1

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DISTRIBUIDORA LAP S.A.S.

PRESENTADO POR:

PAOLA GABRIEL JARAMILLO

INSTRUCTORA:

DISNEY BENITEZ PERDOMO

SENA, SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

CENTRO DE LA INDUSTRIA, LA EMPRESA, Y LOS SERVICIOS
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS - METODOLOGÍA
FICHA (1776023)
NEIVA-HUILA
2018
 2

Contenido

1. Objetivo................................................................................................................................................. 7
2. Alcance ..................................................................................................................................................... 7
I. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL L.A.P. ................................................................................... 8
1. Identificación de la organización ....................................................................................................... 8
1.1. Aspecto organizacional ............................................................................................................... 9
1.1.2. Misión ......................................................................................................................................... 9
1.1.2. Visión .......................................................................................................................................... 9
2. Aspectos Legales y Empresas a las que Reporta ........................................................................ 10
3. Normatividad Interna ................................................................................................................... 10
4. Cultura Organizacional ................................................................................................................ 11
4.1. Clima Laboral ......................................................................................................................... 12
4.2. Comunicación ......................................................................................................................... 12
4.3. Manejo de conflictos ............................................................................................................... 13
4.4. Motivación e Incentivos y Capacitación ................................................................................. 13
5. Línea de Mando, Poder y Autoridad ........................................................................................... 14
6. Gestión del Talento Humano........................................................................................................ 15
6.1. Manuales de procesos y procedimientos ................................................................................. 16
6.2. Manuales de Funciones ........................................................................................................... 16
7. Sistemas.......................................................................................................................................... 17
II. HALLAZGOS Y SOLUCIONES ....................................................................................................... 17
1. Problemáticas Detectadas............................................................................................................. 17
2. Planteamiento de Soluciones ........................................................................................................ 18
 3

1. Objetivo

Realizar un diagnóstico organizacional y de los procesos de talento humano que

actualmente se llevan a cabo en LAP SAS y a partir de su resultado proponer un plan de

mejoramiento que permita optimizar los procedimientos, generar mayor identidad y

compromiso por parte de los colaboradores, e igualmente mejorar la labor de la empresa.

2. Alcance

El diagnostico organizacional de la empresa Distribuidora Luis Alberto Preciado

(LAP) SAS está orientado a establecer, describir y establecer relaciones entre las variables

de la organización con el propósito de conocer el estado actual de los procesos

administrativos de la empresa que permitan entender, administrar y cambiar los

procedimientos en función mejorar la eficiencia y productividad de la organización, así

como mejorar la calidad y condiciones de vida de sus trabajadores.

 4

I. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL L.A.P.

1. Identificación de la organización:

Nombre: DISTRIBUIDORA LUIS ALBERTO PRECIADO

Nit: 800.436.543-9

Sector: CONSUMO MASIVO

Dirección: CALLE 71 No. 4-345

Teléfono: 834 90 00

Tipo de sociedad: S.A.S.

Nombre del Gerente: SANTIAGO PRECIADO GONZALEZ

Correo electrónico: LAP@lapsas.com.co

Nombre del Jefe de Recursos

Humanos: Carolina Prieto

Correo electrónico: LAP@lapsas.com.co

 5

1.1. Aspecto organizacional

1.1.2. Misión

Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo, con altos
estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena privada de distribución, orientada a
satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio
y precios competitivos. Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado.

En concordancia actuamos en procura del bienestar de nuestros empleados, nuestros proveedores

y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad.

1.1.2. Visión

Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y eficiencia en la
distribución de productos de consumo masivo, garantizando a nuestros clientes altos estándares de
calidad, oportunidad y satisfacción tanto de sus necesidades como en sus expectativas.

La distribuidora es una empresa con amplia trayectoria en el sector y aunque

adolece de instrumentos de significativa relevancia en su estructura organizacional si tiene

plasmada su misión y visión que orientan de manera acertada el quehacer de la empresa;

el problema radica es que con el transcurrir del tiempo, los lineamientos básicos se han

desvirtuado y tanto los objetivos misionales como la proyección a futuro no se están

cumpliendo y no sería sensato hablar así de eficiencia y eficacia como lo reza la visión o

bienestar de empleados y trabajadores como lo expresa la misión.

