ORGANIZACIONES Y SISTEMAS DE

INFORMACIÓN
• INTERACCIÓN ENTRE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y ORGANIZACIONES SON COMPLEJAS Y SE VE
INFLUENCIADA POR FACTORES MEDIADORES INCLUYENDO LA:

• ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

• PROCESOS DE NEGOCIOS

• POLÍTICA

• CULTURA
• DECISIONES GERENCIALES

• ENTORNO
SISTEMAS DE INFORMACION,
ORGANIZACIONES
LAS ORGANIZACIONES DEBEN
COMPRENDER COMO LOS S.I. PUEDEN
CAMBIAR LA VIDA SOCIAL Y
LABORAL DE UNA EMPRESA

DISEMAR CON ÉXITO UN S.I.

FACIL COMPRENSION DE S.I.
EXISTENTES
ORGANIZACIONES

• ESTRUCTURA FORMA, SOCIAL , ESTABLE QUE TOMA RECURSOS

DEL ENTORNO Y LOS PROCESA PARA PRODUCIR BIENES O SERVICIOS

¿CUÁL ES EL IMPACTO DE
LOS S.I. EN LAS ORGANIZACIONES?
• IMPACTO ECONÓMICO

• IMPACTO ORGANIZACIONALES O DE COMPORTAMIENTO

• APLANAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

• IMPACTO DE INTERNET

IMPACTO ECONOMICO
• S.I => HERRAMIENTAS INTEGRALES EN LINEA
• S.I => FACILITA PROCESOS DE GRANDES ORGANIZACIONES = CALIDAD

• LAS T.I CAMBIAN COSTOS RELATIVOS DE CAPITAL E INFORMACIÓN,

• SUSTITUYE MANOS DE OBRA
• REDUCE TIEMPO
• REDUCE DISTANCIAS
IMPACTO ORGANIZACIONAL O DE
COMPORTAMIENTO
• LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PUEDEN REDUCIR LA CANTIDAD DE NIVELES
EN UNA ORGANIZACIÓN AL PROVEER A LOS GERENTES INFORMACIÓN PARA
SUPERVISAR MAYORES NÚMEROS DE TRABAJADORES Y AL OTORGAR A
LOS EMPLEADOS DE MENOR NIVEL UNA MAYOR AUTORIDAD EN LA TOMA
DE DECISIONES.

Como y por que las empresas cambian con la implementación de aplicaciones de S.I. de
tecnologías de información
APLANAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES
• LAS T.I APLANAN LAS ORGANIZACIONES

• SE IMPONEN MODELOS DE GESTIÓN MÁS PLANOS Y

HORIZONTALES, CON MENOS
NIVELES JERÁRQUICOS Y DIRECTIVOS MÁS PEGADOS AL TERRENO
• LASORGANIZACIONESGRANDESYBUROCRÁTICAS,QUESEDESARROLLARON
PRINCIPALMENTEANTESDELAERADELACOMPUTACIÓN,CONFRECUENCIASON: • INEFICIENTES

• LENTASPARARESPONDERALCAMBIO

• MENOSCOMPETITIVASQUELASORGANIZACIONESDERECIENTECREACIÓN.

• ALGUNASDEESTASGRANDESORGANIZACIONESHANDISMINUIDOSUTAMAÑO,
REDUCIENDOELNÚMERODEEMPLEADOSYDENIVELESENSUSJERARQUÍAS.
INTERNET Y LAS
ORGANIZACIONES
• LA INTERNET, ESPECIALMENTE LA WORK WIDE WEB, CON EL PASO DEL TIEMPO A AUMENTADO SU IMPACTO SOBRE
LAS RELACIONES ENTRE LAS ORGANIZACIONES TANTO EN LA EMPRESA COMO TAL, EN SUS PROCESOS DE NEGOCIOS
COMO CON ENTIDADES EXTERNAS.

