ESTRUCTURAS

MECANICISTA Y
ORGÁNICA
• LA ORGANIZACIÓN MECANICISTA (O BUROCRACIA) FUE EL
RESULTADO NATURAL DE COMBINAR LOS SEIS ELEMENTOS
ESTRUCTURALES. LA ADOPCIÓN DEL PRINCIPIO DE
CADENA DE MANDO PERMITIÓ LA EXISTENCIA DE UNA
JERARQUÍA DE AUTORIDAD FORMAL, EN LA QUE CADA
PERSONA ES CONTROLADA Y SUPERVISADA POR UN
SUPERIOR.
• LA ORGANIZACIÓN ORGÁNICA ES UNA ESTRUCTURA
ALTAMENTE ADAPTIVA QUE ES TAN LAXA Y FLEXIBLE COMO
RÍGIDA Y ESTABLE ES LA ORGANIZACIÓN MECANICISTA
 FIGURA 11-8
ORGANIZACIÓN
MECANICISTA Y
ORGANIZACIÓN
ORGÁNICA

MECANICISTA Orgánica
• EQUIPOS INTERFUNCIONALES
• EQUIPOS INTER JERARQUICOS
• LIBRE FLUJO DE INFORMACION
• ALTA ESPECIALIZACIÓN
• TRAMOS DE CONTROL AMPLIOS
• DEPARTAMENTICO RÍGIDA
• DESCENTRALIZACION
• CADENA DE MANDO
• BAJA FORMALIZACION
CLARA
• TRAMOS DE CONTROL
 FACTORES DE CONTINGENCIA QUE
AFECTAN LA DECISIÓN ESTRUCTURAL
• ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DEBE FACILITAR EL CUMPLIMIENTO
DE SUS OBJETIVOS. COMO ESTOS CONSTITUYEN UNA PARTE MUY
IMPORTANTE DE LAS ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES, RESULTA LÓGICO
QUE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA TENGAN UNA ESTRECHA RELACIÓN.
• TAMAÑO Y ESTRUCTURA
EXISTEN BASTANTES EVIDENCIAS EN EL SENTIDO DE QUE EL TAMAÑO DE
LA ORGANIZACIÓN AFECTA SU ESTRUCTURA. EN COMPARACIÓN CON LAS
PEQUEÑAS, LAS ORGANIZACIONES DE GRAN TAMAÑO (GENERALMENTE
CONSIDERADAS COMO TALES POR CONTAR CON MAS DE 2 000 EMPLEADOS)
TIENDEN A SER MAS ESPECIALIZADAS, DEPARTAMENTALIZADAS, Y
CENTRALIZADAS, Y A CONTAR CON MAS REGLAS Y REGULACIONES.
• TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA PRODUCCIÓN EN TÉRMINOS DE
PROCESOS CONTINUOS
TODAS LAS ORGANIZACIONES
EMPLEAN ALGUNA FORMA DE
TECNOLOGÍA PARA CONVERTIR
SUS INSUMOS EN PRODUCCIÓN.
o PRODUCCIÓN POR UNIDADES
PRODUCTOS EN TÉRMINOS DE
UNIDADES O PEQUEÑOS LOTES
o PRODUCCIÓN EN MASA
PRODUCCIÓN EN TÉRMINOS DE
GRANDES LOTES
o PRODUCCIÓN POR PROCESO
 FIGURA 11-9
HALLAZGOS DE WOODWARD SOBRE TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA
PRODUCCIÓN POR UNIDADES PRODUCCIÓN EN MASA
PRODUCCIÓN POR PROCESO

CARACTERÍSTICAS POCA DIFERENCIACIÓN VERTICAL DIFERENCIACIÓN VERTICAL MODERADA MUCHA

DIFERENCIACIÓN VERTICAL

ESTRUCTURALES:

POCA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL MUCHA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL POCA

DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL

POCA FORMALIZACIÓN MUCHA FORMALIZACIÓN POCA

FORMALIZACIÓN

ESTRUCTURA

MÁS EFECTIVA: ORGÁNICA MECANICISTA ORGÁNICA

• INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y ESTRUCTURA
LOS GERENTES TRATAN DE MINIMIZAR LA INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO AJUSTANDO
LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES. EN LOS ENTORNOS ESTABLES Y SENCILLOS,
LOS DISEÑOS MECANICISTAS PUEDEN SER MÁS EFECTIVOS. POR OTRO LADO, ENTRE
MÁS ALTA ES LA INCERTIDUMBRE, MAYOR ES LA NECESIDAD QUE EXPERIMENTA LA
ORGANIZACIÓN POR UN DISEÑO ORGÁNICO.

