1.

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
DE PROYECTOS
Según apunta el Project Management Institute, la gestión de
proyectos es “la aplicación del conocimiento, capacidades,
herramientas y técnicas relacionadas con proyectos que hacen
cumplir sus expectativas”.

Así, un proyecto puede ser diferenciado de un trabajo común

en que el primero consiste en un esfuerzo puntual para cambiar la
dirección de algún aspecto de la organización. Igualmente existen
particularidades en su terminología que lo distinguen de otros
trabajos.

En él, los conceptos de tiempo y presupuesto son asiduos y

resultan muy familiares, tal y como ocurre en otros contextos,
sin embargo, al hablar de ámbitos, expectativas o calidad, dichas
connotaciones resaltan. En cuanto a los primeros, el ámbito o
expectativa, serán aquellas características que deberán
cumplirse a lo largo de su desarrollo. En lo referente a la calidad,
aunque ésta sigue la línea de su definición más común no hace
referencia explícita y única a la del producto final, sino también
la de todos los procesos intermedios.
 Estos cuatro aspectos, conforman lo que se conoce como
cuadrante de equilibrio. Éste, representa las relaciones entre
dichos elementos y cómo cambiar de uno a otro sin romper el
equilibrio existente.

Por otra parte, es necesario tener en cuenta que la implicación

de la palabra "gestión" en el entorno de un proyecto conlleva
igualmente que las personas que participen en él, tengan siempre
claras las respuestas a las siguientes cuestiones:

 ¿Quién debe implicarse en la gestión? Aunque existan

muchas personas interesadas por el proyecto, y en consecuencia,
afectados por él, no todos deben implicarse en su gestión. Para
ello, se deben delimitar correctamente las funciones,
responsabilidades y mecanismos de información de las personas
encargadas únicamente de la dirección y la gestión del proyecto,
desde su inicio hasta su finalización.
 ¿A dónde debe conducir el proyecto? El proyecto deberá
finalizar con un resultado muy concreto, aunque como es
evidente, se conformarán resultados intermedios que también
son necesarios, pues se interrelacionarán de forma que se
incremente la posibilidad de alcanzar la meta prefijada.
 ¿Cuándo debe entregarse? Cada fase tendrá su propia
fecha de finalización.
 ¿Cuánto hay que invertir? Los costes deben ser flexibles e
ir rehaciéndose a lo largo del desarrollo del proyecto, ya que
como norma general, suelen superar el primer presupuesto fijado.
 ¿Por qué es necesario este proyecto concreto? En el caso
de no poder darse una respuesta clara y persuasiva a esta
pregunta, dudosamente el proyecto tendrá una justificación.

A. Introducción al modelo de la gestión de proyectos

 Una vez establecida una delimitación conceptual para la gestión
de proyectos, nos encontramos capacitados para extraer ciertas
bases necesarias a la hora de llevar a cabo dicha gestión, ya que
establecerán las características del proyecto.

Entidad, tamaño y alcance

Aunque no todos los proyectos son del mismo tamaño y

trascendencia, sí se caracterizan por igual, como una obra de
enorme importancia, pues de lo contrario, sería un trabajo común.

Medios importantes, variados y cambiantes

Dado que el proyecto está encauzado a la realización de una

obra dotada de cierta importancia, los medios y la cantidad y
calidad de éstos, deben ser adecuados a esas dimensiones.

Esto provoca que en muchos proyectos, aunque sus extensiones

no sean descomunales, la dificultad de la gestión derive mayor
número de veces en la implicación conjunta de recursos muy
diversos, que en el hecho de que la cantidad de cada recurso sea
mayor o menor.

Discontinuidad

Una de las características inherentes a todo proyecto es la

discontinuidad. Esto es, una actividad esporádica que no tiene
carácter repetitivo dentro del comienzo y el final ya
predeterminado del proyecto.

Dinamismo y evolución

Todo proyecto posee una evolución constante, fruto de la

sucesión de hechos imprevistos, incorporación de nuevos
recursos, etc. Esto requiere de un gran dinamismo y agilidad por
parte de los implicados en él.

Irreversibilidad
 Las decisiones que se van tomando de forma continua durante
el desarrollo del proyecto son normalmente irreversibles, o al
menos, poseen el mayor grado de irreversibilidad posible en una
decisión. En otros casos, esta irreversibilidad no es tan grande,
por lo que la marcha atrás puede llegar a ser posible.