• DISMINUIR COSTOS DE LA AGENCIA Y DE TRANSACCIONES DE LA MAYORÍA DE LAS COMPAÑÍAS

• ACTUALIZACIÓN DE INFORMACIÓN A CERCA DE PRODUCTOS, O DE COMO USARLO

DE UNA MANERA MAS EFICIENTE Y DE FORMA INMEDIATA

• LAS EMPRESAS ESTÁN RECONSTRUYENDO RÁPIDAMENTE ALGUNOS DE SUS PROCESOS DE NEGOCIOS ESENCIALES CON BASE EN LA
TECNOLOGÍA DE INTERNET Y HACIENDO DE ESTA TECNOLOGÍA UN COMPONENTE CLAVE DE SUS
INFRAESTRUCTURAS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN. SI LA EXPERIENCIA ANTERIOR CON LAS REDES SIRVE DE GUÍA, UN RESULTADO SERÁ
PROCESOS DE NEGOCIOS MÁS SENCILLOS, MENOS EMPLEADOS Y ORGANIZACIONES MUCHO MÁS EFICIENTES.
CUAL ES LA IMPLICACIÓN PARA EL DISEÑO Y LA
COMPRENSIÓN DE
LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN?
• LAS EMPRESAS POR LO GENERAL, LA FINALIDAD QUE
TIENEN ES QUE ÉSTA REPORTE BENEFICIOS TANGIBLES,
PARA ESO INVIERTEN PARTE DE SUS RECURSOS EN
LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS SISTEMAS
DE INFORMACIÓN QUE SEAN ÚTILES, PERO LOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN DEBEN CONSTRUIRSE CON
UN CLARO ENTENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN
LA CUAL SE UTILIZARÁN, Y PARA ESO SE DEBEN TOMAR
EN CONSIDERACIÓN FACTORES ORGANIZACIONES
IMPORTANTES QUE AL MOMENTO DE PLANIFICAR
CREEN UN SISTEMA QUE ESTE ACORDE A
MIS NECESIDADES Y CARACTERÍSTICAS ESENCIALES.

FACTORES ORGANIZACIONALES CENTRALES

PARA PLANTEAR UN NUEVO S.I
Características a tomar en cuenta para diseñar un buen S.I.

CONOCER LA TOMAR BUENAS CONOCER CAPITAL Y

ORGANIZACIÓN DEL DECICIONES AL TOMAR RIESGOS MANO DE OBRA EN EL
NEGOCIO ELEGIR EL S.I. NEGOCIO
A CONSIDERAR PARA DISEÑAR UN NUEVO
S.I.
• EL ENTORNO EN EL QUE DEBE FUNCIONAR LA ORGANIZACIÓN
• LA ESTRUCTURA ORGANICA, JERARQUIA, ESPECIALIZACION, RUTINAS Y PROCESOS DE NEGOCIOS
• LA CULTURA Y POLITICA DE LA ORGANIZACIÓN
• EL TIPO DE ORGANIZACIÓN Y SU ESTILO DE LIDERAZGO
ENTORNO DE LA ORGANIZACION
• EL ENTORNO ES INFINITO E INCLUYE TODO LO DE AFUERA DE LA ORGANIZACIÓN, ASI LAS ESTRATEGIAS EN
LAS EMPRESAS NO SURGEN DE LA NADA Y DEBEN RESPONDER AL ENTORNO DEL NEGOCIO EN QUE SE
ENCUENTRE INMERSA LA EMPRESA

• LAS ORGANIZACIONES RESIDEN EN ENTORNOS DE LOS QUE OBTIENEN RECURSOS Y A LOS QUE
SUMINISTRAN BIENES Y SERVICIOS. ESTAS TIENEN UNA RELACIÓN RECIPROCA CON LOS ENTORNOS. LAS
ORGANIZACIONES ESTÁN ABIERTAS A , Y DEPENDEN DE, EL ENTORNO SOCIAL Y FÍSICO QUE LOS RODEA.
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN SON INSTRUMENTOS CLAVE PARA LA EXPLOTACIÓN AMBIENTAL, QUE
AYUDA A LOS GERENTES A IDENTIFICAR LOS CAMBIOS EXTERNOS QUE PODRÍAN REQUERIR UNA
RESPUESTA DE LA ORGANIZACIÓN.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• TODAS LAS ORGANIZACIONES TIENEN UNA ESTRUCTURA O FORMA. LA CLASIFICACIÓN DE
MINTZBERG,
IDENTIFICA 5 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

• ESTRUCTURA EMPRESARIAL
• BUROCRACIA DE MAQUINA
• BUROCRACIA DIVISIONALIZADA
• BUROCRACIA PROFESIONAL
• ADHOCRACIA
ESTRUCTURA EMPRESARIAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
RUTINAS Y PROCESOS DE NEGOCIOS

