Capacitacion y Desarrollo

Administración de Personal I
Cátedra: Florez Stutz
Capacitación y Desarrollo
Objetivos pedagógicos:
Se espera que al concluir el estudio de la presente ficha, los alumnos sean capaces de:
⮚ Comprender el proceso de Capacitación.

⮚ Conocer las diferencias entre Capacitación y Desarrollo.
⮚ Identificar las fases de un Modelo Sistemático de Capacitación.
⮚ Conocer las herramientas que se aplicarán en cada una de las fases.
⮚ Comprender el proceso de Desarrollo.
⮚ Conocer las técnicas de Identificación del Talento.
⮚ Conocer las principales herramientas de Gestión del Desarrollo.
⮚ Comprender los roles de los principales actores en la Gestión del Desarrollo.
Capacitación: ¿para qué?

Asegurar que el personal cuente con las competencias requeridas para poder alcanzar sus objetivos de
desempeño mediante la adquisición y mejora de dichas competencias (actual).
Alcance de la capacitación
El término capacitación a menudo se utiliza para describir casi cualquier esfuerzo que realiza una organización con
el fin de fomentar el aprendizaje entre sus miembros, a los efectos de distinguir claramente los distintos subprocesos
de Recursos Humanos, nos referiremos a la capacitación como una actividad que debe ser sistémica, planeada,
continua y permanente que tiene el objetivo de proporcionar el conocimiento necesario y desarrollar las habilidades
(aptitudes y actitudes) necesarias para que las personas que ocupan un puesto en las organizaciones, puedan
desarrollar sus funciones y cumplir con sus responsabilidades de manera eficiente y efectiva, esto es, en tiempo y
en forma.
Administración de Personal I – Florez Stutz. Guía de estudio – Contribuyó a la elaboración de la guía Valeria Acevedo -Página 1
Por el otro lado cuando hablamos de Desarrollo tenemos que pensar que esta más orientado hacia la ampliación
de las habilidades de una persona para responsabilidades futuras. Es decir que el Desarrollo se refiere a los
conocimientos que se le proporcionan al trabajador con el propósito de prepararlo para responsabilidades futuras,
es decir, se tiene detectado que la persona tiene potencial para ocupar mejores puestos, o puestos con mayores
niveles de responsabilidades, de tal forma que se capacita a esta persona con el objetivo claro de prepararlo para
promociones futuras.
Modelo de sistémico de Capacitación

Este modelo considera cuatro fases: 1) Identificación de Necesidades, 2) Diseño 3) implementación y 4) evaluación.
FASE 1. Identificación de necesidades.
Esta etapa es quizás la más importante de todas, ya que sirve de basamento para las posteriores, de su precisión
dependerán en gran medida los resultados finales.
Debemos tener claramente definidas las respuestas a estas preguntas:

● ¿A quiénes capacitar?
● En qué temas o contenidos?
Para emprender esta tarea debemos realizar tres niveles de análisis, que son:
● Análisis de la Organización.
● Análisis de tareas
● Análisis de las personas
Análisis de la Organización
Para que la capacitación pueda tener un sentido estratégico es vital que se ajuste a las necesidades de la
organización desde un punto de vista estratégico. Esta etapa tiene que ver con la identificación de los
problemas de desempeño global que comprometen la eficiencia y eficacia de la organización, los cuales
son causados por la carencia de competencias de los trabajadores y pueden ser resueltos convenientemente
a través de la capacitación.
Análisis de las tareas:
Proceso con el cual se determina el contenido de un programa de capacitación basándose en un estudio de

las tareas y deberes empleados en el puesto. Mayormente este análisis puede realizarse basándose en las
descripciones de puestos.
Análisis de las personas:
Es el proceso en el cual se determina cuales son las dificultades que los empleados enfrentan al ejecutar
en su trabajo.
Las herramientas que pueden utilizarse para llevar a cabo estos análisis son:
● Observaciones. ● Reuniones ínter áreas.

