UNIVERSIDAD POLITECNICA DE HONDURAS

CLASE: Auditoria
ASIGNACIÓN: EMPRESAS VERTICALES Y HORIZONTALES
CATEDRATICO: Paola Varinia

ALUMNO: Carlos Rafael Padilla palma

Cuenta#: 021501014
EMPRESAS VERTICALES Y HORIZONTALES

En la búsqueda de la productividad y el éxito toda empresa define una estructura

organizativa en la que se establece la cadena de mando y responsabilidades, los flujos de

información, se toman las decisiones y se precisan las funciones y tareas de las distintas

áreas de la empresa y sus empleados.

Esta estructura organizativa que puede ser vertical, horizontal e incluso mixta,

dependiendo de cómo se distribuye el poder y las líneas de comando desde la más alta

gerencia o de cómo se maneja y se incentiva la colaboración, el manejo de información y

decisiones entre los individuos que conforman una organización.

Organizaciones verticales.

En las organizaciones verticales se parte de una estructura jerárquica piramidal, en cuya

cúpula recae la máxima responsabilidad y autoridad, y debajo de la cual aparecen las

divisiones, con sus mandos medios, y más abajo los departamentos funcionales con los

empleados.

Es la forma habitual que encontramos en las grandes empresas e instituciones, con gran

número de unidades de gestión y/o producción, ejemplo, las organizaciones

gubernamentales y educativas, empresas petroleras, canales de televisión, aerolíneas,

ensambladoras, etc.

Se trata de organizaciones que tienen líneas precisas de gestión y de control sobre las

operaciones, con departamentos relativamente pequeños, estructurados por capas, con

funciones y responsabilidades claras, al frente de los cuales están los supervisores o

gerentes, y en donde los trabajadores buscan mejorar mediante el escalamiento de

posiciones dentro de la estructura.

Entre las posibles deficiencias de las organizaciones verticales destacan una mayor

lentitud para reaccionar con rapidez a las demandas de mercados en constante cambio,

una colaboración entre equipos menos orgánica y la menor motivación de los trabajadores

al no ser tomadas en cuenta sus opiniones o ideas por los niveles superiores.

Organizaciones horizontales.

En las organizaciones horizontales existen menos niveles estructurales. La alta gerencia

está más cerca de los empleados, quienes se desenvuelven en ambientes más colaborativos

y de cooperación, con mayores niveles de comunicación entre individuos y áreas de

trabajo, y con mayor participación en los procesos de toma de decisiones.

Estas organizaciones horizontales, buscan empoderar a sus miembros, removiendo

eventuales barreras que pudieran generarse entre la dirección de la empresa y sus

colaboradores, y enfatizando como valores claves la comunicación y el acceso a la

información.

Uno de los principales desafíos que enfrentan las organizaciones horizontales es la

eventual dificultad que pudiera presentarse en un momento dado para alcanzar consensos

entre miembros de equipos a la hora de cumplir tareas o tomar decisiones grupales, riesgo

que a la gerencia tocará conjurar, y que es pequeño ante las importantes ventajas que la

modalidad reporta.

Para Frank Ostroff, autor de “La Organización Horizontal” esta estructura organizacional

es la más apropiada para las empresas de la actualidad, ya que vivimos tiempos en donde
se procura “alcanzar un acceso igualitario a la información”, tiempos de transformación

digital, en donde el trabajo IT gana todos los días nuevos espacios en el quehacer

empresarial, y que exige de éstas, por un lado que “respondan eficazmente a las

necesidades de sus clientes” y que por otro “capitalicen al máximo las competencias de

sus empleados”. Una transformación de las estructuras empresariales verticales hacia

formas de organización más horizontales que resulta inevitable. El impacto creciente de

las nuevas tecnologías de información y la comunicación en todos los procesos de

producción y gestión así lo determinan, y el teletrabajo es la modalidad laboral que mejor

se adapta a dichos cambios. (Juarez, 2021)

Durante años, la mayoría de empresas han funcionado con una estructura rígida conocida

como vertical. La tendencia actual es implementar una alternativa horizontal basada en la

comunicación del equipo. Una organización vertical tiene un aspecto de pirámide cuando

se dibuja en un papel. En la parte superior, está el presidente de la compañía y le siguen

las divisiones que están compuestas por mandos medios y supervisores. Por su parte, la

estructura horizontal es más flexible y permite a los empleados tomar las decisiones

operativas del día a día. En este estilo de trabajo, la colaboración para encontrar

soluciones suele tener más lugar.

