CENTRO DE

FORMACIÓN
CONSTRUCTIVISTA
Directora: Lic. Ruth Harf
Incorporado a la Red Federal de Formación Docente Continua B-122
ASESORAMIENTO MEDIANTE UN EXPERTO EXTERNO
Compilación y elaboración: Ruth Harf
Material de circulación interna
1. Introducción
Esta técnica se refiere a invitar a alguien que no pertenece a la institución.
Puede ser considerada como una forma de capacitación del personal y también puede ser considerada como
una técnica de asesoramiento. La diferencia entre ambas radica en la utilización que de la situación haga el
equipo de conducción.
En este caso, la consideraremos como una técnica de asesoramiento debido fundamentalmente al hecho de
que la intención del directivo es utilizar aquellos elementos aportados por el experto externo para hacer un
asesoramiento continuado con el personal docente, sabiendo que la participación en algunos encuentros
con el experto no alcanzan muchas veces para producir verdaderos y duraderos cambios en la práctica
docente, la cual necesitará sedimentación, adecuación y seguimiento. Estos últimos puntos generalmente
no tienen cabida en una propuesta de capacitación que pueda traer un experto, al no estar inmerso en la
particular realidad de la institución de la que se trate.
Que el equipo de conducción pueda apelar a esta técnica de asesoramiento significa la necesidad y posib i-
lidad de realizar una gran cantidad de tareas específicas de su rol, las cuales consideraremos a continua-
ción:
En primer lugar, necesitará de un diagnóstico adecuado de las necesidades de su institución. Este diagnós-
tico podrá provenir de diferentes fuentes y utilizar diversos instrumentos:
Fuentes:

El propio equipo de conducción

El personal docente

Los alumnos

Los padres, etc.
Instrumentos:

Registros de observaciones

Planificaciones

Encuestas

Entrevistas

Material producido por alumnos: cuadernos, etc.
Es a partir de tener este diagnóstico de situación que el equipo de conducción puede tomar la decisión de
acudir a un experto en determinados contenidos disciplinares. Es interesante comprobar que una vez tomada
esta decisión, no se "terminan los problemas", sino que más bien comienzan otras cuestiones a resolver, las
cuales trataremos de ir abordando secuencialmente. La primera cuestión es la referida al modo de acerca-
miento a esta persona experta: ¿Cómo plantear la entrevista? ¿Qué tipo de relación vincular es la más ade-
cuada? ¿Quién debe determinar el contexto de la actuación de este experto?, etc.
No nos ocuparemos en este momento de la instancia que hace a la selección del experto, ni tampoco a las
condiciones contractuales, especialmente las referidas a los aspectos "financieros", sino que más bien nos
referiremos a la definición y planteo de la demanda; tratando de aclarar qué papel le compete desempeñar al
equipo de conducción en esta situación de convocar a un profesional extra-institucional.

