“Universidad Andina Néstor Cáceres

Velásquez”
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

ESCUELA PROFESIONAL

DE

CONTABILIDAD

CURSO : ADMINISTRACIÓN GENERAL

DOCENTE : IMELDA CHAMBI PALOMINO
ESTUDIANTE: MEDALI YOELSI MAMANI HUMPIRI

TEMA: RESUMEN DE LAS EXPOSICIONES

PUNO - PERÚ
2021
 TEMA 1: DISEÑO ORGANIZACIONAL Supervive
¿Qué ES DISEÑO ORGANIZACIONAL? ncia
El diseño organizacional, estudia la superestructura organizacional de la empresa y los
procesos utilizados para que funcione, refleja la configuración estructural de la empresa y su
funcionamiento.

REQUISITOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

 COMO ESTRUCTURA BASICA.

 COMO MECANISMO DE LA OPERACIÓN.
 COMO MECANISMO DE DECISION.
 COMO MECANISMO DE COORDINACION ENTRE LAS PARTES.

CARACTERISTICAS PRINCIPALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL




 Diferenciación
 Formalización
 Centralización
 Integración

FORMALIZACIÓN: Puede hacerse mediante.

1. El cargo: Especificaciones realizadas en el cargo.

Declinac
2. El flujo del trabajo: A través de instrucciones y procedimientos detallados. ion
3. Las reglas y los reglamentos: Formalización de reglas y procedimientos.

INTEGRACIÓN

REGLAS
REGLAS YY DISTRIBUCION
DISTRIBUCION FISICA
FISICA
PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS

OBJETIVOS
OBJETIVOS YY JERARQUIA
PLANES JERARQUIA
PLANES ADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA

ASESORIA
ASESORIA
(STAFF)
(STAFF)

JERARQUIA
JERARQUIA DEPARTAMENTALIZACION
DEPARTAMENTALIZACION
ADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA
TAMAÑO ORGANIZACIONAL

 Crecimiento
 Desarrollo
 Supervivencia
 Declinacion

TIPOS DE ORGANIZACIÓN
 Tema 2: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

INTRODUCCION

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de

organización de acuerdo a sus necesidades teniendo en cuenta sus fortalezas por medio de la
cual se pueden organizar actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.

DEFINICION

La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la empresa se va gestionar.

Pueden diferenciarse dos partes como la ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FORMAL Y LA
INFORMAL.

La ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. Es aquella que se basa en el conjunto de relaciones

explicitadas por la dirección.

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA INFORMAL. Son el conjunto de relaciones que no han sido

definidas explícitamente y responden básicamente a las necesidades que entran en contacto
con el TRABAJO.

PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

Según Henry, en su libro ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES, en la estructura de una

organización se pueden identificar 5 partes básicas de la misma.

 EL NUCLEO DE OPERACIONES
 EL APICE ESTRATEGICO
 LA LINEA MEDIA
 LA TECNOESTRUCTURA
 STAFF DE APOYO

ESTRUCTURA SIMPLE

Formada por:

 uno o pocos administradores

 Un grupo de operarios que realizan el trabajo básico.

 La más común: organización del pequeño empresario. Se caracteriza por la ausencia de

elementos.
 Solo una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o formalizados y el
planeamiento es mínimo.
 Hay poca necesidad de analistas asesores.
 Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la administración
superior.
 El control es altamente centralizado.
 Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas.

Descripción de la estructura básica

No es elaborada

 Tiene poca o ninguna superestructura

  Poco staff de apoyo
 División del trabajo floja
 Mínima diferenciación entre sus unidades
 Poco de su comportamiento esta formalizado
 Hace uso mínimo del planeamiento, la capacitación y los dispositivos de enlace.

Es la no estructura

 La coordinación es efectuada en su mayor parte por supervisión directa.

 El poder de todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en el director
general.
 El director General tiende a tener una amplia extensión de control

Burocracia mecánica

 Se enfatiza la estandarización del trabajo

 Elabora su administración.
 Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización.
 Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo.
 Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar.
 Mas común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción masivos.
 En general, empresas controladas externamente.

Grandes problemas:

 Trabajo repetitivo y embrutecedor

 Obsesión por el control
 Maquinas hechas para propósitos específicos.

Ejemplos: Compañías automotrices, de seguros, ferrocarriles, McDonald's.

