocimiento
del mercado
• Aspectos innovadores
• Ubicación geográfica
• Precio, valor, calidad
• Acreditaciones, calificaciones,
certificaciones
• Procesos, sistemas, TI,
comunicaciones
• Cultural, actitudinal, de
comportamiento
• Cobertura gerencial, sucesión
44
 DEBILIDADES
• Desventajas de la propuesta
• Brechas en la capacidad
• Falta de fuerza competitiva
• Reputación, presencia y alcance
• Aspectos Financieros
• Vulnerabilidades propias conocidas
• Escala de tiempo, fechas tope y presiones
• Flujo de caja, drenaje de efectivo
• Continuidad, robustez de la cadena de suministros
• Efectos sobre las actividades principales, distracción.
• Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan
• Motivación, compromiso, liderazgo
• Acreditación, etc.
• Procesos y sistemas, etc.
• Cobertura gerencial, sucesión
 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
3.- Estrategias
Estrategia DA -DO

• La Estrategia DA (Mini-Mini)
En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs-
Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con
amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en
una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría
que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación.

• La Estrategia DO (Mini-Maxi).
La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta
minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una
institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente
externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten
aprovechar las ventajas del mercado
 Estrategia FA -FO
• La Estrategia FA (Maxi-Mini).
Esta estrategia FA (Fortalezas –vs-Amenazas), se basa en las fortalezas
de la institución que pueden copar con las amenazas del medio
ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se
minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente
que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el
medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las
fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y
discreción.

• La Estrategia FO (Maxi-Maxi).
A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde
pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es
decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades)
Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando
recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus
productos y servicios.
 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
4.- Planes estratégicos y planes operativos

Planificación Estratégica Planificación Operativa.

• Es Largo plazo Que hacer y
como hacer en el plazo
largo.
• Énfasis en la búsqueda de
permanencia de la
institución en el tiempo
• Grandes lineamientos
(general)
• Incluye: misión, visión de
futuro, valores corporativos,
objetivos, estrategias y
políticas
Es Corto y mediano plazo
Que, como, cuando, quién,
dónde y con qué?
Énfasis en los aspectos del
"día a día"
Desagregación del plan
estratégico en programas o
proyectos especifico)
Incluye: objetivos y metas,
actividades, plazos y
responsables

49
 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
4.- Planes estratégicos y planes operativos
Objetivo:………..
Actividades Recursos Responsable Plazos Indicadores
1.- Ene. Feb. Mar.Abr. May.Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
2.-
3,-
4.-

50
 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
5.- Control

PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN /
EJECUCIÓN

CONTROL

51
4 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

La organización debe determinar:

a. las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión ambiental;
b. las necesidades y expectativas pertinentes (es decir, requisitos) de estas partes
interesadas;
c. cuáles de estas necesidades y expectativas se convierten en requisitos legales y
otros requisitos.
 LOS STAKEHOLDER Y LOS VÍNCULOS
• Los “stakeholders” es una concepción, que se interesa por las
responsabilidades de la dirección en los niveles internos de la
empresa como asimismo de las relaciones con los
participantes del “entorno inmediato”.
• Son aquellas personas, grupos, empresas, la comunidad y la
sociedad que tienen interés en la existencia y desarrollo de la
empresa.
• Toda organización o empresa existe en sociedad y cumple un
rol en ella en conjunto con los propósitos y objetivos
comerciales que tenga.
• Su entorno (lugar geográfico y personas relacionadas con el
lugar) está directa e indirectamente involucrado en la
actividad que ella desempeña.
 ¿QUIÉNES SON LOS STAKEHOLDERS?
Los stakeholders poseen atributos y los más importantes son: la legitimidad, el
poder y la urgencia.
Legitimidad.- Opinión generalizada de que las acciones de personas u
organizaciones son deseables y apropiadas de acuerdo con las normas, los
valores, las creencias y las definiciones propias de dicho sistema social. .
Poder.- La habilidad o capacidad para producir un efecto en la empresa
mediante la utilización de la fuerza física, dinero, la violencia o las normas
Urgencia.- : Grado en el que las demandas de las partes interesadas piden
atención inmediata, en base a la existencia de dos condiciones: (1) la demanda
es sensible al paso del tiempo en cuanto a su atención; (2) la demanda es
importante o crítica para el stakeholder.
 TIPOS DE STAKEHOLDERS

PARTES INTERESADAS INTERNAS:

PARTES INTERESADAS INTERNAS:

• Inversionistas.
Accionistas
• Socios.

