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Universidad Interamericana Para el

Desarrollo

Administración de Empresas
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Actividad:
FINAL

Manuel Orlando Reyes Pérez

Toluca Estado de México a 21/04/2024
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“Economía de logros en el incremento de productividad

del servicio y satisfacción del cliente.”
Capítulo I . Definición del proyecto

1.1 Perfiles asociados al proyecto.

1.1.1 Cédula de presentación del estudiante
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Manuel Orlando Reyes Pérez

Carrera

Licenciatura Administración de Empresas.

Universidad

Universidad Interamericana para el Desarrollo

Objetivo profesional
Aplicar los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera en el marco
empresarial, con un alto sentido de efectividad, responsabilidad, ética y
compromiso.

Experiencia Capacidades Cualidades

Gerente de operaciones  Manejo de bases de  Responsable
Play City Casino Televisa datos  Honesto
 Dirección de proyectos  Puntual
Subgerente en y manejo de personal  Trabajo en equipo
administración de plazas  Interpretación de  Enfoque a resultados
estados financieros  Agilidad de
especializadas.  Habilidades sociales aprendizaje
Gerente de Alimentos y  Buen nivel académico
 planeación financiera y
bebidas en Hoteles Club administrativa
del sol.
Gerente general en Vips
Alsea.
Gerente en entrenamiento
en Dominos Alsea.

Tabla 1. Cédula de presentación del estudiante. Fuente: elaboración propia.

1.2 Marco referencial de la empresa

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1.2.1 Manifiesto de filosofía.

ser parte de la familia vips me da el privilegio de servir y alimentar
corazones. En vips la mesa y los alimentos son el centro de nuestra
comunidad que acompañan nuestras historias y vidas todos los días.
1.2.2 Misión.
Ser el lugar de encuentro y convivencia para nuestra comunidad ofreciendo
todos los días alimentos memorables y reconfortantes, así como
experiencias extraordinarias de calidad y valor, servidos con corazón,
dedicación y pasón inigualable.
1.2.3 Visión.
Seremos la mejor y mas grande cadena de restaurantes familiares, donde
sucede el encuentro de la vida cotidiana.
1.2.4 Nuestros valores.
Celebra y diviértete.
Actitud ganadora.
Liderazgo involucrado.
Servicio sorprendente.
Espíritu colaborativo.
Atención al detalle.

1.2.5 Historia
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Bajo el concepto de VIP “Very Important Person” nació Vips el 6 de agosto

de 1964 en Lomas de Sotelo, pensado por los dueños de Aurrera para dar
servicio a su clientela y ofrecerles un lugar agradable para comer, antes o
después de hacer sus compras.

El éxito fue de inmediato, la demanda del público requirió la apertura de

nuevas unidades. Así en diciembre de 1966 se abren las puertas de Vips
Insurgentes, y en Julio de 1967 se inaugura Vips Niza.

A partir de la década de los setentas se construyeron locales especiales y

se acondicionaron otros, como vips de madero, en 1977, sobre un edificio
Porfiriano, y el Vips de Coyoacán que va acorde al entorno inaugurado en
1979. Todos los restaurantes fueron diseñados con un distintivo color
naranja en sus interiores.

Vips Acapulco Condesa fue la primera apertura fuera del Distrito Federal
hecha en 1974. En 1994, al fusionarse con Wal-Mart Stores, Vips fue una
notable aportación de la cadena mexicana Aurrera a la experiencia de su
socio, que no manejaba restaurantes. En 2007, sus ventas representaron el
2.6% de las ventas totales de Wal-Mart de Mexico con gran eficacia como
generador de tráfico.
Es el Restaurante familiar líder en México que ha alimentado el corazón
de los mexicanos por más de 50 años; siendo el punto de encuentro favorito
para las Familias y nuevas generaciones que buscan un espacio amable,
confortable, buen servicio, y una gran variedad de platillos. Alsea opera la
marca en México desde 2014.