Burocracia profesional

 Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades

 Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas
 La estructura es muy descentralizada.
 Los profesionales trabajan en forma independiente.
 Se necesitan pocos administradores de primera línea.
 Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales
no quieren hacer.
 Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.
 Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez.
 Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptación.
 No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es
estable funcionara bien.
 Democrática y de gran autonomía.

Problemas humanos en núcleos operativos

 A algunas personas les agrada el trabajo repetitivo

 porque le da oportunidad de conocerlo bien.
 Pero otros no pueden tolerar el trabajo que les ofrecen las burocracias mecánicas.
 Mientras la gente puede encontrar el trabajo mas adecuado para cada uno no hay
problema.
 Pero aparentemente no todos pueden.
 Parece haber mas puestos en la burocracia que gente feliz de ocuparlos.
 La burocracia mecánica genera problemas humanos importantes en el núcleo
operativo
Estructura divisionalizada:

Es una serie de entidades mas bien independientes que se encuentran unidas por una
administración suelta.

A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la línea media y no en

el centro operativo (como los profesionales )

A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre
otras

Porque se opta por esta estructura:

Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creación de unidades

orientadas hacia el mercado, para cada línea de productos, que garantice la autonomía de
operación en cada negocio.

Divisionalización no significa descentralización.

Descentralización implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones.

La divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semiautónomas en que los

administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad.

Adhocracia: es la más compleja y estandarizada.

Adhocracia operativa:

 Lleva acabo proyectos por encargo de clientes.

 Trata cada problema como único, para resolverlo creativamente.
 El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único
esfuerzo.

Adhocracia administrativa:

 La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la

administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto.
 La parte operativa pone en producción los resultados.

Departamentalización

Sencillamente, este tipo de departamentalización agrupa las tareas y actividades de una

empresa de acuerdo con las principales funciones que se desarrollan. Los departamentos por
funciones pueden ser producción, recursos humanos, finanzas, marketing y ventas, entre los
más importantes.

Tipos de departamentalización

Función:

Es la agrupación de funciones de acuerdo con las actividades que realiza la empresa; un

ejemplo son las empresas que cuentan con un departamento de finanzas, uno de operaciones,
uno de mercadotecnia y uno de recursos humanos.

Geográfica:

Cuando las empresas realizan sus operaciones en diversos estados, países o en el área
metropolitana, adoptan una departamentalización de acuerdo con el territorio en el que
operan; por ejemplo: departamento zona norte, departamento zona sur y departamento zona
centro. Este tipo de estructuras son muy utilizadas por empresas internacionales.

Tipos de departamentalización
  Clientes:

Es la agrupación de actividades basada en los clientes a los que está dirigida la empresa; por
ejemplo: departamento de damas, departamento de niños y departamento de caballeros. Está
orientada al cumplimiento de las metas. Los productos se diseñan acordes a las necesidades de
los usuarios.

 Por tiempos:

En algunas empresas la agrupación de actividades se realiza en función del tiempo, debido a

que son empresas que trabajan las 24 horas del día y su estructura se basa en los turnos de
trabajo; por ejemplo: departamento turno matutino, departamento turno vespertino,
departamento turno nocturno.

 Producto

La agrupación de actividades se basa en los productos que la empresa ofrece, por ejemplo:
departamento de leche, departamento de crema y departamento de yogur. Divide a los
departamentos por producto o, bien, por líneas de productos. Es mayormente empleado por
empresas grandes que fabrican productos en cantidades considerables

La autoridad

Es el derecho propio a ejercer la autoridad sobre uno o mas subordinados y por lo tanto la
persona que lo ocupe

Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la obligación

correlativa de ser obedecido por otros". Una definición más completa sería "la facultad para
tomar decisiones que produzcan efectos".

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA

Especialización del Trabajo y Departamentalización:

 División o especialización del trabajo son sinónimos.

 Es la primera actividad en cualquier organización.
 Luego de dividir el trabajo se agrupa para coordinar las tareas comunes, que puede
ser:
 Funcional
 Por productos,
 Geográfica
 Por Procesos
 Por clientes

PROCESO DE ORGANIZACIÓN

La jerarquía, que se refiere a la cadena jerárquica, línea de autoridad asociada a dos principios:
la unidad de mando y el principio escalar. La unidad de mando significa que cada empleado se
debe subordinar a un solo jefe. Y el principio escalar se refiere a las líneas claramente definidas
de autoridad.

