24/6/2021 Tema 1.2.

Diseño de la estructura organizacional - Administración de empresas exportadoras - Instituto Consorcio Clavijero

1.2. Diseño de la estructura organizacional

No todas las organizaciones están estructuradas exactamente de la misma forma. Las diferencias estructurales entre organizaciones no son casuales o aleatorias, la alta gerencia
de una compañía medita mucho antes de diseñar una estructura apropiada.

El que una estructura resulte apropiada depende de cuatro variables de contingencia: la estrategia de la organización, su tamaño, su tecnología y el grado de incertidumbre
ambiental. El diseño organizacional ideal depende de varios factores de contingencia.

Veamos a continuación dos diseños genéricos de diseño organizacional.

Organizaciones mecanicistas y orgánicas

La organización mecanicista es una estructura rígida y estrictamente controlada. Se caracteriza por alta especialización, departamentalización rígida, escasa amplitud de control,
alta formalización, una red de información limitada y una escasa participación de los empleados de nivel bajo en la toma de decisiones. Se crean empleos simples, rutinarios y
estandarizados; la departamentalización extensiva incrementa la impersonalidad y la necesidad de contar con múltiples estratos de administración para coordinar todos esos
departamentos especializados. Prevalece una estricta adhesión al principio de unidad de mando, garantizando con ésto la existencia de una jerarquía de autoridad formal en la cual
cada persona está supervisada por un superior. La escasa amplitud de control, y sobre todo a medida que se va ascendiendo por los niveles de la organización, crea estructuras
organizacionales altas con muchos estratos y niveles. En tanto que la distancia entre la cumbre y la parte más inferior de la organización se amplía, los altos gerentes tienden a
imponer reglas y reglamentos para controlar el comportamiento de los empleados, ya que están alejados de las actividades de los niveles bajos pues no pueden supervisarlos
directamente y asegurarse de que éstos aplicarán realmente las prácticas estándar.

En contraste con lo anterior, la organización orgánica mantiene una estructura adaptativa y flexible en tan alto grado como lo son la rigidez y la estabilidad de la organización
mecanicista. En lugar de tener empleos y reglamentos estándares, la organización orgánica tiene una gran flexibilidad que le permite efectuar cambios con rapidez cuando las
necesidades así lo exigen. Estas organizaciones aplican la división del trabajo, pero los empleos que las personas realizan en ellas no están estandarizados. Los empleados están
sumamente capacitados y se les faculta para manejar diversos problemas relacionados con el trabajo; igualmente recurren con frecuencia a los equipos de empleados. El resultado
neto de esto es que los empleados de las organizaciones de este tipo requieren un mínimo de reglas formales y escasa supervisión directa; sus altos niveles de habilidades y
capacitación, y el apoyo que reciben de otros miembros del equipo, hacen que la formalización y los controles administrativos estrictos resulten innecesarios.
 
A continuación veremos los factores de contingencia que influyen en la decisión de cuándo es preferible una estructura organizacional mecanicista y cuándo resulta más apropiada
 una estructura orgánica.
Estrategia y estructura

La estructura de una organización es un medio que ayuda a los gerentes a lograr sus objetivos. Dado que los objetivos provienen de la estructura general de la organización, resulta
lógico que la estrategia y la estructura deban estar estrechamente relacionadas entre sí. Más específicamente, la estructura tiene que adaptarse a la estrategia; si los gerentes
introducen cambios significativos en la estrategia de una organización, tendrán que modificar también la estructura para brindar cabida y apoyo a esos cambios.

La mayoría de los marcos actuales de contingencia-estructura tienden a centrarse en dos dimensiones estratégicas: 1) innovación, que refleja el deseo de la organización de
encontrar innovaciones significativas y únicas; 2) minimización de costos, que refleja el propósito de la organización de minimizar el riesgo y maximizar sus oportunidades de
ganancias al emular a los líderes del mercado.
Los innovadores necesitan la flexibilidad y el libre flujo de información propio de la estructura orgánica, mientras que quienes desean minimizar los costos buscan la eficiencia, la
estabilidad y los estrictos controles propios de la estructura mecanicista.

Tamaño y estructura

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Existen considerables evidencias históricas de que el tamaño de una organización influye apreciablemente en su estructura; por ejemplo, las organizaciones grandes (con más de
2,000 empleados) tienden a mostrar un mayor grado de especialización, departamentalización, centralización y reglas y reglamentos que las organizaciones pequeñas; sin
embargo, esta relación no es lineal. Más bien, el tamaño afecta la estructura en proporción descendente; el tamaño resulta menos importante a medida que la organización se
expande.

