Libro: Administracin

Autor:
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Black
Porter

Capitulo 7:
Tema: Estructura y Diseo
Organizacionales
La mejor estructura no garantizar los resultados ni el
rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garanta de
fracaso.
Peter Drucker
 https://www.bd.com/aboutbd/

Reestructuracin de Becton Dickinson en Europa

(*) N 143 de las Empresas que cotizan en Bolsa en USA

Estructura Inicial Cambios en Europa

AOS 1996

AOS 2002
ALTERNATIVA 01 ALTERNATIVA 02
 PRINCIPIOS DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Empecemos con algunas definiciones:
 PRINCIPIOS DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
DIFERENCIACIN
Importancia:

Es importante porque si bien la

diferenciacin trae consigo una
mayor especializacin, con
frecuencia hace que se vuelva
un reto intentar reunir todas
estas capacidades
especializadas para entregar un
producto o servicio al cliente.
 PRINCIPIOS DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

INTEGRACIN
Importancia:

El beneficio inherente a la
integracin es que favorece la
coordinacin de distintas
personas y actividades para
el cumplimiento de un
objetivo organizacional
especfico.
 PRINCIPIOS DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

Interdependencia en comn:

Sistemas
Mdicos
Coordinacin Pedido
Laboratorio
Clnico

Interdependencia secuencial:

Dpto. Dpto. de Dpto. de

Compras Laminado Ensamble

MP - Aluminio Puerta de Aluminio

 PRINCIPIOS DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Interdependencia recproca:

Ideas
Investigacin
I&D de Mercados

Nuevos productos
 Reestructuracin para el crecimiento

Interdependencia
recproca

Suncor Energy on Forbes Lists

#152 Canada's Best Employers
#553 Global 2000
#377 in Sales
#448 in Assets
#206 in Market value
 PRINCIPIOS DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
REGLAS
Establecen lineamientos de conducta y consecuencia
del tipo si entonces
Actividades ms Ms tiles sern las reglas como mecanismo
independientes de integracin
Ms incertidumbre e Menos tiles sern las reglas como
interdependencia mecanismo de integracin

Procedimientos
Operativos Estndar
 PRINCIPIOS DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
METAS
La caracterstica distintiva de las metas es que en vez de
especificar aquello que los individuos deben hacer,
especifican los resultados que estos deben alcanzar

Aumento de la incertidumbre
.
Se maximiza la flexibilidad individual en cuanto
a la forma de hacer las cosas pero tambin se
y la interdependencia de la
facilita la integracin al asegurarse de que la
tarea
gente trabaje hacia un mismo fin
 PRINCIPIOS DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
VALORES

Son un mejor mecanismo de integracin que las

Niveles altos de metas. Facilitan la coordinacin pues especifican lo
incertidumbre e que es importante al mismo tiempo que mantienen la
interdependencia flexibilizacin respecto del qu y del cmo lograr las
cosas en forma precisa.
PRINCIPIOS DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURASORGANIZACIONALES
MSCOMUNES
ESTRUCTURAPORFUNCIN
Ordenaalaempresaentornoalasreasdelasfunciones
tradicionales.
Esunadelasestructurasorganizacionalesmscomunes.
Separaelconocimientoespecializadodecadarea
funcional.
Figura1:Estructuraporfuncin
ESTRUCTURAPORFUNCIN

VENTAJAS
Es ms adecuada para las empresas chicas y medianas
conunadiversificacinlimitadadeproductos.
Facilitalaespecializacindelconocimientoporfuncin.
Disminuyeladuplicacininnecesariadelosrecursospor
funcin.
Favorece la coordinacin entre las distintas reas por
funcin.
 ESTRUCTURAPORFUNCIN

DESVENTAJAS
Amenudogeneraproblemasdecoordinacinentrelos
gruposdecadafuncin.
Restringe la perspectiva de las metas generales de la
organizacin.
Puedelimitarlaatencinqueseprestaalclienteenla
medidaquelosgruposporfuncincentransuatencinen
susreasespecficas
Podrallevaraquelarespuestadelaorganizacinseams
lentaanteloscambiosdelmercado
Amenudolasdecisionesqueimplicanmltiplesfunciones
secarganalosejecutivosenjefe
 ESTRUCTURAPORPRODUCTO
Laempresaseorganizaentornoaproductosespecficosoa
conjuntosdeproductosrelacionados