• CONOCIDAS ALGUNAS VECES COMO PROCEDIMIENTOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN SON REGLAS

PROCEDINIENTOS, PRACTICAS PRECISAS QUE SE DESARROLLAN PARA LIDIAR LAS SITUACIONES
ESPERADAS
POLITICAS ORGANIZACIONALES
• DEBIDO A LA DIVERSIDAD DE PERSONAL EN LA ORGANIZACIÓN ES POSIBLE Y NATURAL QUE EXISTAN
DIVERGENTES PUNTOS DE VISTA EN CUANTO A LA FORMA DE DISTRUBUCION DE RECURSOS,
RECOMPENSAS Y CASTIGOS , LO QUE PROVOCA UNA LUCHA POLITICA POR LOS RECURSOS COMPETENCIA
Y CONFLICTOS DENTRO LA ORGANIZACIÓN. LOS GERENTES QUE SABEN COMO TRABAJAR CON ESAS
POLITICAS SERAN MAS EXITOSOS QUE LOS MENOS HABILES PARA IMPLEMENTAR NUEVOS SISTEMAS DE
INFORMACION
CULTURA ORGANIZACIONAL
• ABARCA TODAS LAS SUPOSICIONES FUNDAMENTALES, INVULNERABLES E
INCUESTIONABLES QUE DEFINEN SUS METAS Y PRODUCTOS. POR LO GENERAL
LOS PROCESOS DE NEGOCIOS SE RESGUARDAN EN LA CULTURA DE LA
ORGANIZACIÓN, AL MISMO TIEMPO, LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES UNA
PODEROSA LIMITACIÓN SOBRE EL CAMBIO, EN ESPECIAL TECNOLÓGICO YA
QUE, YA QUE LA MAYORÍA DE LAS ORGANIZACIONES HARÍAN CASI CUALQUIER
COSA POR EVITAR TENER QUE MODIFICAR LAS SUPOSICIONES BÁSICAS.
EL TIPO DE ORGANIZACIÓN Y SU ESTILO DE
LIDERAZGO
• LA BUENA GESTIÓN DE UNA COMPAÑÍA RESULTA IMPOSIBLE SIN EL POSICIONAMIENTO DE
UNA PERSONA QUE ASUMA LA FUNCIÓN DE LIDERAZGO.

• EL LÍDER EN LA ORGANIZACIÓN DEBE PREOCUPARSE POR EL BIENESTAR

DE SUS SUBORDINADOS, ESTO IMPLICA QUE EN ALGÚN MOMENTO LA TOMA
DE DECISIONES AFECTARAN O NO A ALGUNOS DE SUS SUBORDINADOS;
PERO ESTO NO SIGNIFICA QUE UN BUEN LIDER TENGA QUE CAERLE BIEN
A TODOS LAS PERSONAS QUE ESTÁN BAJO SU RESPONSABILIDAD TAN SOLO
PARA NO TENER PROBLEMAS AL MOMENTO DE TOMAR DECISIONES
DIFÍCILES SINO POR EL CONTRARIO RECONOCER EL ESFUERZO DE LOS
QUE SE LO MEREZCAN Y SANCIONAR LAS FALTAS DE LOS QUE LAS HAYAN
COMETIDO. ENTONCES UN BUEN LÍDER ES AQUEL QUE TRATA POR IGUAL A
TODOS LAS PERSONAS QUE ESTÁN BAJO SU RESPONSABILIDAD SIN TENER PREFERENCIAS POR UNOS NI
RENCILLAS CON OTROS SINO A TODOS POR IGUAL
TECNOLOGÍAS PERJUDICIALES