● Cuestionarios. ● Análisis de problemas.
● Encuestas. ● Análisis de indicadores.
● Solicitudes de los Jefes. ● Evaluaciones de
● Entrevistas. desempeño
● Otros
FASE 2: Diseño del programa de capacitación
Una vez que se han clarificado las necesidades de capacitación, el siguiente paso es diseñar el tipo de ambiente de
aprendizaje necesario para alcanzar el objetivo. Nuevamente tendremos varias preguntas para responder, entre las
cuales se destacan:
● ¿Cuáles son los métodos más apropiados para enseñar? (considerando la necesidad específica)
● ¿Cuáles son los recursos necesarios para alcanzar estos objetivos?
● ¿Cuándo es más conveniente capacitar, período, horario?
● ¿Qué duración que debería tener, así como su intensidad?
● ¿Quién realizará la capacitación?
● ¿Dónde debe enseñarse?
● ¿Cuál es el costo?
El éxito dependerá de la tomar la información obtenida de los análisis de las necesidades y utilizarla para diseñar
programas de capacitación apropiados. El diseño de la capacitación debe enfocarse en cuatro asuntos:
● Objetivos instruccionales
● Disposición y motivación de los participantes objetivo
● Principios del aprendizaje
● Características de los instructores
Objetivos Instruccionales:
Los Objetivos Instruccionales describen las habilidades o conocimientos que se van a adquirir y las actitudes
que se van a cambiar. Es importante establecer con claridad cuales se quiere que sean los resultados de esa
instrucción.
Al definir y establecer objetivos de aprendizaje es recomendable que éstos sean claros, retadores,
cuantificables, pero también alcanzables, adecuándolos al área de aprendizaje en que se pretenden aplicar
y desde luego, que estén planteados en forma correcta. Para poder tener el impacto deseado en la
capacitación durante el diseño de la misma, habrá que considerar que existen cinco niveles para aprender
y esto son:
1) conocer,
2) comprender,
3) aplicar,
4) sintetizar y
5) evaluar
Disposición y motivación de los participantes objetivo
La disposición de los participantes objetivo se refiere a sus factores de madurez y experiencia. La

audiencia a la cual está destinada la capacitación debe ser analizada a fondo para determinar cómo diseñar
la actividad.
Otra condición previa para el aprendizaje es la motivación de los capacitandos. Las personas que son
conscientes, orientadas a objetivos, autodisciplinadas y perseverantes es más probable que perciban un
vínculo entre el esfuerzo que realizan en la capacitación y el mayor desempeño en el puesto.
Para que los programas de capacitación tengan éxito, los objetivos deben relacionarse con las necesidades
individuales de los participantes.
Principios del aprendizaje
Algunos de los principios que debemos considerar son:
● Principio de la individualidad: reconociendo a cada participante como integrante de un grupo, pero

fundamentalmente con características personales y aptitudes singulares, que conviene identificar
para ayudarlo a superar sus dificultades y para estimularlo en sus fortalezas.
● Principio de motivación: Tratar de captar la atención del participante con material atractivo,
aplicaciones prácticas, tomando en cuenta sus intereses y necesidades.
● Principio de graduación: Debe adecuarse la enseñanza a la edad de los participantes y a sus

conocimientos previos.
● Principio de participación: el participante debe ser el protagonista del proceso de aprendizaje,