¿Cómo identificar a una organización vertical?

Las estructuras verticales sobreviven aún en muchas sociedades. Un ejemplo de ellas son

los sistemas de educación y del gobierno que están construidos sobre el concepto de que

la autoridad proviene de uno a quien muchos obedecen. En gran parte, las empresas han

modelado sus sistemas de organización en base a las estructuras verticales. Este estilo
puede llegar a ser eficiente en algunos casos porque, en última instancia, hay un punto de

autoridad que toma las decisiones ejecutivas.

¿Cómo identificar a una organización horizontal?

En esta estructura se busca eliminar la naturaleza jerárquica de la organización vertical y

"aplanar" el poder. Una iniciativa horizontal exitosa debe permitirle a cada individuo del

sistema asegurar una perspectiva única y darle forma a la empresa en la que trabaja.

Según Frank Ostroff, autor de Organización horizontal: cómo luce la organización del

futuro actualmente y cómo entrega valor a los clientes, las estructuras horizontales de

organizaciones son más apropiadas para la era de la información. Debido a que esta época

se esfuerza por el acceso igualitario a la información por parte de todos, la

descentralización de la estructura tradicional del poder es inminente. Ostroff piensa que

las empresas serán capaces de responder de manera eficaz a las necesidades del cliente y

capitalizar las competencias de los empleados reconstruyendo la naturaleza jerárquica de

las organizaciones verticales y redistribuyendo el poder para convertirlas en horizontales.

De hecho, hay investigaciones que sostienen la teoría del autor. Según una encuesta de

Deloitte, solo el 38 por ciento de empresas de las 7,000 que participaron en el estudio

dicen estar organizadas funcionalmente. Estas organizaciones se están alejando de las

jerarquías heredadas de la era industrial. Tradicionalmente, los puestos de trabajo se

organizaban por función –la gente de ventas trabajaba con la gente de ventas; la gente de

marketing con marketing- y el éxito consistía en ascender en la cadena. Pero en los

lugares de trabajo modernos, la gente tiene puestos menos definidos y se mueve en forma

lateral de proyecto a proyecto. “La estructura tradicional no necesariamente funciona en

todos los entornos”, dice Jeff Luttrell, director de adquisición de talento de la región del

Atlántico medio de Alorica. “En esta era, ya no reportamos a un solo grupo”.

Por ello, las compañías se están adaptando y desechando los niveles rígidos para adoptar

una estructura más fluida. La forma que tendrá esta depende de la organización. Hay

ejemplos muy conocidos como Zappos y Medium, que adoptaron la estructura de gestión

alternativa denominada holacracia en la que no existen los cargos. O compañías como

Valve, que son organizaciones completamente horizontales, sin jefes. Si bien la jerarquía

quizá se encamine a la extinción, el pasaje al trabajo basado en equipos no ha sido

indoloro. La misma encuesta de Deloitte del año pasado reveló que el 74 por ciento de los

entrevistados calificaba el ambiente de trabajo como complejo o sumamente complejo.