AMPLITUD ADMINISTRATIVA

También llamado amplitud de control, es el número de empleados que debe reportar a un

cargo jerárquico. La amplitud estrecha genera costos administrativos mayores y la extensa lo
contrario.

La amplitud depende del tipo y naturaleza de trabajo y la habilidad y experiencia de los

empleados.
Será estrecha cuando el trabajo es creativo e innovador y será extensa cuando es un trabajo
rutinario y previsible.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

El Diseño Organizacional, determina la estructura organizacional mas adecuada al ambiente,

estrategia, tecnología, personas, actividades y tamaño de la organización.

Los dos extremos del diseño organizacional son los diseños mecanicistas y diseños orgánicos.

FACTORES QUE AFECTAN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Los más importantes son:

AMBIENTE: Se debe tomar en cuenta tanto el ambiente interno como externo.

Se debe considerar las variaciones del ambiente, los cambios que podrían ocurrir.

Los organigramas deberán ser flexibles y adecuados al mercado.

ESTRUCTURA JERARQUICA

TEMA 3: EL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

DEFINICIÓN:

El liderazgo puede ser definido como un proceso mediante el cual se optimizan los resultados
obtenidos a nivel grupal, a través de la orientación de la voluntad de ada uno de los
integrantes de un equipo de trabajo hacia el bien organizacional.
BENEFICIOS ASOCIADOS

Múltiples son las ventajas aparejadas con el desarrollo y el fortalecimiento de los elementos
que permiten la existencia de un óptimo liderazgo organizacional. En este apartado, verás
cuáles son los efectos positivos de ser un buen líder. Es importante mencionar que todos los
elementos que serán descriptos se encuentran íntimamente vinculados.
INCREMENTO DE LA COMUNICACIÓN GRUPAL:

Un líder consciente de su rol es capaz de fomentar e incrementar el nivel de comunicación que

existe en un grupo de trabajo en particular. Para que las actividades programadas y no
programadas puedan ser cumplidas con éxito, es importante que exista un flujo
comunicacional dinámico entre los miembros, incluyendo al líder. A su vez, la comunicación
grupal constituye un elemento esencial para poder enfrentar y resolver situaciones imprevistas
que suelen ocurrir en toda organización.

MEJORAIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS

En efecto, por medio del diálogo continuo y de reuniones habituales con cada uno de los
integrantes, en forma individual y grupal, se podrá visualizar una mejoría notable en lo que
respecta a la obtención de los resultados esperados. Lo mismo ocurrirá con el nivel de
productividad, desde una perspectiva individual y grupal.

MAYOR RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS INTERNOS:

Como en todo equipo humano, es natural y esperable que surjan inconvenientes inesperados
entre los integrantes y aquellos relacionados con las actividades desarrolladas. Para poder
neutralizarlos, el líder debe focalizarse en el desarrollo de la comunicación interpersonal,
llevando a cabo una escucha activa del planteo de cada trabajador.

OPTIMIZACIÓN DE LA ATMÓSFERA LABORAL:

Como consecuencia de la presencia, del desarrollo y del fomento de los puntos anteriormente
explicados, el resultado consistirá en poder realizar las tareas diarias dentro de un ámbito
contextual, agradable y adecuado. De este modo, los objetivos se podrán lograr con mayor
eficacia y eficiencia.

MAYOR NIVEL DE PARTICIPACIÓN LABORAL:

Si se lleva a cabo un liderazgo positivo, se logrará un aumento de la actividad laboral por parte
de cada integrante del equipo de trabajo. Igualmente, cada uno de ellos experimentará una
identificación grupal y organizacional, motivo por el cual se alcanzarán los resultados que se
han planificado obtener.

¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO DE LAS EMPRESAS?

Es vital. El talento es el activo más valioso de una empresa, ya que los logros se consiguen a
través de las personas. No solo hay que seleccionar e identificar al talento sino también
atesorarlo, y las empresas tenemos que convertirnos en una plataforma de desarrollo de
personas, porque lo que buscan las personas es precisamente carreras profesionales
retadoras, oportunidades de desarrollo, nuevos aprendizajes y reforzar sus competencias. Por
lo tanto, la gestión del talento es fundamental como parte del desafío de todo líder que
integre nuestra empresa.

