UNIDAD III

DISEÑO DE LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Estructura organizacional
 Es el marco formal de la organización
de acuerdo con el cual las tareas se
dividen, agrupan y coordinan.
• Así como los humanos tenemos un
esqueleto que define nuestra forma las
organizaciones tienen estructuras que
definen la suya
Diseño organizacional
 Es el desarrollo (o modificación) de
ASAMBLEA DE
ACCIONISTAS la estructura de la organización mas
conveniente para la estrategia, el
SINDICOS personal, la tecnología y el tamaño
de la organización.
DIRECTORIO • Un proceso que implica tomar
decisiones acerca de elementos
clave:
PRESIDENTE
• Especialización del trabajo
• Departamentalización
Secretaria Auditoria Interna • Jerarquización
de Directorio • Cadena de mando
• Tramo de control
• Coordinación
• Centralización/Descentralización
• Formalización
 Modelos genéricos del diseño
organizacional.

Organización Organización
Mecanicista Diseño orgánica

Estructura organizacional Estructura

que se caracteriza por alta organizacional
especialización, altamente adaptativa y
departamentalización flexible, con poca
extensiva, escasa amplitud especialización del
de control, alta formalización, trabajo, formalización
una red de información mínima y poca
limitada y poca participación supervisión directa de
de los empleados de nivel los empleados
bajo en la toma de
decisiones
Modelos genéricos del diseño
organizacional.
• Tienden a ser máquinas de
gran eficiencia, aceptadas por
medio de reglas, reglamentos,
rutinas.
• Con este diseño se intenta
minimizar el impacto de las
Organización diferencias de personalidad, el
Mecanicista juicio humano y la
ambigüedad.
• No existe una forma pura de
organización mecanicista, sin
embargo todas las grandes
corporaciones y las
instituciones gubernamentales
tienden a presentar muchas de
esas características
Modelos genéricos del diseño
organizacional.
La estructura es adaptativa y
flexible en alto grado.
En lugar de tener empleos y
reglamentos estándares, esta
organización tiene una gran
flexibilidad que le permite
efectuar cambios con rapidez.
Organización
orgánica Los empleos no están
estandarizados. Los empleados
están altamente capacitados y
se les faculta para resolver los
problemas de su trabajo
Recurren con frecuencia a los
equipos de trabajo, con reglas
mínimas y escasa supervisión
directa
 O. Mecanicista versus
O Orgánica.

Organización Organización
Mecanicista orgánica

Alta especialización Equipos multidisciplinarios

Departamentalización rígida Equipos multijerarquicos
Claridad en la cadena de Libre flujo de información
mando
Gran amplitud de control
Escasa amplitud de control
Descentralización
Centralización
Baja formalización
Alta formalización
 Factores de contingencia para el
diseño organizacional
Estrategia

Incertidumbre
ambiental Diseño Tamaño

Tecnología
Estrategia y estructura
La estructura es un medio para lograr los
objetivos, por lo tanto la estrategia y
estructura deben estar estrechamente
relacionadas entre si : La estructura debe
adaptarse a la estrategia
Los cambios en la estrategia deberán
acompañarse por cambios en la
estructura.
• Estrategia de innovación ( Orgánica)
• Minimización de costos ( Mecanicista9
• Imitación ( Ambas)
Tamaño y estructura

El tamaño de una organización influye

apreciablemente en su estructura.
Las organizaciones grandes (2.000
empleados o más) tienden a ser
mecanicistas. Las pequeñas tienden a lo
orgánico.
Tecnología y estructura

Toda organización utiliza algún grado de

tecnología ( equipo-materiales-
conocimiento-experiencia) a fin de alcanzar
sus objetivos.
Las empresas de producción unitaria
( producción pequeña escala) y producción
de proceso ( procesos continuos) son más
eficaces cuando tienen estructuras orgánicas,
mientras que las empresas de producción
masiva ( gran escala) son eficaces con la
estructura mecanicistas
Incertidumbre y estructura

