Introducción a la Administración

Unidad Temática 1 – EL ÁMBITO DE LA ADMINISTRACIÓN

Las Organizaciones y las comunicaciones

1.1 Empresa- Organización: Concepto. Diferencias

Definición de Organización como Institución Social, según diferentes autores.
Tipos de empresas. Clasificación.
Definición de Misión, Visión, Propósito y Objetivos.
Relación con las disciplinas del trayecto tecnológico (Bases Documentarias, Contabilidad I y
Derecho) y sus diferencias conceptuales.

El hombre desde su comienzo en la tierra y en sus formas más primitivas ha

tenido que encontrar los medios para satisfacer sus necesidades de
subsistencia, ya sea para conseguir alimentos o para conseguir refugios, y se
dio cuenta que en grupo podría defenderse mejor de los peligros que se le
presentaban, allí surgen las organizaciones que pautan toda la vida de los
hombres.
En su definición más simple UNA ORGANIZACIÓN es un conjunto de dos o
más personas con un objetivo en común.

La ORGANIZACIÓN es un sistema social integrado por personas y grupos que

interactúan con recursos y desarrollan actividades porque tienen fines y
objetivos que alcanzar.

Una ORGANIZACIÓN es como un sistema social que está estructurado para el

logro de un tipo particular de metas; la consecución de dichas metas es al
mismo tiempo el desempeño de un tipo de función, en razón de ser un sistema
más definido, la sociedad.
PARSONS
Las organizaciones pueden ser:
 Formales, por ejemplo: la escuela, la sociedad médica
 Informales: un grupo de amigos, los vecinos.

Las empresas son organizaciones formales.

Las EMPRESAS son INSTITUCIONES SOCIALES constituidas y

estructuradas deliberadamente con la finalidad de alcanzar
determinados objetivos y metas. El logro de ellos constituye
quizás el principal elemento que justifica la propia
existencia y la razón de ser de las organizaciones.

RICARDO SOLANAS
La empresa es una unidad social donde se producen bienes y servicios,
combinando factores productivos y se trata de una agrupación social. Existen
dentro de ella muchos individuos en constante interacción y persiguen un fin al
desempeñar algún rol dentro de la organización.

Las actividades que ellas realizan se orientan al logro de sus objetivos.

En cualquier tipo de empresa se observa un esfuerzo combinado de diferentes
elementos:
- Recursos humanos
- Recursos materiales
- Recursos financieros
- Recursos tecnológicos
que se relacionan y se integran entre sí buscando lograr objetivos y las metas
fijadas cuando esas organizaciones fueron creadas.

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA:

Cualquiera sean sus características en cuanto a su naturaleza, el tipo o el
volumen de las operaciones podemos entender la empresa como:
La combinación y la integración de:
A. las actividades funcionales necesarias para la producción
y venta de bienes y/o servicios
B. operaciones de disposición de recursos financieros (para
iniciar y mantener esas actividades)
C. un proceso directivo de organización y administración
(necesario para desarrollar las actividades).

TIPOS DE EMPRESAS

Las empresas se agrupan según criterios de clasificación por ejemplo:

Extractivas
INDUSTRIALES Agrícolas - ganaderas
Manufactureras

ACTIVIDAD COMERCIALES

SERVICIOS

FINANCIERAS

PRIVADAS
ORIGEN
Del PÚBLICAS
CAPITAL
MIXTAS ( el Estado coparticipa con particulares en la
gestión)
 UNIPERSONALES
COLECTIVAS
REGIMEN EN COMANDITA
DE CAPITAL E INDUSTRIA
JURÍDICO COOPERATIVAS
DE RESPONSABILIDAD LIMITADA
SOCIEDADES ANÓNIMAS

PEQUEÑAS
TAMAÑO MEDIANAS
GRANDES

DE PRODUCCIÓN (fines de lucro)

FINES
DE EROGACIÓN (sin fines de lucro)

VISIÓN:

QUE QUEREMOS SER

Es proyectar a la empresa hacia el futuro teniendo en cuenta los cambios que
se producen en las tendencias del mercado, la evolución que sufre la empresa
en su funcionamiento y buscar su posicionamiento en el futuro.

MISIÓN:
PARA QUE ESTAMOS
Definir la misión de la organización obliga a la gerencia a identificar su
ámbito:
 mercado del consumidor
 producto y servicios
 dominio geográfico
  tecnología
 preocupación para sobrevivir
 filosofía
 autoconcepto
 preocupación por la imagen publica

PROPÓSITO O FIN
EL PROPÓSITO ES LA CAUSA DE LA VOLUNTAD FUNDADORA DE LAS
ORGANIZACIONES Y JUSTIFICA LA CREACIÓN DE LA EMPRESA.
Tiene su origen en determinados valores, que serán la base de apoyo de la
cultura de la organización, además de fundamentar su responsabilidad social
en todas las acciones que se irán realizando para alcanzarlo.
El fin o propósito de una empresa puede ser la producción y comercialización
de bienes y servicios, el del gobierno de satisfacer necesidades sociales, el de
una universidad formar profesionales e investigar, etc.

OBJETIVOS
SON LA TRADUCCIÓN DE LA MISIÓN EN TÉRMINOS PRÁCTICOS, LO QUE
SE DEBE HACER PARA CUMPLIR CON LA MISIÓN
Los objetivos son la base de la planificación. Son los blancos hacia los cuales
direccionar la acción de la organización y que deben alcanzarse para cumplir
con su finalidad.
Son más específicos que el fin, representando la traducción de éste a términos
concretos, los que son utilizados para medir y evaluar los resultados obtenidos.

BIBLIOGRAFÍA:

ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA – Mabel Galati de Pérez Raffo

ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA EMPRESA – W. Pérez Decarolis.

ADMINISTRACIÓN – Stephen Robbins

1.2 Enfoque tradicional y teoría de Sistemas
Sistemas:
Insumos - Recursos de la Administración: HUMANOS; MATERIALES; TECNOLÓGICOS y
FINANCIEROS.
Unidad de Procesamiento
Producto: Bienes y servicios; Satisfacción de Necesidades y la Obtención de Ganancia
Control sobre los tres elementos anteriores
Retroalimentación: Canales de información de los resultados del Control
Medio Ambiente del Sistema; Contexto y factores del Medio Ambiente.

ENFOQUE TRADICIONAL:
El enfoque tradicional aborda los diferentes segmentos de la organización por
separado, se basa en la división del trabajo y en la especialización.

ENFOQUE DE SISTEMAS:

El enfoque de sistemas define un sistema como una serie de

partes interrelacionadas e interdependientes, arregladas de
una manera tal que produzcan un todo unificado.
Las sociedades son sistemas, como lo son los automóviles, los animales, el
cuerpo humano.
Este enfoque piensa que la organización es un sistema único, que
tiene un propósito y está compuesto por partes que se interrelacionan, que la
actividad de una parte de la misma afecta la actividad de otras partes.
Esta posición permite a los gerentes ver a organización como un todo y
como parte del ambiente externo, por ello no sólo deben comunicarse con otros
empleados y departamentos, sino también con frecuencia, con representantes
de otras organizaciones.

Para una empresa de negocios:

las entradas (insumos), incluyen: - materias primas
- recursos humanos
- capital
- tecnología
- información
 el proceso de transformación (unidad de procesamiento) convierte
estas entradas mediante:
- actividades de trabajo de los
empleados
- actividades administrativas
- tecnología y métodos de
operación de la organización

en salidas (productos):
- bienes y servicios
- resultados financieros (utilidades, pérdidas, puntos de
equilibrio)
- resultados humanos ( como niveles de satisfacción en
sus puestos)
- información
Hay que realizar un control del sistema para comparar lo efectivamente
realizado o por realizar con lo que inicialmente ha sido previsto y se puede
realizar sobre:
 Los insumos: antes de que ingresen a la unidad de procesamiento
(control previo)
 Las actividades del procesador o sea durante el tratamiento que reciben
los insumos (control concomitante)
 Los productos: una vez que salen del procesador (control subsiguiente
o posterior).
Hay que considerar otro elemento muy importante en este enfoque y es
la retroalimentación que está constituida por los canales de comunicación y
por los portadores de información sobre el resultado del proceso del control,
luego de comparar los hechos o logros reales con los inicialmente previstos.
En caso de detectarse diferencias entre las condiciones o resultados
reales y los que en un principio se determinaron como deseables, la
retroalimentación puede constituirse en un instrumento básico para corregir
errores y asegurar la supervivencia y desarrollo del sistema.
La retroalimentación exige canales y medios de comunicación, tanto
internos como externos, que permiten una relación ágil, dinámica y un fluir
oportuno de la información entre aquellos centros, unidades o personas
responsables que están involucrados en el funcionamiento del sistema.
La retroalimentación es clave para el control del sistema.
Un mecanismo sumamente eficaz de retroalimentación de información
lo constituyen las reuniones periódicas entre personas que trabajan en forma
conjunta.
La tarea de un gerente es asegurarse de que todas las partes de la
organización sean coordinadas internamente para que las metas de la empresa
puedan alcanzarse.

RETROALIMENTACION
(información)

ENTRADAS UNIDAD DE PROCESAMIENTO SALIDAS

Actividades de trabajo de los empleados
(INSUMOS) Actividades administrativas. (PRODUCTOS)
Materias Primas Tecnología y métodos de operación Bienes y Servicios
Recursos Humanos Resultados Financieros
Capital Información
Tecnología Resultados Humanos
Información

CONCOMITANTE
PREVIO POSTERIOR

CONTROL
(CRITERIOS)

La teoría de sistemas destaca la esencia dinámica y las interrelaciones

de las organizaciones y el quehacer administrativo. El todo es mayor a la
suma de sus partes. Por tanto ofrece un marco que nos permite planificar
actos y adelantarnos a las consecuencias inmediatas y mediatas, al tiempo que
nos permite entender las consecuencias inesperadas cuando se presentan.

AMBIENTE EXTERNO:
 Las organizaciones intercambian recursos con el ambiente externo, con
su entorno. Toman insumos (materias primas, dinero, mano de obra, energía)
los transforman en bienes o servicios y después los vuelven a enviar al
ambiente externo en forma de productos.
El ambiente externo tiene elementos de acción directa y de acción
indirecta que afectan las actividades de la organización desde el exterior.
El entorno de acción directa está compuesto por personas o grupos
que se relacionan con la organización:
- proveedores
- clientes
- gobierno
- competidores
- instituciones financieras
- sindicatos obreros
- medios de comunicación

Los elementos de acción indirecta podemos agruparlos en cuatro

factores generales que influyen en la organización y que deben ser
considerados por sus gerentes:
o Variables sociales (estilos de vida, valores sociales, como
está compuesta la población, etc.).
o Variables económicas (salarios, precios que cobran los
proveedores y los competidores, políticas fiscales del
gobierno.
o Variables políticas (¿adoptará un organismo
gubernamental una posición estricta o complaciente ante la
gerencia de la empresa con la que está tratando?, se
aplicará con rigidez las leyes contra monopolios?, etc.)
o Variables tecnológicas (nuevos progresos en productos,
procesos y materiales

Ambientes naturales:
En los últimos años, la preocupación por los daños al ambiente ha adquirido
gran importancia. El tema de las cuestiones ambientales está teniendo un
enorme impacto en muchas organizaciones, que no sólo deben encargarse de
los cambios impuestos por leyes y reglamentos específicos, sino también por la
opinión del público. Muchas organizaciones están hoy dedicadas a desarrollar
productos y procesos nuevos que no perjudiquen el ambiente o que limpien los
daños ambientales que se hayan producido.
Algunas organizaciones han adoptado papeles activos para fomentar la
conciencia ambiental. Algunos administradores optan sólo por cumplir con los
requisitos legales, mientras que otros llegan a fomentar valores ambientalistas
por medio de la comercialización de los productos y de sus organizaciones.
Los gerentes – sobre todos los mandos directivos – deben estar atentos al
ambiente exterior y tratar de pronosticar los cambios que afectarán a la
organización.

BIBLIOGRAFÍA:

ADMINISTRACIÓN – James Stoner

ADMINISTRACIÓN – Stephen Robbins
TEORÍA Y ANÁLISIS DE SISTEMAS – Walter Pérez Decarolis

GLOSARIO:

AMBIENTE EXTERNO: (ENTORNO) todos los elementos ajenos a la

organización que son relevantes para su funcionamiento, incluyen elementos
de acción directa y de acción indirecta.

CONTROL: elemento verificador del sistema que permite comparar lo

efectivamente realizado con lo que inicialmente ha sido previsto.

ELEMENTOS DE ACCION DIRECTA: elementos del ambiente que tienen

influencia directa en las actividades de la organización.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA: elementos del ambiente externo que
afectan el clima en el que se desarrollan las actividades de la organización,
pero no tienen influencia directa en ella.

ENFOQUE DE SISTEMAS: teoría que ve a la organización como un sistema,

unido y dirigido de partes interrelacionadas.

INSUMOS: recursos del ambiente, como materias primas y mano de obra que
pueden entrar a un sistema organizacional

PRODUCTOS: insumos transformados que vuelven al ambiente externo en

forma de bienes o servicios, información, etc.

RETROALIMENTACIÓN: elemento del sistema representado por los canales

de comunicación por donde fluye la información sobre los resultados del
proceso del control.

SISTEMA: conjunto de partes relacionadas entre sí, que interactúan en forma

permanente con el propósito de alcanzar los objetivos.

SUBSISTEMAS: partes que componen un sistema.

SUPRASISTEMA: sistema más amplio al que pertenece el sistema en estudio.

UNIDAD DE PROCESAMIENTO: elemento intermedio del sistema que recibe

los insumos en su estado original y los procesa para obtener cierto producto o
productos.

1.3 Las Comunicaciones.

Definir y establecer la importancia que tiene la comunicación dentro de las organizaciones para
el desarrollo de las funciones y el logro de los objetivos.
Del proceso de la comunicación. Elementos básicos.
Dificultades en el proceso de comunicación desde el punto de vista: del comunicador, del
mensaje y de la audiencia (Barreras).
 Importancia en las Organizaciones

LAS COMUNICACIONES
 La comunicación es el fluido vital de una organización. La
comunicación efectiva es muy importante para los gerentes por tres motivos:
- la comunicación representa la hebra común para los procesos
administrativos de la planificación, la organización, la dirección y el
control. Los gerentes preparan sus planes por medio de su
comunicación con otras partes de su organización y organizan para
poner en práctica dichos planes, hablando con otras personas para
encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y diseñar los
trabajos, saben que las políticas motivacionales, el liderazgo y los
grupos y equipos se activan en razona del intercambio regular de
información, también es fundamental para controlar el trabajo de la
organización
- las habilidades efectivas para la comunicación pueden permitir que los
gerentes aprovechen la amplia gama de talentos que existe en el mundo
pluricultural de las organizaciones. Las comunicaciones como cualquier
actividad intelectual, se pueden perfeccionar enfrentando los retos que
se presentan
- los gerentes pasan mucho tiempo comunicándose.

Concepto

La comunicación es un proceso bidireccional entre un EMISOR y un

RECEPTOR, que consiste en compartir significados a través de la transmisión
de información simbólica (MENSAJE).
Los elementos básicos de cualquier proceso de comunicación son:
EMISOR, MENSAJE y RECEPTOR. El proceso de comunicación es más
desarrollado.

MODELO DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN:

EMISOR y RECEPTOR
Pueden ser: una persona, un grupo de personas o una Organización.
El emisor es el que inicia la comunicación, es la persona que tiene
necesidad o deseo de transmitir una información, realiza una selección y
codificación de símbolos, emitiendo un mensaje y utiliza un lenguaje común con
el receptor, lo que facilitará la comprensión del mensaje.
El receptor recibe el mensaje y lo decodifica, emitiendo a su vez un nuevo
mensaje para el cual seleccionará y codificará los símbolos adecuados.
La comunicación requiere una respuesta de recepción del mensaje
(retroalimentación) por lo cual se dice que la comunicación es bidireccional.
CODIFICACIÓN
Consiste en traducir la información a una serie de símbolos, gestos o
representaciones que el emisor selecciona previamente para establecer una
comunidad de significados con el receptor.

DECODIFICACION
Es el proceso de descifrar el mensaje, por el cual el receptor lo interpreta
y traduce en información significativa para él.

MENSAJE
Es la información que el emisor quiere transmitir al receptor y que se
emite en forma simbólica a través del lenguaje.
El lenguaje es un instrumento de comunicación de naturaleza social,
representa un modo particular de estructurar y organizar la realidad a comunicar.
El lenguaje puede ser: verbal, escrito, gestual y conductual.
El uso adecuado del lenguaje es muy importante y está en función del
receptor y del tipo de mensaje que se quiera transmitir.
Cuando el emisor utiliza su comportamiento (lenguaje conductual) para
transmitir el mensaje, el aspecto esencial de la comunicación consiste en que el
receptor reaccione, no frente al comportamiento del emisor sino a la idea que ha
inferido del sentido, que se esconde tras el comportamiento de él.
 El lenguaje facilita el acercamiento y es por ello que las palabras
encierran el poder de comunicar. La transmisión y comprensión de la información
varía de acuerdo con la significación de estas.
El mensaje ha sido definido como la sustancia de la comunicación, el
contenido del mensaje es fundamental para lograr cambios de conducta.