“Las compañías tienen dificultades con él”, dice Luttrell. “Algún día todo esto será

natural pero todavía no hemos llegado a eso. (RPP NOTICIAS, 2019)

Toma de decisiones

Las estructuras verticales y horizontales tienen formas muy diferentes de toma de

decisiones. En una organización vertical, las decisiones vienen de la gestión a través de la

jerarquía de los empleados. A los empleados se les da una serie de pautas a seguir y deben

trabajar con la jerarquía de gestión para realizar cambios en los deberes del trabajo. Las

organizaciones horizontales capacitan a los empleados para tomar las decisiones

operativas diarias y alientan a los empleados a consultar con la dirección en las grandes

cuestiones. El personal es impulsado por objetivos de producción fijados por la empresa y

hay políticas de la empresa que se deben cumplir para las razones de seguridad y las

razones legales.
Colaboración

Una organización vertical tiende a estructurarse en términos de colaboración de la

dirección y de los empleados. Dado que las decisiones tienen que viajar por todo el

organigrama, la colaboración entre empleados y directivos en los procesos de la empresa

o las cuestiones suceden en un entorno muy estructurado que incluye reuniones y un

monitoreo constante. Debido a que los empleados de una organización horizontal tienen el

poder de tomar sus propias decisiones, la colaboración suele ocurrir de manera más

orgánica. Los empleados tienen contacto abierto con los demás y están más disponibles

para crear soluciones de colaboración.

Comunicación

La estructura rígida de una organización vertical tiende a disminuir la comunicación entre

los departamentos y de la gestión de los empleados. La comunicación en una organización

horizontal tiende a ser más orgánica y fluye fácilmente a partir de un grupo de trabajo al

siguiente.
EMPRESAS VIRTUALES

Una red de computadoras, también llamada red de ordenadores o red informática, es un

conjunto de equipos (computadoras y/o dispositivos) conectados por medio de cables,

señales, ondas o cualquier otro método de transporte de datos, que comparten

información (archivos), recursos (CD-ROM, impresoras, etc.), servicios (acceso a

internet, e-mail, chat, juegos). Una red de comunicaciones es un conjunto de

medios técnicos que permiten la comunicación a distancia entre equipos autónomos (no

jerárquica -master/Slave-). Normalmente se trata de transmitir datos, audio y vídeo por

ondas electromagnéticas a través de diversos medios (aire, vacío, cable de cobre, cable de

fibra óptica, etc.).

La Organización Virtual o también llamada la Organización en Red, se basa en la

contratación de empresas independientes para realizar aquellas actividades en las cuales

son mejores asociándose en una red, que actúa como una sola empresa. Las

organizaciones virtuales tienen como objetivo principal la flexibilidad, y son muy

parecidas a las organizaciones en trébol y en red. Son organizaciones orientadas al

mercado, que se configuran como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre

proveedores, clientes, competidores, otras organizaciones y la propia empresa.

Ventajas:

 Las organizaciones virtuales son ligeras

 Emplean a pocos trabajadores

 difusas, porque no presentan límites claros

  flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidad;

 rápidas, porque son capaces de desarrollar nuevos productos o

 servicios en poco tiempo

 dispersas, porque no tienen un ámbito geográfico claro y pueden utilizar

intensivamente el teletrabajo.

Desventajas:

 Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible

pérdida del Know-How Clave.

 A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es

entregada a otros.

 Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el tele-trabajador deberá orientar su

actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que

carezcan de poder de auto-organización o autodisciplina tendrán una gran

desventaja competitiva.

 Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de

aislamiento en el tele-trabajador.

 Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los

objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza

corporativa.

 En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un

marco legal que regule el teletrabajo.

 Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto

a nivel físico como a nivel de redes.

  finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un

conflicto con alguna de las empresas que conforman la red. (Guerrero, 2013)

OUTSOURCING ESTRATEGICO

El outsourcing estratégico es el proceso de contratar los servicios de un proveedor para

administrar tareas esenciales que de otro modo serían administradas por el personal

interno. Esto a menudo se hace para permitir que una empresa organice el uso de sus

activos para la mejor ventaja, y permitir que la empresa se acerque más al logro de sus

objetivos. Una estrategia de subcontratación de este tipo puede ser empleada por empresas

y otras organizaciones de cualquier tamaño, y normalmente ayuda a reducir el costo de las

operaciones, así como a permitir que los recursos disponibles se asignen a las otras

funciones necesarias que aún se administran dentro de la organización propiamente dicha.