Algunas organizaciones se desenvuelven en

relativamente estables y sencillos; otras
enfrentan ambientes dinámicos y complejos.
La incertidumbre amenaza la eficacia
organizacional, hay que reducirla por medio
de ajustar la estructura:
• A mayor grado de incertidumbre :
Orgánico.
• A menor grado de incertidumbre:
Mecanicista
 Aplicaciones del diseño
organizacional
Estructura
simple

Estructura
Basada en Estructura
Diseño funcional
equipos

Estructura
divisional
Aplicaciones del diseño organizacional
Diseño organizacional con:
departamentalización baja, gran
amplitud de control, autoridad
centralizada en una sola persona y
escasa formalización. ( negocios
pequeños)
Organización plana ( dos o tres
niveles) distribución informal de
Estructura empleados y una sola persona en
simple quien está centrada la autoridad para
la toma de decisiones

Ventajas: Organización rápida,

flexible de bajo costo, rendición de
cuentas clara.
Debilidades: inadecuada a medida
que crece la organización.
Implica riesgo por la centralización
Aplicaciones del diseño organizacional
Diseño organizacional que reúne en
grupos a las especialidades
ocupacionales que son similares o
relacionadas.
• La estructura funcional amplia a
toda la organización el concepto de
departamentalización funcional
• La fuerza de este diseño consiste en
Estructura el ahorro por la especialización de
funcional sus áreas.
• La debilidad es que se puede
originar las “fronteras funcionales”
que hacen se pierda de vista los
objetivos generales de la empresa
Aplicaciones del diseño organizacional
Estructura organizacional constituida
por unidades o divisiones
semiautónomas.
• Cada unidad de esta estructura
dispone de autonomía limitada con
un gerente de división cuya función
es lograr buen rendimiento y ejercer
la autoridad estratégica y
Estructura operacional de la toma de decisiones
Divisional en su respectiva unidad. La oficina
central supervisa y controla y sirve
a las unidades en lo financiero y
legal.
• Fortaleza: se enfoca en resultados.
• Duplicación de actividades y
recursos por lo tanto hay incremento
de costos
Aplicaciones del diseño organizacional
• Estructura organizacional formada
por grupos o equipos de trabajo que
realizan el trabajo de las
organizaciones.
• toda la organización está formada
por equipos de trabajo, por lo tanto
no hay una linea rígida de autoridad
Estructura que fluya desde la cumbre hasta la
base.
Basada en
• Los empleados están facultados para
equipos
diseñar su propio trabajo de la
manera más adecuada para
conseguir los resultados fijados.
 PROCESO DEL DISEÑO:
1.- División del trabajo
Descomponer una tarea compleja en sus
componentes, de tal manera que las personas
sean responsables de una serie limitada de
actividades, en lugar de la tarea en general.

 Ejemplo: Los alfileres del libro "la riqueza de las

naciones" de Adam Smith, si una persona fabrica
alfileres hace menos de cien al día mientras que si
dividimos el trabajo puede fabricar hasta 10.000
alfileres.

 Cuando el trabajador se centra en una tarea

pequeña y sencilla pondrá mas atención que
si realiza una donde tenga que estar rotando
Talleres Ford, un de trabajo todo el tiempo con sus compañeros;
ejemplo de alta es decir, al realizar una tarea mas complicada
perderá la concentración en el momento de la
especialización rotación.
1.- División del trabajo

Estructuración de un puesto.-
 Un puesto esta altamente estructurado
cuando podemos describir un conjunto finito
y claro de actividades rutinarias. Ejemplo: Un
trabajador en línea de ensamblaje.
 Un puesto con tendencia a la inestructuración
es aquel que es diverso y que no puede ser
descrito en términos de rutinas claramente
definidas. Ejemplo: un investigador.
2.- Departamentalización
Agrupar en departamentos
aquellas actividades de
trabajo que son similares o
tienen una relación lógica.
Se puede departamentalizar
por:
• Números simples
• Tiempo
• Función

• Territorial o geográfica
• Clientes
• Procesos

• Productos
• Matricial
 Por Función Empresarial
( Organización Funcional)
E m p res a S A A