CANAL Y MEDIO
El canal es el puente a través del cual circula el mensaje, este puede ser
formal o informal. El medio es la forma que asume el mensaje, es el soporte de
la información y variará de acuerdo al tipo de lenguaje elegido y el alcance de la
comunicación. Si el lenguaje es escrito los medios podrán ser: libros, revistas,
folletos, diarios, carteleras, volantes, cartas, telex, telegrama, fax, etc.
La elección del medio adecuado dependerá del alcance que se quiera
dar a la comunicación. Si ésta es personal, se podrá elegir por ej. la carta, el
telegrama, fax, etc.. Si por el contrario se quiere llegar a un nivel masivo, se
elegirán los diarios, revistas, etc.. En un nivel intermedio se optará por volantes,
folletos, carteles, circulares, etc.
Si el lenguaje es verbal, en sentido estricto el medio es el aire y se
efectiviza en comunicaciones personales (cara a cara y grupales), y en
comunicación mediatizadas por la tecnología (radial, Telefónica, grabaciones,
etc.)
Las comunicaciones personales son más eficientes que las mediatizadas
ya que permiten la utilización del lenguaje no verbal. Los medios audiovisuales
(video, cine, televisión) permiten esta combinación. Como se comprenderá
algunos medios de comunicación no personales no permiten que el emisor tenga
una retroalimentación inmediata.
Para que la comunicación resulte efectiva, el canal y el medio deben ser
elegidos adecuadamente de acuerdo al objetivo de la comunicación, el mensaje,
el receptor y el contexto de la misma.

RETROALIMENTACION
Es la respuesta a la recepción del mensaje por parte del receptor, es una
reversión del proceso y expresa una reacción.
 El receptor pasa a ser el emisor y su reacción constituye un nuevo
mensaje que seguiría los mismos pasos que el proceso original hasta llegar al
receptor (emisor del primer mensaje).
Algunos autores llaman a la primera fase de este proceso TRASMISION y
a la reversión o segunda fase RECUPERACION.
Stoner denomina a la fase de trasmisión COMUNICACION UNILATERAL
y a la fase de recuperación COMUNICACION BILATERAL, ya que considera que
la retroalimentación es opcional.
Si la retroalimentación no se da, el emisor no tiene elementos para
detectar si el mensaje es recepcionado y comprendido por el receptor.

RUIDOS ó BARRERAS

Para que el significado que desea transmitir el emisor llegue íntegro a la

mente del receptor debe cruzar un camino lleno de obstáculos. Ese camino
incluye barreras en el emisor, en el curso de la transmisión y en el receptor. Y
en la retroalimentación, en caso de que se intente, afronta las mismas barreras.

Este término designa a factores de interferencia, perturbaciones,

confusiones o cualquier cosa que obstaculice la comunicación.
La interferencia puede estar dada en cualquier parte del proceso, pero
en general se presenta en la etapa de codificación - decodificación.

 Oímos lo que esperamos oír.

La experiencia pasada nos lleva a esperar que vamos a oír el mismo
mensaje en circunstancias iguales. Ej: Empleados acostumbrados a que se
les critique el trabajo, pueden interpretar la expresión del Jefe "Que buen
trabajo has hecho" como un sarcasmo, aunque haya sido un elogio
 No hacemos caso a información contraría a lo que sabemos o
pensamos.
Cuando oímos un mensaje que esta en desacuerdo con nuestros
preconceptos, preferimos no tomarlo en cuenta. Ej: El jefe cree que su estilo
de supervisión es excelente, si escucha alguna crítica, no la toma en serio.
 Evaluación del emisor.
El significado del mensaje está influido por nuestro juicio de valor sobre el
emisor. Ej: El mensaje "descanse, no Trabaje tanto" tendrá significados
distintos si el emisor es el jefe, el médico, un competidor etc..
 Percepciones distintas.
El mensaje es percibido a la luz de valores individuales y de acuerdo a las
presiones del contexto. Ej: Si felicitamos a un subalterno por haber terminado
un trabajo antes de tiempo, el funcionario se sentirá reconocido, pero si el
contexto grupal considera que el cumplir con el trabajo en un tiempo menor
es una forma de adular al jefe, probablemente nuestro mensaje será
percibido negativamente.
 Palabras que no significan lo mismo para todos.
La misma palabra puede tener distintos significados para distintas personas.
 Señales no verbales incoherentes.
Es cuando no hay coincidencia entre el significado verbal y el no verbal. Ej:
decir una cosa y a través del lenguaje conductual hacer otra distinta.
 Efecto de las emociones.
Si estamos enfadados, tenemos miedos o estamos dominados por cualquier
emoción , condicionaremos la recepción correcta del mensaje.
 Falta de atención.
La falta de atención puede expresar falta de interés, de comprensión,
evaluación de la fuente etc.

Otras barreras en la comunicación

- No tener las ideas claras de lo que se quiere comunicar.

- La inadecuada estrategia de comunicaciones, que puede impedirnos
llegas a los receptores por mala elección del lenguaje, tono de voz, gestos
y conductas discordantes con el mensaje verbal.
- La elección de un momento inadecuado para la emisión del mensaje.
- La inadecuada elección del soporte de la comunicación. Un mensaje
puede no llegar al receptor por haber equivocado la elección del medio o
soporte.
- La no utilización del tipo adecuado de comunicación.
 - La no recepción de la retroalimentación por parte del emisor. Esta
respuesta generalmente se da en forma de comunicación no verbal, por lo
que es difícil detectarla.

COMO SUPERAR LAS BARRERAS

 Saber con exactitud que se desea comunicar.
 Definir el propósito de la comunicación.
 Contemplar las circunstancias de la comunicación: el momento, el lugar,
el contexto social, las experiencias anteriores.
 Recordar la importancia de las tonalidades de voz y de la elección de
palabras adecuadas. La objetividad es conveniente, pero en algunas
comunicaciones pueden ser necesarias la utilización de palabras de
amplias connotaciones.
 Recordar que la comunicación no es solo verbal, y que tiene mucha
importancia la comunicación verbal.
 Recordar que el receptor captará el mensaje de acuerdo a la actitud que
tenga hacia el emisor y el contenido del mensaje.
 Recordar la importancia de elegir el canal y el medio adecuado.
 Recepcionar continuamente los mensajes de retroalimentación a los
efectos de detectar si la comunicación es comprendida.

LA RETROALIMENTACIÓN ES EFECTIVA SI ES:

 descriptiva y no crítica para evitar que la persona se sienta herida

impidiendo comunicaciones futuras.
 específica y no general. La utilización de generalizaciones o de vocablos
como "siempre" o "nunca" en forma crítica, descalifican al interlocutor
perjudicando la comunicación.
 oportuna. La retroalimentación inmediata facilita el proceso, sin embargo
su postergación en comunicaciones confusas puede ser conveniente.
 solicitada y no impuesta Si es espontánea o surge a solicitud, es más
favorable que si es impuesta.
  concreta y no emocional. Las respuestas emocionales destructivas
tienen resultados desfavorables en la comunicación.

BIBLIOGRAFÍA:

ADMINISTRACIÓN – James Stoner

ADMINISTRACIÓN – Stephen Robbins
 Unidad Temática 2 – LA ADMINISTRACIÓN
Concepto
1.1 Concepto.
Concepto de administración según:
 Real Academia
 Fayol
 Mary Parket Follett
 James Stoner
 Idalberto Chiavenato
 H.Koontz y H. Weihrich y otros

ADMINISTRAR:

desarrollar una serie de

actividades

planificar controla
r
coordina
organizar r
dirigir

de modo de alcanzar

objetivos

SEGÚN LA REAL ACADEMIA:

 ADMINISTRACIÓN:

ACCION Y EFECTO DE ADMINISTRAR

APLICACIÓN DE UNA COSA A UN FIN,

GOBERNAR, REGIR, MANEJAR, CUIDAR

LOS NEGOCIOS O INTERESES, PUBLICOS

O PRIVADOS PROPIOS O AJENOS.

De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, el término

deriva del latín administrare, que significa “gobernar, regir, ordenar, disponer”.
En este vocablo encontramos a su vez los siguientes conceptos:

Ad: preposición que significa a, hacia, cerca de...

Minister: que significa siervo, servidor, mediador, consejero...
Ministrar: que significa servir, proporcionar o suministrar...

SEGÚN HENRY FAYOL (1841 –1925):

PARA GOBERNAR UNA EMPRESA SE REALIZAN UNA SERIE DE

OPERACIONES:

1 .De Producción

2.Comerciales

3.Financieras 6.De
administración
4. De seguridad
 - prever

- organizar

- mandar

- coordinar

- controlar

Henry Fayol divide las operaciones de la empresa en seis actividades y

considera que todas dependen íntimamente unas de otras:
1) De producción: producir o fabricar productos.
2) Comerciales: comprar materias primas y vender productos.
3) Financieras: adquirir y usar el capital.
4) De seguridad: proteger a los empleados y la propiedad.
5) Contables: registrar y analizar costos, utilidades y pasivos, hacer balances
y recoger estadísticas.
6) De administración.
Esta última la administración está presente en todas las restantes. Fayol
se concentró principalmente en ella por considerar que las destrezas
gerenciales habían sido el aspecto más abandonado de las operaciones de
los negocios.
Definía la administración en término de cinco funciones:
1) PREVER: trazarse un plan de acción que permita a la organización
alcanzar sus metas.
2) ORGANIZAR: movilizar los recursos materiales y humanos para poner en
práctica los planes.
3) MANDAR: dar dirección a los empleados y ver que realicen su trabajo.
4) COORDINAR: asegurarse de que los recursos y actividades de la empresa
están trabajando armónicamente para alcanzar las metas deseadas.
5) CONTROL: implica hacer el seguimiento de los planes para asegurarse de
que se están llevando a cabo adecuadamente.
 “El modelo de administración de Fayol, sigue siendo la piedra angular de la
teoría administrativa contemporánea”

SEGÚN MARY PARKET FOLLET (1868 – 1933)

LA ADMINISTRACIÓN ES:
“EL ARTE DE HACER LAS COSAS MEDIANTE
PERSONAS”.

Mary Parket Follet estaba convencida de que nadie puede llegar a

ser una persona completa si no es miembro de un grupo, y que los humanos
crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones,
creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual las personas podían
combinar sus diversas tareas para lograr algo mayor.
Partía de la afirmación de Federick Taylor, de que los obreros y los
patrones compartían un fin común como miembros de una misma organización,
pero pensaba que la diferencia artificial entre los administradores, los que dan
órdenes y los que las reciben, oscurecía su asociación natural.
Mary Parket Follet, introdujo muchos elementos nuevos en el campo
de las relaciones humanas en la estructura de la organización.
Sostuvo que para que obreros y patronos llegaran a formar un
verdadero grupo era preciso abandonar los puntos de vista tradicionales. Por
ejemplo creía que el liderazgo no debía desprenderse de la autoridad formal,
como era tradicional, sino de los superiores conocimientos y experiencia del
administrador.

SEGÚN JAMES STONER:

LA ADMINISTRACIÓN ES:
“EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN. ORGANIZACIÓN,
DIRECCIÓN Y CONTROL DEL TRABAJO DE LOS MIEMBROS
DE LA ORGANIZACIÓN Y DE USAR LOS RECURSOS
 DISPONIBLES DE LA ORGANIZACIÓN PARA ALCANZAR LAS
METAS ESTABLECIDAS”.

Durante la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una

organización u otra. Todas las organizaciones, sean formales o
informales, están compuestas por un grupo de personas que buscan
trabajar juntas con el propósito de alcanzar una meta común.
La administración es darle forma de manera consciente y
constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con
personas que tiene el encargo de servirles para alcanzar sus metas y
objetivos, estas personas son los gerentes ( entrenadores de equipos de
fútbol, directores, ejecutivos de ventas, etc.).
La administración es una especialidad que trata de las cuestiones
referentes al tiempo y a las relaciones humanas que se presentan en las
organizaciones, es un proceso o sea una forma sistemática de hacer las
cosas que comprende las actividades interrelacionadas de planificación,
organización, dirección y control.
El grado en que las organizaciones puedan alcanzar sus metas
dependerá del desempeño gerencial, de la eficacia y de la eficiencia de
los gerentes.

HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH

LA ADMINISTRACIÓN SE DEFINE COMO EL PROCESO DE DISEÑAR Y

MKANTENER UN AMBIENTE EN EL QUE LAS PERSONAS, TRABAJANDO
EN GRUPOS, ALCANCEN CON EFICIENCIA METAS SELECCIONADAS.

GLOSARIO:

Administración: proceso de planificación, organización, dirección,

coordinación y control del trabajo de los miembros de la organización y de los
recursos disponibles de ésta para alcanzar las metas establecidas.
Controlar: asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades
planificadas.

Coordinar: armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al

cumplimiento de las metas del grupo.

Desempeño gerencial: medida de la eficiencia y la eficacia de un gerente,

grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados.

Dirigir: influir en las actividades de los miembros de un grupo o una

organización entera, con respecto a una tarea.

Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados: “hacer lo que se

debe hacer”.

Eficiencia: capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar

los objetivos de la organización: “hacer las cosa bien”.

Gerente: Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las

organizaciones para alcanzar sus metas.

Meta: fin que pretende alcanzar la organización, las metas son elementos
fundamentales de las organizaciones.

Objetivos: identificación exacta de los logros que se deben conseguir a efecto

de alcanzar las metas de la organización.

Organización: dos o más personas que trabajan juntas de manera

estructurada, para alcanzar una meta o una serie de metas específicas.

Organizar: comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de

manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de
metas específicas.
Planificar: establecer metas y un curso de acción adecuado para alcanzarlas.

Proceso: método sistemático para manejar actividades.

La administración como Ciencia y su relacionamiento con otras ciencias.

Elementos que definen una ciencia
Administración: ciencia, arte o técnica

¿ARTE, TÉCNICA o CIENCIA?

ES UN ARTE:
Porque para administrar se necesitan aptitudes creativas, innovadoras,
emprendedoras, habilidades y destrezas que se van adquiriendo con la
experiencia.

ES UNA TÉCNICA
:
Porque la técnica es la caja de herramientas con
procedimientos, normas, reglas, y recursos que se utilizan para desarrollar las
actividades administrativas. La técnica acciona y transforma, es el medio para
comprobar si los enunciados teóricos son válidos. Si no lo son, la ciencia
comenzará nuevamente su ciclo de investigación.

ES UNA CIENCIA:

Porque posee un conjunto sistemático de conocimientos y que se integran en

una teoría de la administración.
La característica esencial de cualquier ciencia es la aplicación del método
científico al desarrollo del conocimiento.
En términos generales podemos explicar la teoría diciendo que:
- Es un cuerpo de principios, que resultan de observaciones
sistematizadas tomadas de la realidad.
- Esos principios, propuestos como hipótesis, y analizados en su
relación da causa – efecto, enuncian leyes.
- Leyes que explican lo hechos investigados y su significación .
Se cumple así, el proceso del conocimiento científico.

OBSERVACIÓN
N
HIPÓTESIS
TEORÍA

EXPERIENCIA
LEYES

La administración, como todas las ciencias sociales, en las cuales se

nutre y se apoya, no es una ciencia exacta (sabemos que el comportamiento
del hombre es relativamente predecible). Se trata de una ciencia con una gran
dinámica de cambio en su objeto de estudio que son las “organizaciones”.

Arte, técnica y ciencia en cada caso y en el tiempo se complementan,

enriqueciéndose. Se recurre a la ciencia siempre que se están aplicando
principios y teorías. Las técnicas se emplean cuando se realizan acciones
transformadoras y la intuición artística cuando es necesario complementar los
conocimientos científicos.

BIBLIOGRAFÍA:

ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA – Mabel Galatti de Pérez Raffo.