La unidad en específico a trabajar es la ubicada en el interior del centro

comercial galerías Acapulco, mejor conocida como “gran plaza”, con
 6

dirección en Av. Costera Miguel Alemán 1626, Fracc. Magallanes,

Magallanes, 39670 Acapulco, Gro. Con un horario de 07:00–23:00 horas los
365 días del año.

Figura 1. Ubicación fuente https://www.google.com.mx/maps/place/Vips+Galer%C3%ADas+Acapulco/@16.8609021,-99.8827655,15z/data=!

4m5!3m4!1s0x0:0x919cf0d18624ae29!8m2!3d16.8609021!4d-99.8827655

1.3 Área de desarrollo del proyecto.

La intervención de este proyecto está enfocada al área de operaciones de

la empresa quien es dirigida por la asesora empresarial quien funge como
Gerente general del restaurante y toca parte de la cultura corporativa de
ALSEA sobre el reconocimiento al trabajo del colaborador misma que es
avalada por el área de recursos humanos.

1.3.1 Organigrama.
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Figura 2 Dirección Alsea. Fuente: https://www.alsea.net/inversionistas/directivos

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Figura 3. Organigrama vips. Fuente: Elaboración propia.

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1.4 Planteamiento.

1.4.1 Situación.

Uno de los indicadores más palpables dentro de la organización es el ISA

(índice de satisfacción del cliente), donde podemos encontrar rubros como
la relación de valor precio/producto, tiempo de entrega de los platillos,
calidad de los productos, situación de las instalaciones, calidez y
amabilidad genuina con la que recibió el servicio.

1.4.2 Objetivo general.

Incrementar los indicadores financieros y de satisfacción del cliente en la

unidad de vips Acapulco gran plaza.
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1.4.3 Objetivo específico.

Eliminar conductas no productivas, que generan un mal ambiente laboral y

generar una actitud de servicio multifuncional basado en el modelo ALSEA.

1.4.4 Justificación.

A través de este proyecto se pretende mejorar el indicador de satisfacción

sobre la amabilidad del personal al cliente y de manera colateral
incrementar los indicadores financieros del negocio beneficiando de manera
directa la percepción económica de los colaboradores del centro de trabajo.

Por medio de esta herramienta garantizaremos la comunicación gerente-

colaborador creando un vínculo de confianza y respeto y generando
influencia traducida a liderazgo por parte del equipo gerencial.

Vips se caracteriza principalmente por el servicio, el producto y la imagen

que en cada visita busca superar las expectativas de cada cliente que llega
 11

a los restaurantes, por tal motivo la satisfacción del cliente forma la base
principal

La situación actual de la marca VIPS en indicadores de ventas, clientes y

consumo presenta un decremento generalizado, que de continuar con la
tendencia media de 13.5% en ventas en la unidad asignada y en general
en las unidades del puerto, se reflejaría en una perdida mayor que pueda
trasladar a la marca a un deterioro mayor y un posible ajuste de plantilla,
pérdida de clientes y con ello la limitación de ingresos adicionales a los
colaboradores y pérdida de bonos lo que llevaría a perjudicar el circulante
de los empleados y sus familias; por lo que es de suma importancia actuar
con carácter de urgente y poder corregir de manera sustancial los
problemas que atañen al personal y se ven reflejados en los indicadores del
negocio

Vips debe ser caso de estudio en el negocio de la hospitalidad, cuenta con

una marca bien posicionada, tiene locales bien ubicados y hasta un diseño
de menú competente, el factor humano y operativo parecen ser los lastres
que frenan el potencial de la cadena que representa el 15 por ciento de los
ingresos.

La cocina y el servicio dan cuenta de que los 11 mil 500 colaboradores no

han logrado adaptarse a la cultura que si permea en las otras cadenas y
marcas de Alsea.

El tener un vínculo con los colaboradores de cada unidad garantiza la

productividad por convicción y no por coerción por parte de los gerenciales
ya que partiendo de la premisa de que respeto + confianza = liderazgo y
tomando en cuenta de que hoy en día es fundamental que los lideres tomen
el papel de agentes de cambio en cada negocio, es necesario realizar
acciones que tengan como resultado la optimización del capital humano por
 12

medio del compromiso de cada integrante del equipo creando una relación
más humana entre la empresa y el colaborador.
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Capítulo II
Planeación, ejecución y desarrollo del proyecto.
2.1 vigencia.