G eren c ia G en eral

P rod u c c ió n V en tas F in an z as

Agrupa los trabajos con las funciones por realizar

 Geográfica
 Agrupa actividades
tomando como base el
territorio:
 Empresas grandes y
geográficamente
dispersas
 Se aplica,
generalmente a las
funciones de
Producción y Ventas
mas no así a Finanzas
 Por Tipo de Clientes
Ejm: Los Bancos

B a n c as a

G e re n c ia G en era l

B an c a P Y M E B a n c a P ers on a l B an c a C orp o ra tiva B a n c a A g ríc ola

Agrupar actividades tomando como base a los clientes

que los empleados atienden en común
 Procesos
S an ta L e c h e

G eren c ia G en eral

C om erc ializ ac ió n P rod u c c ió n F in an z as RRHH

L íq u id os P o lvo P lan ta d e H oja latería

L ec h e E vap orad a L ec h e C o n d en s ad a C afé In s tan tá n eo L ec h e E n P olvo

Agrupar las actividades tomando como base el

flujo de los productos
 Por Productos
ProducLever SAA

G eren c ia G en eral

L im p iez a B ellez a

A yu d in E s p on ja V erd e H u m ec tan tes M aq u illaje

Agrupar actividades de acuerdo con las líneas de

productos
 Matricial
Especialistas de diferentes departamentos son asignados
para trabajar en uno o más proyectos, bajo la dirección
de un gerente de proyecto C h a r t T itle
G e r e n c ia G e n e r a l
T y p e t it le h e r e

F u n c ió n A F u n c ió n B F u n c ió n C F u n c ió n Z

P royec to A

P ry B

P ry C

etc .
 Matricial

La estructura matricial crea líneas dobles

de autoridad; generalmente combina
departamentalización funcional con la
de producto.
3.1 Forma de Diseño: Organigrama
El organigrama es la representación gráfica y
simplificada la estructura formal que ha
adoptado una organización o institución.

Importancia del Organigrama

El uso de estos organigramas atiende básicamente
a dos aspectos importante de la estructura de la
organización:
1. La Comunicación.
2. El Análisis.
 3.2. Tipos de Representación.

La forma de representación más usuales

son:

1. Representación Vertical.
2. Representación Horizontal.
3. Representación Mixta.
4. Representación Radial.
5. Representación Circular
6. Representación Escalares.
 Tipos de organigramas
Organigramas verticales.- Se pasa de un nivel a otro
subordinado, representado por cuadros a nivel inferior, ligados
por líneas que representan la comunicación de autoridad y
responsabilidad. Son los mas usados. Ej.:

G eren cia G en eral

C om ercializació n P rod u cció n F in an zas RRHH

L íq u id os P olvo P lan ta d e H ojalatería

L ech e E vap orad a L ech e C on d en sad a C afé In stan tá n eo L ech e E n P olvo

Organigramas horizontales.- Representan los
mismos elementos del anterior y en la misma forma,
solo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la
izquierda y haciéndose los demás niveles
sucesivamente a la derecha.
Organigramas escalares.- Consisten en señalar con
distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos
niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan
dichos márgenes.
Organigrama circular.- Tienen un circulo
central que representa la máxima autoridad en la empresa, a cuyo
alrededor se trazan círculos para cada nivel de autoridad de la
organización.

almacén contabilidad

producción Finanzas
planta
tesorería

mercadeo

Inv. mercado ventas

 4.- Jerarquización
Es disponer los cargos de mayor a menor importancia, se
refiere a diversos niveles de la estructura de una
organización. En la cima esta el gerente o gerentes de
mayor rango, responsables de las operaciones de toda la
organización, los gerentes de menor rango se ubican en los
diversos niveles descendentes de la estructura

Cadena de mando.- Línea de autoridad y toma de decisiones.

Especifica quien depende de quien en la organización. Por
ejemplo del Gerente General al Gerente de Finanzas al Jefe de
Tesorería al Contador de Tesorería.