• Alta Gerencia.
Gerencia
• Empleados formales.
• Empleados por contrato
• Practicantes
Empleados • Sindicatos
• Familias
 TIPOS DE STAKEHOLDERS
PARTES INTERESADAS EXTERNAS:
• De insumos.
• De servicios
Proveedores • Outsurcing
• Consumidor Final.
• Aliados comerciales
• Distribuidores.
Clientes • Clientes potenciales
• Países.

• Comunidad local.
• Comunidad de empleados.
Sociedad • Comunidad colindante
• Comunidad de impacto
• Comunidad de interés
• Agua.
Medio • Energía.
Ambiente • Materia Prima.
• Recursos renovables.
 TIPOS DE STAKEHOLDERS

PARTES INTERESADAS EXTERNAS:

• Bancos.
Acreedores • Instituciones Financieras.

Gobierno • Estado.
• Sociedad civil.
 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS.

• Identificar los tipos de stakeholders.

• Distinguir la naturaleza de sus demandas.
• Determinar los espacios de operación o funcionamiento de
estos grupos.
• Priorizar sus demandas.
• Desarrollar respuestas organizacionales.
• Monitorear y controlar los programas.
 Gestión de las partes interesadas

1 Identificar

5
Evaluar las 2
necesidades y Clasificar
expectativas según su
impacto

4 3
Generar Identificar
estrategias necesidades y
expectativas
INTERES DE LOS STAKEHOLDERS
INTERES DE LOS STAKEHOLDERS
INTERES DE LOS STAKEHOLDERS
4 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión ambiental

La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de

gestión ambiental para establecer su alcance.
Cuando se determina este alcance, la organización debe considerar:

a) las cuestiones externas e internas referidas en 4.1;

b) los requisitos legales y otros requisitos a que se hace referencia en el
apartado 4.2;
c) las unidades, funciones y límites físicos de la organización;
d) sus actividades, productos y servicios;
e) su autoridad y capacidad para ejercer control e influencia.
Una vez que se defina el alcance se deben incluir en el sistema de gestión,
todas las actividades, productos y servicios que estén dentro de este
alcance.

El alcance se debe mantener como información documentada y debe

estar disponible para las partes interesadas.
• ¿La organización ha identificado sus procesos con la
finalidad de identificar los aspectos e impactos ambientales?
• ¿La organización ha implementado un sistema de gestión
ambiental que cumpla con los requisitos legales y de la
Norma ISO 14001?
• ¿La organización ha definido el alcance de sus sistema de
gestión ambiental?
• ¿La organización ha establecido y documentado los
mecanismos para su cumplimiento?.
Criterios para definir el alcance

 Definir la misión de la empresa

 Definir los bienes y servicios que ofrece la organización
 Definir el espacio físico
 Que influencia tiene el entorno en la producción de los
bienes y / o servicios que ofrece la organización
 Que acápites de la norma no son aplicables (revisar
constantemente)
 Aspectos
4 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.4 Sistema de gestión ambiental

Para lograr los resultados previstos, incluida la mejorar su desempeño ambiental,

la organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente
un sistema de gestión ambiental, incluidos los procesos necesarios y sus
interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.

Al establecer y mantener el sistema de gestión ambiental, la organización debe

considerar el conocimiento obtenido en los apartados 4.1 y 4.2.