La elaboración de cronogramas me permitió determinar o ajustar el tiempo

de ejecución de las actividades a realizar contando con dándome un mayor
control y medición de avances. Así mismo me permitió detectar situaciones
y realizar ajustes para la correcta obtención de resultados.

Este proyecto tiene una duración de 14 semanas asignadas.

2.1.1 cronogramas.

Operativamente se realizó en 12 semanas en la unidad de vips gran plaza

en conjunto con el equipo gerencial desde mi presentación personal, de
objetivos, análisis de la situación de la empresa, propuesta de solución,
elaboración de material, capacitación de personal por etapas,
implementación del proyecto de intervención, análisis de resultados
parciales y finales. Durante la semana 10 se desarrolló junto a la gerente
general de la unidad y el equipo gerencial, la valoración de la
implementación del proyecto. En las tablas siguientes, se ilustró el plan de
trabajo de estadía empresarial, dividiendo las actividades de manera
paralela entre un programa operativo con un cronograma para
implementación del proyecto de mejora en el cual se calendariza cada
etapa del proceso y un diagrama de Gantt con las actividades de desarrollo
escolar para la elaboración del reporte de estadía empresarial con las fases
de integración de dicho reporte.

Cronograma operativo
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mayo junio
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semana D L M MI J V S semana D L M MI J V S
1 2 3 4 5 1 2
1 6 7 8 9 10 11 12 5 3 4 5 6 7 8 9
2 13 14 15 16 17 18 19 6 10 11 12 13 14 15 16
3 20 21 22 23 24 25 26 7 17 18 19 20 21 22 23
4 27 28 29 30 31 8 24 25 26 27 28 29 30
julio agosto
D L M MI J V S D L M MI J V S

9 1 2 3 4 5 6 7 14 29 30 31 1 2 3 4
10 8 9 10 11 12 13 14 5 6 7 8 9 10 11
12 15 16 17 18 19 20 21 12 13 14 15 16 17 18
13 22 23 24 25 26 27 28 19 20 21 22 23 24 25
Presentación con el equipo de trabajo, planteamiento de estadía,
recopilación de información
Visita a los centros de costo para comparativo cualitativo
Entrega de observaciones y planteamiento de solución y proyecto
Elaboración de diseños de material y controles para el proyecto
Presentación final e impresión de materiales
Capacitación a equipo gerencial.
Aplicación del proyecto en primer turno con enfoque del equipo gerencial
y análisis de resultados.
Adición del segundo turno con enfoque en el mismo por parte del equipo
gerencial. Análisis de resultados
Ambos turnos aplicando proyecto con supervisión dividida por turnos y
análisis de resultados.
Primera entrega de reconocimientos, retroalimentación y análisis de
resultados
Proyecto liderado únicamente por jefes de turno.
Elaboración de gráficas y análisis. Continuo proyecto sin efecto
comparativo por temporada alta. Redacción y ajustes finales de tesis.
Revisión por parte de asesores y aprobación.

Replica oral.
Tabla 4 Cronograma operativo. Fuente: Elaboración propia.

2.2 Recursos.
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Para poder realizar el presente proyecto de intervención, se utilizaron los

siguientes recursos entre los cuales por cuestión de confidencialidad se
omiten gastos de operación del restaurante, nóminas y valor de los equipos
proporcionados por la empresa, quedando solamente visibles los aplicados
directamente en la producción del proyecto.