Tramo de Control o Administrativo.- Numero de subordinados que

dependen directamente de un Gerente.
Es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene un jefe?.
Puede ser plano o alto
 Tramo de Control
 Cadena de Mando
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

LA ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACION PUEDE
DEFINIRSE SIMPLEMENTE
COMO EL CONJUNTO DE
TODAS LAS FORMAS EN
QUE SE DIVIDE EL
TRABAJO EN TAREAS
DISTINTAS
CONSIGUIENDO LUEGO LA
COORDINACIÓN DE LAS
MISMAS
Las cinco partes fundamentales de la Organización. H.Mintzberg

Ápice
estratégico

Tecnoes-
Personal
tructura
de
Línea apoyo
media

Núcleo de Operaciones
(PROCESO FUNDAMENTAL)
Núcleo de Operaciones

• Abarca aquellos miembros de la

organización que realizan el trabajo
básico directamente relacionado con
la producción y los servicios.
• Desempeñan cuatro funciones
básicas:
1) Aseguran los inputs o entradas
2) Transforman los inputs en outputs o
salidas
3) Distribuyen los outputs
4) Proporcionan un apoyo directo a las
funciones de entradas (input),
transformación y salidad (output):
mantenimiento de las máquinas en
funcionamiento y haciendo el
inventario de las materias primas,
por ejemplo.
APICE ESTRATEGICO

• Abarca a todas las personas

encargadas de una responsabilidad
general de la organización: el director
general, presidente y los demás
directivos de nivel superior cuyas
preocupaciones sean de carácter global,
incluidos quienes los asisten
directamente, como secretarias,
adjuntos, etc.

• Se ocupa de que la organización cumpla,

efectivamente, con su misión y de que
satisfaga los intereses de las personas
que controlan o tienen algún poder sobre
la organización.
LINEA MEDIA

• Son justamente la cadena de

directivos superiores, situados
justo bajo el ápice estratégico
hasta los supervisores de primera
línea.

• En el proceso comunicativo, tiene

que hablar el lenguaje del Ápice
Estratégico para informarle y
también el del Núcleo de
Operaciones para comunicarle las
orientaciones y recibir la
retroalimentación de éste.
TECNOESTRUCTURA

• Son los “analistas” que sirven a la

organización afectando el trabajo
ajeno.

• Diseñan, planifican, preparan al

personal pero no participan de las
operaciones.

• Estudian: la adaptación y el cambio de

la organización en función con la
evolución del entorno así como el
control, la estabilización y la
normalización de las pautas de
actividad en la organización.
STAFF DE APOYO

• Son el conjunto de unidades

especializadas cuya función consiste en
proporcionar un servicio internos o de
apoyo a la organización, fuera del flujo
de trabajo de operaciones

• Las unidades de apoyo pueden hallarse en

distintos niveles jerárquicos, según
quienes reciban sus servicios y van desde
una cafetería o área de correos, hasta
una oficina de asesoría legal, de calidad,
de medio ambiente o relaciones públicas.
• ¿Por qué tienen tantas unidades de este
tipo las grandes organizaciones?
La organización como sistema de autoridad formal. H.Mintzberg
5.- Coordinación
Es la sincronización de los recursos y
los esfuerzos de un grupo social, con el
fin de lograr oportunidad, unidad,
armonía y rapidez, en alcanzar las
metas de la organización.
El grado de coordinación dependerá de
la naturaleza de las tareas realizadas y
del grado de interdependencia que
existe entre las personas de las
diversas unidades.
La comunicación es fundamental para
una coordinación efectiva.
 MECANISMOS BÁSICOS DE COORDINACION

Están basados en los principios de la división del trabajo y la coordinación

A. Adaptación Mutua

B. Supervisión Directa

C. Normalización o Estandarización:

C1. De los Procesos de Trabajo

C2. De los Resultados
C3. De las Habilidades
C4. De las normas
 MECANISMOS DE COORDINACION

A. Adaptación Mutua

Se logra la coordinación del trabajo mediante

el sencillo proceso de la comunicación informal

B. Supervisión Directa
Una persona coordina dando órdenes a otro.
Surge cuando un cierto número de personas tienen
que trabajar juntas.
Ejemplo: Un equipo de fútbol necesitan un líder para
decidir la jugada, ya que por número de jugadores no
pueden coordinar mediante la adaptación mutua.
 MECANISMOS DE COORDINACION