investigando, escuchando activamente, criticando y argumentando.
● Principio de relación entre la teoría y la práctica: tanto una como otra son absolutamente necesarias,
ya que la teoría sin la práctica no se vivencia, y la práctica sin teoría es un salto al vacío.
● Principio de retroalimentación: Los participantes deben conocer sus dificultades y sus logros, para
poder actuar sobre ellos.
● Principio del resultado: Los resultados satisfactorios estimulan al estudiante, es por eso que resulta
conveniente comenzar con tareas fáciles que les permiten adquirir confianza, para luego,
progresivamente, elevar la complejidad de las tareas.
Características de los instructores:
El papel que desempeña el instructor en el proceso de capacitación es fundamental para el éxito o fracaso
en el desarrollo de un curso, taller o evento; por ello es necesario que las empresas asignen personas capaces
de conducir, estimular y ayudar a sus trabajadores al logro de los objetivos.
Un instructor es la persona física que tiene los conocimientos técnicos y pedagógicos suficientes para
preparar y formar a una o más personas en el desempeño de tareas relativas a un puesto de trabajo. Es el
agente y actor principal en el proceso de capacitación en las empresas.
Todo instructor debe cumplir con una serie de requisitos para el buen desarrollo de un programa de
capacitación, toda vez que en el recae la responsabilidad del éxito o fracaso del mismo: como primer paso
y fundamental para impartir un curso de capacitación es que tenga deseos de compartir con otros sus
conocimientos y sus experiencias; que sea poseedor del conocimiento, que sepa transmitir los
conocimientos mediante el uso de técnicas variadas, que interactúe con las personas y que sea flexible, en
el aspecto de realizar ajustes a su programa y plan de sesión de acuerdo a los requerimientos del grupo.
Por otro lado, es importante recalcar el comportamiento que debe tener todo instructor o facilitador en el
desarrollo de un curso o taller de capacitación, ya que a través de su entusiasmo, la seguridad en sí mismo
y sus conocimientos, la confianza que inspire, el interés por ayudar a los participantes, su personalidad, sus
ademanes y postura, su voz (clara y precisa), sus gestos, el uso que haga de su autoridad y, en general, de
su estado de ánimo y disposición, solo así podrá conducirlo con éxito.
FASE 3 Implementación del programa de capacitación.
La Identificación de las necesidades, los objetivos instruccionales, los principios del aprendizaje y la identificación
del Instructor apropiado son importantes, pero es al elegir las opciones respecto a los métodos de la instrucción
cuando en realidad se avanza hacia la implementación de un programa de capacitación.
Al elegir entre varios métodos de capacitación lo principal es establecer cuáles son adecuados para los
conocimientos, habilidades y capacidades que se deben aprender.
Par tal fin podemos destacar dos clases de Métodos
● Métodos en el puesto, ejemplos: Simulación en el puesto, o capacitación por computadora

● Métodos fuera del puesto, ejemplos: Conferencias, sesiones en aula, instrucción programada.
Los métodos de Instrucción en el puesto permiten que la persona aprenda una tarea o una destreza mediante su
desempeño real. Consiste en asignar a nuevos empleados a los trabajadores o a los supervisores experimentados y
formados que se encargan de la capacitación real. Existe varios tipos de capacitación en el puesto los más conocidos
son:
● Instrucción directa en el puesto: En la que el trabajador recibe la capacitación en el puesto de parte de un

trabajador experimentado o el supervisor mismo. Se busca que los nuevos trabajadores adquieran la
experiencia para manejar la maquina o a ejecutar varias tareas observando al supervisor. Este método se
aplica más para capacitar maquinistas y operarios.
● Rotación de puesto: En la que el empleado pasa de un puesto a otro en periodos programados para conocer
las diferentes actividades que se desarrollan en el proceso general, ya sea productivo o administrativo.
Entre los os métodos de Instrucciones fuera del puesto del trabajo los más comúnmente implementados son las
conferencias, cursos, debates, seminarios, videos, ejercicios de simulación, análisis de casos, talleres, entre otros.
A su vez vale la pena distinguir diversos métodos según la audiencia target.
● Empleados no gerenciales
● Gerenciales
Métodos de capacitación para empleados no gerenciales.
● Capacitación en el puesto: este método es utilizado para que los empleados adquieran experiencias prácticas
con instrucciones de su supervisor o de otro capacitador.
● Capacitación de aprendizaje práctico: Sistema de capacitación en el que un trabajador que ingresa en un

oficio que requiere habilidades recibe instrucciones y adquieren los aspectos teóricos y prácticos del trabajo
tanto dentro como fuera de él.
● Capacitación cooperativa y prácticas profesionales.
o Capacitación cooperativa, programa que combina la experiencia práctica del puesto con las clases
formales. Ejemplo en las fábricas o industrias con oficio s especializados.
o Prácticas profesionales, son programas patrocinados de manera conjunta por academias,
universidades y otras organizaciones que ofrecen a los estudiantes la oportunidad de obtener
experiencia real, mientras descubren como se desenvolverán en las empresas.
● Instrucción en el aula: se presta para un aprendizaje combinado. Instructor y grupo de capacitados. Este
método es uno de los más utilizados en capacitación.
● Instrucción programada. Aprendizaje auto dirigido, uso de libros manuales o computadoras para analizar
el contenido del tema con organización y lógica. Se participa de manera activa, en ese proceso con
retroalimentación inmediata y con resultados inmediatos, ayuda aumentar la velocidad de la tarea.
● Métodos audiovisuales. Los más conocidos son los videos instructivos con ilustraciones, y paso a paso de
los procedimientos con autoevaluaciones.
● E-learning o aprendizaje electrónico: un método de capacitación muy sencillo, programado, económico y