Alcance del SGA

Se entiende por establecer el crear documentos acordes con las necesidades de la empresa,
pero requeridos por las tres normas.
Implementar significa que esos documentos se cumplen en el diario vivir de la empresa y
sus empleados y contratistas conocen los documentos y los aplican.
El mantenimiento del sistema de gestión corresponde a la necesidad de realizar ajustes a los
procesos, actividades y documentos como consecuencia de los cambios normales que sufre
una empresa: cambios de leyes, modificaciones a su tecnología, desarrollo o diseño de
nuevos productos, cambios en estructura orgánica para solo mencionar unos pocos. Ante el
cambio se hace natural que se estudie su impacto, se modifiquen documentos y se divulgue
al personal las nuevas formas de realizar las tareas cotidianas.
Finalmente, la mejora es un requisito de estos sistemas integrales, pues corresponde a un
espíritu de realizar siempre cambios a los procesos y productos que mejoren la
competitividad de la organización y permita cumplir ante los entes certificadores con el
soporte permanente de mejoras.
5 LIDERAZGO

5.1 Liderazgo y
compromiso

5 LIDERAZGO

5.3 Roles,
responsabilidade 5.2 Política
s y autoridades ambiental
en la
organización
 5 LIDERAZGO
5.1 Liderazgo y compromiso
Esta cláusula establece que la alta dirección de la organización debe demostrar su liderazgo y
compromiso en relación con el sistema de gestión ambiental a través de aspectos como por
ejemplo:
 Asegurar que la política y objetivos ambientales establecidos son compatibles con la
dirección estratégica y el contexto de la organización.
 Asegurar la integración de los requisitos del sistema de gestión ambiental en los procesos
de negocio de la organización.
 Asegurar la disponibilidad de recursos para el sistema de gestión ambiental.
 Dirigir y apoyar a las personas para contribuir a la eficacia del sistema de gestión
ambiental.
 Promocionando la mejora continua
Aunque pueden delegar estas funciones en otros, la responsabilidad final se mantiene a nivel
de la alta dirección.
.
 Definición de Liderazgo
• Se denomina de esta forma al conjunto de habilidades que debe poseer
determinada persona para influir en la manera de pensar o de actuar de las
personas, motivándolos para hacer que las tareas que deben llevar a cabo
dichas personas sean realizadas de manera eficiente ayudando de esta forma a
la consecución de los logros, utilizando distintas herramientas como el carisma
y la seguridad al hablar además de la capacidad de socializar con los demás.

• “es una forma especial de poder, involucra la habilidad con base en las
cualidades personales del líder para obtener la subordinación voluntaria de sus
seguidores en una amplia gama de asuntos”.(Hall)

• “Es la habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de metas”.

(Robbins, 1996)

• “el proceso de estímulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia
determinados objetivos y en particular hacia los objetivos de la organización
( Davis y Newstrom, 1999)
 Poder, la clave para el liderazgo
French y Raven identificaron cinco modalidades de poder, en función de a su
capacidad de influir en los demás por medio de la VISION:
La VISIÓN es un reflejo futuro y optimista, en términos de resultados de las
actuales emociones, valores o deseos del colaborador, que le proyecta su
imagen mejorada de su realidad

Experto Referido

PODER

De
recompensa Legítimo

Coercitivo
 Habilidades generales de los gerentes

Habilidades de los
gerentes exitosos

Habilidades
Habilidades Habilidades
Habilidades Habilidades
Habilidades Habilidades
Habilidades
conceptuales
conceptuales interpersonales
interpersonales técnicas
técnicas políticas
políticas
 Funciones del liderazgo

Definir la misión y el papel institucional.

Construir la política (decidir sobre los medios para alcanzar los

fines).

Defender integridad de la organización ante los propios

miembros y el publico .

Ordenar el conflicto interno.

Cambiar las preferencias de los subordinados.

Tomar decisiones cruciales.

 DIFERENCIAS CON EL PODER
 El liderazgo se distingue del concepto de poder en que el
primero supone influencia, es decir, cambio de preferencias mientras que el
poder solo implica que las preferencias de los sujetos se mantienen en
suspenso.