• SI NO SE ADAPTA PUEDE DESHACER LAS NUEVAS PROPUESTAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

MODELO DE POTER
• SE ENCARGA DE LA FUERZA COMPETITIVA
• TRATA DE INNOVAR Y REGERNERAR LAS EMPRESAS Y NEGOCIOS
CUANDO HABLAMOS DE UN PLAN DE MARKETING Y DE LAS HERRAMIENTAS QUE PODEMOS USAR,
NUNCA DEBE FALTAR EL ANÁLISIS DE PORTER O LAS 5 FUERZAS DE PORTER. UN MODELO QUE
NOS PROPORCIONA UN MARCO DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA PARA DETERMINAR LA
RENTABILIDAD DE UN SECTOR CON EL FIN DE EVALUAR SU VALOR A LARGO PLAZO.
5 FUERZAS DE PORTER
•El poder del cliente,
•El poder del proveedor,
•Los nuevos competidores entrantes, •La
amenaza que generan los productos
sustitutivos y
•La naturaleza de la rivalidad.
5 FUERZAS DE PORTER
• LA UTILIDAD DE ESTA HERRAMIENTA DE GESTIÓN ES QUE LAS EMPRESAS PUEDEN ANALIZAR Y MEDIR SUS
RECURSOS FRENTE A ESTAS CINCO FUERZAS. A PARTIR DE AHÍ, ESTARÁN EN CONDICIONES ÓPTIMAS PARA ESTABLECER
Y PLANIFICAR ESTRATEGIAS QUE POTENCIEN SUS OPORTUNIDAD O FORTALEZAS PARA HACER FRENTE A LAS AMENAZAS
Y DEBILIDADES.

• PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

• CUANTO MÁS SE ORGANICEN LOS CONSUMIDORES, MÁS EXIGENCIAS Y CONDICIONES IMPONDRÁN EN
LA RELACIÓN DE PRECIOS, CALIDAD O SERVICIOS, POR TANTO, LA EMPRESA CONTARÁ CON MENOS
MARGEN Y EL MERCADO SERÁ ENTONCES MENOS ATRACTIVO.
5 FUERZAS DE PORTER
• ANTE ESTA AMENAZA SE PUEDE RECURRIR A DIVERSAS ESTRATEGIAS COMO:
• AUMENTAR LA INVERSIÓN EN MARKETING Y PUBLICIDAD
• MEJORAR LOS CANALES DE VENTA
• INCREMENTAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y/O SERVICIO O REDUCIR SU PRECIO
• PROPORCIONAR UN NUEVO VALOR AÑADIDO
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

• CUANDO LOS PROVEEDORES CUENTAN CON MUCHA ORGANIZACIÓN DENTRO DE SU

SECTOR, RECURSOS RELEVANTES Y CONDICIONES SOBRE PRECIOS Y TAMAÑOS DE LOS
PEDIDOS, ES CUANDO HACEN UN MERCADO MÁS ATRACTIVO.

• ALGUNAS DE LAS ESTRATEGIAS A SEGUIR PARA NO DEPENDER DE UN SOLO PROVEEDOR O

ENCONTRAR MEJORES OPCIONES SON:

• AUMENTAR NUESTRA CARTERA DE PROVEEDORES

 • ESTABLECER ALIANZAS A LARGO PLAZO CON ELLOS
• PASAR A FABRICAR NUESTRA PROPIA MATERIA PRIMA
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES
• SI LAS BARRERAS DE ENTRADA A UNA INDUSTRIA NO SON MUY ACCESIBLES, ENTONCES, NO ES ATRACTIVA. LA AMENAZA ESTÁ EN QUE PUEDEN
LLEGAR OTRAS EMPRESAS CON LOS MISMOS PRODUCTOS Y NUEVOS RECURSOS QUE SE ADUEÑEN DE ESA PARTE DEL MERCADO.
EN ESTE SENTIDO, LAS BARRERAS MÁS IMPORTANTES PARA PRESERVAR NUESTRA CUOTA DE MERCADO SON:

• ECONOMÍA DE ESCALAS: LAS GRANDES COMPAÑÍAS LOGRAN NIVELES DE PRODUCCIÓN MUCHO MAYOR QUE LAS MÁS PEQUEÑOS Y ESTO TRAE
COMO CONSECUENCIA UNA REDUCCIÓN EN LOS COSTES.

• DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

• INVERSIONES DE CAPITAL
• ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN PARA QUE EL CLIENTE PUEDE CONSUMIR EL PRODUCTO FINAL.

• BARRERAS LEGALES COMO TODO TIPO DE NORMATIVAS MARCADAS DE CARÁCTER OBLIGATORIO QUE VARÍAN EN CADA PAÍS.

• IDENTIFICACIÓN DE MARCA

• DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

• EXPERIENCIA ACUMULADA

• MOVIMIENTOS DE ORGANIZACIONES YA SENTADAS.