C. Normalización o Estandarización:
De los Procesos de Trabajo
Significa tener la especificación o
procedimiento a seguir como: instrucciones de
montaje, programas de trabajo para coordinar
el trabajo

De los Resultados
Significa las especificaciones, no de lo que se
quiere hacer, sino de los resultados esperados.
Por ejemplo cuando a un maquinista se le
ordena taladrar un hoyo en una parte
determinadas y de un diámetro determinado o
cuando el gerente le pide a ventas que
incremente un 10 % para cumplir las metas de
la organización.
 MECANISMOS DE COORDINACION

C. Normalización o Estandarización:

De las Habilidades

Al igual que la de los conocimientos , es

otra manera, aunque no muy rigurosa,
de lograr la coordinación. Aquí lo que se
normaliza es el trabajador, mas que el
trabajo o los resultados
El o ella adquieren ciertas habilidades y
conocimientos, para ser aplicados,
subsecuentemente en el trabajo.
 MECANISMOS DE COORDINACION

C. Normalización o Estandarización:

De las Normas

Los trabajadores comparten una serie de

creencias comunes y, por tanto, se logran
coordinar a partir de este hecho.
Por ejemplo: si todos los miembros de una
orden religiosa comparten la creencia que
es importante hacer proselitismo,
entonces todos trabajarán unidos para
alcanzar ese objetivo.
 Como funcionan los mecanismos de Coordinación:

ADAPTACION MUTUA

D Directivo

Analistas A

Subordinados S S Subordinados
 SUPERVISION DIRECTA

D Directivo

Analistas A

Subordinados S S Subordinados
 NORMALIZACION O ESTANDARIZACION

D Directivo

Analistas A

S S
Procesos de Trabajo
Habilidades Resultados
 Autoridad
 Derechos y deberes inherentes a una posición de jefe para dar
órdenes y esperar que sean obedecidas.
 En un sentido mas amplio es la capacidad de la persona para ejercer
el poder como resultado de cualidades como ser el conocimiento.
 Tipos de autoridad.-
 Autoridad lineal.- Es la autoridad de los gerentes con la
responsabilidad directa, a lo largo de toda la cadena de mando de la
organización, de alcanzar las metas de la organización.
 Autoridad Staff.- Es la autoridad de los grupos de personas que
ofrecen asesoria y servicios a los gerentes de línea
 Autoridad Funcional.- Es la autoridad de los miembros de los
departamentos de staff para controlar las actividades de otros
departamentos, con base en su relación con las responsabilidades
especificas del staff.
Delegación.- Es el acto de asignar a un subordinado la autoridad
formal y la responsabilidad para que realice actividades especificas
 Poder
 Poder.- Capacidad para ejercer influencia, es decir, la capacidad para
cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos.
 Fuentes de poder.-
 Poder de recompensa.- Se deriva del hecho de que una persona,
denominada el influyente tiene la capacidad para recompensar a otra
persona, denomida el influido, para cumplir ordenes.
 Poder coercitivo.- El lado negativo del poder de recompensa, que se
basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido.
 Poder legitimo.- Existe cuando un subordinado o influido reconoce
que el influyente tiene el “derecho” o la capacidad licita para ejercer
influencia dentro de ciertos limites, tambien conocido como autoridad
formal.
 Poder experto.- Se fundamenta en la idea o el concepto de que el
influyente tiene conocimiento expecifico o experiencia relevante que el
influido no tiene.
 Poder referente.- Se basa en el deseo del influido de ser como el
influyente o de identificarse con el.
 Vinculadas al puesto de trabajo 
1.- Especialización del puesto.- Los puestos se pueden especializar
en dos dimensiones. En primer lugar, “ámbito” y “amplitud” (cantidad
de tareas que contiene cada puesto y la amplitud o estrechez que
tienen dichas tareas) En un extremo el empleado pasa de una tarea a
otra y en el otro extremo centra sus esfuerzos en una única tarea
especializada que repite día a día. En segundo lugar la “profundidad”
que es el control ejercido sobre el trabajo. En un extremo el trabajador
se limita a realizar el trabajo sin pensar cómo ni por qué, en el otro
extremo controla cada aspecto de su actividad además de realizarla.
 