 El liderazgo involucra “ la toma de decisiones cruciales”, es más que el mero

mantenimiento del grupo.
 “es la persuasión de los individuos y la innovación en ideas y toma de
decisiones que diferencia al liderazgo de la simple posesión del poder”.
 Líderes -------------------- Administradores
1.Actitud personal y activa
hacia las metas.
2. Trabajan desde posiciones
de alto riesgo.
3. Se relacionan con la gente
de manera intuitiva y
solidaria.
4. Trata del manejo del cambio,
establecen una dirección,
desarrollan una visión del
futuro, alinean a la gente .
1.Actitudes impersonales o
pasivas hacia las metas .
2.El trabajo es un proceso
integrador que implica
alguna combinación de
personas e ideas
3. Evitan una actividad
solidaria.
4. Formulan planes formales,
diseñan estructuras
organización rígidas y
controlan resultados.
10 habilidades que debe reunir el liderazgo empresarial
1. Carisma: la habilidad natural para atraer y seducir personas es muy necesaria
en un líder. Un líder con carisma permite ganarse al equipo de trabajo y que
estos saquen lo mejor de sí mismos para el beneficio de la empresa. El
carisma te hace único y atractivo para los demás; aprende a sacar partido de
ello. El líder siempre sobresale por encima del resto.
2. Organizativo: obviando la parte de que debe tener un conocimiento
profundo sobre la empresa, el líder tiene que saber manejar y organizar los
recursos que tiene a su disposición. Deberá tener todo bajo control y estar
atento a futuros conflictos que puedan surgir y tener buena capacidad de
reacción así como de resolución de problemas.
3. Visionario: no se trata únicamente de tener una buena idea sino de que esta
sea única y encima poder llevarla a cabo. Todo líder se caracteriza por su
visión a largo plazo, por adelantarse a los problemas, por detectar
oportunidades que sólo él ve, por estar en constante búsqueda de la
perfección y de ir siempre por delante.
10 habilidades que debe reunir el liderazgo empresarial

4. Comunicador: el líder tiene que ser un buen orador para transmitir de

manera acertada sus pensamientos con el resto del equipo. Esta habilidad le
va a permitir “vender” sus ideas de manera sugerente y persuasiva. Si no se
es capaz de hacer comprender el mensaje de forma clara, entonces el
mensaje deja de tener sentido.
5. Entusiasta: muy relacionada con la anterior ya que debe saber transmitir
todo este entusiasmo al resto de personas para que crean en él y que
perciban el mensaje del líder como una meta positiva tanto para ellos como
para la organización. Tiene que conseguir que todo el equipo le siga y remen
en la misma dirección.
6. Resolutivo: el líder quiere resultados ya que al fin y al cabo es lo más
importante. Y los quiere rápido. Debe poner solución a los problemas que
vayan surgiendo de manera inmediata y efectiva. Toma decisiones, es
valiente y no se esconde ante sus posibles consecuencias.
10 habilidades que debe reunir el liderazgo empresarial
7. Disciplina: el líder basa su éxito en su capacidad de liderazgo y en el arte de la
convicción, pero en ocasiones tiene que saber imponer su autoridad cuando la
situación lo requiere. Es comprensivo sí, pero no es blando ni se empequeñece
ante los problemas. Debe saber transmitir la exigencia no sólo a su equipo de
trabajo sino también a sí mismo.
8. Creativo: todo liderazgo debe rebosar creatividad para proponer soluciones
innovadoras. El líder tiene que ser atrevido y poder ver situaciones desde
nuevas perspectivas. Un líder creativo es capaz de fomentar ideas novedosas y
enfrentarse a los riesgos que estas puedan generar. 
9. Negociador: un buen líder es un gran negociador que trata con clientes,
empleados, proveedores etc. Sabe venderse muy bien él y sus ideas a través
de la persuasión y la convicción ya que presenta sus argumentos de forma que
consigue ganarse la atención de la otra parte.
10. Honesto: la última pero no menos importante. La honestidad es un valor ético
que debe estar presente en cualquier persona con liderazgo. Si el equipo
detecta esta honestidad, comprenderá
Obligación de rendir cuentas para la eficacia del sistema de gestión
ambiental;

Administración es
la que rinde
cuentas

Componentes
orgánicos
Órganos de control
externo, que son los
encargados de valorar
los informes sobre el
desempeño y la Partes interesadas
eficiencia, efectividad y que aprueban o no
calidad de la gestión la gestión
 Visión, Misión y Valores de todo Líder