2.3 Su relación con las actividades del hombre

Administración en el medio social
 A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una
organización, u otra: la escuela, la familia, un equipo deportivo, un grupo
musical o teatral, una organización religiosa, una empresa. Todas las
organizaciones sean formales como la escuela o informales como el cuadro de
fútbol del barrio están compuestas por un grupo de personas que buscan los
beneficios de trabajar juntas para alcanzar una meta común. .
La administración consiste en darle forma, de manera consciente y
constante, a las organizaciones, por lo tanto está presente en todas nuestras
actividades.
La organizaciones tienen muchas repercusiones en nuestra existencia, nuestro
nivel de vida y nuestro futuro. Como las organizaciones perduran en el tiempo,
nos ayudan a conectar nuestro pasado, presente y futuro.
Administrar es vivir en medio de las relaciones humanas que constituyen y
sustentan a una organización, es una especialidad que trata de las cuestiones
referentes al tiempo y a las relaciones humanas que se presentan en las
organizaciones.
Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirles para alcanzar sus metas, Estas personas son los gerentes
(entrenadores de equipos de fútbol, directores, ejecutivos de ventas, etc.) de
todas las organizaciones que sin importar cuán formales o informales sean
tienen la responsabilidad de servir para que otros miembros de la organización
establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos.
Los gerentes piensan en el tiempo y en las relaciones humanas
constantemente, como nosotros también lo hacemos.
Los años del Bachillerato Tecnológico, cualquiera sea nuestra edad, son una
etapa de la vida en que contemplamos un futuro nuevo y renovado, También
son años en que establecemos relaciones nuevas o (modificamos las
existentes con familiares, amigos, profesores, patrones. Nosotros vivimos estos
dos temas todos los días, al definir la administración como una especialidad
que trata del tiempo y de las relaciones humanas, nos referimos a pues
nuestra propia experiencia personal.
 LA
ADMINISTRACION

trata de las cuestiones de

RELACIONES
TIEMPO HUMANAS

que se presentan en las

ORGANIZACIONES

BIBLIOGRAFÍA:

ADMINISTRACIÓN – James F. Stoner.

2.4 Las Escuelas de la Administración clásicas, modernas y sus principales

autores.
Nociones generales y su importancia en el contexto histórico.
 TAYLOR: Presentación. Mecanismos. Críticas.
 FAYOL: Operaciones. Principios. Críticas.
 FORD: Presentación. Importancia.
 MAYO: Algunas experiencias. Conclusiones
 CALIDAD TOTAL: Mejora continua. Círculos de calidad. Cliente interno. Cliente externo.
 DRUCKER: Presentación y cambios conceptuales.
 Incidencia en la actualidad.

INTRODUCCIÓN:
Una de las actividades humanas más importantes es la Administración.
Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos, para alcanzar
metas que no podían individualmente, la administración ha sido esencial para
asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales. Las más sencillas
organizaciones de cazadores y recogedores de alimentos, reconocen y
obedecen a un jefe o a un grupo que toma las decisiones, que son
responsables por el bienestar de la organización.
La Administración y las Organizaciones son producto de su
momento y de su contexto histórico y social. Por tanto, la evolución de la
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN se entiende en términos de cómo han
resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos
de la historia.
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando
organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de
pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los
ejércitos griegos y romanos, la Iglesia Católica Romana, etc. Las personas
también han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficientes y
eficaces, desde mucho antes de que términos como Administración fueran de
uso común.
Sin embargo son relativamente recientes los esfuerzos por desarrollar
teorías y principios de Administración. En particular, la revolución industrial del
siglo XIX planteó la necesidad de un enfoque sistemático a la Administración.

EL SISTEMA ANTERIOR A LA REVOLUCION INDUSTRIAL FUE EL

ARTESANADO:
- Era un sistema armónico y sencillo donde no había oposición de
intereses.
- El Maestro amparaba a sus aprendices, les enseñaba un oficio
y les pagaba un salario que le permitía comprar herramientas.
 - El taller era en la casa del maestro, en un ambiente familiar.
- Los bienes producidos eran comercializados por el Maestro a un
precio que fijaba la Iglesia, y representaba sólo lo que el trabajo
valía (precio justo).
- Cada aprendiz tenía la posibilidad de llegar a Maestro e
independizarse.
- Cada artesano completaba y terminaba su propia obra. Con lo
que se sentía realizado como ser humano.

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL:

El invento de la “máquina a vapor” y sus sucesoras

marca
un cambio radical en las Relaciones de Trabajo.
- El aprendiz se transforma en obrero y pierde las expectativas de
progreso.
- Pierde la identidad entre su trabajo y el producto final. No hay
motivación al no sentirse realizado como ser humano.
- Los talleres son muy grandes, con condiciones insalubres de
trabajo, con largas jornales laborales (14 a 16 horas), sueldo
bajo, peor aún para mujeres y niños.

El desarrollo de nuevas tecnologías concentró grandes cantidades de

materias primas y grandes números de obreros en las fábricas. Se produjeron
bienes en cantidades y tenían que distribuirse ampliamente. (La nueva
situación originó grandes conflictos y dificultades.) El hecho de que estos
elementos tuvieran que coordinarse llamó la atención al problema
administrativo.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA:

 La teoría dela administración científica surgió, en parte por la necesidad
de elevar la productividad. A principios del siglo XX, en Estados Unidos
especialmente , había poca oferta de mano de obra. La única manera de
aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así
fue como Federick W. Taylor y otros llegaron a un conjunto de principios que
se conocen como “Teoría de la administración científica”.

FEDERICK W. TAYLOR:

Nació en Filadelfia, Estados Unidos, en 1856. Después de cursar los

estudios secundarios, aprobó el ingreso a la Universidad de Harward, pero una
enfermedad de la vista lo obligó a abandonar.
A los 22 años ingresó como jornalero en una empresa metalúrgica .Poco
a poco fue recobrando la vista ,tanto que ganó un campeonato de tenis de su
país. Ascendió en su trabajo, llegó a ingeniero asistente, y en 1883 se diplomó
de ingeniero mecánico, de inmediato lo nombraron ingeniero jefe de taller, con
6.000 personas a su cargo.
Trabajo más de 10 años en la empresa y cuando se retiró paso a
desarrollar actividades de consultoría y a divulgar lo que denominó “sistema
Taylor” y “la administración científica”, que integró y sintetizó en un libro: “
Principios de la Administración Científica”. Fundó un movimiento denominado
“organización científica del trabajo” que tenía por objeto implementar métodos
que permitieran incrementar salarios , reduciendo costos, y aumentando
rendimientos.
Murió en su ciudad natal, en 1915.

Taylor fundamentó su filosofía en 4 principios básicos:

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, para

determinar el mejor método para realizar cada tarea,
2. La selección científica de los trabajadores, que cada trabajador fuera
responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
 3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una “revolución total
de la mentalidad” de obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades
, las dos partes deberían poner su empeño en elevar la producción.
Fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la
línea de producción. A partir de estos estudios separó cada uno de estos
trabajos en sus componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos
para ejecutar cada componente. De esta manera estableció la cantidad de
trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales
que tenían. Así mismo sugirió a los patrones que le pagaran a los trabajadores
más productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa
“científicamente correcta” ,con lo que se beneficiaría tanto a la empresa
como al trabajador.
Así, se fomentaría que los trabajadores superaran sus rendimientos
anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan el
sistema de tasas diferenciales.

Objetivos de los estudios de Taylor:

Razones originadas en la Holgazanería natural

naturaleza del obrero. Holgazanería sistemática.
Métodos de trabajo
Poner en evidencia la Razones originadas en la establecidos en forma
ineficiencia de la empresa. empírica.
industria Falta de motivación
(salario uniforme).
Creencia de que la mayor
Razones de tipo cultural. producción lleva a la
desocupación
Demostrar la existencia Mayor productividad Métodos racionalizados
de intereses comunes Menor costo Necesidad de mayor
Mayor salario. producción
Mayor demanda.
Ciencia y no empirismo.
Selección y
Proponer solución: ADMINISTRACIÓN adiestramiento.
CIENTIFICA Colaboración.
Separar el planeamiento
de la ejecución

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE TAYLOR:

Hombre ser “racional “

Premisas :principal motivación ,
MANEJO DEL deseo de ganancia
Relación directa entre
salario y producción.
Meta Aumento de eficiencia ,
FACTOR HUMANO automatización. Estudio
de tiempo y de
movimientos.
Medios Normalización de tareas,
EN PRODUCCIÓN racionalización de
métodos, instrucciones
detalladas a través de
manuales operativos .
Incentivación económica:
salario diferencial.

Separación de planificación y ejecución (creación de oficinas

responsables por la planificación del trabajo.

ORGANIZACIÓN
DEL Sistemas de “Encargados funcionales”
TRABAJO
 Racionalización de máquinas, herramientas y útiles
mediante el estudio y la observación.

CONTRIBUCIONES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN

CIENTÍFICA:

La línea moderna línea de montaje arroja productos terminados a mucha

mayor velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este milagro
de producción es sólo uno de los legados de la administración científica.
Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas
organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la
comida rápida, hasta la capacitación de los cirujanos.

LIMITACIONES :

Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la

productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los
sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que
trabajar más y a mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría al
desempleo.
Sus críticos se oponían a las condiciones “aceleradas” que ejercían una
presión desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor
velocidad. La importancia concedida a la productividad hizo que algunos
gerentes explotaran a los trabajadores. En consecuencia, aumentó la cantidad
de trabajadores que se sindicalizaron y con ello, el descontento y la
desconfianza del patrón por lo que se ensombrecieron las relaciones obrero-
patronales durante muchos años.

BIBLIOGRAFÍA:
ADMINISTRACIÓN – James Stoner.
ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA – Mabel G. de Pérez Raffo
TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL – José Pini
ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN

La Administración Científica tenía por objetivo

aumentar la productividad del taller y del trabajador
individual. La otra rama de la Administración Clásica – La
Teoría Clásica de la Organización – surgió en la necesidad
de encontrar lineamientos para administrar organizaciones
complejas, por ejemplo las fábricas.
Fayol es recordado como el fundador de esta escuela , aunque no fue el
primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino el primero en
sistematizarlo.
Fayol se parecía mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos
científicos. Sin embargo Taylor se interesaba sobre todo en las funciones de la
organización, mientras que Fayol se interesaba por la organización total, y se
enfocaba hacia la administración, que en su opinión, era la operación
empresarial más descuidada.
Antes de Fayol, en general, se pensaba que “los gerentes nacen, pero no se
hacen”, pero Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra
habilidad, que se podía enseñar una vez que se entendieran sus principios
fundamentales.

HENRY FAYOL:
Nació en Constantinopla, Turquía, en 1841, en el seno de una familia francesa
radicada circunstancialmente en el lugar.
Diplomado como ingeniero civil de minas, ingresó a trabajar en las minas de
carbón de Commentry, donde permaneció hasta su retiro. Llegó a director
general de la empresa y fue nombrado Caballero de la Legión de Honor.
En el Congreso Internacional de Minas y Metalurgia, realizado en 1900,
presentó su teoría sobre “organización administrativa”.
En 1918, publicó su libro “Administración Industrial y General, previsión,
organización, mando, coordinación, control”, que resultó tan exitoso que muy
pronto fue traducido a varios idiomas.
Ese año se retiró de la empresa, pero quedó vinculado a ella hasta su muerte,
ocurrida en 1925.
Fayol elaboró una verdadera teoría de la administración. Como ya vimos en la
parte 1.1, agrupó todas las operaciones que se pueden realizar en cualquier
tipo de empresa en 6 actividades:1) técnicas de producción, 2) comerciales, 3)
financieras, 4) de seguridad, 5) contables y 6) de administración o gerenciales.
Se concentró principalmente en esta última porque le parecía que las destrezas
gerenciales habían sido el aspecto más abandonado de las operaciones de
negocios.
Fayol observaba que las destrezas que necesita un gerente en una
organización determinada dependen de la posición que ocupe en la jerarquía.
Por ejemplo, en un cargo de bajo nivel se necesitan destrezas técnicas
específicas, pero muy poca habilidad administrativa. Al ascender en la
jerarquía, las destrezas gerenciales se hacen más importantes que las
técnicas, así que el gerente general de una firma necesita más destreza
gerencial y menos habilidad técnica, también observaba que la necesidad de
las destrezas gerenciales se relacionan con el tamaño de la organización.
Fayol insistió en que la administración se debe enseñar y que las destrezas
gerenciales se aplican al hogar, la iglesia, la organización militar y la política, lo
mismo que a la industria.

PRINCIPIOS DE FAYOL:
Fayol tuvo buen cuidado de emplear el término “principios” en lugar de “reglas”
o “leyes”. Al hablar de principios se evita toda idea de rigidez, pues no hay
nada rígido ni absoluto en cuestiones de administración. Casi nunca se aplica
el mismo principio exactamente en la misma forma, porque hay que tener en
cuenta las circunstancias diferentes y cambiantes de cada situación. Los
principios son flexibles y se adaptan a las necesidades de la organización.

1 .DIVISIÓN DEL TRABAJO Cuanto más se especialicen las personas, tanto

mayor será la eficiencia para realizar su trabajo.
2. AUTORIDAD Los gerentes deben dar órdenes para que se
hagan las cosas.
3. DISCIPLINA Los miembros de una organización tienen que
 respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la
organización.
4. UNIDAD DE MANDO Cada empleado debe recibir instrucciones de una
sola persona.
5 .UNIDAD DE DIRECCIÓN Las operaciones de la organización con el mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y
con un solo plan.
6. SUBORDINACIÓN DEL En cualquier empresa, los intereses de los
INTERÉS INDIVIDUAL AL BIEN empleados no deben tener más peso que los
COMÚN intereses de la organización entera.
7. REMUNERACIÓN La retribución del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadores.
8. CENTRALIZACIÓN Al reducir la participación de los subordinados en
la toma de decisiones se centraliza, al aumentar
su papel en ella se descentraliza. El problema
radica en encontrar el grado de centralización
adecuado para cada caso.
9. JERARQUÍA La línea de autoridad de una organización, sigue
un orden de rangos, desde la alta gerencia hasta
el nivel más bajo de la empresa.
10. ORDEN Los materiales y las personas deben estar en el
lugar adecuado en el momento indicado.
11. EQUIDAD Los administradores deben ser amables y justos
con sus subordinados.
12. ESTABILIDAD DEL Las tasas elevadas de rotación de empleados no
PERSONAL son convenientes para el eficiente
funcionamiento de la empresa.
13. INICIATIVA Los subordinados deben tener libertad para
concebir y realizar sus planes, aun cuando se
puedan presentar algunos errores.
14. ESPÍRITU DE GRUPO Promover el espíritu de equipo dará a la
organización sentido de la unidad.

COMENTARIOS FINALES:

A pesar del importante trabajo de Fayol, fue el “taylorismo” el que se

expandió rápidamente, incluso en Francia, país natal de Fayol. Lo que pasaba
es que los resultados eran más visibles, más cuantificables, más inmediatos.
Además se centraba la problemática del éxito empresarial en la eficiencia del
obrero, lo cual resultaba más atractivo que centrarla en la eficiencia del gerente
o del administrador, como lo hace Fayol.
Tanto a Fayol como a sus seguidores se les ha criticado por su excesivo
énfasis en lo formal.

BIBLIOGRAFÍA:
ADMINISTRACIÓN – James Stoner
ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA – Mabel Galati de Pérez Raffo
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL – José Pini

HENRY FORD

CASO ILUSTRATIVO:

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Henry Ford y el Modelo T llevan muchos años siendo símbolos de la

era industrial moderna, incluso el crecimiento y el éxito posteriores de General
Motors, la rival de la Ford, se debieron, en gran parte a que GM tuvo que
encontrar una respuesta innovadora para enfrentarse al Modelo T. En gran
medida, el enfoque gerencial de Henry Ford, así como la teoría administrativa
que prefería, son paradigma de mucho de lo constructivo y de lo imperfecto de
los primeros enfoques de la administración.
Henry Ford, hijo de un inmigrante irlandés pobre, nació en 1863 y creció
en una granja en los campos de Michigan. Le fascinaban las máquinas y era
muy hábil para reparar o mejorar casi cualquier artefacto. Inició su Ford Motor
Company en 1903 y, para 1908, había construido el Modelo T.
En los primeros años del presente siglo, cuando se introdujeron los
automóviles, éstos eran símbolo de posición social y riqueza, así como
propiedad casi exclusiva de los ricos. Ford quería que la situación cambiara; el
Modelo T sería para las masa, un auto al alcance de casi todo el mundo.
Entendió que la única manera de producir dicho auto era fabricar un gran
volumen a bajo costo. Ford concentró las actividades fabriles en la eficiencia,
mecanizándolas en la medida de lo posible y descomponiendo las tareas en
sus elementos mínimos. Un obrero efectuaba la misma tarea una y otra vez; no
producía una parte terminada, sino sólo una de las operaciones necesarias
para producir el todo; a continuación, la parte incompleta pasaba a manos de
otro obrero, quien continuaba con la siguiente operación. Ford logró eficiencias
notables aunque la producción del primer Modelo T requería 12 horas de
trabajo, en 1920, sólo 12 años después, Ford producía un Modelo T por
minuto. Para 1925, en la cúspide de la popularidad del auto, el Modelo T salía
de la línea de montaje de Ford a razón de uno cada 5 segundos.
Sin embargo, la mecanización de la fábrica tuvo algunas consecuencias
negativas. Cuanto más presionaba Ford a sus trabajadores más descontento
había. En 1913, la rotación de personal fue de 380 por ciento y Ford tenía que
contratar diez trabajadores por cada uno de los que necesitaba en realidad
para que la línea de montaje no se detuviera. Ford tomó una medida sin
precedente para su época al duplicar los salarios con objeto, de conseguir al
mejor personal y motivarlo para que trabajara con más ahínco. Tras el anuncio
de que se duplicarían los salarios, miles y miles de hombres se presentaron
todos los días a la planta Ford en busca de trabajo. Fue necesario, llamar a la
policía para controlar a la multitud.
A su muerte, en 1945, la fortuna de Ford pasaba de 600 millones de
dólares. Dejó su marca indeleble en la industria y en la sociedad de Estado
Unidos. Su nombre es sinónimo de la producción en masa y del desarrollo de la
teoría moderna de la administración.
En 1908, siguiendo los consejos de Walter Flanders, experto en
eficiencia. Ford compró terrenos en Highland Park, donde pretendía aplicar las
ideas más modernas sobre producción concretamente las de Federick Taylor.
Taylor había profetizado que éstas producirían una racionalidad absoluta en el
proceso en el proceso industrial. La idea consistía en separar cada función en
unidades mucho más pequeñas, de tal manera que cada una se pudiera
mecanizar y acelerar y, más adelante , fluir en una línea recta de producción de
piezas pequeñas que iban creciendo constantemente. El proceso empezó a
cambiar en la primavera de 1913.