Muchas personas tienden a asociar la externalización con pequeñas empresas que operan

con presupuestos limitados. Esto suele ser cierto, ya que es probable que una empresa

comercial más pequeña tenga recursos limitados. Cuando este es el caso, un esfuerzo de

subcontratación estratégica puede implicar la contratación de un proveedor para

administrar el proceso de generar facturas a los clientes, recibir esos pagos y pagar las

deudas pendientes utilizando los ingresos de esos pagos. Por lo tanto, la subcontratación

le permite a la pequeña empresa desviar recursos que normalmente irían a apoyar un

departamento de contabilidad en otras áreas importantes, como el desarrollo de productos,

marketing o ventas. Las empresas más grandes también pueden hacer uso de la

externalización estratégica como un medio de utilizar sus recursos para una mejor ventaja.

Por ejemplo, una empresa puede optar por no mantener una fuerza de ventas interna, sino
contratar el esfuerzo de ventas a otros que generan ventas en nombre de la empresa. Con

este modelo, el negocio no tiene que preocuparse por los gastos de salarios y paquetes de

beneficios para los vendedores. En cambio, el negocio solo tiene que proporcionar las

comisiones acordadas por las ventas generadas por el socio comercial, y cualquier tarifa

mensual cobrada como parte del acuerdo contractual entre las dos entidades. La idea

central detrás del outsourcing estratégico es beneficiarse de alguna manera al permitir que

entidades externas se hagan cargo de la operación y administración de una función

determinada. Esos beneficios pueden tomar muchas formas diferentes. A menudo, la idea

es aumentar el resultado final de una empresa reduciendo varios gastos operativos. En

otras ocasiones, el beneficio tiene que ver con tener acceso inmediato a profesionales

especializados en el manejo de la función tercerizada, sin la necesidad de capacitar al

personal para que se haga cargo de esas funciones. El beneficio puede ser una cuestión de

conveniencia, ya que permite que el propietario del negocio no tenga que ocuparse de las

funciones necesarias que él o ella no desea tratar, o se siente incapaz de manejar con algún

grado de eficiencia. Mientras los beneficios generados por el acuerdo sean considerados

suficientes por el cliente, entonces el proceso de tercerización estratégica puede

considerarse un éxito. (SPIEGATO, s.f.)

Durante las últimas décadas, y con la finalidad de aumentar su eficiencia, las empresas

han identificado sus competencias clave (core business) y han evolucionado hacia la

externalización del resto de actividades, confiándolas a especialistas que les han permitido

obtener mayor eficacia técnico-económica.

Por otra parte, subcontratar servicios específicos de seguridad de procesos, tales como la

elaboración de documentos de protección contra explosiones, estudios HAZOP o SIL,

informes de seguridad Seveso o análisis cuantitativos de riesgo, entre otros, es una

práctica habitual. Sin embargo, ¿qué sucede cuando lo que se necesita es dar respuesta a

una necesidad global que no cubra sólo estudios para dar cumplimiento a requerimientos

legales? ¿Cuándo lo que se busca es conseguir una organización de índice cero?

Conocedor de las tendencias actuales y de las necesidades de sus clientes, DEKRA

presenta su nuevo servicio de consultoría que denominamos Outsourcing Estratégico en

Seguridad de Procesos (OESP).

Con el OESP, DEKRA pretende que sus clientes deleguen la gestión de la seguridad de

procesos en una empresa especializada para facilitar y agilizar la resolución de

situaciones sin que el cliente tenga que especializarse en esas áreas maximizando su

contribución al resultado global del negocio.

Este nuevo servicio nos permitirá ofrecer a nuestros clientes una disponibilidad total e

inmediata de nuestro conocimiento técnico ya que incluye consultas vía telefónica o

correo electrónico, visitas periódicas de seguimiento y visitas puntuales no planificadas

cuando sean requeridas. Asimismo, este nuevo servicio permite a nuestros clientes

acceder a la amplia red de consultores de DEKRA, entre los que se encuentran

reconocidas autoridades mundiales en diversos campos de la seguridad de procesos.