2.- Formalización del comportamiento.- Es la forma como la
organización da liberta de acción.
a)     Formalización según el puesto.-
b)     Formalización según el flujo del trabajo
c)      Formalización según las reglas
 
3.- Preparación.- Son las especificaciones de los requisitos para
ocupar un puesto determinado. Es el proceso en el cual se enseñan
las habilidades y los conocimientos del puesto.
 Vinculados a la superestructura

 
1.- Tamaño de la Unidad.- Se debe definir el tamaño o el “ámbito de
control” que tendrá cada unidad o grupo de trabajo. Qué cantidad de
trabajadores deberán estar bajo el mando de cada jefe, es decir si la
estructura será vertical u horizontal.
 
2.- Agrupación de unidades.- Se refiere a la forma como se
agruparan las unidades o como se departamentalizará la organización
y las unidades dependientes de las mismas.
 
 
Vinculación al sistema de Toma de Decisiones
 
1.- Centralización y descentralización.- Una estructura es
centralizada cuando el poder de decisión se centra en un único punto
de la organización y por el contrario, el poder queda dividido entre
numerosos individuos, la calificamos de descentralizada.
 Vinculados a los enlaces
 
1.- Sistema de Planificación y control.- Normalizan los output, es decir, consiste en
especificar un output deseado (nivel de exigencia) en algún momento futuro y el objeto del
control consiste en determinar si se ha cumplido el mismo. No existe control sin una
planificación previa y los planes pierden su influencia sin un control de su cumplimiento.
Juntos regulan los outputs e indirectamente el comportamiento.
Los planes pueden normalizar la cantidad, la calidad, el coste y el calendario de outputs, así
como las características concretas del producto como color, tamaño, etc.). Los presupuestos
son planes que especifican los costos de los outputs para plazos determinados de tiempos.
Los objetivos son planes que detallan las cantidades de output para plazos determinados de
tiempo.
 
2.- Dispositivos de enlace.- Es una serie de dispositivos para estimular los contactos de
enlace entre los trabajadores. Como ser: puestos de enlace, grupos de trabajo, comités
permanentes, directivos integradores, etc.
Los puestos de enlace es un puesto que sirve de contacto para coordinar el trabajo de dos
unidades.
Los grupos de trabajo facilitan la adaptación mutua entre trabajadores, pueden ser
reuniones formales e improvisadas. Pueden ser convocados para cumplir una tarea
determinada y desagruparse tras su cumplimiento.
Los comités permanentes es una agrupación estable entre distintos departamentos
convocados con regularidad para comentar temas de interés.
Los directivos integradores se da cuando se necesita más coordinación que la que
pueden proporcionar los anteriores. Es un puesto de enlace dotado de autoridad formal para
un nuevo producto o proyecto, pero no tiene autoridad directa sobre los demás
departamentos.
 PARÁMETROS PARA EL DISEÑO DE LAS
ESTRUCTURAS
 
Los puntos fundamentales para el diseño estructural se basa en nueve parámetros de
diseño, clasificados en cuatro agrupaciones. Para el diseño de una estructura se
deben hacer las siguientes preguntas:
 
1.- Cuántas tareas deben corresponder a un puesto determinado en la organización, y
qué grado de especialización debe tener cada una de ellas?
2.- Hasta que punto debe normalizarse el contenido del trabajo de cada puesto?
3.- Qué habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos?
4.- Sobre qué base deben agruparse los puestos en unidades y las unidades, a su vez
en otras mayores?
5.- Qué tamaño debe tener cada unidad? Cuántos individuos deben estar bajo el mando
de un directivo determinado?
6.- Hasta que punto hay que normalizar el output de cada puesto o unidad?
7.- Qué mecanismos hay que establecer para facilitar la adaptación mutua entre
puestos y unidades?
8.- Cuánto poder de decisión debe delegarse a los directivos de unidades de línea,
descendiendo por la cadena de autoridad?
9.- Cuánto poder de decisión debe pasar de los directivos de línea a los especialistas
del staff y a los operarios?