Extraído de : Administración – James Stoner.

FORDISMO
Los métodos aplicados por primera vez en la compañía de Ford se
generalizaron con toda rapidez al resto de las industria de la época.
Se conoce como fordismo a esa etapa del capitalismo moderno caracterizada
por la existencia de empresas de producción a gran escala, con métodos de
producción tayloristas, una alta división del trabajo y el crecimiento de los
créditos al consumo.

MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS:

La Teoría de las Relaciones Humanas, surgió en los

Estados Unidos, como consecuencia inmediata de las
conclusiones obtenidas en la experiencia de Hawthorne.
Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición
a la teoría clásica de la administración, en ese entonces bastante divulgada
tanto en Occidente como en Oriente.
El término Relaciones Humanas se suele usar en un sentido general,
para describir cómo interactúan los gerentes con sus empleados.

LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE:

Entre 1924 y 1933, se realizaron una serie de estudios en la Western

Electric Company, que con el tiempo se conocieron como “los estudios de
Hawthorne”. En un principio estos estudios fueron un intento para investigar
la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la
productividad de los obreros. (Interrogante que Taylor y sus compañeros bien
podrían haberse hecho).
En algunos de los primeros estudios, los investigadores de Westen
Electric dividieron a los empleados en:
- grupos piloto, sujetos a cambios deliberados en la iluminación
- grupos de control, cuya iluminación permanecía constante a lo
largo de los experimentos.
Los resultados fueron contradictorios: cuando se aumentaba la
iluminación del grupo piloto, la productividad tendía a elevarse aunque en
forma errática. Sin embargo cuando se empeoraba la iluminación, el grupo
piloto también tendía a incrementar la productividad. El misterio se complicó
porque la producción del grupo de control también se elevó en el transcurso de
los estudios, aunque no hubo cambios en la iluminación, Era evidente que otro
elemento, además de la iluminación, influía en los resultados de los obreros.
En otra serie de experimentos un pequeño grupo de obreros fue enviado a una
habitación independiente, donde se alteraron una serie de variables:
- se elevaron los salarios
- se introdujeron períodos de descanso de diferente duración
- se acortaron la semana y la jornada laborales.
- Los investigadores, que en esta ocasión actuaron como supervisores,
también permitieron que los grupos eligieran sus períodos de descanso
y que opinaran en cuanto a otros cambios sugeridos.
Los resultados volvieron a ser contradictorios: Los resultados
tendían a mejorar con el tiempo pero también mejoraban y empeoraban en
forma errática.
A la mitad de esta serie de experimentos; Elton Mayo y alguno compañeros de
Harward, iniciaron su participación. En estos experimentos y otros
subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena
de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos piloto y
de control fueron separados para darles atención especial, éstos desarrollaron
un orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además la
comprensión de los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores
llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la
gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban
atención especial.
Este fenómeno se conoció más adelante como el efecto de Hawthorne.
Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisión y
como no se mejoraron sus condiciones laborales y sin embargo sus resultados
mejoraron, algunos investigadores incluso el propio Mayo, especularon que el
aumento de productividad del grupo de control se debía a la especial atención
que le habían prestado los propios investigadores.
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos
informales de trabajo – el entorno social de los empleados – tienen una
influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western
Electric, opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo; pero que sus
relaciones y amistad con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia
de su antagonismo compartido contra los “jefes”, le daban cierto significado a
su vida laboral y les ofrecía con frecuencia cierta protección contra la gerencia.
Por tal motivo, la presión del grupo con frecuencia, representaba una mayor
influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las
demandas de la gerencia.
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del “hombre social”,-
movido por necesidades sociales , deseoso de relaciones gratificantes en el
trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control
administrativo –era complemento necesario del viejo concepto del “hombre
racional”, movido por sus necesidades económicas personales. Hoy quizás
todos estos resultados parezcan razonables. Sin embargo para la época era un
cambio fundamental en la teoría de la administración.

COMENTARIOS FINALES:

Los estudios de Hawthorne, no han dejado de recibir críticas. Se han dirigido

ataques a los procedimientos, análisis de resultados y las conclusiones a las
que llegaron. Sin embargo, desde un punto de vista histórico, es de poca
importancia que los estudios tuvieran una base académica, o si sus
conclusiones eran justificadas. Lo que resulta importante, es que estimularon el
interés en los factores humanos dentro de las organizaciones. Los estudios de
Hawthorne, desempeñaron un papel significativo al cambiar el punto de vista
dominante de la época de que los empleados no eran diferentes a las
máquinas que la organización utilizaba; esto es, que estaban allí solo para
contribuir a que la organización alcanzara sus metas con eficiencia.

GEORGE ELTON MAYO

Nació en Australia en 1880, donde cursó sus estudios de medicina y de
psicología. Sus investigaciones sobre psicología médica se orientaron hacia el
estudio de las características de las tareas del hombre en su trabajo y los
efectos en su salud mental y física. Fue profesor de psicología, filosofía y
lógica.
En 1922 emigró a los Estados Unidos, donde continuó sus
investigaciones y aplicó su formación académica al estudio del recurso humano
en el trabajo y el comportamiento individual y social que se origina,
relacionando la calidad de las tareas con las características del espacio físico.
Modificó entonces las condiciones de trabajo de los obreros y empleados en
cuanto a las condiciones de la planta, iluminación, comodidades y descansos.
Enriqueció las tareas otorgando mayor libertad para la toma de decisiones,
menor monotonía, intercambio de ideas y creatividad en el grupo de trabajo.
El resultado de sus propuestas se concentró en un aumento de
rendimiento y una mejora de las condiciones físicas y mentales de los
trabajadores.
Después de un tiempo volvió las cosas a la situación anterior y el
comportamiento se mantuvo, puesto que se habían encontrado otras
motivaciones: las relaciones sociales que se originan en los grupos informales
y el sentimiento de participación.
Para Mayo, el estado emocional es determinante de la productividad y la
satisfacción en el trabajo.
Este destacado psicólogo murió en 1949.

BIBLIOGRAFÍA:
ADMINISTRACIÓN – Stephen Robbins.
ADMINISTRACIÓN – James Stoner.
INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN –
Idalberto Chiavenato.
ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA- Mabel Galati de Pérez Raffo.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

CONCEPTO:

La calidad se ha convertido en un factor que las organizaciones no

pueden seguir ignorando. Hoy los gerentes pretenden alcanzar la
Administración de la Calidad Total y la satisfacción de los clientes por medio de
un sistema integral de herramientas, técnicas y capacitación.
Muchas empresas japonesas pudieron alcanzar porcentajes
revolucionarios de mejoras para la calidad después de la Segunda Guerra
Mundial. Desde entonces, la calidad se ha convertido en una norma mundial.
 La Calidad Total es una forma de Administración que busca detectar y
satisfacer plenamente las necesidades de los clientes actuales y potenciales, a
través de una mejora continua y permanente de los productos o servicios,
recurriendo a la participación de toda la organización.

Se trata de la satisfacción de todos los involucrados a través de la

calidad:
 clientes o usuarios satisfechos (producto de calidad),
 empleados satisfechos (crecimiento humano, alta moral de
trabajo),
 dueños y/o socios satisfechos (rentabilidad),
 entorno satisfecho (seguridad, medio ambiente)
 comunidad satisfecha (contribución social)

La Administración de la Calidad Total implica pues un compromiso de la

cultura de organización dirigido a satisfacer a los clientes mediante el uso de un
sistema integral de herramientas, técnicas y capacitación, entraña la mejora
continua de los procesos de la organización, la cual da por resultado
productos y servicios de gran calidad.
El compromiso de la alta dirección y su liderazgo son necesarios para
alcanzar y sostener porcentajes revolucionarios de mejoras a la calidad.

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL?

 ENFOQUE CENTRADO EN EL CLIENTE: el cliente

incluye no sólo a personas externas (cliente externo) que
adquieren los productos o servicios de la organización, sino
clientes internos ( personal de diferentes secciones) que
interactúan y sirven a otros dentro de la organización.
Las secciones son consideradas “clientes” de otras
secciones que son sus “proveedores”.
  PREOCUPACIÓN POR LA MEJORA CONTINUA: la
Administración por Calidad Total es el compromiso de nunca
estar satisfechos. “Muy bien” no es suficiente. La calidad
siempre puede mejorarse.

 MEJORAR LA CALIDAD DE TODO LO QUE LA

ORGANIZACIÓN HACE: la Administración por Calidad Total
emplea una definición muy amplia de la calidad. No sólo se
relaciona con el producto final, sino con la forma en la que la
organización por ejemplo maneja entregas, con que rapidez
responde a una queja, con cuánta cortesía se contestan los
teléfonos, etc.

 MEDICIÓN EXACTA: la Administración por Calidad Total

utiliza técnicas estadísticas para medir cada variable crítica en
las operaciones de la organización. Estas son comparadas con
estándares o marcas tipo para identificar problemas,
investigarlos hasta sus raíces y eliminar sus causas.

 DELEGACIÓN DE AUTORIDAD A LOS EMPLEADOS: la

Administración por Calidad Total incluye a todo el personal en
el proceso de mejoras. Delegar facultades a los empleados –
darle a estos facultades, conocimientos y recursos para que
hagan lo necesario para realizar sus trabajos – contribuye a
crear calidad dentro de una organización.

CIRCULOS DE CALIDAD:

Es un grupo de empleados, reunidos periódicamente, con una

metodología propia, con objeto de identificar, analizar y proponer soluciones a
ciertas situaciones en sus propias áreas de trabajo.
Es un programa que tiene por objetivo no sólo lograr el aumento en la
productividad, el mejoramiento operativo, la optimización del uso de los
recursos de la empresa, sino también el desarrollo de las personas a través de
la liberación de sus potencialidades y la participación activa como miembros de
la sociedad en que viven. (la idea surgió en Japón en 196l por el Prof. Dr.
KAORU ISHIKAWA en la Universidad de Tokio).
Se logra :
- una mayor eficiencia con la participación de todos.
- carácter participativo, no existen ideas individuales
- adhesión de grupo
- promueve el diálogo, mejora el clima organizacional.

EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD EN EL URUGUAY:

EL Premio Nacional de Calidad es el reconocimiento que

hace el Gobierno de la República a través del Comité
Nacional de Calidad a las organizaciones que se destacan en
la aplicación de procesos de calidad, a través de un enfoque de
cambio hacia la Calidad Total. Se premia a aquellas organizaciones que
pueden constituir un modelo a seguir, para el beneficio de otras.
No solamente se evalúa que estén “haciendo bien las cosas hoy”, sino
que además se buscan garantías de que se seguirán haciendo bien en el
futuro, mediante la existencia de sistemas e indicadores de calidad, arraigados
en la cultura y la administración de la organización.
Se propicia una visión de mediano y largo plazo y se busca el desarrollo
sostenido del aparato productivo del país.
La participación en el proceso de premiación resulta sumamente
beneficiosa para las organizaciones postulante, al tener la posibilidad de aplicar
una metodología objetiva y uniforme de evaluación de sus sistemas de calidad
y de obtener una retroalimentación sobre áreas destacadas y de oportunidad
de mejoras detectadas.

El Premio Nacional de Calidad cumplirá con su verdadero propósito:

- cuando logre despertar un interés generalizado en nuestras
organizaciones
- cuando se entienda que la calidad es la mejor y más rentable
estrategia de competitividad
 - cuando el Modelo de Mejora Continua del Premio se utilice
principalmente como una metodología práctica para mejorar la
posición de nuestras organizaciones y no solamente para
aquellos que deseen participar.

La asignación de puntajes se realizan en 8 áreas que se subdividen en 24

temas, que son una definición de hecho de lo que se propone como Calidad
Total.

El Premio se otorga en las siguientes categorías de organizaciones:

 públicas
 privadas :
- industriales o agropecuarias grandes.
- comerciales grandes
- de servicio grandes
- industriales o agropecuarias medianas y pequeñas
- comerciales medianas y pequeñas
- de servicios medianas y pequeñas.

BIBLIOGRAFÍA:

ADMINISTRACIÓN - Stephen Robbins.

ADMINISTRACION - James Stoner.
CALIDAD TOTAL - Antonio Sanguinetti, Alba Tortora.
METODOLOGÍA DE LOS PROCESOS DE MEJORAMIENTO
ADMINISTRATIVO - Miguel Penengo.

PETER DRUCKER

Nació en 1909 en Viena. Allí cursó estudios de derecho. Trabajo como

periodista en Inglaterra, y en 1937 emigró a los Estados Unidos de América. Se
especializó en problemas administrativos y de organización. En 1939 publicó
un libro que llamó la atención por su originalidad “El fin del hombre económico”
Ha publicado además artículos y libros referidos al ámbito de las actividades
administrativas, económicas, financieras y sociales. Esto, sumado a sus
trabajos en la cátedra universitaria y a cursos dictados, le otorgó un
reconocimiento pocas veces igualado en el mundo de los negocios.
Entre sus libros más conocidos están “La gerencia de empresas” publicado en
1964, “El ejecutivo eficaz”, “La gerencia efectiva”, “ La nueva sociedad”, “La
innovación y el empresario innovador”.
Fue el que describió por primera vez el concepto de Administración por
Objetivos (APO) como un sistema en el que los objetivos del desempeño
específicos los determinan conjuntamente los subordinados y sus superiores, el
avance hacia los objetivos se revisa periódicamente y se asignan recompensas
con base a este progreso.
El habla de 4 elementos comunes:
 metas específicas
 toma de decisiones participativa
 un período de tiempo explícito
 retroalimentación del desempeño.
Hace hincapié en convertir los objetivos generales en objetivos específicos
para las unidades organizacionales y para los miembros en lo individual.

GLOSARIO

Teoría: Grupo coherente de supuestos presentados para explicar la relación

entre dos o más hechos observables, así como para ofrecer una base sólida
para pronosticar los acontecimientos futuros.

Teoría de la administración científica: Enfoque de la administración

formulado por Federick W. Taylor y otros entre l890 y l930, que pretendía
determinar, en forma científica, los mejores métodos para realizar cualquier
tarea, así como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.
Tasas diferenciales: Sistema de remuneración postulado por Federick W.
Taylor que se basa en pagar salarios más altos a los trabajadores más
eficientes.

Teoría clásica de la organización: Un primer intento encabezado por Henry

Fayol, para identificar los principios y las capacidades básicas de la
administración eficaz.

Relaciones Humanas: Manera en que los gerentes interactúan con otros

empleados.

Efecto de Hawthorne: Posibilidad de que los trabajadores que reciben

atención especial rindan mejores resultados tan sólo porque recibieron dicha
atención; una interpretación de los estudios de Elton Mayo y sus colegas.

Calidad: La calidad en el centro de trabajo va más allá de crear un producto de

calidad superior a la media y de buen precio, ahora se refiere a lograr
productos y servicios cada vez mejores, a precios cada vez más competitivos;
esto significa hacer las cosas bien desde la primera vez, en lugar de cometer
errores y después corregirlos.

Administración de la Calidad Total: Compromiso de la cultura de la

organización dirigido a satisfacer a los clientes mediante el uso de un sistema
integral de herramientas, técnicas y capacitación. La Administración de la
Calidad Total significa la mejora continua de los procesos de la organización, la
cual da por resultado productos y servicios de gran calidad.

Control estadístico de los procesos: Métodos para medir los procesos de

trabajo y para mejorarlos en forma constante. Antes de la etapa de la
inspección final, con el propósito de prevenir la producción de productos con
fallas.

Círculo de Calidad: Grupo de trabajo que se reúne para discutir cómo mejorar
la calidad y resolver problemas de producción.
Unidad Temática 3 – FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
3.1 Planificación
Concepto. Naturaleza de la planificación. Importancia y beneficios de la planeación.
Períodos. Principios. Etapas.