 6

2. Aspectos Legales y Empresas a las que Reporta

Al tratarse de una empresa de tipo comercial su actuar es supervisado por la

Superintendencia de Industria y lo que respecta a contratación laboral y manejo personal

se rige por el Comercio Código Sustantivo del Trabajo. Se presenta estabilidad laboral y

hasta la fecha no se han presentado demandas de tipo laboral o comercial.

En el 2010 recibió un reconocimiento por parte de FENALCO por su trabajo en la

legalización y formalización de su quehacer como empresa.

3. Normatividad Interna

Aunque reconocen la importancia de hacer mejor las cosas no se han apropiado de

mecanismos y procesos que se transformen en políticas evidentes como lo sería una de

normas estandarizadas de calidad, sistemas integrados de gestión o políticas que

normalicen las competencias laborales del personal y todas aquella que dinamicen y

renuevan las tradicionales y obsoletas maneras de hacer las cosas en la empresa.

Ausencia de funciones de y procedimientos bien estructurados hacen que no estén

definidas las actividades y responsabilidades de cada uno de los miembros de la

organización, con el paso del tiempo el egocentrismo y el egoísmo les impiden a algunos

de los directivos, formar, capacitar y enseñar al personal a cargo por lo cual para algunas

actividades se convierten en esenciales o indispensables considerando que nadie más sabe

hacer las cosas.

Lo anterior se traduce en retrasos, deficiencias, mal ambiente e incluso fomenta y

desestimula el ánimo de personal subalterno considerando que no ven posibilidades de

 7

asensos futuros, rotaciones o cambios de funciones ya que dicho personal goza de excesiva

confianza y apoyo por parte de la familia Preciado y poco o nada les interesa el compartir

información.

De esta manera los indicadores de crecimiento solo les interesan a los

inversionistas, los de rentabilidad el director financiero, los de participación del mercado

al coordinador comercial, los de inventarios a logística. Pero cada cual se acomoda a lo que

le conviene, no hay un serio ni concienzudo trabajo en equipo que les permita concentrarse

en la misión empresarial y sus objetivos y que todos luchen por conseguirlos.

4. Cultura Organizacional

La familia preciado mantiene el control de la empresa, actualmente en cabeza del

señor Santiago Preciado quien se desempeña como gerente general, su labor es apoyada

por el director financiero quien goza de mucha confianza, credibilidad y apoyo de la

gerencia y junta directiva considerando su antigüedad en la empresa; esto en realidad con

el paso del tiempo se ha convertido en un problema considerando que de manera reiterativa

hace las cosas conforme a su parecer y entorpece el trabajo de los demás, por ejemplo a él

lo que más le importa son los resultados numéricos y las cifras y no le da importancia al

buen trato y la generación de un ambiente sano, como tampoco se preocupa por la

preparación y capacitación del personal.

 8

4.1. Clima Laboral

El clima organizacional en la actualidad no tiene importancia para nadie, hace algún

tiempo un aprendiz del Sena le dedicó tiempo a la tarea de realizar un pequeño estudio de

este concepto lo cual lógicamente y en ese momento no sirvió para nada, ni mucho menos

nadie le bridó importancia; considerando todo lo ya enunciado debe nacer de Gestión de

Talento Humano la iniciativa de hacer un levantamiento de información que indique y de

señales claras y objetivas del estado actual del clima organizacional y se diseñe el plan

estratégico de mejora a las áreas y cargos que lo necesiten.