Lo anterior quiere decir que, cuando una organización tiene cerca de 2,000 empleados, puede considerarse que ya es bastante mecanicista. Si recibe 500 empleados más, no le
causará ningún impacto. Por otra parte, el hecho de agregar 500 empleados a una organización que tiene solamente 300, puede provocar probablemente un traslado de ésta hacia
una estructura mecanicista.

Tecnología y estructura

Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en productos. Con el fin de alcanzar sus objetivos, la organización combina equipo, materiales,
conocimientos e individuos experimentados en ciertos tipos y patrones de actividades.

Ciertas estructuras específicas, de acuerdo con los estudios realizados por la británica Joan Woodward, están asociadas a las categorías: producción unitaria, producción masiva y
producción de proceso, y las compañías exitosas cumplen los requisitos de su tecnología, para lo cual adoptan los arreglos estructurales apropiados. Igualmente, Woodward
comenta en su estudio que no existía una forma óptima de organizar una forma manufacturera. La producción unitaria y la del proceso eran más eficaces cuando estaban acopladas
a una estructura orgánica, y la producción masiva resultaba más eficaz cuando se combinaban con una estructura mecanicista.

A partir de los primeros trabajos de Woodward se han realizado muchos estudios sobre la relación entre tecnología y estructura. En general, esos estudios demuestran que las
estructuras organizacionales se adaptan a sus respectivas tecnologías. Los procesos o métodos con lo cuales los insumos de una organización se transforman en productos varían
en cuanto al grado en que se han vuelto rutina. En general, cuanto más rutinaria es la tecnología, tanto más estandarizada puede ser su estructura. Podríamos esperar que las
organizaciones con tecnologías rutinarias sean mecanicistas y que las organizaciones con tecnologías no rutinarias sean orgánicas, por el hecho de que la tecnología ha producido
un impacto significativo, y lo sigue produciendo.

Incertidumbre ambiental y estructura

Iniciemos planteando la siguiente pregunta: ¿por qué tiene que influir el ambiente en la estructura de una organización?

Algunas organizaciones se desenvuelven en ambientes relativamente estables y sencillos; otras enfrentan ambientes dinámicos y complejos. Puesto que la incertidumbre amenaza
la eficacia de una organización, los gerentes suelen tratar de minimizar dicha incertidumbre. Una forma de reducir la incertidumbre ambiental consiste en introducir ajustes en la
estructura de la organización.

Existen evidencias sustanciales acerca del grado de incertidumbre ambiental que corresponde a diferentes arreglos estructurales. En lo esencial, cuanto más escasos sean los
recursos y más dinámico y complejo sea el ambiente de una firma, tanto más será necesaria la flexibilidad que le ofrece un diseño orgánico. Por otra parte, en ambientes estables y
sencillos donde los recursos son abundantes, los diseños mecanicistas tienden a resultar más eficaces.

La evidencia acerca de la relación entre ambiente y estructura ayuda a explicar por qué muchos gerentes están reestructurando sus organizaciones para hacerlas esbeltas, rápidas
y flexibles. La competencia mundial, la acelerada innovación de productos por todos los competidores y las mayores demandas de los clientes que exigen una calidad más alta y
entregas más rápidas, son ejemplos de las fuerzas ambientales dinámicas. Las organizaciones mecanicistas suelen estar mal dotadas para responder a los cambios rápidos del
ambiente y a la incertidumbre ambiental; en consecuencia, vemos a un mayor número de gerentes que transforman el diseño de sus organizaciones con el fin de hacerlas más
orgánicas.

Aplicaciones del diseño organizacional

Revisemos diversos diseños organizacionales que podemos encontrar en las organizaciones de nuestros tiempos.

Estructura simple

No es una estructura complicada, es una estructura formada por los propietarios y los empleados. Tiene un grado de departamentalización bajo, gran amplitud de control, autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalización. Es una organización “plana” que tiene únicamente dos o tres niveles verticales, una distribución informal de empleados y un
solo individuo en quien está centralizada la autoridad para la toma de decisiones.