orientado a las computadoras. Abarca una amplia variedad de aplicaciones, como capacitación en red, aulas
virtuales etc. Se entrega el material por internet, intranet y extranet. Donde proporciona ejercicios y
prácticas, solución a problemas, simulación, instrucción por medio de juegos, con tutorías audiovisuales,
de un modo atractivo para el alumno. Siendo este método más efectivo y rentable, cada vez más empresas
lo utilizan.
● Método de simulación: este hace hincapié en el realismo del equipo a utilizar con un costo mínimo y
máxima seguridad, ejemplo las compañías aéreas con los simuladores de vuelo.
Métodos de capacitación para el desarrollo gerencial.
Aunque muchos métodos mencionados anteriormente se utilizan para capacitación y desarrollo gerencial, otros
métodos tienden a reservarse para los gerentes únicamente.
● Experiencia en el puesto: esta es una de las técnicas de mayor eficacia y uso generalizado por que da
a los gerentes la oportunidad de desempeñarse bajo presión y aprender de sus errores. Este método
incluye.
o Coaching desempeñando el puesto, con apoyo y seguimiento por parte del Coach.
o Mentoring mientras se desempeña en el puesto, con el apoyo de un Mentor.
o Rotación de puesto.
o Transferencia lateral.
o Proyectos especiales
o Seminarios y conferencias. Reunir grupo de personas de jerarquía similar para compartir experiencias y
conocimientos.
o Estudios de casos. Se aprende de casos específicos que dejan antecedentes.
o Juegos de negocios. Se plantean acciones hipotéticas para llevar a cabo acciones y tomas de decisiones.
o Desempeño o juegos de roles. Asumir la conducta de otro, representar su papel, Este modelo es versátil y
ayuda para plantear situación que se podrían presentar.
Fase 4. Evaluación del programa de capacitación.
La capacitación, como cualquier otra función en HR, debe ser evaluada para establecer su efectividad. Existe una
amplia variedad de métodos para determinar hasta qué grado de los programas de capacitación mejoran el
aprendizaje, influyen en el comportamiento en el trabajo repercuten en el desempeño final de la organización. La
organización apuesta en forma monetaria en la capacitación, es importante que los responsables maximicen el
rendimiento de dicha inversión.
Cuatro criterios básicos para evaluar la capacitación:
• Nivel 1: Reacción: mide la satisfacción de los participantes con el programa.

• Nivel 2: Aprendizaje: mide el cambio en conocimientos y habilidades.
• Nivel 3: Comportamientos: mide el cambio de comportamientos y habilidades o la transferencia del aprendizaje
al lugar de trabajo
• Nivel 4: Resultados: mide el impacto en la organización de los cambios de comportamiento generados en las
variables de negocio.
(ver ficha de Indicadores de Gestión)
Mensaje Final
Una vez analizados los conceptos, técnicas, métodos y sistema de capacitación, queda claro que una
empresa que no imparta capacitación a sus empleados, tiene un mal pronóstico, donde los empleados
renuncian y se integran a otras organizaciones (para preservar su empleabilidad) o se “mueren” juntos…
Quizás pueda sonar muy drástico, pero en estos tiempos, no se puede imaginar a una empresa que no
valore o tenga claro que necesita capacitar a su personal por cuestiones básicas como: poder atender con
calidad a sus clientes, mejorar la productividad y por ende la rentabilidad. Y todo esto tiene mucho que
ver con las capacidades, actitudes y aptitudes de sus trabajadores. Sin embargo según sea la forma en que
se administre un sistema de capacitación, dependerá que ésta sea efectiva o no, primero que nada implica
planearla estratégicamente, es decir alineada a la planeación estratégica de la organización y luego
realizando la detección de las necesidades, pasando por el diseño y la impartición de la misma, hasta llegar
a la evaluación del sistema en su totalidad.
Desarrollo: ¿para qué?