4.2. Comunicación

Si el área de recursos humanos no se empeña por elaborar manuales de procesos y

procedimientos y unos muy bien definidos manuales de funciones y descripción de cargos

que definan el que hacer de cada trabador y su alcance, el cargo empanzando por su jefatura

pierde la esencia de su necesidad e importancia dentro de la organización; talento humano

hoy por hoy es una de las áreas de mayor necesidad e importancia dentro de las empresas

y su verdadera importancia radica en que debe ser la responsable de proveer talento humano

capacitado e idóneo a cada una de las áreas, capacitarlo de manera permanente y ejecutar

procesos de evaluación. El reclutamiento, la capacitación y evaluación se deben de

gestionar de manera técnica y permanente y que permitan mantener altos estándares de

cumplimiento, eficiencia y efectividad.

 9

4.3. Manejo de conflictos

Lo que actualmente se marca como tendencias y riesgos para la sostenibilidad de la

empresa son los comportamientos que con el paso del tiempo se han ido convirtiendo en

malos hábitos y costumbres que no aportan al crecimiento de la empresa, antes por el

contrario carcomen los deseos esporádicos de algunos por aportar a su crecimiento y

terminan recayendo en el conformismo y desidia organizacional. Si los directivos se

envuelven es sus cápsulas de egoísmo y autonomía desmedida, preocupándose únicamente

por lograr resultados individuales; pues igual actitud asume sus colaboradores, en donde

cada cual realiza sus tareas sin considerar un entorno y la relación con compañeros de

trabajo por lo cual el trabajo en equipo es inexistente.

Al no existir políticas definidas en la empresa en ninguna de sus áreas, incluso

talento humano, nunca se ha considerado importante el tema de asensos, promociones de

cargo, asignaciones o reasignaciones salariales, bonificaciones; poco importante son los

programas de formación y capacitación, que hoy en día son considerados fundamentales

para el crecimiento individual de cada persona y la sostenibilidad de las empresas en sus

diferentes sectores.

4.4. Motivación e Incentivos y Capacitación

Otro de los aspectos importantes a evaluar, plantear o replantear es el sistema de

remuneración e incentivos; una de las mejores maneras para tener trabajadores motivados

y leales es pagar bien, sueldos generosos en la medida de las posibilidades, adecuado

criterio de asignación de los cargos conforme a experiencia y estudios, planes de incentivos

muy bien entrelazados con los planes comerciales y los logros alcanzados.
 10

Esto sin lugar a dudas crea un fuerte sentido de partencia por parte de los trabajadores para

con la empresa, lo que conlleva a que ellos piensen muy bien una decisión de retirarse, y

la empresa a su vez no escatime recursos a la hora de formar y capacitar a su personal.

Es fundamental considerar el diseñar un programa de formación y capacitación,

teniendo encueta la formación actual que tienen los trabajadores y las necesidades de la

organización. Dicho programa debe considerar diferentes áreas y especialidades tanto en

áreas administrativas, comerciales, ventas, logísticas, TIC’S y manipulación de alimentos,

ajustándose de manera permanente a los rápidos cambios de los mercados y ajuste de

competencias laborales.

Con la poca información con la que contamos sería pretencioso levantar mapas o

procesos estratégicos, misionales y de apoyo de la organización. Se debe levantar

información e insistir en su construcción y futura aplicación.

5. Línea de Mando, Poder y Autoridad

La empresa en su estructura organizacional cuenta con un organigrama definido

conforme a sus necesidades y los cargos se han creado conforme a su evolución. Se reitera

que lo más probable es que los problemas no se causan en su estructura orgánica más sí en

la actitud de las personas, a las malas costumbres que con el tiempo se han

institucionalizado, a la falta de motivaciones, en fin a todos aquellos factores de tipo

humano y actitudinal. Su organización jerárquica es la siguiente.

 11

Figura 1: Estructura organizacional, material interactivo OVA caso Distribuidora LAP SAS. Fuente:
SENA
De todas maneras se hace necesario una revisión técnica de los cargos y sus

funciones para determinar la necesidad real de los cargos y la correcta asignación de

responsabilidades y funciones de acuerdo a formación, capacitación, logros y

remuneración.