Concepto:

La planificación es en el primer lugar de las lista de las cuatro actividades

básicas del proceso administrativo – planificar, organizar, dirigir y controlar. Es
la locomotora que arrastra al tren de las actividades de la organización, la
dirección y el control.
Es una forma concreta de la toma de decisiones, es decidir de antemano que
hacer, como hacerlo, cuando y quien deberá llevarlo a cabo. La planificación es
el puente entre el punto en que nos encontramos ahora y aquel donde
queremos ir. Para que nuestros sueños se conviertan en realidad, debemos
establecer metas específicas y mensurables, con límites de tiempo
realistas y alcanzables.
La metas son importantes por:

1. Proporcionan un sentido de dirección: cuando existen metas las

organizaciones y las personas refuerzan su motivación y obtienen una
fuente de inspiración que les sirve para superar los obstáculos que
inevitablemente se presentan.
2. Permiten enfocar nuestros esfuerzos: establecemos así prioridades y
nos comprometemos con la forma que utilizaremos nuestro recursos
limitados para alcanzarlas.
3. Guían nuestros planes y decisiones: en las organizaciones, las
personas deben tomar muchas decisiones similares, que resultan más
claras cuando se pregunta ¿cuál es nuestra meta?, ¿servirá esta acción
para acercarnos o distanciarnos de la meta de la organización?
4. Sirven para evaluar nuestro avance: permiten a los gerentes y a las
personas evaluar los avances logrados, por tanto las metas forman parte
esencial del control.

Naturaleza de la planificación:
La naturaleza esencial de la planificación puede entenderse a través de 4
principios:

1. contribución a los objetivos: el propósito de cada plan y de todos los

planes derivados es llegar a los objetivos de la empresa.
2. prevalencia de la planificación: aunque todas las funciones se
mezclan en la práctica, la planificación es única ya que establece los
objetivos necesarios para todo el esfuerzo del grupo.
3. extensión de la planificación: la planificación es función de todo
administrador, su alcance varia según su ubicación en la escala
jerárquica. Todos los administradores – desde el director hasta los
capataces o supervisores – planean.
4. eficiencia de los planes: la eficiencia de los planes se mide por su
contribución a los objetivos, pero hay que tener en cuenta además los
costos, y también las satisfacciones individuales y grupales.

Tipos de Planes:

 Propósitos o misiones: son los que justifican la creación de la empresa

y están dirigidos a satisfacer las motivaciones que movilizan la
participación de los miembros fundadores.
 Objetivos y metas: son los fines hacia los que dirige la actividad,
expresan en forma genérica los resultados que se deben lograr. Pero no
indican como lograrlos.
 Políticas: son planeamientos generales o maneras de comprender que
guían o canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones
de los subalternos.
 Estrategias: son grandes planes. Programas de acción, desempeño y
recursos para obtener objetivos amplios.
 Procedimientos: obedecen a un método habitual de manejar
actividades futuras. Son guías de acción más que de pensamiento.
 Reglas: expresan con exactitud que se debe y que no se debe hacer.
Son normas específicas inflexibles. Son los planes más simples.
  Programas: son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas
asignación de tareas, pasos que han de darse, recursos a emplearse,
para llevar adelante una forma de acción determinada.
 Presupuestos: es una forma de plan, con una estimación de gastos y
recursos expresado en términos numéricos para un período de tiempo
determinado. Importante instrumento de control.

Importancia de la planificación:

 Para contrarrestar la incertidumbre y el cambio: lo incierto del

futuro y el cambio hacen de la planificación una necesidad..
 Fijar la atención en los objetivos: toda planificación se orienta a
lograr los objetivos de la empresa, por lo que el simple acto de
planear lleva a mirar hacia ellos.
 Ganar funcionamiento económico: la `planificación reduce los
costos al mínimo al lograr que las operaciones sean eficientes.
 Facilitar el control: no se pueden verificar los logros sino se tiene
con que comparar.

Etapas de la planificación:

1. tener conciencia de la oportunidad: implica el análisis de la situación,

darse cuenta de una oportunidad, ver nuestras fuerzas y nuestras
debilidades. En esta etapa las fuentes de información y la selección y la
forma de utilizar los datos son fundamentales.
2. formulación de objetivos: implica establecer los resultados que
deseamos alcanzar. Pero no nos dicen como alcanzarlos

3. establecimiento de premisas: las premisas son suposiciones para

planear el ambiente esperado de los planes en operación. Por ejemplo:
¿qué clase de mercados existirán?, ¿qué cantidad de ventas?, ¿qué
precios?, ¿qué productos?, ¿qué desarrollos técnicos?, ¿qué costos?,
¿qué salarios?, ¿que políticas fiscales?, etc.
 4. determinación de vías alternativas: hay que buscar y examinar las
vías alternativas de acción. El problema por lo general no es hallar las
alternativas sino reducir su número y elegir la mejor.

5. evaluación de las vías alternativas: una vez halladas las vías

alternativas y analizado sus puntos débiles y fuertes, hay que
evaluarlas. Hay que estimar y calcular los efectos de las posibles
alternativas generadas.

6. selección de una vía: es la selección del curso de acción, o sea se

adopta el plan, es donde se toma la decisión.

7. formulación de planes derivados: para poder llevar adelante el plan

básico, hay que hacer otros planes que ayuden al plan general.

Periodo de la planificación:

Dentro de la misma empresa y en el mismo momento, pueden existir varios

períodos de planificación para diferentes asuntos.

- principio del compromiso: en toda empresa debe haber

alguna lógica en la selección del período conveniente para la
planificación. La planificación lógica cubre el tiempo futuro que
se requiere para prever mediante una serie de acciones, el
cumplimiento real de los compromisos que envuelve una
decisión. Quizás la forma más acertada de aplicar este
principio sea establecer un período suficiente para recuperar
la inversión fija en un curso de acción.
- Coordinación de planes a corto y a largo plazo: hay que
integrar los dos y no se debería hacer ningún plan a corto
plazo a menos que contribuyera a la realización del plan
correspondiente a largo plazo.

Flexibilidad de la planificación:
 A causa de la incertidumbre del futuro y el posible error aún en las más
expertas predicciones, el ideal de la planificación es ser flexible.

- principio de la flexibilidad: cuanto mayor sea la flexibilidad

que pueda imprimir a los planes, menor será el peligro de
pérdida por sucesos inesperados, aunque el costo de la
flexibilidad debe pesarse ante los riesgos que implican los
compromisos futuros que se han contraído.
- Principio de cambio de rumbo: cuanto más comprometen
con el futuro las decisiones de la planificación, tanto más
importante es revisar periódicamente los acontecimientos y las
expectativas y rediseñar los planes en la forma necesaria para
mantener el curso hacia las metas deseadas.

BIBLIOGRAFÍA:
Elementos de la Administración Moderna – Harold Koonz y Cyril O´Donnell.

3.2 Organización
Concepto. Estructura administrativa
Unidades Administrativas. Departamentalización.
Criterios (por producto, por proceso productivo, por cliente y por región)
Relaciones organizativas. Funciones. Clasificación
Nociones de las diferentes técnicas e instrumentos que permiten analizar y diseñar la
 estructura y operativa de una organización
Organización informal.

CONCEPTO:

Existen básicamente tres definiciones del término organización:

1. organización como FUNCIÓN – PROCESO

En este sentido se defina la organización como una de las funciones de
los administradores.
STONER dice que organizar es: “ el proceso de hacer que la estructura de
la empresa se ajuste a sus objetivos, sus recursos y su medio ambiente.”

2. organización como RESULTADO DE LA FUNCIÓN

Otros autores definen a la organización como el resultado del proceso de
organizar o sea de la ejecución de la función por parte de los administradores
y hay que diferenciar dos enfoques.
- el enfoque estructural: se ve a la organización como algo
estático, se estudia sobre todo la organización estructural
- el enfoque operativo: se estudia a la organización como algo
dinámico, se estudia sobre todo la organización operativa.

3. organización como GRUPO o INSTITUCIÓN SOCIAL

Para otros autores, la organización se basa en la necesidad humana de
cooperación, los seres humanos buscan agruparse para lograr objetivos que
individualmente serían muy difíciles de alcanzar
ORGANIZACIÓN FORMAL:

La organización formal representa un intento deliberado de establecer

patrones de relación entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por
alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva.
Dichos patrones de relación serán el resultado de la conjunción de la
organización estructural y la organización operativa.
No es posible concebir ambas separadamente, en la actualidad se
consideran complementariamente como partes del sistema organizacional.
MODELO DE CORRELACION DE CONCEPTOS BÁSICOS:

FIN O PROPÓSITO

OBJETIVOS

FUNCIONES
ORGANIZACIÓN ORGANOS
ESTRUCTURAL ACTIVIDADES

TAREAS CARGOS/ PUESTOS

+
SISTEMAS - PROCEDIMIENTOS
ORGANIZACIÓN
OPERATIVA OPERACIONES
______________
ORGANIZACIÓN
FORMAL

FIN O PROPÓSITO: Es la razón de ser por la cual existe una organización. El

fin o propósito de una empresa puede ser la producción y comercialización de
bienes y servicios, el del gobierno de satisfacer necesidades sociales, el de una
universidad formar profesionales e investigar, etc.

OBJETIVOS: Son los blancos hacia los cuales dirigir la acción de la

organización y que deben alcanzarse para cumplir con su finalidad.
Son más específicos que el fin, representando la traducción de éste a términos
concretos, los que son utilizados para medir y evaluar los resultados obtenidos.
Para cumplir el fin o propósito puede ser necesario un cierto número de
objetivos en la empresa por parte de los distintos órganos de la estructura
organizativa.

FUNCIONES: El logro de los objetivos implica necesariamente la ejecución de

una serie de funciones. Estas representan la agregación o un conjunto de
actividades homogéneas y coordinadas.

ACTIVIDADES: Las actividades determinadas para el cumplimiento de las

funciones representan la agregación o un conjunto de tareas homogéneas.
TAREAS: Las actividades se cumplen a través de la ejecución de tareas que
representan la desagregación de la mínima de la estructura organizacional.

El agrupamiento de tareas similares junto a las aptitudes que debe poseer

quien las realiza y las responsabilidades que asume cuando le son asignadas
constituyen los cargos.

OPERACIONES: Son los pasos o acciones físicas o mentales necesarios de

ejecutar para cumplir un procedimiento de trabajo.

METODOS Y PROCEDIMIENTOS: El cumplimiento de las tareas por medio de

los puestos de trabajo se efectiviza a través de procedimientos que son una
sucesión cronológica de pasos u operaciones, secuencialmente vinculadas y su
método de ejecución.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS: Los constituyen varios procedimientos

interrelacionados.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
La estructura es uno de los aspectos de la organización formal. Se refiere a la
forma en que se ordenan las unidades administrativas y las relaciones que
existen entre las mismas. La finalidad de la organización y el contexto en el que
opera determinan su estructura organizativa.

ORGANOS: Son unidades administrativas que surgen de la

Departamentalización y son una parte de la organización considerada como un
todo. Tienen carácter impersonal y tienen a su cargo el desempeño de
funciones y actividades.

CARGOS: Son un agrupamiento de tareas similares junto a las aptitudes que

deben poseer y a las responsabilidades que debe asumir quien las realiza. Son
de carácter impersonal (gerente, jefe de compras, secretaria)
PUESTOS: Son los cargos (agrupamiento de tareas, aptitudes y
responsabilidades) asignadas a personas en particular. Son unidades
específicas y de carácter personal.

PROCESO DE ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL:

La formación de la estructura organizacional se lleva a cabo a través de

un proceso conocido como diseño organizacional.

ETAPAS:

 DEPARTAMENTALIZACIÓN: división de la organización en unidades.

 ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES: asignar a las unidades funciones o
actividades.
 DETERMINACIÓN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: determinar
la autoridad y responsabilidad de cada unidad.
 RELACIONAMIENTO DE LAS UNIDADES: relacionar a las unidades
para que la organización funciones como un todo armónico.

PROCESO DE FORMACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:

1) DEPARTAMENTALIZACIÓN:

Es la primera etapa del proceso de formación de la estructura y consiste en la

división de la organización o de algunos órganos en partes (unidades), de
acuerdo a determinados criterios.
El objetivo es lograr que la organización se estructure mediante la
creación de unidades especializadas, aptas para operar con eficiencia.

CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN:

 POR FUNCIONES:
Consiste en la creación de unidades de acuerdo con las funciones básicas que
debe cumplir la organización para el logro de sus objetivos.
Las empresas desempeñan funciones tales como producción, comercialización,
finanzas, contabilidad, personal.
Las funciones básicas varían de acuerdo con los objetivos y la dimensión que
adquiera la organización en su desarrollo.
Cuando la organización tiene un gran tamaño, es natural, por ejemplo, que se
separen las actividades de publicidad y de ventas, dentro de la función
comercialización, por ejemplo.
Factor aglutinante: FUNCIÓN.

 POR PRODUCTOS:

Se crean unidades generalmente derivadas de la unidad superior de

producción o de comercialización, cuyos jefes tienen la responsabilidad por
determinado producto.
Factor aglutinante: PRODUCTO.
Este tipo de Departamentalización, permite una amplia especialización técnica,
y una política global de producción y comercialización.

 POR CLIENTES - POR CANALES DE

MARKETING
Con este criterio una organización que vende por clientes diferenciados, puede
crear una unidad separada para atenderlos adecuadamente.
Factor aglutinante: los clientes.
Su aplicación es exclusiva para el área de comercialización.
En el caso de Canales de marketing (supermercados, distribuidores,
mayoristas, grandes tiendas, etc.) son en esencia clientes de la empresa, pero
actúan en el proceso de comercialización como intermediarios..

 POR REGION O ZONA GEOGRAFICA:

Cuando las organizaciones se expanden geográficamente y se crean centros
regionales físicamente dispersos, es aconsejable este tipo de
Departamentalizacion.
Se crean unidades cuyos jefes son responsables de las operaciones
efectuadas en sus respectivas regiones y tienen suficiente autonomía para
tomar decisiones sobre la base del conocimiento directo del medio geográfico
de acción.
Con este criterio se alienta la participación local en la toma de decisiones y se
obtienen ventajas de las economías locales de operación.

 POR PROCESO O EQUIPO:

Los jefes de las unidades que se crean por este criterio tienen la
responsabilidad total por un proceso, por lo general de producción.
El objetivo que se busca es alcanzar una mayor especialización, mediante la
concentración de los factores en la explotación de un equipo o la intensificación
de las actividades de un proceso, y lograr una mayor economía.
Este criterio favorece el control y la coordinación. Se utiliza especialmente en
empresas industriales en los niveles inferiores.

 MATRICIAL:
Es una combinación entre Departamentalización funcional y otro tipo, por
ejemplo por producto, programa, proyecto, etc.
Este criterio provoca, la ruptura del principio de unidad de mando, al aparecer
la autoridad funcional por un lado y la del jefe del proyecto, programa o
producto por otro.
Es aconsejable para empresas de investigación y desarrollo.

2) ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES:
Una vez determinado el criterio de Departamentalización hay que asignar entre
las distintas unidades las actividades de nueva creación o las ya existentes que
hayan aumentado considerablemente de volumen e importancia.
Existen criterios que ofician de guías:

 POR SEMEJANZA U HOMOGENEIDAD:

El factor determinante es la estrecha relación o asociación que existe entre
las actividades a asignar y las que ya son desarrolladas por alguna unidad
existente.
 Se procura aprovechar la experiencia de la unidad en la ejecución de
actividades relacionadas.
Ej.: La actividad de capacitación a Administración de Personal.

 POR MÁXIMO USO:

Se trata de asignar la actividad a aquella unidad que hace máximo uso de
ella.
Ej.: La actividad de transporte a Ventas.

 POR OPOSICIÓN DE INTERESES:

Se basa en el criterio de no asignar una actividad creada para controlar la
ejecución de otra actividad, a la unidad que desarrolla la actividad que se
quiere controlar.
Ej.: La actividad de auditoria no debe asignarse a la unidad de Contabilidad.

 POR NECESIDADES DE COORDINACIÓN:

Cuando dos actividades deben estar en permanente coordinación, aunque
no sean homogéneas, podrían excepcionalmente ser asignadas a una
misma unidad.
Ej.: La actividad de compras podrá ser asignada a Producción, en el caso
que la mayoría de las compras sean de materia prima.