Sin embargo, ante esta situación el hecho de tener que

modificar una decisión y deber adoptar otra nueva, supone un
importante contratiempo, a la vez que desemboca en
consecuencias desastrosas para el proyecto, la empresa y las
personas implicadas en él.

Influencias externas

Como normal general, un proyecto de gran envergadura se

encontrará sometido a influencias sociales, políticas o
económicas, de manera que los responsables de su ejecución
podrán verse en situaciones incómodas e incapaces de manejar.

Riesgo

Normalmente, todos los proyectos implican ciertos riesgos

inherentes a sus características. Por ejemplo, en el caso anterior
en el que existen influencias externas, la gestión resulta
compleja debido a la incapacidad de los responsables de dominar
ciertas situaciones. En otros casos, pueden surgir problemas
debidos a la gran cantidad de factores que interactúan, la
organización del personal, etc.

Ahora bien, una vez establecidas las bases y consiguientes

características de un proyecto, éste deberá encaminarse hacia
ciertas metas. De esta forma, cuando se plantea una adecuada
gestión de proyectos, los objetivos que deberán lograrse
mediante dicha gestión, deberán responder a los siguientes:

 Concretar el proyecto y optimizar la estructura

organizativa del equipo.
 Establecer, convenientemente, los objetivos y la
planificación del proyecto.
 Hacer valoraciones razonables de tiempo, costes y
recursos.
 Pronosticar los posibles riesgos que puedan surgir.

B. El modelo de procesos de la gestión de proyectos

La importancia de la disciplina de la gestión de proyectos

radica en que se basa en la posibilidad de gestionar proyectos de
manera integrada y planificada. Así conociendo las mejores
técnicas, prácticas, procesos y procedimientos en la gestión del
tiempo, riesgos y recursos, conseguiremos que nuestros
proyectos consigan los objetivos fijados.

Los pasos o estadios descritos a continuación pueden ser

adecuados para la mayoría de los proyectos. Tener un enfoque
lógico y lineal es adecuado para los proyectos que no tengan un
alto nivel de incertidumbre.

Como dijimos con anterioridad, las claves de la gestión de

proyectos son cuatro, ahora bien, hemos de entender que estas
cuatro fases se subdividen a su vez con competencias concretas
de cada estadio

Fase 1. Definición y organización del proyecto

En este estadio nos encontramos con dos objetivos

fundamentales: definir de manera clara y completa los objetivos
del proyecto y organizar a los recursos materiales así como el
equipo humano alrededor de esos objetivos.

En este sentido los objetivos han de ser definidos claramente

y ha de haber acuerdo sobre ellos antes de ponerse a trabajar en
el proyecto. Si no tuviésemos en cuenta este paso, las
consecuencias podrían ser nefastas, ya que el equipo humano se
frustraría y se perderían muchos recursos materiales sin haber
avanzado hacia los objetivos.

Existen dos técnicas básicas para alcanzar el éxito en la

definición del proyecto:

 El diálogo: es una manera de comunicación directa,

interrogando a los interlocutores sobre lo que se quiere
conseguir y cómo.
 Los prototipos del resultado del proyecto: plantean la
desventaja de la inversión de tiempo y quizás dinero, pero tener
una versión tangible puede ser muy atractivo para las partes
implicadas, además proporciona una seguridad de que no se
llegará al final del proyecto habiendo perdido de vista lo que se
quería conseguir.

Tras la definición aparece la necesidad de la organización. Se

debe organizar el esfuerzo. El gestor del proyecto habrá de
considerar el objetivo a alcanzar para decidir qué personas y qué
recursos se necesitarán.

Tengamos en cuenta que si el proyecto fuese muy

complejo podríamos dividir por escalones al equipo humano, un
círculo interior de personas clave que a su vez tras saber qué
parte del proyecto han de desarrollar, organice a un grupo más
abundante. Así el gestor del proyecto delegaría
responsabilidades confiando en todo su equipo y no teniendo que
controlar pormenorizadamente cada una de las partes.

Fase 2. Planificación del proyecto

La planificación es el siguiente paso tras la definición de la

organización del proyecto. Se trata del paso previo a la acción.
Se comienza analizando el objetivo y se va mirando hacia atrás
para ver qué tareas se han de realizar.

El director del proyecto decidirá en qué orden y en qué marco

temporal se realizarán las tareas y las subtareas. Así se han de
desglosar las tareas para cumplir con los objetivos y el
calendario.