Rafael Hernández 2814. 2º 6. (1428) Ciudad de Buenos Aires. TelFax: (011) 4782-2204. e-mail: rharf@filo.uba.ar WWW.cefcon.com.ar
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Es fundamental comprender que esta convocatoria de ninguna manera implica poner al equipo de conducción en una
situación de "impotencia operativa" en la conducción de su institución, sino que, por el contrario, de acuerdo al modo
como la situación sea abordada, demostrará la riqueza de estrategias de asesoramiento que el equipo de conducción
tiene a su disposición.
A los fines de hacer más comprensibles las dificultades que se les pueden presentar a los directivos para
definir el rol que les compete en el desarrollo de esta estrategia de asesoramiento, hemos realizado una acti-
vidad de rol playing, la cual consiste en la preparación y concreción de una entrevista con el posible experto
externo por parte del equipo de conducción. Los participantes de la situación son los mismos equipos de
conducción y un miembro de la coordinación del curso, quien asume el rol de experto externo invitado a una
entrevista. Este participante tiene como consigna -no conocida por los demás participantes- el comportarse
de manera diametralmente opuesta en cada una de las dramatizaciones.
Esta diferencia en sus actitudes tiene como finalidad el provocar distintos tipos de respuestas por parte de
los equipos de conducción, con el objeto de poder, después, reflexionar sobre ellas. A posteriori de la activi-
dad, y en base a lo sucedido, se aportarán conceptualizaciones sobre el tema de la demanda y el rol que los
participantes deberían desempeñar.
2. Relato de la actividad: ¿Cómo hacer la entrevista con el experto?
Se le pide a cada grupo de conducción que planifique la entrevista con el profesional, el cual rota por
los diferentes grupos, asumiendo diversos tipos de actitudes: omnipotente, descalificador, sumiso, etc. Una
vez finalizada la ronda de dramatizaciones, que es imposible relatar aquí, se procedió a su análisis, pidiendo
a los diversos grupos que identificasen semejanzas y diferencias en cuanto al contenido de las diversas en-
trevistas y en cuanto al desempeño de los entrevistados.
Algunas de las diferencias que detectaron fueron:
 Lo organizaba todo el experto externo.
 Mostraba una tendencia a desvalorizar al equipo de conducción.
 El equipo de conducción intentaba delegar y/o depositar todas las decisiones en el experto.
 El experto realizaba cambios en las propuestas originales.
 El experto actuaba como organizador. Actitudes críticas, desvalorizadoras de la realidad institucional sobre
el tema de su especialidad.
 El experto asumía un rol de depositario y transformador.
 La demanda era confusa, porque:
 no pregunta por el diagnóstico ni los destinatarios
 no pregunta por los objetivos de la demanda
 no pregunta sobre el origen de la demanda
 Tomando en cuenta lo actitudinal, en el equipo de conducción muchas veces se observa:
 Actitudes defensivas
 Sometimiento al experto externo
 Depositación en el experto externo
 Intento de elaborar un proyecto conjunto
 Mantenerse en lo propio, sin escuchar al otro
 Conciliar y aliarse contra los docentes
 Acento puesto en las necesidades de los docentes
 Acento puesto en las necesidades de los directores
 Devolver la pelota
3. Consideraciones generales
Algunos contenidos disciplinares pueden ser conocidos por el equipo de conducción, lo cual no es impe-
dimento para que igual pidan que el experto externo los aborde con los docentes, en una Jornada de re-
flexión. Entre las razones probables pueden estar las siguientes: conveniencia de observar la dinámica de los
docentes en una situación de aprendizaje, detectar dificultades de todo tipo, deseos de apropiarse de con-
tenidos que puede brindar el especialista, etc.
Es importante dejar claros los aspectos que deberían estar presentes en esa entrevista:

Dar al experto los datos que necesita para contextualizar la demanda: datos demográficos de la institución.

Diagnóstico de la necesidad:
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 Fuentes
 Protagonistas
 Modalidad