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES

PARA HACER FRENTE A ESTA AMENAZA PODEMOS:

• MEJORAR/AUMENTAR LOS CANALES DE VENTA
• AUMENTAR LA INVERSIÓN EN MARKETING Y PUBLICIDAD
• INCREMENTAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO O REDUCIR SU PRECIO
• PROPORCIONAR NUEVOS SERVICIOS/CARACTERÍSTICAS COMO VALOR AÑADIDO A NUESTRO
CLIENTE

AMENAZA DE NUEVOS PRODUCTOS

SUSTITUTIVOS
• UN MERCADO O SEGMENTO NO SERÁ ATRACTIVO SI HAY PRODUCTOS SUSTITUTOS O
CUANDO SON MÁS AVANZADOS TECNOLÓGICAMENTE O PRESENTAN PRECIOS MÁS BAJOS.

PARA COMBATIRLO PROPONEMOS ALGUNAS ESTRATEGIAS:

• MEJORAR LOS CANALES DE VENTA

• AUMENTAR LA INVERSIÓN DEL MARKETING
• INCREMENTAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO O REDUCIR SU COSTE
• DIVERSIFICAR LA PRODUCCIÓN HACIA POSIBLES PRODUCTOS SUSTITUTOS
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
• ESTE FACTOR ES EL RESULTADO DE LOS CUATRO ANTERIORES Y ES EL QUE PROPORCIONA A LA ORGANIZACIÓN LA INFORMACIÓN
NECESARIA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE SUS ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO. CADA COMPETIDOR ESTABLECE LAS
ESTRATEGIAS CON LAS QUE DESTACAR SOBRE LOS DEMÁS. DE TAL MODO, QUE UNA FUERTE RIVALIDAD SE TRADUCE EN MUCHAS
ESTRATEGIAS. LA RIVALIDAD AUMENTA SI LOS COMPETIDORES SON MUCHOS, ESTÁN MUY BIEN POSICIONADOS O TIENEN COSTES
FIJOS, ENTRE OTROS FACTORES. EN ESTOS CASOS, SE TRATARÍA DE MERCADOS POCO ATRACTIVOS.
ANTE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ES CONVENIENTE:

• AUMENTAR LA INVERSIÓN DEL MARKETING

• INCREMENTAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO
• REBAJAR NUESTROS COSTES FIJOS
• ASOCIARSE CON OTRAS ORGANIZACIONES
• PROPORCIONAR UN VALOR AÑADIDO A NUESTROS CLIENTES
• MEJORAR LA EXPERIENCIA DE USUARIO
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS

• LA ESTRATEGIA COMPETITIVA SE DEFINE COMO EL CONJUNTO DE ACCIONES

OFENSIVAS Y DEFENSIVAS QUE SE PONEN EN MARCHA PARA ALCANZAR UNA
POSICIÓN VENTAJOSA FRENTE AL RESTO DE LOS COMPETIDORES QUE SE
TRADUZCA EN LA CONSECUCIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA A
LO LARGO DEL TIEMPO Y UNA MAYOR RENTABILIDAD.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES

• LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES CONSISTE EN FABRICAR CON COSTES

INFERIORES
A LOS DE LOS COMPETIDORES UN PRODUCTO O SERVICIO SEMEJANTE. LA VENTAJA EN
COSTES LE PERMITIRÁ A LA EMPRESA REDUCIR SUS PRECIOS HASTA INCLUSO LLEGAR A
ANULAR EL MARGEN DE SU COMPETIDOR DIRECTO. LOS PRINCIPALES ASPECTOS A
CONOCER EN ESTA ESTRATEGIA SON:
RIESGOS DE LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO
EN COSTES
SIN EMBARGO, LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES PRESENTA TAMBIÉN UNA SERIE DE RIESGOS QUE
PUEDEN ACABAR CON LA VENTAJA EN COSTES:

• EXIGE UNA VIGILANCIA CONSTANTE DE LOS COSTES QUE REQUIERE ADOPTAR LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE
PROCESO Y REINVERTIR EN LOS EQUIPOS.

• INFLEXIBILIDAD ANTE LOS CAMBIOS EN LA DEMANDA O ANTE INNOVACIONES TECNOLÓGICAS. UNA ATENCIÓN
CONSTANTE A LOS COSTES PUEDE HACER QUE LA EMPRESA DEJE DE ATENDER LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES REDUCIENDO LAS INVERSIONES EN ANÁLISIS DEL MERCADO, INVERSIONES EN I+D, ETC.
• AUMENTO DRÁSTICO EN EL PRECIO DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS: MATERIAS PRIMAS, PERSONAL, ETC.