Para asegurar que la organización cuente en el futuro con los recursos humanos competentes para el logro de sus
planes estratégicos de negocio.
Recordemos que la Capacitación apunta a la preparación de la persona en el cargo. Es una actividad sistemática,
planificada y permanente cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar los recursos humanos al proceso
productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor
desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del
entorno.
La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe eficientemente
en las funciones a él asignadas, produzca resultados de calidad, proporcione excelentes servicios a sus clientes,
prevenga y solucione anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización.
En cambio el Desarrollo se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional. Tiene
objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que
la empresa quiere desarrollar.
La capacitación es para los puestos actuales y el desarrollo es para los puestos futuros. La capacitación y el
desarrollo con frecuencia se confunden, ya que ambas son actividades educativas.
Identificación y clasificación del talento
Antes de pasar a analizar más en detalle las herramientas de Identificación de Talentos, revisemos brevemente
cuáles son los componentes básicos o “ingredientes” del talento.
TALENTO INDIVIDUAL = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIÓN
o CAPACIDADES: Conocimientos, habilidades y actitudes, constituyendo la base del Talento.

o COMPROMISO: Es el “motor” aporte lo máximo posible en su empresa y decida permanecer en
la misma
o ACCIÓN: representa la “velocidad” en la respuesta y innovación constante en la organización
Si se quieren alcanzar resultados superiores, deben integrarse todos esos aspectos. Por este motivo, con objeto de
asegurar el talento en nuestra organización es necesario que seamos capaces de identificar, a través de un proceso
de evaluación riguroso, a los profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con la
estrategia de la empresa.
Si alguno de estos elementos falta no estaría aprovechando al máximo el talento individual de las personas en la
consecución de los resultados. Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades
necesarias, casi seguro que no alcanzará el resultado, aunque haya tenido buenas intenciones. Si por el contrario,
dispone de capacidades y actúa en el momento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance los
resultados pero su falta de motivación le impedirá innovar o proponer cosas más allá de las impuestas por su jefe.
Si por el contrario, la persona tiene capacidades y compromiso, pero cuando actúa ya ha pasado el momento,
tampoco obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se el ha podido adelantar ya que en
un entorno competitivo tan agresivo como el actual nadie espera en el mercado.
Técnicas de identificación del talento

Cada Organización determinará los factores, valores e indicadores que les interese detectar y potenciar de acuerdo
con sus necesidades de “talento estratégico” para cubrir sus objetivos.
Entre las diferentes herramientas cabe destacar:
o Cuestionario de autoidentificación de potencial: es importante conocer la opinión de la propia persona

acerca de la visión global sobre sí mismo, sus aspiraciones, por lo cual se puede administrar un cuestionario
en el que sea la propia persona la que valore sus capacidades y potenciales.
o Cuestionario de identificación de potenciales: el superior inmediato cumplimenta una evaluación acerca

de la visión global del empleado, sus aspiraciones, capacidades y potenciales
o Entrevista de identificación de potencial: esta técnica permite, además de obtener información, salvar
posibles subjetividades a la hora de calificar a la persona. Para llevar a cabo esta entrevista interesa revisar
aspectos del CV que representen logros o fracasos para averiguar cuál es su visión de su trayectoria; hacer
que el entrevistado hable de sí mismo y de sus potenciales; averiguar sus expectativas para conseguir un
puesto superior u otro en diferente área; pedirle que sugiera modos de poner en práctica capacidades
potenciales que posee y que no puede aplicar en ese momento.
o Observación directa de su superior o de otras de personas: Esta técnica, requiere de un entrenamiento

previo por parte de las personas que van a realizar dicha observación, así como la elaboración de unas guías
estructuradas en aquellas actividades o comportamientos a observar.
o Assessment Center: Esta técnica consiste en una serie de pruebas y simulaciones de ejecución individual
o grupal, a la que se somete un grupo de individuos para ser observados por otros, previamente entrenados,
quienes mediante un acuerdo entre ellos, pueden identificar aquellos que demuestran potencial en función
de las conductas demostradas durante la actividad.
o Análisis de adecuación persona/puesto: Del análisis de ambos perfiles se puede obtener información
relativa a los factores o competencias requeridas por el puesto y que la persona posee en un menos grado y
de aquéllos que la persona posee en un grado superior al requerido por el puesto de trabajo y que le podrían
permitir acceder a otros puestos dentro de la organización.
Matriz de gestión del talento