Objetivos

Organización: Quiénes, qué, donde, cómo, cuándo

Relación de esta demanda con la propuesta institucional

Indagar sobre saberes del experto

Definición de la demanda

Definir claramente a quién va dirigida
3.1 Puntos conceptuales con respecto al tema "Demanda"
(la ficha correspondiente acompaña a este escrito):
1. Acto de comunicación
 búsqueda de ayuda de acuerdo a la visión que se tenga
 más o menos sensibilidad para registrar diferentes problemas
 más o menos información
 convicción de que puede haber solución
2. Proceso relacional, sujeto a modificaciones.
3. Formas posibles de presentación de la demanda:
 demasiado cerrada
 demasiado abierta
 acorde al proceso de la entrevista: flexibilidad.
4. Sujeto de la demanda:
 individual
 grupal
 institucional
5. Significado de la demanda:
 qué se busca
 para qué sirve
 que funciones cumple para los individuos y para la institución.
 más o menos explícito
 dentro de un marco general de significaciones
6. Conclusión:
 Toda pregunta lleva incluidas respuestas posibles
 Sólo nos damos cuenta de lo que falta cuando conocemos lo que debería estar y no está
 Siempre se requiere referencia teórica
4. Preparación y presentación de la Jornada con el experto externo
Este tema también se aborda a partir de situaciones de rol playing, ya que se constituye en la estrategia me-
todológica más adecuada para poner de manifiesto los saberes previos, lo mantenido como "obvio", para
ayudar a su conceptualización y su eventual modificación.
Se da la consigna de que, en grupos, preparen todo lo concerniente al período que va desde la aceptación
de la presencia del experto en la Jornada de reflexión hasta el momento en que el experto toma la palabra.
Algunas de las conclusiones de los grupos:
4.1 Planificación de la Jornada
 Hacer cuadro de doble entrada: en una columna, poner los actores, y en la otra, ir completando con las fun-
ciones o tareas que les corresponderían a cada uno, o al equipo de conducción. Ejemplo:
Supervisión -------------------- Mandar nota
Docentes ----------------------- Informar, pedir que lean, etc.
Padres -------------------------- Avisar de diferentes maneras.
Capacitadores ------------------ Recursos que necesitan
Personal auxiliar --------------- Refrigerio.
 Número de docentes, y demás datos
 Fijar fecha, lugar, tiempo de duración
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 Suspensión de actividades: Modalidad: todo el día, toda la institución, por niveles, por turnos, etc.
 Horario. Refrigerio
 Comunicación a docentes:
 Dinámica de la Jornada
 Encuesta sobre necesidades
 Informar con tiempo suficiente de anticipación
 Tiempos: fecha, duración
 Explicación previa a docentes y padres: qué es una Jornada de reflexión
 Pedido de lectura previa de material bibliográfico
 Banco de preguntas para hacer llegar al especialista
 Comunicación a padres: por cuaderno o verbalmente. Objetivos.
 Canales escritos: cartelera y cuaderno
 Comunicación a las instancias superiores
 Presentación del capacitador: nombre y apellido. Antecedentes.La presentación no debería referirse sólo a
la persona del especialista, sino también a la temática y a su contextualización dentro del proyecto global
de la institución.
4.2 Jornada con el experto
También en este caso se consideró conveniente abordar las características de la situación mediante una
dramatización. Uno de los coordinadores planificó la Jornada a ser realizada, con un tema que interesaba
realmente a los participantes del curso.
Se le pidió a un grupo de participantes que asumiese el rol de equipo de conducción; se les informó que
cada uno de ellos se iba a ocupar de la confección de tres tipos de registros durante el desarrollo de la Jorna-
da:
1. sobre los contenidos abordados;
2. sobre el clima; y
3. sobre las estrategias empleadas por el experto externo.
Los demás miembros del curso asumieron el rol de docentes participantes de la Jornada, sin saber cuál era la
consigna que se les había dado a los participantes que desempeñaban el rol de equipo de conducción. Se
reflexionó, al finalizar la dramatización, sobre lo sucedido en su transcurso, poniendo especial acento en el
papel del equipo de conducción, teniendo en cuenta que la temática abordada en este tramo es :"El experto
externo como técnica de asesoramiento del equipo de conducción".
Se procedió a trabajar con los registros realizados por el equipo de conducción seleccionado para esta
dramatización.
4.2.1 Algunas apreciaciones del registro referido al clima fueron las siguientes…
 Grupo atento
 Preguntas al capacitador
 Distensión paulatina
 Participación grupal y pareja
 Al dar la primer consigna: volvió la expectativa
 Diferentes actitudes en los grupos
 Diferentes tiempos
 Escuchan
 Demuestran interés
 Les da placer la propuesta
 Varían de la tensión a la distensión
 Descripción de la ubicación espacial
 Buscan información
 Acercamiento al experto y su vida privada
4.2.2 Conclusiones
¿Para qué creen que sirve realizar este registro?: Una de las funciones fundamentales es poder apreciar,
desde el lugar del diagnóstico y la evaluación, cuáles pueden ser las estrategias adecuadas para este grupo
concreto, en función de su respuesta a las propuestas del especialista.
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4.2.3 Registro de los contenidos