3) DETERMINACIÓN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:

Una vez creadas las unidades y asignadas las actividades, se debe determinar
la autoridad y responsabilidad de cada unidad, lo que dará como resultado su
ubicación en la pirámide jerárquica ( en la misma línea horizontal se agrupan
las unidades a las cuales se les ha delegado la misma porción de autoridad y
han asumido la misma responsabilidad).
Niveles jerárquicos: son pues el conjunto de unidades que tienen la misma
autoridad y responsabilidad independientemente de la función o actividad que
cumplan.
Los niveles jerárquicos pueden clasificarse según diversas denominaciones, el
criterio más aceptado se basa en cinco niveles:
 DIRECCIÓN
  DIVISIÓN
 DEPARTAMENTO
 SECCIÓN
 SECTOR

4) RELACIONAMIENTO DE LAS UNIDADES:

Las unidades resultantes del proceso de formación de la estructura

organizativa, deben interconectarse, unirse, coordinarse, mediante una
compleja trama de relaciones.
Son posible muchos tipos de relaciones, fundamentalmente, por el ejercicio de
diferentes tipos de autoridad. Sin una distribución coordinada de autoridad
entre los responsables de las unidades, no se podrían concretar los objetivos
organizacionales.
Los diferentes tipos de relaciones organizativas pueden ser:
1. de subordinación o lineal: es la que existe entre una unidad
superior y otra subordinada directamente. La unidad superior
delega autoridad a la unidad subordinada y esta a su vez a otra
y así sucesivamente (como una escala ininterrumpida, principio
escalar).hasta formar una línea que va desde la cúspide hasta
la base de la pirámide organizacional.
2. de asesoria o de staff: se da entre órganos de línea y otros
que tienen por función aconsejar e informar a los primeros en
aquellas actividades o campos que requieren de conocimientos
y experiencia técnica especializada (ej: Gerencia General y
Asesoría Jurídica). La naturaleza de las relaciones de staff es
consultiva.
3. funcional o de mando especializado: es la que existen ente
una unidad especializada en determinada función y otra unidad
no relacionada jerárquicamente, por la cual ésta puede recibir
instrucciones sobre un determinado campo de especialización.
La autoridad funcional es restringida. Si no lo fuera podría
interferir seriamente con la autoridad de línea.
 4. de servicio: es la relación que existe entre un órgano con
funciones auxiliares y otros órganos que ven facilitada su
acción por el apoyo de los órganos de servicio.
Ej.: Mensajería y las restantes unidades.
5. de coordinación o colateral: es la relación que existe entre
órganos del mismo nivel y se desarrolla para coordinar las
actividades en las que intervienen varias áreas.
Ej.: unidades de Producción, Ventas y Finanzas.
6. de revisión: es la relación que existe entre un órgano cuya
función es revisar o controlar sistemáticamente las operaciones
realizadas por los demás órganos de la organización o por
alguno en particular, para comprobar que su actuación se
ajusta a las normas y procedimientos establecidos.
Ej.: Auditoria Interna y las unidades controladas.

EXPLICITACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:

Existen dos instrumentos principales a través de los cuales se explicitan las

estructuras organizativas:
1. ORGANIGRAMA: es la representación gráfica de la estructura
organizativa, permite visualizar las unidades que la integran, las
relaciones fundamentales establecidas entre ellas, las características de
la organización y las funciones y actividades asignadas a cada unidad.
Tiene una doble finalidad:
- desempeñar un papel informativo
- servir de instrumento para el análisis estructural.

2. MANUAL DE ORGANIZACIÓN: es un instrumento que expone en

detalle los aspectos estructurales de la organización.
Son aplicables a la confección del Manual tres requisitos fundamentales:
claridad, actualidad y uniformidad.
CONTENIDO:
- Marco jurídico: contiene las normas relacionadas con la
creación y una enumeración cronológica de las
relacionadas con el funcionamiento de la empresa.
 - Fines y objetivos: se agrupan en este capítulo el fin o
propósito de la organización los objetivos generales y los
específicos de cada una de sus áreas.
- Funciones y Actividades: se agrupan las funciones y
actividades necesarias para el cumplimiento de los
objetivos y los fines.
- Estructura organizativa: incluye el organigrama y una
relación codificada de las distintas unidades que integran la
estructura.
EJ:
1. Gerencia General
1.1 División Producción
1.1.1 Dpto. de Materias Primas.
1.1.2 Dpto. de Proceso
1.1.3 Dpto. Control de Producción
1.2 División Comercialización
1.2.1 Dpto. de Ventas
1.2.2 Dpto. Marketing y Publicidad
1.2.3 Dpto. Administración de Ventas
1.2.3.1.Sección Créditos
1.2.3.2 Sección Facturación
- Unidades orgánicas: este capítulo es la esencia del
Manual y contiene para cada unidad:
a) denominación (Incluye código y nombre)
EJ.: 1.2.3 Departamento Administración de Ventas.
b) relaciones jerárquicas:
EJ: Depende de: 1.2 División Comercialización
Supervisa a: 1.2.3.1 Sección Créditos
1.2.3.2.Sección Facturación
c) funciones o actividades: incluye una descripción de las
funciones o actividades que tiene asignada la unidad.
EJ.:
1) Apoyar administrativamente la actividad de Ventas.
2) Determinar la política de créditos.
 3) Controlar la facturación por ventas a crédito.
4) Atender clientes especiales.
5) Coordinar las actividades con las unidades de Ventas y
Marketing y Publicidad.

En los casos de comités de coordinación , se agrega un ítem

relacionado con la integración del mismo.

d) aspectos generales: se incorporan aquí disposiciones para el

mantenimiento actualizado del Manual de Organización y para el
logro de su efectividad.
SUBORDINACIÓN:
Se diagrama una línea recta que une
cada órgano.
Es una línea recta del medio del
órgano superior al órgano inferior.

DE APOYO:. Como por ejemplo:

una secretaría apoya a un órgano
superior.
Secretaria

CORRECTO INCORRECTO

ASESORÍA

RELACIÓN FUNCIONAL o
MANDO ESPECIALIZADO
DE COORDINACIÓN o
COMITE

COMITE
Cuando son en el mismo nivel

Cuando son diferentes niveles

Colaboración de la Prof. Susana Ravera.

BIBLIOGRAFÍA:

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA – Miguel Penengo, Mario Vila.

3.3 Dirección
Concepto. Motivación. Escala de necesidades de Maslow. Formas. Mando. Ordenes.
Liderazgo. Estilos de Dirección.

CONCEPTO:

La función de Dirección, tienen por fin motivar y conducir al recurso humano,

guiándolo y encauzándolo al logro de los fines.
Dirigir implica adoptar resoluciones y actitudes que influyan en el
comportamiento de los subordinados. Abarca aquella serie de actividades a
través de las cuales se guía y controla el trabajo de las personas que se tiene a
cargo.

MOTIVACIÓN:

Es la activación o el incentivo que estimula a los miembros de una organización

hacia el cumplimiento de los objetivos.
La motivación se:
- activa
- estimula
- induce
- incita
- impulsa

Es una de la funciones básicas de la administración, porque la motivación está

en cada uno, la tarea administrativa reside en orientarla, estimularla,
incentivarla. En una palabra activarla.
Un miembro de una organización cuya motivación ha sido incentivada
responderá a las necesidades de aquella satisfaciendo a la vez sus propias
necesidades.

ESCALA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW:

Este criterio de la motivación se puede resolver aplicando la teoría psicológica

de Maslow.
AUTORREALIZACIÓN

AUTOESTIMA
Las necesidades se van satisfaciendo durante
PERTENENCIA toda la vida para formarnos como personas.

DE SEGURIDAD

FISIOLÓGICAS

Fisiológicas: Indispensables para mantener la vida: alimento, vestido,

vivienda.
Seguridad: Se refiere sobre todo, a la protección de la integridad física. La que
dan la salud, el trabajo.
De pertenencia: Son las sociales: formar parte de una familia, de un grupo,
etc.
Autoestima: Las que cuando están satisfechas, generan y desarrollan el
hecho de sentirse reconocido por los demás.
Autorrealización: Al satisfacerlas se tiene la sensación de que se van
alcanzando los fines, las metas propuestas para la vida.

FORMAS: La función de dirección puede ser llevada a cabo con distintos

medios y de maneras diferentes. Agrupamos las dos formas más típicas:

1) Haciendo uso de la autoridad, es decir “mandato”. En este caso los

propósitos se obtienen por conducción directa, y, en cierto modo, lleva
consigo el sentimiento de pasividad de los dirigidos.
2) Por personalidad o liderazgo, motivando al individuo no por razones de
autoridad, ya que normalmente no es un motivo suficiente para
influenciar positivamente en el comportamiento de los subordinados,
sino por razones de lógica, de influencia personal y/o de coparticipación.
Es una conducción indirecta y lleva consigo la aceptación de una actitud
activa por parte de los subordinados.
MANDO:

El mando es la función directiva que inicia la acción organizada.

La planificación, la organización y la dotación de mandos pueden ser
consideradas como funciones directivas preparatoria, el fin del control es el
comprobar que las operaciones se realizan tal como originalmente fueron
planificadas.
El jefe debe considerar la función de mando como medio para conseguir dos
objetivos importantes: la realización del trabajo y la formación de futuros jefes.
La función del ejecutivo superior es dirigir, guiar y supervisar las actividades de
los supervisados de tal forma que estén debidamente motivados a ejecutar las
órdenes: la coordinación es un subproducto del buen mando.

ORDENES:

Las instrucciones son una parte básica e integral de la rutina diaria del jefe.
Todo jefe conciente pondrá todo su interés en realizar su función de mando de
la forma más inteligente y eficaz posible.
La finalidad de dirigir a los subordinados es la de asegurar la más completa
coordinación de éstos para la consecución de los objetivos de la empresa.
La orden es el instrumento fundamental del mando por medio del cual se inicia,
guía , termina o altera una actividad.

CARACTERÍSTICAS DE LAS ÓRDENES:

- deben poder ser cumplidas.
- deben ser compatibles con los objetivos
- deben ser inteligibles (comprensibles, completas etc.)
- debe ser formulada en un tono adecuado
- debe estipular el tiempo que se concede para su cumplimiento
- pueden ser tanto escritas como verbales
- deben supervisarse
 - hay que crear un ambiente adecuado para dar la orden: siempre hay que
explicar el porqué, para que una orden tenga el resultado esperado debe
haber esclarecimiento de las relaciones de autoridad. Además hay que
familiarizar a los subordinados con las directrices, procedimiento,
métodos, prácticas estándar, etc.

LIDERAZGO:

Un líder debe ser definido como una persona capaz de influir positivamente en
otras para el logro de un objetivo determinado.
El liderazgo es el arte de motivar a los individuos y grupos para que alcancen
un determinado fin.
Existen dos tipos de líderes:
- Líder formal: aquellos que tienen influencia sobre sus subalternos por
su posición jerárquica y por sus capacidades personales.
- Líder no formales: naturales, o espontáneos. Su influencia no responde
a su posición jerárquica, sino a sus condiciones personales.

ESTILOS DE DIRECCIÓN.
El jefe tiene a su disposición tres técnicas generales de dirección : el método
consultivo o de participación del subordinado, el de libertad de acción y el
autocrático.
El buen jefe sabe como cambiar de técnica de una forma efectiva, dependiendo
de las personas implicadas en la situación, de las condiciones variables y de
los problemas de que se trate.
- dirección consultiva: el ejecutivo consulta con el subordinado con
respecto a la viabilidad, las posibilidades de resolución y a la extensión y
contenido del problema, antes de tomar una decisión y de dar una
orden.
- dirección autocrática: se deriva de la convicción por parte del jefe de
que se ha de permitir poca libertad de dirección a los subordinados para
actuar sin permiso específico.
- Dirección de libertad de acción: el propósito primordial es el de animar
a los individuos para que aporten ideas y actuaciones independientes
 encaminadas a conseguir los objetivos de la empresa. Se da ánimos a la
iniciativa personal y ala adquisición de experiencia en un plan de
independencia sirve para la formación de nuevos directivos.

BIBLIOGRAFÍA:

DIRECCIÓN – División Publicaciones de la Universidad de la República- Henry

Mitzberg- Compiladores: T.A. Miguel Penengo y T.A. Mario Vila
3.4 Coordinación
Concepto. Mecanismos. Formas. Importancia en la Administración.

Se han estudiado los aspectos de delegación y división del trabajo,

que por su importancia constituyen la base del proceso
organizativo. La estructura administrativa se estable a través de
ellos y surgen así los diferentes deberes, funciones y los niveles de autoridad
que forman la cadena escalar. Es decir, que a través de esa delegación y
división del trabajo hay una separación del todo para asignarlo a individuos.

La COORDINACIÓN es el proceso integrador por medio del cual se ajustan las

partes entre ellas, de suerte que funcionen armónicamente y sin fricciones o
duplicaciones y dando cada sector o individuo su máxima contribución a ese
todo, a fin de satisfacer los objetivos de la empresa.

La coordinación se vale de dos sistemas distintos pero complementarios, que

son: un buena estructura administrativa y el adoctrinamiento que consiste
en la aceptación de los objetivos sociales de la empresa de parte de sus
integrantes. Así la coordinación, se convierte en el objeto interno, y que por su
medio se satisface el principio inspirador de la administración, del logro de un
propósito a través del esfuerzo cooperativo. Dicho adoctrinamiento se facilita
enormemente cuando existe una buena concepción humana de la
organización.

A través del contacto directo que ofrecen las relaciones colaterales y

horizontales, de la coordinación en las labores de política y planificación, de la
reciprocidad o interrelación de esfuerzos y de considerar a la coordinación
como parte de un proceso continuo, se puede lograr adecuadamente sus fines
integradores.

Para poder lograr esto, las comunicaciones son una base fundamental, son un
magnífico medio coordinador que permite el intercambio de ideas entre los
diferentes individuos de una empresa, así como entre ella y su público o
clientela.

Otros medios de coordinación son las publicaciones internas y entre las más
importantes de ellas se pueden mencionar los manuales administrativos y
los boletines. Los primeros son formales en esencia al ofrecer listas de los
deberes a cumplir y detalles de cómo hacerlo, y los boletines del y para el
personal: son particularidades o medios especiales de buenas relaciones
públicas internas.

Los comités que son un grupo de personas a las cuales se les asignan ciertas
funciones a fin de que las lleven a cabo colegiadamente en una capacidad
corporativa. Sirven para satisfacer propósitos coordinadores como el medio o
lugar de intercambio de opiniones y como el instrumento administrativo que
permite construir una unidad de criterio.

La coordinación por su importancia implica no sólo la coordinación horizontal

sino la existencia de una autoridad integradora superior, coordinación
vertical, la cual actuando con capacidad y conocimientos de generalista pueda
lograr el objetivo interno de la integración

BIBLIOGRAFÍA:

COORDINACIÓN- División Publicaciones de la Universidad de la República.

3.5 Control
Concepto. Proceso básico. Principios. Su relación con la Planificación y la ejecución.
Clasificación. Área y tipos.

CONCEPTO:

Las Organizaciones utilizan a los procedimientos de control para

asegurarse de que están avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de
que están usando sus recursos de manera eficiente.
El Control Administrativo se puede definir como el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajustan a las actividades
proyectadas. De hecho, el control está mucho más generalizado que la
planificación. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus
actividades de planificación, organización y dirección. Una parte esencial del
proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren.
La función administrativa de control es la medida y la corrección del
desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los
objetivos y planes de la empresa diseñados para conseguirlos se están
llevando a cabo.
El control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede
controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la
forma deseada a menos que tenga un plan.

PROCESO DE CONTROL BÁSICO:

Las técnicas y los sistemas de control son esencialmente los mismos para caja,
procedimientos de oficina, moral, calidad de producto, o cualquier otra causa. Y
ello siempre supone que tanto los planes como la estructura de la organización
son claros, completos e integrados hasta el punto que los administradores
están seguros de ellos y de que la delegación de autoridad y las relaciones son
precisas.
Este proceso consta de cuatro pasos:

 ESTABLECIMIENTO DE NORMAS Y MÉTODOS PARA MEDIR EL

RENDIMIENTO: las normas son criterios establecidos con los cuales
 se puede comparar los resultados. Representan la expresión de las
metas de la planificación de la empresa o departamentos en términos
tales que el logro real de los deberes asignados puede compararse o
medirse contra ellas. Pueden ser físicas y representar cantidades de
productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de
rechazos, etc. o pueden estipularse en términos monetarios, tales como
costos, ingresos, inversiones o pueden expresarse en cualquier otro
término que mida desempeño.

 MEDIR LOS RESULTADOS: Al igual que todos los demás aspectos

del control, la medición es un proceso constante y repetitivo. La
frecuencia con la que se mida dependerá del tipo de actividad.

 DETERMINAR SI LOS RESULTADOS CORRESPONDEN A LOS

PARÁMETROS: este es el paso más difícil del proceso de control. Las
dificultades, presuntamente, se han superado con los dos primeros
pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las
metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados
corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer que “todo
está bajo control”, sino tiene que intervenir en forma activa.

 TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS: este paso es necesario si los

resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el
análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas
pueden involucrar un cambio en una o varias actividades. Por otra parte
los controles pueden revelar normas inadecuadas, y las medidas
correctivas pueden involucrar un cambio en las normas originales.
 Establecer NO Tomar
Medir el ¿ Se ciñe el
normas y
desempeño desempeño
medidas
métodos para correctiva
a las
medir el
desempeño
normas? s y volver
a evaluar
las
normas.
SI

No hacer nada

PRINCIPIOS:

LOS CONTROLES DEBEN:

1) reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad
2) avisar prontamente las desviaciones
3) deben mirar hacia adelante
4) debieran señalar las excepciones en los puntos críticos
5) deberían ser objetivos
6) deben ser flexibles
7) deberían reflejar el patrón de la organización
8) deben ser económicos
9) deben ser comprensibles
10) deben conducir a la acción correctiva.