Es una herramienta que permite clasificar en distintos colectivos el talento de la organización con el objeto de
optimizar su gestión. Los ejes en los que se basa la matriz son:
o Desempeño: Normalmente, se suelen tomar como referencia las evaluaciones anuales de desempeño.
.
o Potencial: Según las necesidades de la organización se realizan periódicamente una serie de pruebas
que permiten su medición como hemos visto en el punto anterior.
Potencial es la capacidad que tiene un individuo para la adquisición de nuevos conocimientos, desarrollar
habilidades, generar ideas innovadoras, aceptar el cambio y tener una predisposición para asumir nuevas y diferentes
responsabilidades. Algunos autores también lo definen como el nivel de trabajo más alto y complejo que un
individuo está en condiciones de realizar satisfactoriamente en su carrera.
Las personas que tienen alto potencial se distinguirán por su capacidad de pensar estratégicamente y abordar los
problemas de manera global, también tienen gusto por los trabajos que impliquen un desafío, poseen una mente
abierta hacia las nuevas ideas y conceptos, así como facilidad para adaptarse al cambio.
La cantidad de clasificaciones de talento de la grilla dependerá de cuantas calificaciones utilice la organización para
categorizar el desempeño y el potencial. A continuación representamos un ejemplo.
S5, S4 y P5: Las personas ubicadas en estos cuadrantes normalmente son clasificados como “high potencial”. Son
personas que no sólo están capacitadas para superar los objetivos establecidos, sino que también poseen un talento
emergente que todavía no han podido desarrollar, pero que, según las pruebas establecidas poseen claramente y les
hace estar, por encima del perfil competencial requerido para su puesto.
Tanto las técnicas de identificación del talento, como la propia matriz, no son más que medios o herramientas para
gestionar el talento de la organización, pero en ningún caso deben considerarse como el fin último de un Plan de
Desarrollo de Talentos.
Plan de desarrollo individual

Es la definición del plan de carrera individual de una persona mediante la estimación de las posibles rutas
profesionales que puede ser capaz de seguir en función de su potencial, preferencias y de las expectativas de futuro
que ofrece la empresa.
Para cada acción se indicarán las personas responsables del mismo y las fechas de cumplimiento de todas las
acciones que se determinen.
Al diseñarse el plan de desarrollo debe considerarse que las investigaciones demuestran la efectividad de las
acciones según se indica a continuación.
● 70% experiencias en el puesto de trabajo y tareas desafiantes.

● 20% relaciones con otros (feedback, coaching, mentoring, etc)
● 10% cursos de capacitación, entrenamiento y programas de desarrollo (y la mayoría de la gente tiene la
creencia que para desarrollarse solo debe inscribirse en ellos)
El plan de desarrollo es un proceso que facilita:

● Obtener información acerca de intereses, habilidades y valores
● Desarrollar objetivos de carrera realistas, alcanzables y flexibles
● Compatibilizar intereses y objetivos con roles disponibles
● Un proceso continuo
Por el contrario un plan de desarrollo no significa:

● Una garantía de empleo o cambio en la carrera
● Una forma de transferir la responsabilidad de la carrera a otra persona o a la organización
●
Inventarios de talentos o Inventario de RRHH
Es una "base de datos" que concentra todos los datos e información sobre los trabajadores, a partir de la cual será
posible determinar el potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando al personal más idóneo
con los que se podrá disponer para la cobertura de puestos vacantes.
El inventario deberá de contener el total de personal y características de cada uno de ellos, así como su nivel
educativo, experiencia, evaluaciones, habilidades, etc. El inventario de recursos humanos es una herramienta de la
administración de recursos humanos que abarca una serie de registros históricos, de la suma de aptitudes,
experiencias y cualidades del personal de una empresa que permiten generar una análisis y una valuación
extraeconómica del nivel competitivo de la Empresa en un momento determinado, dado por su capital intelectual.
Plan de Carrera
Un plan de carrera es un conjunto de pasos y niveles condicionados por factores como la experiencia, nivel
académico o calidad del desempeño que se le ofrece al trabajador de una organización para motivarlo y ofrecerle
un futuro profesional atractivo basado principalmente en su esfuerzo. Si el empleado logra lo establecido para
alcanzar una posición superior que se encuentre vacante, puede pasar al próximo paso en su carrera.
No obstante, los planes de carrera tienen una concepción rígida que los hacen poco apropiados en un entorno
turbulento como el actual. Es una concepción mas antigua y relacionada con los escalafones. Ante una situación
que demanda flexibilidad y valor añadido, surgen los planes de sucesión como una alternativa nueva.
Planes de Sucesión
Un plan de sucesión consiste en el reemplazo de manera ordenada y planificada de una persona por otra con
características iguales o superiores. A diferencia de los planes de carrera, cuya planificación suele ser rígida y lineal,
los planes de sucesión parten de las competencias desarrolladas o potenciales del individuo y las comparan con las
establecidas para los puestos vacantes. El candidato interno que más se aproxime se convierte de manera inmediata
en el futuro sucesor, sin importar su antigüedad en la empresa.
Desarrollo para una fuerza laboral diversa
Hoy en día algunas organizaciones ofrecen extensos programas de desarrollo que incluyen cursos dirigidos a grupos
especiales (mujeres, minorías, parejas)
En el caso de Mujeres: las empresas tratan de emplear más proporción de mujeres cada día, tratando de quitar los
habituales obstáculos para el ascenso a posiciones gerenciales (fenómeno de "techo de cristal"), preparándolas para
funciones de dirección (hay cada vez más mujeres cursando MBA's) y buscando resolver los conflictos
familia/empleo
En el caso de las minorías: el proceso de avance de minorías hacia puestos de alta dirección es aún muy lento.
Roles y Responsabilidades en el Desarrollo de Personal

RR.HH
● Dar apoyo técnico al sistema, aportar instrumentos, conocimientos y tecnología para asegurar que el sistema
funciona tal y como se ha definido.
● Sensibilizar y formar a gerentes y empleados
GERENTES
● Aplicar el plan que se determine para cada colaborador dando su apoyo.

● Actuar como entrenadores efectivos.
● Formar y desarrollar a los elegidos en el puesto de trabajo, delegando tareas y asignando responsabilidades.
EMPLEADOS
● Tomar responsabilidad por el desarrollo de su propia carrera.

● Asistir a las actividades formativas programadas.
● Desarrollar en el nuevo puesto las habilidades, destrezas y conocimientos requeridos
Guía de estudio – preguntas para la reflexión y fijación de conocimientos

1. ¿Cuál es el objetivo del área de Capacitación?
2. Defina el alcance de la Capacitación
3. Deferencias entre Capacitación y Desarrollo y la importancia de ambos dentro de la organización.
4. Grafique las Fases del Modelo Sistémico de Capacitación.
5. Enumere y desarrollo brevemente los análisis que se llevan a cabo en la Fase 1 del Modelo
Sistémico de capacitación.
7. Explique el propósito de los Objetivos instruccionales y cuáles son los 5 niveles que se deben
considerar.
8. Defina al menos 3 de los principios del aprendizaje.
9. Explique la importancia del Instructor /facilitador en las actividades de capacitación.
11. Indique los distintos métodos de Instrucción.
12. Mencione al menos 2 métodos de capacitación para empleados no gerenciales y desarróllelos
brevemente.
13. Mencione al menos 2 métodos de capacitación para desarrollo gerencial y desarróllelos
brevemente.
15. ¿Cuál es el objetivo del área de Desarrollo?
16. Grafique el modelo que explica los componentes básicos del talento.
17. Defina cada uno de los componentes básicos del talento.
18. Defina brevemente 2 técnicas de identificación del talento.
19. Defina que es la Matriz de gestión del talento y cuáles son los ejes en los que se basa.
20. Defina el concepto de Potencial.
21. Defina plan de desarrollo individual.
22. Explique en qué consiste un Plan de Carrera.
23. Explique en qué consiste un Plan Sucesión.
24. Explique en qué entiende por el desarrollo de una fuerza laboral diversa.
25. Defina los roles y responsabilidades de RH, el gerente y el propio empleado en el desarrollo.
Bibliografía Complementaria
🕮 Alles, Martha, Dirección estratégica de recursos humanos, gestión por competencias, Editorial Granica,.
🕮 Chiavenato, Idalberto, Administración de personal, el capital humano de las organizaciones, Mc Graw-Hill
🕮 Chiavenato, Idalberto, Gestión del Talento, Mc Graw-Hill
🕮 Gómez-Mejía, Luis., Gestión de recursos humanos, Editorial Pearson-Prencite Hall .
🕮 Pfeffer, Jeffrey, Ventaja competitiva a través de la gente: como desencadenar el poder de la fuerza de
trabajo, editorial CECSA.
🕮 Wayne Mondy, Administración de Recursos Humanos, Editorial Pearson Educación