Contenidos: El qué de lo sucedido. Se refiere, fundamentalmente, al clásico "resumen" de los conceptos
abordados.
¿Cuáles son las razones de este registro?. Sirve para saber qué se aprendió, qué quedó pendiente, cómo
aprovechar lo abordado en los futuros asesoramientos.
Sirve para evaluar si los contenidos abordados responden a las demandas y necesidades planteadas al
experto. La razón se refiere a la utilización posterior por parte del equipo de conducción de estos conteni-
dos como contenidos del asesoramiento.
El principio del cual se parte es que los contenidos abordados por el especialista pasan a ser conocimiento
compartido por los miembros de la institución, cuyo principal objetivo es convertirlo paulatinamente en
contenidos inherentes a su quehacer educativo, con el fin de modificar, ampliar o profundizar el hacer do-
cente. Es a partir de esta Jornada que se deberá comenzar a trabajar sobre la posibilidad real de implementar
propuestas o de insertar modalidades nuevas, con el equipo de conducción como principal responsable de
acompañar y guiar, mediante asesoramientos, estos cambios posibles y deseables.
4.2.4 Registro de las estrategias del experto externo
Implica una descripción de la modalidad llevada a cabo por la persona invitada. Hace referencia al cómo
conducir una acción con adultos.
Utilidades de este registro: Se pueden aprovechar nuevas estrategias, y evaluar el resultado de las aplicadas
por el especialista, en función del grupo real. Su utilidad, entre otras, es que el equipo de conducción pueda
aprender otras maneras de "conducir" actividades grupales con el grupo de docentes a su cargo.
4.3 Conclusiones generales de la actividad propuesta, que valen como "aspectos" a con-
siderar en la programación de esta técnica de asesoramiento
 diferenciación del papel del equipo de conducción en una Jornada de formación de los docentes
 carácter "único" de la Jornada
 necesidad de que el aprendizaje sea significativo
 Jornada con "concentración de significados"
 “concentración del tiempo"
 presencia del Director; asimetría: ¿Rol diferente, consignas diferentes, o aprendizajes diferentes?
 diferentes tipos de registros:
a) Análisis de los contenidos:
 registro
 síntesis
 selección de contenidos básicos para seguir trabajando
b) Análisis del contexto, del clima:
 dinámica y función de los docentes
 tipo de preguntas
 tipo de participación
c) Análisis de estrategias metodológicas:
 manejo de los saberes previos
 respeto por los docentes como enseñantes
 enseñanza de modalidades de reflexión crítica sobre posibilidades y limitaciones
 posibilidad de transferencia de los aprendizajes a las situaciones cotidianas del aula
 participación del Director:
Se observa muy a menudo la existencia de actitudes opuestas y complementarias ante la decisión de invitar a un
especialista: por un lado, está la lógica necesidad de definir los roles de cada uno, explicitando los respectivos
campos de competencia; pero más allá de ello, se presenta también una actitud dual y ambigua en los directivos
con respecto a los contenidos que el especialista puede aportar, y que implican, en cierta medida, la aceptación por
parte de la dirección de que no posee estos contenidos.
Encontramos habitualmente dos situaciones, explícitas o implícitas:
 La existencia de saberes que no les dieron en su momento y formación: se justifica el no saber.
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 Saberes que tendrían que tener por su formación y experiencia: a veces se experimenta pudor o vergüenza
por no poseerlos, que se manifiesta en la no aceptación de la presencia de un especialista, en la dificultad de
preguntar, en la descalificación de los aportes del especialista, etc.
4.4 Conclusiones de la Jornada
 Importancia de publicar o informar sobre las conclusiones, si es posible con una síntesis de lo abordado.
 Importancia de tener una instancia de evaluación de la Jornada con el experto externo.
 A partir de esta Jornada, el equipo de conducción no debe olvidar que el experto y su participación es
"su" técnica de asesoramiento.