TIPOS DE CONTROL:

El control es un proceso dinámico y permanente se realiza en forma:

ANTICIPANTE: son controles preventivos, previos.

SIMULTANEOS: son controles que van detectando y corrigiendo las

desviaciones en forma inmediata, controles concomitantes.
DE RESULTADOS: controles posteriores sobre desviaciones producidas.

Por ser un proceso todos los controles deben irse realizando a la vez a fin de
que resulten verdaderamente efectivos. El control se requiere porque el mejor
de los planes se puede desviar. Sin embargo, el control también sirve a los
gerentes para vigilar los cambios del ambiente, así como sus repercusiones en
el avance de la organización. Algunos de los cambios ambientales más
apremiantes son la índole cambiante de la competencia, la necesidad de
acelerar el ciclo de pedidos-entregas, la importancia de “agregar valor “ a los
productos y servicios como vía para crear demanda de consumo, los cambios
en la cultura de los trabajadores y las organizaciones y la creciente necesidad
de delegar y de hacer trabajo en equipo en las organizaciones.

BIBLIOGRAFÍA:

ADMINISTRACIÓN – James Stoner

CONTROL – Harold Koontz, Cyril O’Donnell

Relación del proceso con la toma de decisiones.

La administración es el ejercicio de dar forma, de manera consciente y

constante a las organizaciones, y el arte de tomar decisiones es fundamental
para ello. La toma de decisiones o sea la identificación y elección de un curso
de acción para tratar un problema concreto o aprovechar una oportunidad, es
una parte importante de la labor de todo gerente.
Todos en nuestra vida tomamos decisiones permanentemente, la diferencia
con los gerentes es la atención sistemática y especializada que prestan ellos
en cada proceso.
El proceso de toma de decisiones representa una serie de pasos :
PASO
1. Formulación del problema u
oportunidad
2. Identificación de los criterios de
decisión.
3. Asignación de pesos a los criterios. tasados en términos de su importancia
4. Desarrollo de alternativas.
5. Análisis de alternativas.
6. Selección de una alternativa.
7. Implementación de la alternativa.
8. Evaluación.
CONCEPTO
Se identifica el problema o la
oportunidad importante y relevante.
Todos los criterios son identificados
Todos los criterios son evaluados y
con la meta prevista.
Se desarrolla una amplia lista de todas
las alternativas con creatividad.
Todas las alternativas son comparadas
con los criterios de decisión y sus
pesos, las consecuencias de cada
alternativa son conocidas.
La alternativa que produzca el más alto
resultado de acuerdo a la meta será la
elegida.
Comunicación de la decisión a
quienes se ven afectados y obtener el
compromiso de ellos al proyecto.
El resultado de la decisión es evaluado
con objetividad.

TIPOS DE DECISIONES:
Las decisiones pueden ser:
 PROGRAMADAS: es una decisión repetitiva que puede ser manejada
mediante un enfoque rutinario.
 NO PROGRAMADAS: son decisiones únicas que requieren una solución
única.

BIBLIOGRAFÍA:

ADMINISTRACIÓN – James Stoner

ADMINISTRACIÓN – Stephen Robbins, Mary Coulter.
UNIDAD Temática 4 – ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA EMPRESA
4.1 Función Producción
Concepto. Diseño de producción: Diseño de Proceso Productivo y Diseño de Proceso de Control

FUNCIONES SUSTANTIVAS Y DE APOYO:

Para lograr los objetivos que la empresa se ha fijado, se deben cumplir en

cualquier tipo de organización, una serie de funciones que resultan ser de
variada naturaleza.
La diversidad de actividades que en cada organización se llevan a cabo para
lograr los objetivos que le son propios se pueden agrupar, para su análisis, en
áreas o sectores funcionales y estos a su vez, pueden integrarse en dos
grandes categorías de funciones:

a) Funciones principales o sustantivas:

 PRODUCCIÓN
 COMERCIALIZACIÓN

b) Funciones complementarias o de apoyo:

 FINANZAS
 CONTABILIDAD
 PERSONAL

Función Producción:

Concepto:

Ya sea una compañía de seguros, un banco, un estudio

contable, una empresa manufacturera como un supermercado, representan,
cada una a su manera, un sistema para la producción y abastecimiento de
bienes y servicios a la comunidad.
Es la función producción la que utilizando los recursos humanos y
materiales, financieros y tecnológicos, crea los bienes y servicios que la
organización ofrece al mercado.
Actividades de la Gerencia de Producción:

La Gerencia de Producción realiza la función de administración a través del

proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el conjunto de actividades
que tiene por objeto producir bienes o servicios que la organización ofrece al
mercado. Siendo sus cometidos específicos el conjunto de actividades
directivas vinculadas a la selección, diseño, dirección, control y actualización de
los sistemas productivos.

Diseño de los sistemas de producción:

El diseño de un sistema de producción en relación al producto y al sistema de
producción implica tomar decisiones sobre:

¿qué? SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO:

 Investigación:

Para tomar la decisión de que bienes o servicios producir la gerencia de

producción necesita del análisis de la gerencia de comercialización sobre las
necesidades del mercado y los gustos de los consumidores.

 Selección:

De las posibles alternativas se elige la más tecnológicamente viable, vendible y

compatible con la estrategia de la organización, lo que va a resultar en la
elección de las característica específicas del producto.

 Diseño:

Se toman decisiones sobre la función, forma, componentes, calidad.

¿cuántos? PLANEACIÓN DE CAPACIDAD PRODUCTIVA:

Debemos planificar cuanto producir para tomar decisiones sobre la selección
del proceso productivo, ya que no es lo mismo realizar una producción masiva
que en pequeña escala.
¿cómo y dónde? SELECCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO:

 Tipo de producción
- continua: cuando el producto se vende en grandes cantidades y
estandarizado (línea de montaje de automóviles, cadena de
restaurantes de comida rápida)

- intermitente: cuando se producen artículos en pequeños lote, por

encargo, para un cliente o mercado determinado (fábrica de
muebles que produce por pedido, sala de urgencias de un
hospital)

 Selección de equipos:
Para lo que hay que tener en cuenta no solo su capacidad productiva, la
flexibilidad de su utilización sino también los costos de instalación,
mantenimiento, etc.

 Ubicación de las instalaciones y distribución en planta:

Elegir el lugar donde se ha de ubicar la instalación es una decisión muy
importante. Para muchas organizaciones –particularmente de servicios – la
ubicación puede afectar la demanda , ya que la cercanía a los clientes o
usuarios suele dominar el proceso de decisión de éstos.
Una adecuada distribución en planta reduce movimientos necesarios de los
trabajadores, facilita el manejo de materiales, maximiza la eficiencia de los
equipos, etc.

¿quién? DISEÑO DE OFICIOS:

El análisis de los métodos de trabajo trata de encontrar la mejor manera de

ejecutar las tareas, incluye la especificación de las tareas del trabajo individual,
la descripción del método para ejecutarlas y la combinación de tareas en oficios
para asignarlos a las personas.
Diseño de sistemas de control de producción:

 Fijación de estándares de tiempo:

Lo que va a permitir formular una adecuada planificación de la producción,
establecer una base para fijar costos, controlar la eficiencia con que se
desarrollan las operaciones, etc.

 Planificación y control de inventarios

Se pueden encontrar en la empresa:

- inventarios de materias primas
- inventarios de productos en proceso
- inventarios de productos terminados
Estos nos van a permitir hacer frente a la demanda.

 Control de calidad.
Los gerentes toman dos clases de decisiones sobre el control de calidad de los
bienes o servicios:
- estratégicas: fijan el nivel de calidad para el producto de la
organización
- tácticas: se toman día a día, se refieren a cuando debe
inspeccionarse el producto, cuanto del producto debe
inspeccionarse, cuales deben ser las causas para rechazarlo y
cuando debe ejercerse una acción correctiva sobre el proceso de
producción o el personal.

BIBLIOGRAFÍA:

Estructura funcional de la empresa – Cr. Walter Pérez Decarolis.

4.2 Función Comercialización
Concepto. Elementos de la comercialización
(Mezcla Comercial).

La comercialización es el conjunto de actividades que se realizan

con el fin de canalizar los bienes y servicios desde la
organización que los produce u ofrece hasta que llegan a los
consumidores o usuarios.
El rol de esta función consiste en:
 Conocer las características del mercado
 Adecuar a ese mercado los productos de la empresa.
Actualmente la función comercialización puede concebirse como un
compromiso básico que asumen los miembros de una organización para lograr
una meta común, que consiste en satisfacer y servir al cliente, permitiendo
incrementar al mismo tiempo la calidad de vida de la sociedad.

Proceso de comercialización y sus principales agentes:

PRODUCTOR CONSUMIDOR

PRODUCTOR INTERMEDIARIO CONSUMIDOR

MINORISTA

PRODUCTOR INTERMEDIARIO INTERMEDIARIO CONSUMIDOR

MAYORISTA MINORISTA

PRODUCTOR INTERMEDIARIO INTERMEDIARIO INTERMEDIARIO CONSUMIDOR

INDUSTRIAL MAYORISTA MINORISTA

La Mezcla Comercial: elementos componentes.

Los elementos o actividades de la función comercialización pueden combinarse

de muy diversas formas para integrar un programa comercial.
Llamamos Mezcla Comercial a la combinación e integración de los
elementos de la comercialización en un programa que partiendo del análisis y
evaluación de las fuerzas del mercado, se diseña para poder lograr de la mejor
manera los objetivos de la organización en un tiempo determinado.

Producto Precio

Diferenciación de productos Políticas de precios

Segmentación del Mercado Metodologías para

Obsolescencia planificada determinar precios

Promoción Canales de distribución

Ventas personales Distribución personal

Publicidad (pagada y no pagada) Distribución selectiva

Premios Distribución exclusiva

Selección y mantenimiento

Investigación de Mercado
Estudios de consumo

Análisis de ventas

Tendencias actuales y futuras

PRODUCTO:

El producto (bienes o servicios) es lo que la empresa tiene para vender u

ofrecer en el mercado, lo que se puede considerar como el conjunto de
satisfacciones que recibe quien adquiere el producto por el hecho de poseerlo
o usarlo.
Para desarrollar productos o líneas de productos que satisfagan las
necesidades de los usuarios o consumidores se pueden considerar unas
estrategias básicas de comercialización:

a) Diferenciación de Productos: Consiste en dirigir las nuevas

demandas del público hacia un producto que ya existe o que
 se ofrece ligeramente modificado. La diferenciación de los
productos considera aspectos tales como: la calidad, el estilo
o la imagen de la marca. Si bien los productos son casi
iguales, a través de la propaganda se intenta destacar
diferencias que por lo general son secundarias o poco
significativas.
b) Segmentación del Mercado: Este es un concepto muy
importante de la comercialización y consiste en buscar
adaptar el producto a las necesidades de grupos de
consumidores o usuarios, que pueden aumentar las ventas si
se les descubre en forma oportuna.
c) Obsolescencia planificada: Se trata de la creación
deliberada de nuevos productos con diferencias menores o
muy superficiales a fin de que los modelos anteriores se
consideren antiguos y así poder generar nuevas demandas de
consumo.

PRECIO:

El precio es el valor de mercado de una unidad de producto y es un

elemento muy importante que influye en la demanda del mismo.
Su fijación es una de las tareas de mayor responsabilidad de la gerencia
de comercialización, que debe analizar junto a otras gerencias las reacciones
de los clientes, de los competidores, de los proveedores y del gobierno.
Existen dos enfoques básicos para la determinación de los precios:
a) Enfoque de costos: que tiene en cuenta fundamentalmente
los costos de producción, distribución y un cierto margen
adicional que cubra los beneficios o ganancias que la empresa
desea obtener.
b) Enfoque de mercado: que toma en cuenta los factores
externos a la empresa:
- el cliente: sus ingresos, sus preferencias
- la estructura del mercado
- la reacción de la competencia.
 Existen además ciertas técnicas para la fijación de precios, que pueden
incidir para que la demanda se incline a favor de la empresa que las aplica:
a) Precio de penetración: la empresa entra en el mercado con precios
inferiores a la competencia con el objetivo de ganar el mercado.
b) Precio de barrida: la empresa trata de levantar el precio de su producto
en el mercado para poder mejorar posteriormente la calidad, el servicio y
los gastos en marketing.
c) Precio competitivo: se corresponde con el enfoque de costos y es el
que la mayoría de las empresas aplica.
d) Precio de “ dumping”: la empresa ofrece productos a un precio por
debajo del costo a efectos de posicionarse en el mercado.

PROMOCIÓN:
Se refiere a todas aquellas actividades de venta de la empresa que
tienen por finalidad informar y recordar a los clientes la mezcla comercial de la
misma, con lo que tiene relación con el precio, el producto y los canales de
distribución.
Hay cuatro técnicas básicas:
a) Venta personal: es la presentación oral del producto a través
de la conversación con uno o más potenciales clientes a fin de
concretar ventas. Está orientado a clientes específicos y a
grupos reducidos y representa una fuerza persuasiva
importante.
b) Publicidad: su propósito es persuadir a los clientes
potenciales de las ventajas de poseer un determinado producto
y de las satisfacciones que les puede proporcionar. Es una
forma pagada y masiva de presentación a través de los
distintos medios de comunicación.
c) Promoción: consiste en dar incentivos para estimular en los
consumidores o usuarios potenciales la compra de un
determinado bien o servicio. Las personas desarrollan su
deseo de compra inmediata atraídos por la posibilidad de
obtener premios.
 d) Publicidad no pagada (Publicity): es el que estimula la
demanda hacia un producto provocado por la difusión de
noticias significativas que pueden realizar, por ejemplo, los
propios consumidores o usuarios, o escuchar en la radio y en
la televisión, a veces a través de informativos o leer en el diario
como en el caso de espectáculos artísticos.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN:
Son los distintos caminos que el producto atraviesa desde que sale del
productor hasta que llega al consumidor. Este proceso no sólo implica el
transporte físico, sino el medio a través del cual la empresa coloca el producto
en el mercado, y va a depender de diferentes aspectos, como:
a) la naturaleza del producto,
b) la naturaleza de la ubicación del mercado,
c) el precio del producto,
d) el esfuerzo de ventas requerido,
e) los recursos y capacidades del productor.
La administración de los canales de distribución incluye dos aspectos:
a) Selección del canal de distribución más apropiado: para lo que
hay que considerar tres políticas alternativas:
- distribución general o intensiva: se busca la máxima
distribución permitiendo su venta en cualquier lugar y por
cualquier distribuidor.
- distribución selectiva: la empresa selecciona los lugares y los
distribuidores que se encargan de vender el producto.
- distribución exclusiva: la empresa selecciona un distribuidor
único para un mercado determinado.
c) el mantenimiento del canal: se trata de evitar todas las
causas que puedan afectar negativamente la ubicación de la
empresa en el mercado y su nivel de ganancias.
INVESTIGACIÓN DE MERCADO:
Es la recolección y análisis sistemático de datos sobre problemas
relacionados con la distribución y venta de los bienes y servicios, explorando y
conociendo el mercado.
 Algunas de las posibles investigaciones son:
o Análisis de la preferencias de los consumidores para cada
producto, que pueden incluir probar el diseño o envase del
mismo.
o Estudios de consumo para identificar futuros clientes,
establecer sus características (ingresos, costumbres, etc.),
estudiar y explicar su comportamiento.
o Análisis de ventas para evaluar políticas y determinar con
que grado de eficiencia trabajan los distribuidores, los
mayoristas y los vendedores.

ACTIVIDADES DE LA GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN:

El gerente de comercialización cumple a través del proceso de
administración con las actividades de planear, dirigir, organizar y controlar
programas que produzcan el nivel deseado de transacciones comerciales en
mercados específicos.
Para ello debe determinar cual es la mezcla comercial más conveniente
para su empresa a través de un estudio pormenorizado de los cinco elementos
que la constituyen: producto, precio, promoción, canales distribución e
investigación de mercado.

BIBLIOGRAFÍA:
ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA EMPRESA – Cr. Walter Pérez Decarolis
4.3 Función Financiera

Concepto. Objetivos.
Instrumentos.

CONCEPTO:

Las actividades de las organizaciones originan operaciones monetarias de

pagos, inversiones, endeudamientos, excedentes... Cada una con sus propios
plazos, tasa de interés, tasas de cambio, etc. que se van desarrollando en el
tiempo.

La dirección financiera tiene como función principal la obtención y el uso

en forma eficiente de los recursos financieros necesarios para cumplir con los
objetivos de la empresa.