Figura 2: Estructura por producto

 ESTRUCTURAPORPRODUCTO
VENTAJAS
Los individuos en las distintas reas por funcin, dentro
del grupo de producto, centran ms su atencin en sus
productosyclientes.
En general el desempeo del producto es ms fcil de
evaluar.
Usualmente el producto responde con mayor rapidez a los
cambiosenelmercado.
A menudo impone una menor carga de decisiones
operativas a los altos ejecutivos, en comparacin con la
estructuraporfuncin.
 ESTRUCTURAPORPRODUCTO
DESVENTAJAS
Duplicaactividadesynofavorecelaseconomasdeescala
enlasreasporfuncin.
Puededificultarlascomprasdelclientedemltiples
gruposdeproducto.
Podrahabermsconflictosentrelosobjetivosdeungrupo
deproductoylosobjetivosgeneralesdelacorporacin.
Aumentalaprobabilidaddeconflictoentregruposde
producto,ascomomayoresdificultadesparala
coordinacinentrelosdistintosgruposdeproducto.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MAS
COMUNES

EstructuraMatricial

Superposicindedosestructurasdeorganizacin.
Relacionesdereporteseduplican.
Ejemplo:
Estructura por producto, con interseccin
Departamental.
Estructura por proyecto con interseccin con
otraporproducto.
EstructuraMatricial

EstructuraLneadeNegocioyRegional(P&G)

EstructuraSeccinvs.Proyectos
 CasoDataimgenesSACGrupoel
Comercio
2008: Fundacin de la
Empresa (Grupo el
Comercio)
Servicios de Produccin y
Distribucin de
comunicaciones
Transaccionales.
Manufactura Fsica y
Digitalderecibos.
OrganizacinTradicional
 CasoDataimgenesSACGrupoel
Comercio
2016:Reestructuracinde
laCompaa

Procesos compartidos de
caraa4UN:
Transaccional
Distribucin de
Valores
Canales Digitales
Bur de Personas
(Analytics)

OrganizacinMatricial.
CasoDataimgenesSACGrupoel
Comercio
CasoDataimgenesSACGrupoel
Comercio

EstructuraSeccinvs.UnidaddeNegocio
 EstructuraMatricialVentajasy
Desventajas
Ventajas Desventajas
Facilita el flujo de Aumenta la dificultad de
informacin en la las evaluaciones de
organizacin. desempeo.
Mejora la calidad de las Podra inhibir la
decisiones,(seestudialas capacidad de la
dos perspectivas que se organizacin para
entrecruzan antes de responderconceleridada
tomardecisiones). uncambiodecondiciones.
Conveniente para Volvera imprecisa la
negocios con ambientes definicin de
complejosocambiantes. responsabilidades.
Facilitarelusoflexiblede Deriva en conflictos
recursoshumanos. cuando las unidades que
se entrecruzan tienen
objetivos y perspectivas
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MAS
COMUNES

EstructuraCombinadaoHbrida

Eslacombinacindeestructurasorganizacionales
bsicas.
El objetivo es aumentar las ventajas de una
estructurayreducirsusdesventajasalincorporar
lasfortalezasdeotras.
til emplear esta estrategia de diseo de
estructura organizacional cuando las
organizaciones se encuentran inmersas en
ambientesinestablesoconcambiosconstantes.
La estructura hbrida ofrece a las organizaciones
flexibilidad para adaptarse a cambios del
ambiente.
EstructuraCombinadaoHbrida
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE RED
Latendenciadelaadministracincontempornea
esreconfigurarlacadenadevalorenunesfuerzo
por ahorrar costos y los beneficios de la
especializacin, mejorando la integracin y
coordinacin.

A estas estructuras contemporneas se les llama

ESTRUCTURAS DE RED. Existen mltiples
modelos de estas. Podemos acotarlas en dos
extremos:

Lasredessimples.
Lasredescomplejas.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE RED

RedesSimples
Las organizaciones se caracterizan porque son
dueas y ejecutan la mayora de las actividades
primariasydeapoyodesucadenadevalor.
Slo asignan a organizaciones externas un
nmero limitado de las actividades de poco valor
de su cadena o no tan crticas (Implicancias
operativasolegales).
Modalidades tpicas: Intermediacin y
Outsourcing(Tercerizacin).
RedesSimples
RedesSimplesEjemplo

Acabados
Embolsado
Insertado de Publicidad
(revistas/volantes)
Pegadodeetiquetas,etc.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE RED