2.2.1 Recursos materiales.

Recursos materiales.
Precio
Artículo. Cantidad. Descripción. Total.
unitario.
Sistema operativo aloha 1 Reservado por la empresa $ - -
Equipo de cómputo 1 Reservado por la empresa $ - $ -
Impresora multifuncional 1 Reservado por la empresa $ - $ -
Notebook hp 1 proporcionado por alumno $ 6,000.00 $ 6,000.00
hojas blancas tamaño carta 500 proporcionadas por la empresa $ 0.10 $ 50.00
plumas tinta azul 41 proporcionadas por la empresa $ 3.00 $ 123.00
Plumas tinta verde 5 proporcionadas por la empresa $ 4.00 $ 20.00
Plumas tinta Roja 2 proporcionadas por la empresa $ 3.00 $ 6.00
impresión en opalina 48 pagadas por la empresa $ 13.00 $ 624.00
perforadora 1 Reservado por la empresa $ - $ -
Cinchos plásticos 100 Reservado por la empresa $ - $ -
Mobiliario de oficina Reservado por la empresa $ - $ -
Impresiones blanco y negro 350 Proporcionadas por la empresa $ - $ -
Pago de servicios Reservado por la empresa $ - $ -
Estado de resultados 2 Reservado por la empresa $ - $ -
Total $ 6,823.00
Tabla 6. Recursos materiales. Fuente: Elaboración propia

2.2.2 Recursos humanos.

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Recursos humanos.
Artículo. Cantidad. Descripción.
Gestión y supervisión de
Gerente General 1 operación del centro de costos.
Gestión y supervisión de
Sub gerente 1 operación del centro de costos.
Gestión y supervisión de
Jefe de piso 2 operación del centro de costos.
Cobro, atención al invitado y
Cajeras anfitrionas 5 venta de artículos.
Supervisión de producción y
Chef 1 operación
Supervisión de producción y
Sub chef 2 operación.
Atención al invitado, sugerencia y
Vendedoras/meseras 41 venta.
implementación de proyecto de
Estudiante de estadía 1 mejora en indicadores.
Tabla 7. Recursos humanos. Fuente: Elaboración propia

2.2.3 Vinculación teórica – práctica.

Basado en el objetivo general de la licenciatura de administración de
empresas de la Universidad interamericana para el desarrollo de formar
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especialistas con liderazgo que generen cambios, solucionen problemas y

tomen decisiones productivas e incrementen la competitividad en los
negocios y empresas; considerando su contexto social, cultural, económico
y ambiental; para potenciar el éxito de los mismos en el ámbito nacional e
internacional mediante la aplicación de los recursos administrativos que
permitan conocer y evaluar los componentes disponibles de la organización
con ética profesional y responsabilidad social a través de la integración de
conocimientos, habilidades, destrezas, valores y actitudes. Contando con
ellas para formar parte de la matrícula estudiantil de la Universidad
interamericana para el desarrollo se aportó a la empresa donde realicé mi
estadía empresarial la capacidad de:
 Ejecutar eficazmente procesos lógicos de abstracción, análisis y síntesis.
 Planificar actividades consistentemente con la organización del tiempo.
 Comunicarse eficazmente de manera oral y escrita.
 Usar eficaz y pertinentemente las Tecnologías de Información y de la
Comunicación.
 Investigar mediante la indagación sistemática en fuentes diversas de
información para generar conocimiento.
 Reflexionar críticamente en torno a su propia persona y a la realidad que
percibe.
 Problematizar su realidad.
 Comprometerse con su medio sociocultural.
 Trabajar de manera autónoma.
 Colaborar con equipos de trabajo.
 Formular y gestionar proyectos.
 Comprometerse éticamente.
 Comprometerse con la búsqueda permanente de la calidad.
2.3 Estrategias.

1.1. 2.3.1 Propuesta.

 19

Las actividades que se realizaron en etapas para desarrollar la solución al

problema planteado se especifican a continuación:

Observación del escenario.

Los problemas que se encontraron con mayor repetición fueron los

siguientes:

 Mala atención al cliente.

 Falta de rapidez en la entrega de los platillos.

 Presentación de los platillos.

En un análisis conjunto con el equipo gerencial y en particular con la

Gerente general del establecimiento, consideramos que la experiencia del
cliente en gran medida es proporcional a la atención recibida por la
“vendedora” quien termina siendo la cara o la imagen de la marca ante el
cliente, el hecho de que reciba un trato genuinamente amable desemboca
en la percepción del cliente sobre su estancia en el restaurante.
 20

1.2. Método de aplicación

La aplicación efectiva de un programa de economía de fichas requiere dos fases:

una fase de implantación y una fase de desvanecimiento.