¿Qué debe hacer el líder de talento humano?

Un líder se afianza cuando es capaz de realizar una buena gestión del talento humano. Para
esto, debe trabajar de acuerdo con principios y valores institucionales en función de los
objetivos de la empresa y lograr que cada persona se sienta parte de ella.

Estilos de Liderazgo

 Liderazgo carismático

Un líder carismático es aquel cuyo comportamiento sobresale de lo ordinario; tiene la

capacidad de articular una visión atractiva, ya que muestra un presente y un futuro mejores
para la organización. Sus principales características son: visión, comunicación, disposición a
correr riesgos, sensibilidad a las restricciones del ambiente y a las necesidades de sus
seguidores. Este tipo de liderazgo contribuye a generar empatía, clave cuando hablamos de
empresas deben reforzar la retención del talento humano. Si los diferentes líderes de los
equipos de trabajo o bien en sí del área de Recursos Humanos tienen están en esta categoría
podrán crear entornos en donde los empleados quieran permanecer.

 Liderazgo transformacional

Este tipo de liderazgo busca que las personas tengan un comportamiento que vaya más allá de
sus propios intereses. Infunde orgullo, se gana el respeto y la confianza, presta atención
personalizada e inspira. Las industrias con cambios constantes necesitan este tipo de líderes.
Una persona que guíe y genere admiración en sus colaboradores podrá disminuir la reticencia
al cambio que puede ser una gran barrera cuando el entorno es variable.

 Liderazgo Transaccional

Es un estilo de liderazgo que se caracteriza por motivar a los seguidores en la dirección

trazada. Para ello, orienta a las personas hacia la dirección de las metas establecidas y ayuda a
diferenciar los roles y tareas. En las áreas comerciales, por ejemplo, este tipo de liderazgo es
fundamental. Al tener un grupo enfocado en cumplimiento de metas individuales y generales,
el líder debe mantener motivadas a las personas de forma positiva: no es solo desde el
enfoque de cumplimiento del deber sino desde la superación del logro.

 Liderazgo visionario

Esta clase de liderazgo ejerce su influencia al articular una visión realista, atractiva y confiable
del futuro de la organización. Parte de la idea de mejorar a partir del presente. Este estilo de
liderazgo es vital para generar proyección consistente en la empresa. Industrias que tienen
comportamientos estables, con pocos cambios del entorno, pueden acomodarse bien a este
estilo. Independientemente del tipo de liderazgo que predomine, lo importante es que el líder
ofrezca una guía en la dirección y el desempeño de los grupos humanos de la empresa. En
Recursos Humanos es vital que el líder no pierda su enfoque estratégico: aunque los distintos
procesos sean relevantes, siempre se deben percibir de forma completa, como el gran
engranaje que hará que la empresa llegue lejos.

TEMA 5: REINGENIERÍA Y OUTSOURCING

DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA:

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente

Los procesos principal del negocio de principio a fin empleando toda la tecnología y recursos
organizacionales disponibles orientados por las necesidades y especificaciones del cliente para
alcanzar las mejore espectaculares en medidas criticas costos, calidad y rapidez.

Pre-requisitos para la mayor efectividad

Para obtener la máxima efectividad de los procesos es necesario que la empresa disponga de
una carta de un plan estratégico una cultura organizacional de excelencia.

1. Productividad:

La productividad puede definirse como la relación entre entradas y salidas en el proceso de

transformación es decir la relación entre la cantidad y bienes y servicios recursos utilizados.

2. Competitividad:
Es la capacidad de una organizacional mantener sistemáticamente ventajas comparativas que
le permitan alcanzar una oposición del entorno socioeconómico.

3. Seis sigmas:
Es una metodología de procesos centradas en la relación de la reducción de la
variabilidad de los mismos y defectos a los servicios de un producto.
4. Mejora continua Kaissen:
Este sistema es el producto de u8na serie de desarrollos y métodos generadores por
consultores de la talla de Imahi, Onho las cuales se inspiraron en los principios
desarrollados expuestos antes ellos especialistas de la talla Deming y Juran.