RedesComplejas
En este caso la empresa enlazar con
organizaciones externas ms actividades de su
cadenadevalordelasqueejecutainternamente.
Se usa en empresas que no quieren perder el
enfoquenetodesunegocio.
La decisin de este tipo es ms por estrategia de
crecimiento del negocio o variabilizar algunos
costosdeciertasetapas.
RedesComplejas
RedesComplejasEjemplo
DISEODEORGANIZACIONES
Es el proceso de evaluar la estrategia y las
demandas ambientales, para determinar la
estructura organizacional adecuada
AMBIENTOEXTERNO
Laincertidumbreambientalesunfactorclaveenel
ajusteentreelambienteyunaestructura
organizacional
AMBIENTEEXTERNO
COMPLEJIDADAMBIENTAL
Lacomplejidad Productos
ambientalserefiere
fundamentalmenteala Clientes
amplitudyprofundidad Tecnologa
delasdiferenciasy
similitudes.Las Competidores
diferenciasenlos Proveedores
ambientescomplejosson
msampliasyprofundas Geografa
queenlosambientes
simples.
AMBIENTEEXTERNO
COMPLEJIDADAMBIENTAL
PRODUCTOS
BolgrafoBic EnsambledeBoeing747

Seconstruye Seensamblacon
bsicamentecon7 enormeamplitudde
partes. partes.
AMBIENTEEXTERNO
COMPLEJIDADAMBIENTAL
CLIENTES
McDonalds Toyota

Atiendeamillonesde Atiendeamillonesde
clientes,las clientescon
diferenciasson necesidades
pequeas. diferentes.
AMBIENTEEXTERNO
COMPLEJIDADAMBIENTAL
TECNOLOGIA
IDEMSAC(metal
Lucent(fibraoptica)
mecanica)

Enlafabricacinde Seutilizaintegracin
envasesdehojalatase detecnologas
tienendosprocesos (analgicas,digital,
principales:prensasy fotonica,etc.)
ensamble
AMBIENTEEXTERNO
COMPLEJIDADAMBIENTALCOMPETIDORES

Airbus GAP

compiteporlosmismos
clientescontramilesde
fbricasderopay
marcas.
AMBIENTEEXTERNO
COMPLEJIDADAMBIENTALPROVEEDORES

Boeing

Proveedoresfabrican
componentesgrandes.
AMBIENTEEXTERNO
COMPLEJIDADAMBIENTALGEOGRFICA

Lacomplejidadsuele
afectarlasotras
categoras,cuando
masreasgeogrficas
secubranmayorser
laprobabilidadde
diferenciasentrelos
pases(encuantoa
gobiernos,leyes,
preferenciasdel
cliente,idioma,
etctera)
AMBIENTEEXTERNO
DINAMISMOAMBIENTAL
Elsegundoelemento Ambienteesttico
paraevaluarla
incertidumbregeneral Ambientedinmico
delambienteeselgrado
enelcualelambientees
estticoodinmico.
AMBIENTEEXTERNO
DINAMISMOAMBIENTAL
Losambientesestticos Ambienteesttico
tienenpocosomuchos
factores,perodichos
factorestiendena
permanecerestablesa
travsdeltiempo.Por
ejemplo,latecnologa
paralafabricacinde
bolgrafos,ascomosus
partescomponentes,han
cambiadomuypocoen
losltimos30aos.
AMBIENTEEXTERNO
DINAMISMOAMBIENTAL
Ambientesdinmicoslos
factorescambiancon
rapidez,ambiente Ambientedinmico
externorpidamente
cambianteexigecambios
velocesenla
organizacininterna
 AMBIENTEEXTERNODINAMISMOAMBIENTAL
MATRIZDEINCERTIDUMBREORGANIZACIONAL

Alcombinarlas
dimensiones:simple
complejoyesttico
dinmico,segeneraun
matrizdecuatroceldas
queofreceunescenario
ampliofrentealcual
observamosde
estructuras
organizacionales:
AMBIENTEEXTERNOIncertidumbre moderada
Incertidumbre escasa

Incertidumbre moderada
Mucha incertidumbre
LIDERAZGO
 ESTRATEGIA
DELAORGANIZACIN
Elsegundoelementoen
eldiseodelaestructura
delaorganizacinesla
estrategiadela
compaa.
Nohayreglassencillas
quepermitandecidirque
estrategiaesadecuada
paracadaempresa
Sedeterminan
competenciascentraleso
losrecursosdela
compaaqueproducen
valorparalosclientes
CASO:REESTRUCTURACINDELA
TARJETADECRDITOCITICORP
Reestructurarlaorganizacinparacomplementarla
estrategiadelacompaa.
Reconocimientoglobal,comounodelosbancosmas
grandesdelmundo.
Tarjetasdecrditoconmrgenesbajos,para
incrementarlautilidadsedebencontrolarloscostos.
CITICORPPROCESOS