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⮚ Comprender el proceso de Capacitación.

Capacitación: ¿para qué?

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Modelo de sistémico de Capacitación

FASE 1. Identificación de necesidades.

Debemos tener claramente definidas las respuestas a estas preguntas:

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Análisis de las tareas:

Proceso con el cual se determina el contenido de un programa de capacitación basándose en un estudio de

Análisis de las personas:

● Observaciones. ● Reuniones ínter áreas.

FASE 2: Diseño del programa de capacitación

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Cátedra: Florez Stutz

Disposición y motivación de los participantes objetivo

La disposición de los participantes objetivo se refiere a sus factores de madurez y experiencia. La

Principios del aprendizaje

Algunos de los principios que debemos considerar son:

● Principio de la individualidad: reconociendo a cada participante como integrante de un grupo, pero

● Principio de graduación: Debe adecuarse la enseñanza a la edad de los participantes y a sus

● Principio de participación: el participante debe ser el protagonista del proceso de aprendizaje,

Cátedra: Florez Stutz

Características de los instructores:

FASE 3 Implementación del programa de capacitación.

Par tal fin podemos destacar dos clases de Métodos

● Métodos en el puesto, ejemplos: Simulación en el puesto, o capacitación por computadora

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● Instrucción directa en el puesto: En la que el trabajador recibe la capacitación en el puesto de parte de un

A su vez vale la pena distinguir diversos métodos según la audiencia target.

Métodos de capacitación para empleados no gerenciales.

● Capacitación de aprendizaje práctico: Sistema de capacitación en el que un trabajador que ingresa en un

● Capacitación cooperativa y prácticas profesionales.

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● E-learning o aprendizaje electrónico: un método de capacitación muy sencillo, programado, económico y

Métodos de capacitación para el desarrollo gerencial.

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o Estudios de casos. Se aprende de casos específicos que dejan antecedentes.

Fase 4. Evaluación del programa de capacitación.

Cuatro criterios básicos para evaluar la capacitación:

• Nivel 1: Reacción: mide la satisfacción de los participantes con el programa.

(ver ficha de Indicadores de Gestión)

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Cátedra: Florez Stutz

Desarrollo: ¿para qué?

Identificación y clasificación del talento

TALENTO INDIVIDUAL = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIÓN

o CAPACIDADES: Conocimientos, habilidades y actitudes, constituyendo la base del Talento.

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Técnicas de identificación del talento

Entre las diferentes herramientas cabe destacar:

o Cuestionario de autoidentificación de potencial: es importante conocer la opinión de la propia persona

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o Cuestionario de identificación de potenciales: el superior inmediato cumplimenta una evaluación acerca

o Observación directa de su superior o de otras de personas: Esta técnica, requiere de un entrenamiento

Matriz de gestión del talento

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Plan de desarrollo individual

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● 70% experiencias en el puesto de trabajo y tareas desafiantes.

El plan de desarrollo es un proceso que facilita:

Por el contrario un plan de desarrollo no significa:

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