Fase de implantación:

 Seleccionar los reforzadores-objetivo, que se canjearán por los puntos

obtenidas. Se determinan 2 días de descanso adicional en el mes para el
1er lugar, 1 día para el segundo lugar y cambio de 2 descansos para el
tercer lugar. Se asigna un compañero no vendedor quien gozará del mismo
beneficio de su coequipero.

 Identificar las conductas-objetivo del colaborador, que van a ser reforzadas.

Puntualidad, amabilidad genuina, imagen y productividad de venta. Anexo 1

 Elegir el tipo de logros. Especificar el control y método de registro que

motive a llevar una contabilidad personal.
 Especificar las condiciones de canje. Para poder acceder a los beneficios,
se deben incrementar los siguientes indicadores: Ticket promedio en un
9%, clientes en un 12% e índice de satisfacción alcanzar el 90% de
cumplimiento.
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 Elaborar un registro para los puntos donde conste el total de puntos

obtenidos. Anexo 2

2. Fase de desvanecimiento:

Tras la implantación del sistema de economía de fichas, se tiene que proceder a la

retirada gradual del sistema de fichas. Esto debe producirse, cuando las
conductas-objetivo que queríamos instaurar y fomentar se producen de manera
habitual y constante, a modo de hábito en el niño, es decir, ya forman parte del
abanico de conductas del grupo-niño/a.

Para conseguir retirar y desvanecer la técnica se pueden aplicar diversas

estrategias:

 Incrementar el criterio para la obtención de puntos. A partir de este

momento, para conseguir el reforzador objetivo hay que combinar dos
conductas-objetivos. Por ejemplo: para conseguir los puntos ahora hay que
completar una secuencia de tareas, que antes se premiaban de manera
independiente y ahora el premio se obtiene si se realizan en una secuencia
completa y correcta.

 Aumentar el número de puntos necesario para ganar los reforzadores de

apoyo. Por ejemplo: para conseguir el objetivo ahora hay que conseguir
más puntos o fichas que antes.
 22

A continuación, se muestra la forma en que se utiliza el sistema de

economía de logros.

Paso a Paso de la economía de logros

Actividad Descripción. Responsable
Identifica tu plantilla real e imprime un cuadernillo para
cada uno de ellos y organiza una junta para el equipo Gerente, Sub Gerente,
1.- Planea.
gerencial y una para cada turno donde presentarás la Jefe de Piso, Chef y Sub Chef
herramienta y los premios o reconocimientos.
Se explicará todas y cada una de las fichas del cuadernillo
y el concentrado de resultados, así como los mínimos
2.- Plantea. Jefe en turno
para conseguir los estímulos, recuerda que debe ser
alcanzable y real.
Genera que el colaborador busque la revisión e
interactúa constantemente para poder armar la actividad
3.- Dinamiza. jefe en turno/Colaborador.
del día, Nunca postergues la oportunidad de reconocer
un logro.
De acuerdo con tus cargas de trabajo, vacía la
4.- Registra. información de cada libreta en el concentrado de Jefe en turno
resultados y analiza la ponderación
Una vez analizada la información comenta con tu
5.- coequipero su situación. Utiliza el método OREO,
Jefe en turno
Retroalimenta. recuerda que la finalidad es conseguir el alcance de
estándares mediante reconocimiento no dementando.
Habiendo culminado la retroalimentación publica el
concentrado asegurando que todos comprendan y
6.- Publica. asuman los resultados de manera objetiva Jefe en turno
(retroalimentación exitosa) con la finalidad de que sea un
proceso transparente.

Repite el proceso del paso 3 al paso 6 durante cada

7.- Seguimiento. jefe en turno/Colaborador.
semana hasta terminar el mes.