 Importancia del saber cómo organizar y llevar adelante su propia tarea e intervención en el desarrollo de
la Jornada.
5. La demanda
Dolores Renaud
5.1 Origen de la demanda
Cuando en el asesoramiento institucional hacemos referencia al uso de un experto externo como una posible
técnica de asesoramiento del equipo de conducción, hay algunas cuestiones que deben ser abordadas con
especial cuidado y detenimiento. Entre estas cuestiones se encuentra el problema de la demanda. Demanda
referida en nuestro caso a aquella que el equipo de conducción realiza al experto al decidir acercarse a él.
El marco conceptual está referido en el texto original a la situación del psicólogo dentro de la escuela, pero
consideramos que el análisis bien puede aplicarse a la situación que nos interesa en este momento.
El experto será el objeto de una demanda más o menos formulada y explícita ante la que tendrá que ubicarse
y a la que tendrá necesariamente que dar respuesta. Este trabajo de acomodación mutua puede llevar tiempo
y puede requerir múltiples reubicaciones mutuas.
Vamos a considerar a la demanda como un acto de comunicación, en el que están presentes dos polos: el que
formula la demanda y el destinatario de la misma. El primero formula de forma más o menos explícita una
búsqueda de ayuda de acuerdo con la visión que tiene de su propio problema y del destinatario de la deman-
da. Y éste va a responder a ella de acuerdo también con la concepción que tenga de la situación planteada y
de la imagen que tenga de su profesión.
 por parte del demandante existe, en primer lugar, una sensibilidad determinada hacia los problemas que se plan-
teen. Los distintos niveles de sensibilidad están condicionados por factores personales, pero en un grado importante
por factores socio-culturales.
 detrás de cada demanda existe, además, un nivel de conciencia determinado para cada problema, implica toma de
conciencia de la existencia de la situación.
 existe una determinada convicción - con más o menos fuerza - de que puede haber una solución.
 existe además una determinada imagen de quien puede colaborar en la solución de los problemas.
 a la vez hay que considerar una demanda dentro de un proceso relacional . La primera demanda, formulada en frío, suele
convertirse a lo largo del diálogo en otra, o bien puede enriquecer sus contenidos y formulaciones hasta el punto de ser
prácticamente irreconocible.
 hay que analizar también qué vacíos presenta la demanda
5.2 La forma de la demanda
Cualquier petición tiene una determinada forma, que indica claramente aspectos fundamentales de la misma. Hay
demandas realizadas en forma confusa, en las que se está exigiendo al lector de la misma un importante esfuerzo
activo para desentrañar su significado. En otras ocasiones la demanda se formula claramente y por lo menos en
una primera lectura superficial, no deja ningún lugar a las dudas. La forma en que se formula una demanda puede
además ser extraordinariamente "cerrada", en el sentido de que la petición está totalmente formulada o concretada
en una demanda específica en la que es difícil entrar en diálogo o intentar modificar. Este tipo de demanda tan
"específica" y cerrada suele responder, tanto individual como colectivamente a actitudes defensivas y poco per-
meables al diálogo. Al contrario, en el otro extremo, nos hallamos con demandas totalmente abiertas y cambiantes,
o tan amplias y globales, que requieren un trabajo de elaboración conjunta para ir perfilando su significado. Estos
aspectos guardan relación con la especificidad o no de la demanda, en relación a la especificidad del receptor de la
demanda.
5.3 El sujeto de la demanda
Conviene distinguir, en primer lugar, si se está frente a una demanda individual, grupal o institucional.
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Una demanda individual está formulada por una persona a título individual y suele corresponder a los pro-
blemas más inmediatos, directos y personales que se le plantean en el curso del trabajo.
Una demanda grupal será aquella formulada por un grupo de docentes, en nuestro caso, y consideramos