DEKRA, cuenta con oficinas en Madrid, Barcelona, Valencia y Zaragoza, y tiene la

posibilidad de establecer bases temporales de operaciones en prácticamente cualquier

punto de España. Por tanto, puede garantizar la proximidad a sus clientes. (DEKRA, s.f.)

Actualmente, las empresas que buscan outsourcing estratégico no sólo lo hacen como una

forma de ahorrar recursos en una economía en recesión y con la necesidad de la

aceleración de la digitalización que ha provocado la pandemia. También lo hacen como

una estrategia que les permita asegurar la supervivencia de su negocio ante el alto grado

de competencia existente en el mercado en el que actúa. Desde una perspectiva

estratégica, y no como táctica a corto plazo, la puesta en práctica del

outsourcing permitiría el establecimiento de una alianza estratégica con la que cada una de

las empresas involucradas, potenciaría la ventaja competitiva necesaria para competir por

los clientes en el mercado actual, trabajando juntos hacia la materialización de los

objetivos de negocio marcados.

El outsourcing, además, es una forma de satisfacer las demandas de las empresas

independientemente del contexto económico. En los malos tiempos, la reducción de

costes se convierte en prioridad, por lo que es una alternativa atractiva para cumplir con la

agenda establecida por la empresa. Por otro lado, cuando la economía es buena, la

demanda se dirige hacia cambios en el negocio y la identificación de recursos críticos y

optimización de los procesos, junto a una mayor posibilidad de obtener acceso a nuevas

tecnologías disponibles en el mercado a largo plazo.

Ventajas del outsourcing estratégico

Entre las motivaciones de la externalización para una empresa, extraemos 10 ventajas por

las que el outsourcing estratégico incide positivamente en tu negocio:

1. Liberación de recursos humanos, técnicos y financieros a nivel de actividades

críticas de la empresa.

2. Visión “externa” de la organización que permite una mirada crítica menos

comprometida y más independiente.

 3. Centrarse en la satisfacción de las necesidades del cliente, en lugar de centrarse en

los procesos internos.

4. El acceso a los recursos (tecnologías, procesos, expertos, etc.) que no existen

dentro de la organización.

5. Reingeniería de los procesos, haciendo una revisión fundamental y rediseño de los

procesos, reduciendo costes y mejorando la calidad, servicio y rapidez.

6. Acceso a las mejores prácticas de la industria y convertirse en un importante

observatorio de evaluación comparativa.

7. A menudo inspira el diseño de una nueva estructura organizativa, más flexible y

adaptada al contexto actual de cambio constante.

8. Uso más racional de los recursos y mejora de la eficiencia de la organización.

9. Transformación de los costes fijos en variables.

10. Incide positivamente en el rendimiento del negocio y en la calidad del proceso que

se externaliza.

A la hora de elegir la compañía adecuada para externalizar completa o parcialmente tu

área o departamento, como en el caso del área de compras de tu empresa, es necesario

definir el objetivo que la empresa necesita cubrir mediante una empresa BPO con

experiencia en el sector y que ofrezcan garantías. (AVANTI LEAN, 2022)

Bibliografía
AVANTI LEAN. (02 de 02 de 2022). Obtenido de https://www.avanti-lean.com/10-ventajas-del-
outsourcing-estrategico/

DEKRA. (s.f.). DEKRA. Obtenido de https://www.dekra.es/es/outsourcing-estrategico/

Guerrero, C. (08 de 17 de 2013). AEV. Obtenido de https://carolromero.wordpress.com/2013/08/17/la-

organizacion-virtual/

Juarez, J. (2021 de 04 de 2021). interfell. Obtenido de

https://blog.interfell.com/2020/01/06/organizaciones-verticales-vs-horizontales/

RPP NOTICIAS. (06 de 11 de 2019). RPP NOTICIAS. Obtenido de https://rpp.pe/campanas/branded-

content/participa-del-concurso-de-rpp-nutrirecetas-con-el-plato-mas-nutritivo-noticia-1228260

SPIEGATO. (s.f.). Obtenido de https://spiegato.com/es/que-es-el-outsourcing-estrategico