Outsourcing

DEFINICIÓN: Outsourcing es un término del inglés que podemos traducir al español

como ‘subcontratación’, ‘externalización’ o ‘tercerización’

Es el contrato que una empresa realiza a otras empresas externas para que se hagan cargo de
parte de su actividad o producción. Consiste en movilizar recursos hacia una empresa externa
a través de un contrato está estrechamente relacionado con la subcontratación de servicios,
pues supone la búsqueda de una fuente externa a la empresa que pueda prestar de manera
eficiente determinados servicios, para que esta pueda disponer de más tiempo para centrarse
en los aspectos claves de su negocio.

CARACTERISTICAS:

 Representa una responsabilidad compartida entre cliente y proveedor.

 Implica un compromiso de largo plazo.
 El cliente ofrece información clave de su negocio al proveedor para que este pueda
hacer bien su trabajo.
 El proveedor aporta todos sus recursos para incorporarse integralmente al proceso del
cliente.
 Las actividades y procesos que componen el núcleo operativo no se externalizan, solo
se tercerizan las actividades complementarias.

Cómo funciona el outsourcing:

El outsourcing funciona como una relación contractual en la que existen dos partes, de un lado
la empresa contratante (cliente o empresa principal), que es la que necesita que le presten un
servicio que no desea desarrollar por sí misma, del otro lado la empresa contratista (proveedor
o empresa externa), que es la que se encarga de proveer del servicio a la contratante.
TIPOS DE OUTSOURCING

PARA QUÉ SIRVE EL OUTSOURCING

El outsourcing les sirve como una oportunidad comercial de prestación de servicios

especializados. Muchas firmas especializadas, que buscan atender la alta demanda de servicios
empresariales, han sido creadas a raíz del auge de la externalización.

RAZONES PARA UTILIZARLO

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING

Los riesgos que están involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos
operacionales a riesgos estratégicos.

 Los riesgos operacionales.

 Los riesgos estratégicos.

Ventajas y Desventajas

 Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.

 Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
 Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
 Ayuda a construir un valor compartido.
 Ayuda a redefinir la empresa.
 Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un
mayor alcance de la organización.
 Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar
el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.

TEMA 6: empowermEnt, DOWNSIZING

DEFINICION:
Proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más
fuertes, compañías líderes en la industria.

Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una
misma empresa hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir
así las “mejores prácticas”

TIPOS

 INTERNO: Dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos posesos
de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas
de la misma empresa.
 COMPETITIVO: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos
de la empresa con los propios.
Así detectar elementos relevantes que pueden ayudar a la mejora de la empresa.
 FUNCIONAL: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no
necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de
Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas.
 DIGITAL: Es un estudio que se recomienda realizar para evaluar los canales digitales
utilizados, y asi conocer la realizada detrás de cada uno de ellas. Para poder examinar
de forma completa, se divide entre aspectos cualitativos y cuantitativos.
1) Determinar a que se le va a hacer benchmarking
2) FORMAR UN EQUIPO BENCHMARKING
3) IDENTIFICAR LOS SOCIOS DEL BENCHMARKING
4) ACTUAR

PORQUE HACER BENCHMARKIG

 Los métodos de trabajo no son competitivos

 La presión de la competencia está aumentando.
 Los clientes se quejan frecuentemente.
 La empresa est´s perdiendo participación en el mercado.
 La forma de hacer las cosas no ha cambiado en muchos años.
 Existe complacencia con respecto a la posición de liderazgo.
 Existen procesos mejores en otras partes.
 Se desea rediseñar los procesos de la empresa.
 Se desea superar a la competencia.

¿QUÉ ES EL DOWNSIZING?

Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo

una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento
adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.

TIPOS DE DOWNSIZING

 REACTIVO: La reducción del personal suele ser sin un diagnóstico adecuado, ambiente
y clima laboral
 PROACTIVO: Proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el
entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente

VENTAJAS DEL DOWNSIZING

 Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa,

no necesarios
 Organizaciones más flexibles y ligeras
DESVENTAJAS DEL DOWNSIZING

 Aumento del desempleo

 Incertidumbre laboral por parte de los empleados
 detrimento de talento humano

CONCLUSION

El downsizing es un concepto que debería tratarse de forma separada de otros conceptos

asociados con la dinámica del declive: ineficiencia, los despidos o la simple contracción de la
organización