Burocracia

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Ya sea por elección o por razones de diseño, muchas organizaciones no conservan sus estructuras simples. A medida que una compañía incrementa sus ventas y su volumen de
producción, generalmente llega un momento en que tiene que contratar más empleados para hacer frente a sus deberes y requisitos adicionales de operación a ese mayor volumen.
Al aumentar el número de empleados, la estructura organizacional tiende a volverse más especializada y formalizada. Se introducen reglas y reglamentos, el trabajo se vuelve
especializado, se crean departamentos, se agregan niveles de administración y la organización se torna cada día más burocrática.

Cuando los factores de contingencia, como el crecimiento en tamaño, favorecen un diseño burocrático o mecanicista, lo más probable es que se use una de dos opciones
disponibles: estructura funcional y estructura divisional.

La estructura funcional. Bajo esta estructura la gerencia diseña una organización basada en la idea de agrupar las especialidades ocupacionales que son similares o relacionadas;
su fuerza reside en las ventajas de ahorro de costos que pueden lograrse en virtud de la especialización; su debilidad es que la organización puede perder de vista sus propios
intereses generales en la búsqueda de metas funcionales.

La estructura divisional. Es una estructura organizacional compuesta por unidades o divisiones separadas. Cada unidad o división de una estructura divisional tiene una autonomía
relativamente limitada, con un gerente de división cuya responsabilidad es lograr un buen rendimiento y ejercer la autoridad estratégica y operacional de la toma de decisiones en su
respectiva unidad. Sin embargo, en las estructuras divisionales hay una oficina central que actúa, de ordinario, como supervisor externo, para coordinar y controlar a las diversas
divisiones, y a menudo provee servicios de soporte, como los de tipo financiero y legal, a las diversas unidades. Su fortaleza consiste en que se enfoca a resultados; su desventaja
es la duplicación de actividades y recursos.

Veamos otros conceptos que han surgido en el ámbito del diseño organizacional.

Estructuras basadas en equipos

En una estructura de este tipo, toda organización está conformada por grupos o equipos de trabajo que realizan el trabajo de la organización; en ella, la acción de facultar al
empleado es fundamental porque no existe una línea rígida de autoridad administrativa que fluya desde la cumbre hasta la base. En lugar de dicha línea, los equipos de empleados
están en libertad de diseñar su propio trabajo en la forma en que consideren más adecuado; sin embargo, los equipos también son responsables de todas las actividades de trabajo
y de los resultados de rendimiento obtenidos en sus respectivas áreas.

Estructuras por proyectos y matricial

Fueron desarrolladas en la década de 1960 por algunas compañías de la industria aeroespacial de Estados Unidos, como un elemento auxiliar para lidiar con las demandas que
implica administrar eficiente y eficazmente varios proyectos simultáneos. Una organización matricial es un diseño estructural por el cual varios especialistas de diferentes
departamentos funcionales son asignados para trabajar en uno o más proyectos, bajo el mando de un gerente de proyecto.

A pesar de que la estructura matricial funcionó bien y sigue siendo una opción de diseño estructural efectiva para muchas organizaciones, algunas de ellas usan ahora un tipo más
avanzado de estructura de proyectos en el que los empleados son asignados a los proyectos en plan permanente. A diferencia de la estructura matricial, la estructura por proyectos
no tiene departamentos formales a los cuales puedan regresar los empleados una vez que terminen un proyecto; en lugar de eso, los empleados llevan sus habilidades,
capacidades y experiencias específicas a otros proyectos de trabajo.

Unidades internas autónomas

Son unidades de negocios descentralizadas y separadas, cada una de ellas con sus propios productos, clientes, competidores y metas de ganancias. Por medio de una
infraestructura de medidas de rendimiento orientada al mercado, incentivos financieros y sistemas de comunicación, los gerentes de alto nivel evalúan esas unidades como si se
tratara de compañías independientes.

La organización sin límites

Este término fue acuñado por el presidente de General Electric para describir una organización cuyo diseño no está ni definido ni restringido por los límites que le impondría una
estructura previamente definida. La organización sin límites trata de eliminar la cadena de mando, tener amplitudes de control sin límites y sustituir los departamentos por equipos
de empleados apoderados.

Una organización sin límites puede funcionar con eficiencia y eficacia, por el hecho de que derriba las barreras artificiales creadas por un diseño estructural fijo.

La organización que aprende

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Es una investigación que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar en forma continua porque todos sus miembros asumen un rol activo en la tarea de identificar y
resolver las cuestiones relacionadas con el trabajo. En estas organizaciones, los empleados aprenden y comparten sin cesar nuevos conocimientos y están dispuestos a realizar
éstos en la toma de decisiones o en la realización de su trabajo.

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