Se concentrarán las áreas de oportunidad dando

prioridad y tomando acciones específicas para resolver
las inconsistencias quedando la herramienta como
8.- Toma
precedente para el sistema de consecuencias, o bien, Jefe en turno
acciones.
aumentar el nivel de logro de cada ficha de la libreta del
coequipero. Y sobre todo… Reconoce y entrega los
estímulos acordados. Un líder debe tener credibilidad
Tabla 8. Pasos de la Economía de logros. Fuente: elaboración propia.
 23

2.3.2 Método de aplicación.

FASE 3. Control y entrega del proyecto

1. Experiencias. ¿Qué pasó?
1.1. Resultados x
2. Recomendaciones y lecciones aprendidas
2.1. Recomendaciones relacionadas
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2.2 Lecciones aprendidas en el proyecto.

El que este proyecto estuviera relacionado con mi carrera y con mis

preferencias de ámbito laboral y con mi futuro campo de trabajo, me
permitió cumplir con mis objetivos de reafirmar mis conocimientos en el
área económica, así como manejar y analizar estados financieros, trato con
el personal y lo difícil que representa el manejo de recurso humano.
Durante este tiempo pude poner en práctica constantemente mis
conocimientos para generar y presentar gráficas, reportes y planes
relacionados con las actividades de mi área. También pude aplicar las
técnicas de planeación y control, las de desenvolvimiento aprendidas en la
clase de comunicación oral y escrita. Por otra parte, durante mi estancia en
la empresa pude relacionarme con personas involucradas en el ámbito de
la administración de los cuales pude adquirir experiencia y consejos, sin
dejar de lado a quienes van iniciando su camino a los cuales pude aportar
de manera responsable los conocimientos que la practica y la universidad
me han brindado teniendo siempre presente la ética profesional que
destaca uno de los valores de la Universidad interamericana para el
 25

desarrollo. El trato diario con todas estas personas entre colaboradores y

clientes me permitió comprender y asimilar muchas de las diferencias que a
la vez nos vinculan mediante los valores en lo común. Me siento realmente
satisfecho de los resultados alcanzados en el desarrollo de este proyecto y
estoy seguro de que la empresa considera lo mismo tanto de mi
participación como de la universidad. Estoy convencido que esta materia es
un acierto en el plan de estudios de nuestra carrera ya que permite
cimentar los conocimientos adquiridos en clase, sin embargo, considero
que debería ser en el último cuatrimestre ya que las materias que están por
cursarse habrían facilitado la implementación del proyecto.

3. Referencias bibliográficas
https://pymex.com/liderazgo/productividad/importancia-de-establecer-un-
cronograma-de-actividades-en-tu-proyecto

Jurado López, R.L (2009). Técnicas para la disminución y/o restauración de conductas. Innovación y
Experiencias educativas.

OLIVARES RODRÍGUEZ, J., Y MÉNDEZ CARRILLO, F.X. (2001). Técnicas de

modificación de conducta. Madrid: Biblioteca Nueva.

MÉNDEZ, F.X. Y MACIÁ, D. (COORDS.) (1997). Modificación de conducta con

niños y adolescentes. Libro de casos. Madrid: Ediciones Pirámide.

KAZDIN, A.E. (1978). Modificación de conducta y sus aplicaciones prácticas.

México: El Manual Moderno S. A.

NOGUEIRA, R. (1984). Psicoterapia de economía de fichas. Universidad de

Santiago de Compostela: Secretariado de Publicaciones de la Universidad de
Santiago.

4. Anexos x
Glosario x
 26

Índice de figuras
Figura 1. Ubicación x
Figura 1. Dirección Alsea x
Figura 1. Organigrama Vips x

Índice de tablas
Tabla 1. Cédula de presentación del estudiante 1
Tabla 2. Asesor empresarial 2
Tabla 3. Asesor académico 2
Tabla 4. Cronograma operativo x
Tabla 5. Programa de trabajo, Gantt x
Tabla 6. Recursos materiales x
Tabla 7. Recursos humanos x
Tabla 8. Pasos de la Economía de logros x
Tabla 9. Recursos materiales x
Tabla 10. Recursos materiales x
Tabla 11. Recursos materiales x
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Anexos