La misión parte de una visualización particular del futuro, de lo que puede (o

más bien debe) ser, de lo que se puede crear para darle sentido a la propia vida.
La visión son los sueños que uno puede alcanzar durante su existencia, sin
miedos, con sentido de reto y trascendencia, incluso a pesar de las propias
debilidades y carencias

• Visión Estratégica
• Capacidad de transmitir la visión
• Conferir poder
• Dirección y Gestión Innovadora
• Manejo del cambio y la Complejidad
5 LIDERAZGO
5.2 Política ambiental

La alta dirección debe establecer, implantar y mantener una política ambiental que, dentro
del alcance definido:
a) Sea apropiada al propósito y al contexto de la organización, incluyendo la naturaleza,
escala e impactos ambientales de sus actividades, productos y servicios
b) Proporciona el marco para el establecimiento de los objetivos ambientales.
c) Incluye un compromiso con la protección del medio ambiente, incluyendo la prevención
de la contaminación y otros compromisos específicos con respecto al contexto de la
organización (por ejemplo uso sostenible de recursos, mitigación del cambio climático o
protección de la biodiversidad).
d) Incluya un compromiso de cumplir con sus requisitos legales y otros requisitos, como los
que se derivan del contexto y partes interesadas (4.1 y 4.2).
e) Incluye un compromiso de mejora continua del sistema de gestión ambiental para
mejorar su desempeño ambiental.
La política se debe mantener como información documentada, se debe comunicar dentro
de la organización y debe estar disponible para las partes interesadas.
Política Ambiental
Es una declaración por parte de la organización de sus propósitos y principios en
relación a su desempeño ambiental general, la cual constituye el marco de referencia
para la acción y definición de sus objetivos y metas ambientales.

• Es la voz de las partes interesadas en cuidado del medio ambiente

• Incluye los compromisos ambientales principales de la empresa
• Debe ser consistente con la estrategia del negocio
• Es la base del Sistema de Gestión Ambiental
• Relacionada con los negocios de la organización
• Alineada con la estrategia del negocio
• Consistente con los valores y creencias de la organización
• Requiere liderazgo y apoyo activo de la Alta Dirección
5 LIDERAZGO
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para
los roles pertinentes se asignen y comuniquen dentro de la organización, para
facilitar una gestión ambiental eficaz.
La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:
a) asegurarse de que el sistema de gestión ambiental es conforme con los
requisitos de esta Norma Internacional; e
b) informar a la alta dirección sobre el sistema de gestión ambiental, incluido su
desempeño.
 Responsabilidad y autoridad

¿Qué se espera que haga cada

trabajador? = responsabilidad
Autoridad y responsabilidad
¿Qué se deja hacer a cada
trabajador? = autoridad

Para cumplir con los requisitos de este apartado de la

norma ISO 14001 es muy recomendable que la alta
dirección asigne las diferentes responsabilidades y
autoridades definidas por medio de un organigrama

La asignación de roles se puede realizar mediante la

elaboración y la comunicación interna de perfiles
completos de los puestos de trabajo.
 Estructura y responsabilidad
Asegurar que estén definidas, documentadas
y comunicadas las funciones,
responsabilidades y autoridades
Responsabilidades
de la Alta Dirección Proveer los recursos para la implementación y
control del SGA

PERSONAL
PROVEEDORES
Los recursos INFORMACION
pueden incluir INFRAESTRUCTURA
AMBIENTE LABORAL
RECURSOS FINANCIEROS

Recursos: humanos, financieros, destrezas especializadas y tecnología.

 Algunas responsabilidades ambientales

• Definirla Política ambiental

• Informar a la Alta Dirección sobre el desempeño del Sistema
• Poner a punto objetivos, metas y programas ambientales
• Vigilar todos los resultados del SGA
• Asegurar la conformidad con las disposiciones legales y
regulatorias.
• Asegurar la mejora continua
• Identificar expectativas de clientes y proveedores
• Asegurar la conformidad con los procedimientos definidos
“No hay vientos favorables
para quien no sabe a qué
puerto quiere llegar” 

Séneca

GRACIAS

Ing. Isaac Gamarra