Es importante en este estadio analizar si hay personas

sobrecargadas de trabajo, o si hay algunas que no tengan
bastante y el tiempo en el que se ha estimado el trabajo como
realizado. Tras este análisis se puede rediseñar el proyecto si se
diese el caso para que sea más rápido y menos costoso.

Fase 3. Gestión de la ejecución del proyecto

Este estadio es clave ya que si un proyecto se pone en marcha

hay que gestionarlo porque si no se hace correremos muy
probablemente con un gran riesgo de fracaso.

Un proyecto no dirigido puede tener como consecuencia que los

esfuerzos no estén coordinados así como que no se cumplan los
resultados con las expectativas que se esperaban.

Las claves de este estadio son la motivación, la mediación, la

toma de decisiones, la asignación de recursos y si se diese el caso
la reasignación de estos. Además se habrá de controlar y vigilar
el cumplimiento del calendario, presupuesto y normas de calidad.
Fase 4. Culminación del proyecto

Como su nombre indica, la culminación es la fase final del

proyecto. El punto y final de un proyecto es el momento en el que
se alcanzan los objetivos y se entregan los resultados.

En este estadio es clave la reflexión ya que reflexionar sobre

la propia experiencia nos proporciona aprendizaje a través de la
experiencia. Así el siguiente equipo de trabajo para futuros
proyectos podrá partir de una base sólida evitando cometer los
errores que pudiesen haber cometido.

C. Procesos estratégicos de la gestión de proyectos

El pensamiento estratégico es la base para tomar las

decisiones estratégicas y sin dicho pensamiento estratégico, las
decisiones y acciones consecuentes, podrían quedar
fragmentadas y además no tener la consistencia pretendida
afectando a la salud de la empresa a largo plazo.

El pensamiento estratégico básicamente consiste en la aptitud

para:

 Descubrir patrones o características de una situación.

 Determinar la necesidad de cambio.
 Planificación de la estrategia.
 Los instrumentos de cambio.
 Implementación de estrategias.

Descubrir patrones o características de una situación

El análisis es una parte fundamental del pensamiento

estratégico, aunque la complejidad y extensión de sus variantes
hacen difícil reducir las situaciones a modelos genéricos.

Cuanto mayor sea la capacidad de abstracción del estratega,

mejor y más claramente podrá comparar ciertas situaciones con
modelos de comparación.

Luego, la habilidad de pasar de lo abstracto a lo concreto y

viceversa es un aspecto muy importante de la competencia
estratégica, permitiendo descubrir patrones o características de
una situación que se usarán para señalar la necesidad de
modificaciones en la propia empresa.

Determinar la necesidad de cambio

Actualmente los cambios en las empresas son de mayor

envergadura que antaño, conformando un conjunto multifacético
de variables que oscilan entre la adecuación de los costes de
producción y la diferenciación de las líneas de producción.

En los cambios, también entran en juego factores inciertos,

como las dudas acerca de las cualidades o la predisposición para
asumir riesgos. En principio, para poder ser capaces de
determinar la necesidad de cambios se requieren dos cualidades.

En concreto:
 Ser cauteloso para poder detectar los factores conocidos
del sector
 Saber combinar las variables que se conocen para crear un
estado de alerta ante posibles contingencias imprevistas.
También es necesario saber reconocer las oportunidades para
mejorar el perfil competitivo de la empresa.

El cambio puede responder a una necesidad de evolución de la

actividad comercial, de redistribución o de expansión de la
misma.

Planificación de la estrategia

La determinación o formulación de estrategias es un ejercicio

de creatividad y adaptación que requiere una comprensión de la
estructura de la estrategia y de sus componentes para saber
desarrollarla en la empresa.

Los instrumentos de cambio

El conocimiento de los factores que integran el management

estratégico, así como la interpretación de las diferentes
corrientes de pensamiento que tratan la estrategia empresarial,
son herramientas importantes para la gestión eficaz de la
organización.

Existe una gran diferencia entre los modelos estratégicos más

antiguos y los más recientes, por lo que se debe tener una
formación amplia, integral que abarque ambos.

Implementación de estrategias

Todo el esfuerzo mental que se ponga en la formulación de la

estrategia será en vano sino se llega a comunicar y a poner en
marcha, algo que no siempre ha sido evidente. Emprender las
cosas con mucha prisa sin decidir con antelación dónde está la
meta es tan ineficaz como una gran idea que nunca se lleva a la
acción.

En definitiva, estructura y dinamismo son los elementos

esenciales que deben adecuarse para lograr los objetivos de
cualquier propuesta de cambio.