institucional aquella que, aunque esté formulada por un grupo de personas, responde a una concepción del
trabajo o a una conflictiva institucional. En cada uno de estos casos hay que considerar el ámbito en que
trabaja la persona o personas.
El analizar, en el caso grupal o institucional, quién formula la demanda es importante. La persona que lo
expresa se convierte en el portavoz de unas necesidades seguramente más colectivas. Y el grado y nivel de
representatividad de éstas en su demanda deben ser también objeto de análisis.
5.4 El significado de la demanda
El significado es un concepto que nos acerca a un primer nivel de interpretación de la misma. La pregunta
que uno se debe formular es: ¿Qué se busca?, ¿para qué sirve esta demanda?, ¿qué funciones cumple indiv i-
dual e institucionalmente?. A menudo el significado de una demanda va descubriéndose y profundizándose a
medida que se avanza en el diálogo. Desde su primer aspecto aparente va lentamente tomando otros signifi-
cados a la luz del intercambio progresivo.
Hay demandas que, dada la estructura personal y la forma en que han sido expuestas, aparecen como coherentes.
Y otras que pueden responder más a mecanismos miméticos, a ganas de quedar bien, de verificar las propias hipó-
tesis ante los compañeros, etc.
A menudo la demanda cumple una determinada función y papel en la dinámica profesional del directivo y en
la dinámica de la vida institucional y de los mecanismos de relaciones interpersonales que se dan en toda
vida de grupo. Existe siempre un intento de utilización que, como en toda relación, hay que conocer para
mejor manejarlo en bien del trabajo. Este hecho no invalida para nada el establecimiento de un diálogo a
partir de la demanda, pero hay que conocer los componentes coyunturales que pueden favorecer u obstacul i-
zar el necesario diálogo a partir de ella.
Cualquier demanda está impregnada siempre de elementos institucionales, atravesada por la particular cultu-
ra institucional. En este sentido cualquier demanda debe considerarse que se produce como resultado de
unas circunstancias institucionales determinadas. El análisis se sitúa también en la relación entre demanda y
necesidad. Este análisis apela tanto a la sensibilidad como a referentes teóricos. La distancia entre la de-
manda explícita y lo que el demandado puede percibir como una necesidad implícita va a estar condicionada
muchas veces por la conciencia de una institución sobre sus propios problemas.
Ocupa un lugar muy importante en el tema de la relación entre necesidades y demandas el problema de los
silencios. Rescatar del olvido, dar palabra, convertir un silencio en preocupación, requiere apoyarse tanto en
el conocimiento de la realidad, y en los datos , como en una determinada visión teórica amplia que sobrepa-
sa el fenómeno Escuela y entra en el terreno de la teoría explicativa de determinados fenómenos.
Ante estos silencios que expresan una necesidad no formulada, ¿qué hacer? Para que una institución pueda
hacerse cargo de sus necesidades debe disponer de un mínimo de organización y de madurez. Debe tener
instrumentos o posibilidad de dotarse de ellos para afrontar el problema, y debe tener la voluntad de hacerlo.
Todo ello se alcanza en un largo proceso.
El momento del "qué hacer" y "cómo decir", es un momento distinto del darse cuenta. No hay que hablar
más que cuando se sabe que las palabras van a ser oídas y van a ser útiles. Y es ésta una sabiduría que tiene
que ver con la experiencia profesional, el nivel de arraigo en la institución, la credibilidad que se le otorga, y
los recursos y ayudas que pueda implementar para cooperar a solucionar el problema.
6. Bibliografía
Esta ficha fue elaborada a partir de la planificación, elaboración y evaluación de la capacitación de los equipos de con-
ducción efectuada en el año 1994, en la MCBA: Brandt, Ema; González, Adriana; Goris, Beatriz; Harf, Ruth; Hevia,
Alicia; Kaufman, Verónica; Moreau, Lucía; Rivero, Delia; Silveyra, Carlos; Slafman, Diana; Socolinsky, Nora; Vera,
Elba