La función financiera incluye decisiones para las áreas de:

- financiamiento
- inversión
- distribución de utilidades y excedentes
que interaccionan y se van determinando en la
dinámica de la gestión.

Los objetivos principales de la función financiera son:

La obtención de los recursos con su aplicación

a la operatoria normal de la organización.

COORDINAR

La asignación de los excedentes con los

criterios de conveniencia y de necesidades de

inversión.
ACTIVIDADES DE LA GERENCIA DE FINANZAS:

El gerente de finanzas a través del proceso

administrativo desarrolla una serie de actividades principales que se pueden
agrupar en tres categorías:
 análisis y planificación financiera
 obtención y uso de fondos
 control financiero

Análisis y planificación financiera:

En la actualidad existe en las empresas una creciente necesidad de
disponer de elementos de análisis y diagnóstico apropiados sobre la gestión
financiera. Existen distintos instrumentos de análisis y de planificación que se
utilizan según el destino de la información.
Algunos instrumentos son:
- análisis comparativo
- análisis estructural
- fuentes y usos
- análisis de descomposición y ratios
Índices o ratios:
Relacionan cifras del activo, pasivo o de resultados con otras
variables que de una u otra forma tienen que ver con ellas. Existen muchos
tipos de ratios. Lo importante en este tema es aplicar con sentido común los
coeficientes que sean útiles en cada caso específico. Los índices calculados
pueden compararse con los estándares industriales generalmente aceptados
por el sector industrial en que se encuentra la empresa o utilizarse como
elementos de análisis histórico respecto de la evolución de determinados
rubros de la empresa en relación a los calculados en años anteriores.
La planificación financiera es un intento por predecir el
comportamiento futuro de la empresa. Para ello se cuenta con distintas
técnicas como ser:
- pronósticos financieros
- sistema presupuestario integral
- planificación del beneficio
 Lo importante es distinguir entre la planificación de las necesidades de
fondos a corto y a largo plazo. La primera da importancia al fluir de fondos de
caja, presupuestos de caja y fuentes y usos de capital, la segunda se basa en
el flujo de fondos de inversión y presupuestos de capital.

Obtención y uso de fondos:

Una de las principales preocupaciones del gerente financiero es obtener los
fondos apropiados en lo referente a cantidad, costo y plazo para financiar las
inversiones necesarias para cumplir con los objetivos de la empresa. Ello
supone un buen conocimiento de las características de los mercados de dinero
y de capitales a los que puede recurrir para obtener los recursos financieros
que necesita.

OBTENCIÓN DE FONDOS USO DE FONDOS

( Decisiones de financiamiento) (Decisiones de inversión)

FUENTES INTERNAS INVERSIONES EN CAPITAL DE

 Utilidades retenidas TRABAJO
 Fondos de amortización Pago de:
 Proveedores

FUENTES EXTERNAS  Sueldos

 Bancos: préstamos  Impuestos

 Acreedores: créditos  Dividendos

 Inversores: colocación de acciones y  Acreedores

obligaciones. INVERSIONES EN ACTIVO FIJO

 Clientes: ventas contado y a crédito.  Inmuebles
 Accionistas: colocación de nuevas  Muebles
acciones.  Instalaciones
 Maquinarias y Equipos.

Control financiero:
El gerente financiero debe evaluar durante la ejecución y al término de
las operaciones, los resultados alcanzados y compararlos con los inicialmente
previstos.
 En caso de detectar la existencia de desviaciones,
éstas deben constituir el punto de partida para establecer las acciones
correctivas correspondientes.

BIBLIOGRAFÍA:

ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA – Mabel S. Galati de Pérez Raffo

ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA EMPRESA – Cr. Walter Pérez Decarolis
4.4 Función Contable

Concepto.

Concepto:
Se puede decir que la contabilidad es parte integrante de la
información de la empresa. La contabilidad es una técnica de
procesamiento de datos que permite obtener información sobre la composición
y evolución del patrimonio de la empresa así como también de los bienes de
propiedad de terceros que existen en su poder.
Dicha información:
 representa una materia prima de gran utilidad para facilitar la
toma de decisiones de los administradores en todo lo que tiene
relación con la gestión y dirección.
 puede resultar muy útil para terceras personas o instituciones de
contralor que puedan estar legítimamente interesadas en esa
información.
 Puede constituirse por medio de informes en instrumento de
análisis y control de la evolución y desarrollo de los recursos y
obligaciones de la empresa.

La contabilidad tiene tres aspectos básicos que son:

 la registración
 la información
 el control

REGISTRACION:
¿qué es lo que se registra?
Se registran todas las operaciones que de alguna forma tienen incidencia de
carácter patrimonial. El conjunto más importante de las transacciones que se
registran es el de aquellas operaciones de naturaleza comercial, industrial o de
servicios que constituyen la actividad normal y específica de la mayoría de las
empresas (comprar, vender, pagar y cobrar).
¿cómo se captan los datos para su registración?
Mediante los comprobantes o documentación respaldatoria. Ej.: facturas,
boletas de contado, recibos de sueldo, etc.
¿cómo se realiza la registración?
Siguiendo determinados criterios y principios técnicos que han sido
establecidos para realizar la registración contable de las operaciones
empresariales. A través de la aplicación de dichas normas se pretende facilitar
la interpretación contable y la evaluación de la situación patrimonial económica
y financiera de las empresas.
Formalidades de la registración contable:
 que este de acuerdo con las técnicas contables.
 que no existan alteraciones en su contenido
 que no existan atrasos considerables en la registración
 que exista concordancia entre las registraciones contables y los
correspondientes documentos de respaldo
 que se mantengan archivos ordenados y de fácil acceso
 que exista periodicidad y constancia en la información contable
que se elabora.

INFORMACIÓN:
Una vez registrados y procesados los datos sobre la base de los comprobantes
correspondientes, se dispone de información útil para tomar diversas
decisiones relacionadas con la organización y funcionamiento de la empresa.
Lo importante es pues comunicar dicha información a quienes periódicamente
la utilizan, para lo que se deben preparar informes contables que tomen en
cuenta lo que se debe comunicar formalmente y lo que puede omitirse de
cuerdo a las necesidades de cada uno.
Debe cumplir los siguientes requisitos:
 Utilidad: la información contable de representar un valor para
quien la recibe o la utiliza, le debe proporcionar conocimientos
que le resulten beneficiosos para una oportuna toma de
decisiones.
 Confiabilidad: la información debe tener un alto grado de
confiabilidad y reflejar con exactitud los aspectos o las
 operaciones que se quiere hacer saber, de lo contrario puede
conducir a tomar decisiones desacertadas.
 Claridad: la información contable debe elaborarse y presentarse
de manera tal que su contenido pueda ser fácilmente interpretado
por parte de quienes la reciben.
 Objetividad: la normas y los principios para registrar y preparar
información contable deben ser aplicados en forma imparcial por
quienes los utilizan evitando cualquier tipo de adulteraciones o
deformaciones.
 Legalidad: la preparación y presentación de estados contables
básicos deben realizarse teniendo siempre en cuenta las normas
nacionales e internacionales vigentes.
 Oportunidad: es importantísimo que la información contable
elaborada, sea suministrada a los usuarios en el momento
oportuno.
 Periodicidad: los estados contables básicos además de
elaborarse de acuerdo a normas establecidas, deben presentarse
a los usuarios en forma periódica observando el cumplimiento de
determinados períodos de tiempo fijados de acuerdo a las
necesidades establecidas para cada caso en particular.

CONTROL:
El control constituye el tercer aspecto de la función contable y puede usarse
para el control de gestión o para el control interno.
Tiene dos propósitos básicos:
a) permite evaluar el cumplimiento de los objetivos y metas de la
empresa.
b) facilita la supervisión de la forma en que se utilizan los
recursos y obligaciones de la empresa, sea que estos generen
o no hechos que produzcan resultados financieros.

ACTIVIDADES DE LA GERENCIA DE CONTABILIDAD:

En cuanto a las actividades específicas del gerente contable en función a lo
analizado previamente, se puede decir que:
  en lo que respecta a la registración,
debe contemplar que se respeten las formalidades
de la técnica contable
 en cuanto a la contabilidad como
información, tiene como responsabilidad la
elaboración de informes que cumplan con los
requisitos ya enunciados.
 en el aspecto de la contabilidad como
control, debe establecer procedimientos que
permitan la vigilancia del funcionamiento de las
actividades y de la situación patrimonial de la
empresa.

BIBLIOGRAFÍA:

ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA EMPRESA – Cr. Walter Pérez Decarolis.

4.5 Función Personal

Concepto.
Técnicas relativas a la persona: Reclutamiento. Selección. Remuneración.
Capacitación. Calificación. Ascensos.
Técnicas relativas al cargo: Análisis de tareas, Descripción de cargos y
Evaluación, y clasificación de cargos

Concepto:

El Personal de una institución está constituido por el conjunto de

personas – sin diferenciar el nivel jerárquico que ocupan en la estructura – que
trabajan para una organización recibiendo por el servicio que prestan una
retribución, por lo general, en dinero.
La función de Personal en una organización está constituida por el
conjunto de actividades que tienen por finalidad planificar, organizar, dirigir y
controlar los recursos humanos que se disponen en esa organización.
La Administración de Personal como disciplina social está integrada
por el conjunto de principios teóricos y técnicas concretas que buscan obtener,
retener, desarrollar y controlar los recursos humanos de una institución
procurando maximizar la satisfacción de los trabajadores en forma acorde con
los objetivos de esa institución.
Considerando el Departamento o Gerencia de Personal – también
denominada de Recursos Humanos – como uno de los subsistemas del
sistema mayor representado por la empresa en su conjunto se puede observar
que el mismo interactúa en forma permanente con otros subsistemas externos
a la misma: entre otros, las empresas de reclutamiento y selección de personal,
gerencias de Personal de otras empresas, asociaciones gremiales.

Actividades de la Gerencia de Personal:

El Gerencia de Personal se integra dentro de la estructura organizativa

con el propósito de proporcionar, a través de personal especializado en el área
de administración de los recursos humanos, conocimientos técnicos
relacionados con la fuerza laboral, contando para ello con independencia
funcional.
 El Gerente de Personal, salvo cuando se trata de su propia gerencia, no
transmite órdenes a los ejecutivos de línea, sino que asesora con el fin de
resolver problemas específicos de personal (selección de nuevo personal,
cursos de capacitación, aumentos salariales o mejoramiento de las condiciones
ambientales de trabajo, etc.)
Se pueden mencionar cuatro actividades como las más importantes de
esta Gerencia:
 Formulación de políticas de Personal: las políticas son
elementos importantes de una buena administración pues
establecen lineamientos que sirven de orientación para ejecutar
actividades concretas, contribuyen a asegurar un tratamiento
homogéneo al personal de la empresa y evitar actitudes y
comportamientos diferentes que los jefes pueden cometer con el
personal a su cargo.
La información básica para poder establecer políticas de personal pueden
agruparse en dos categorías:
1. que incluye aspectos internos a la empresa: a) la
cantidad y calidad de las personas que trabajan en la
empresa y su ubicación en la misma, b) las necesidades de
personal de la empresa, c) los cargos vacantes y los
requisitos para ocuparlos, d) las condiciones ambientales
de los lugares de trabajo, e) las aspiraciones de los
empleados en cuanto al nivel de sueldos y salarios y las
posibilidades reales de la empresa.
2. que incluye aspectos externos a la empresa: a) las
políticas del gobierno en materia de sueldos y salarios,
seguridad social impuestos, b) leyes que directa o
indirectamente afectan la administración de personal ( en
materia de higiene, seguridad industrial), c) el desarrollo
tecnológico que puede afectar los tipos y grados de
habilidades que debe tener el personal.

 Formulación de programas de Personal: las políticas de

Personal aprobadas por el órgano superior de la administración
 de la empresa constituyen las orientaciones y el marco de
referencia para que el Gerente de Personal pueda formular
programas para alcanzar en un período determinado los objetivos
fijados en relación a los recursos humanos con los que cuenta la
empresa.

 Seguimiento y evaluación de programas de Personal: una vez

aprobadas las políticas de Personal y que las mismas han servido
para elaborar programas y que éstos han comenzado a
ejecutarse, resulta imprescindible que la gerencia realice un
seguimiento de la ejecución y analice los resultados que se
puedan estar alcanzando, para poder detectar las desviaciones,
analizando sus causas a fin de tomar nuevas decisiones.

 Negociaciones laborales: También el gerente de Personal debe

mantener relaciones activas con los sindicatos obreros y
agremiaciones empresariales para lo cual es imprescindible tener
un conocimiento general de las normas laborales vigentes y las
pautas salariales fijadas por el gobierno.

Técnicas de Administración de Personal:

Las técnicas de administración de Personal pueden agruparse según el

objeto de las mismas.

 TÉCNICAS RELACIONADAS CON EL CARGO:

1. análisis de tareas: es un procedimiento sistemático de análisis por el cual

se llega a determinar las características de las tareas que una o varias
personas realizan en sus respectivos puestos de trabajo. Puede servir para
describir los cargos, determinar los requisitos y condiciones de selección,
detectar necesidades de capacitación, etc. Para relevar datos se pueden
utilizar cuestionarios, entrevistas, observación directa.
2. descripción de cargos: los datos relevados en el análisis de tareas pueden
ordenarse para realizar la descripción de los cargos y está integrada por los
siguientes elementos:
- denominación del cargo
- objeto del cargo o fin que se persigue con su correcto desempeño
- relaciones jerárquicas : de quien depende (relación de subordinación)
y a quien supervisa (relación de supervisión), relaciones colaterales
con otros cargos ( por ejemplo de subordinación)
- tareas propias del desempeño del cargo y estándares de actuación
- condiciones de trabajo, posibles riesgos, equipos y materiales
usados
- requisitos para ocupar el cargo que son las exigencias mínimas para
que la persona lo desempeñe en forma correcta.
3. evaluación y clasificación de cargos: es una técnica que permite analizar
los requerimientos de un cargo con relación a otros, con el fin de establecer
la importancia relativa de cada uno dentro de la estructura de la empresa.
Esto facilita la fijación de sueldos y salarios.

 TÉCNICAS RELACIONADAS CON LA PERSONA:

1. reclutamiento: es un procedimiento por el que se trata de localizar a los

candidatos potencialmente calificados para cubrir las necesidades de
personal existentes y utilizar los medios disponibles para acercarlos a la
empresa.
2. selección: es un proceso por el cual, del grupo de postulantes
previamente reclutados, se eligen aquellos candidatos que se
consideran los más calificados para satisfacer los requisitos establecidos
por la empresa. Es una de las principales actividades de la función
Personal. Existen varios procedimientos pero los más usados son:
- Análisis de méritos y antecedentes personales.
- Entrevistas
- Pruebas para evaluar grados de conocimientos y habilidades
- Tests de personalidad
- Observación directa del postulante
3. capacitación y desarrollo: la capacitación es una actividad del área de
Personal a través de la cual se puede:
- orientar a los nuevos empleados con el fin de familiarizarlos con las
tareas que van a realizar, con el lugar de trabajo y con los demás
integrantes del grupo humano con los que van a compartir el
ambiente laboral
- enseñar al personal las habilidades y los conocimientos específicos
que deben poseer para desempeñar en forma satisfactoria las
respectivas tareas de su trabajo
- proporcionar al personal nuevos conocimientos y desarrollar nuevas
habilidades que les permitan estar al día con los cambios.
4. remuneraciones: esta actividad también es muy importante ya que a los
empleados hay que motivarlos y asegurar su mejor disposición a
identificarse con los objetivos de la organización. La finalidad de la
administración de los sueldos (pagos quincenales o mensuales) y salarios
(pagos diarios) está orientada a fijar en forma justa y equitativa las
retribuciones asignadas. El sistema de remuneraciones tiene por objetivo
determinar el nivel apropiado de sueldo de cada puesto de trabajo de
acuerdo a su evaluación.
5. calificaciones: es un procedimiento sistemático a través del cual se evalúa
la actuación de los empleados en sus respectivos puestos de trabajo y se
extraen conclusiones sobre los rendimientos alcanzados.
6. ascensos: constituyen movimientos hacia cargos de mayor jerarquía dentro
de la estructura de la empresa.
7. bienestar y seguridad social: uno de los supuestos básicos para obtener
la mayor colaboración de los recursos humanos con que cuenta la empresa
hacia los objetivos que ésta persigue, es que los empleados se encuentren
plenamente satisfechos en el ambiente en que trabajan (que estén seguros,
que los lugares de trabajo sean agradables, que reciban una retribución
salarial acorde a sus tareas, buenas relaciones personales con los demás
compañeros, etc.)
8. seguridad e higiene en el trabajo: el ambiente de trabajo debe ofrecer
condiciones que no dañen la salud de los empleados, que le den seguridad
 personal y que los protejan de accidentes o enfermedades que puedan
surgir como consecuencia de ruidos, materiales químicos, tóxicos, etc.

BIBLIOGRAFÍA:

ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA EMPRESA –