• PERSPECTIVA ACTUAL
LA EVIDENCIA DE QUE EXISTE UNA RELACIÓN ENTRE EL ENTORNO Y LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL CONTRIBUYE A EXPLICAR POR QUÉ TANTOS GERENTES ACTUALES
ESTÁN REESTRUCTURANDO SUS ORGANIZACIONES PARA HACERLAS MÁS SIMPLES,
RÁPIDAS Y FLEXIBLES.
 DISEÑOS ORGANIZACIONES TRADICIONALES
¿HA ESCUCHADO ALGUNA VEZ DE LAS SILLY BANDZ? LA PEQUEÑA EMPRESA CREÓ LAS SILLY
BANDZ, BCP IMPORTS, DE TOLEDO OHIO, AUMENTO SU PLANTILLA DE EMPLEADOS DE 20 A 200 Y
CONTRATO 22 LÍNEAS TELEFÓNICAS ADICIONALES PARA DAR ATENCIÓN A LOS PEDIDOS. LA
PERSONA RESPONSABLE DE TOMAR DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN ES ROBERT CROAK, SU
PRESIDENTE.

AL TOMAR DECISIONES ESTRUCTURALES, LOS GERENTES PUEDEN ELEGIR ENTRE DISEÑOS DE USO
COMÚN. POR LO PRONTO, EMPEZAREMOS POR DECIR QUE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
TRADICIONALES TIENDEN A SER MAS MECANICISTAS. UN RESUMEN EN LA FIGURA 11-10

• ESTRUCTURA SIMPLE: DISEÑO ORGANIZACIONAL CON POCA DEPARTAMENTALIZACIÓN,

AMPLIOS TRAMOS DE CONTROL, AUTORIDAD CENTRALIZADA Y POCA FORMALIZACIÓN.
• ESTRUCTURA FUNCIONAL: DISEÑO ORGANIZACIONAL QUE AGRUPA ESPECIALIDADES
OCUPACIONALES SIMILARES O RELACIONADAS.
• ESTRUCTURA DIVISIONAL: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CONFORMADA POR UNIDADES O
DIVISIONES INDEPENDIENTES O SEMIAUTÓNOMAS.
 FIGURA 11-10 DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES
ESTRUCTURA SIMPLE
• FORTALEZAS: RÁPIDA; FLEXIBLE; ECONÓMICA; CON CLARA DIVISIÓN DE RESPONSABILIDADES.
• DEBILIDADES: INAPROPIADA CUANDO LA ORGANIZACIÓN ESTA EN CRECIMIENTO; DEPENDER DE
UNA SOLA PERSONA ES RIESGOSO.

ESTRUCTURA FUNCIONAL
• FORTALEZAS: GENERA VENTAJAS EN TÉRMINOS DE AHORROS EN COSTOS (GRACIAS A LAS
ECONOMÍAS DE ESCALA Y A LA MÍNIMA DUPLICACIÓN DEL PERSONAL Y EQUIPO); LOS
EMPLEADOS SE AGRUPAN ENTRE SI EN FUNCIÓN DE SIMILITUD DE SUS TAREAS.
• DEBILIDADES: EL INTENTO DE CUMPLIR LOS OBJETIVOS FUNCIONALES PUEDE PROVOCAR QUE
LOS GERENTES PIERDAN DE VISTA QUÉ ES LO MEJOR PARA LA ORGANIZACIÓN EN SU CONJUNTO;
LOS ESPECIALISTAS EN FUNCIONES SE AÍSLAN Y ENTIENDEN POCO LO QUE HACEN LAS DEMÁS
UNIDADES.

ESTRUCTURA DIVISIONAL
• FORTALEZAS: SE ENFOCA EN LOS RESULTADOS; LOS GERENTES DE DIVISIÓN SON
RESPONSABLES DE LO QUE OCURRE CON SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS.
• DEBILIDADES: LA DUPLICACIÓN DE ACTIVIDADES Y RECURSOS INCREMENTA LOS COSTOS Y
REDUCE LA EFICIENCIA.