6. Gestión del Talento Humano

Hay muchas falencias y si bien existe un doliente en gestión humana hasta el

momento ni ese mismo departamento o área tiene claro sus funciones y responsabilidades,

de esta manera y conforme al entorno en el que talento humano se mueve, prácticamente

se dedica a liquidación de nómina y reclutamiento de personal; debido a la inexistencia de

manuales y procedimientos reglamentados, ni siquiera esto último se gestiona de manera

técnica y aun se recae en aspectos tan simples pero

 12

embarazosos como contratar a personal recomendado por directivos de la entidad aunque

no se cumpla con el perfil adecuado.

6.1. Manuales de procesos y procedimientos

Como se dijo anteriormente la gerencia reconoce la importancia del modelo de

gestión por competencias, considerando que la empresa pertenece a la mesa sectorial del

transporte; la directora de gestión humana en repetidas ocasiones ha insistido en la

necesidad de diseñar y regular por parte de la gerencia los manuales de funciones y

procedimientos que definan las funciones de cada cargo y se puntualicen las

responsabilidades, considerando que es la única manera de lograr armonía y mejora en el

ambiente laboral, también permitirá reconocer los logros académicos de cada trabajador y

entrever la posibilidad de cambios, asensos, replanteamientos salariales, en fin todo aquello

que motive al personal a trabajar con dedicación y amor por lo que hace.

6.2. Manuales de Funciones

Como ya se mencionó atrás, es indisponible el desarrollo de una seria labor de

estructuración de manuales de funciones por competencias laborales que definan, tareas,

funciones y responsabilidades que a futuro se evidenciará en el incremento de la

productividad de la empresa. Una vez definidas las competencias laborales de cada cargo

se debe diseñar la herramienta que permita evaluar el desempeño de todos y cada uno de

los trabajadores incluyendo lógicamente a personas directivo.

 13

7. Sistemas

Para lograr el desarrollo de sus actividades cotidianas se cuenta con u software con

diferentes módulos uniendo inventarios, tesorería y contabilidad principalmente. Los

cuales permiten la comercialización de productos de consumo masivo en la ciudad de

Bogotá. Es necesario analizar de manera profunda si el software es acorde a las actuales

necesidades de la empresa considerando el crecimiento de la empresa y las actuales

necesidades que demandan los clientes sobre todo en lo relacionado con la oportunidad en

los despachos y entregas más aún si consideramos que se trata de productos de consumo

masivo.

II. HALLAZGOS Y SOLUCIONES

1. Problemáticas Detectadas

Las problemáticas detectadas se describieron en cada uno de los apartes del

presente texto, más sin embargo las tratemos de sintetizar en los siguientes conceptos:

 Estructura Organizacional desactualizada

 Ausencia de manuales de procesos y procedimientos

 Ausencia de manual de funciones de los trabajadores

 Falta de coordinación entre departamentos

 Desinterés en temas de gestión humana

 Ausencia de incentivos
 14

 Ausencia de programas de capacitación

 Desinterés de directivitos en enseñar y compartir información

 Sistemas informáticos desactualizados

2. Planteamiento de Soluciones

Reestructuración Organizacional de L.A.P., es necesario de analizar todos y cada

uno de los puestos de trabajo de la empresa con el propósito de definir la razón de cada uno

de los cargos, mirar sus funciones y responsabilidades, analizar el perfil de cada una de las

personas que los ocupan, mejorar si es necesario el equilibrio y carga laboral conforme a

formación, antigüedad y desempeño de cada trabajador.

El diseño de manuales de procesos y procedimientos que definan las actividades y

las funciones de todos y cada uno de los trabajadores es inminente, todos trabajan de

manera automática por que en algún momento le dijeron que debía de hacer, pero no está

plasmado en ningún documento serio que lo soporte; esta es una de las tareas más

importantes del área de talento humano y más allá de su mera elaboración es el diseño de

ayudas que permitan evaluar de manera continua a todos y cada uno de los trabajadores,

que evidencie su desempeño y pertinencia.

Debido a la antigüedad de algunos de los directivos estos han hecho costumbre el

realizar sus tareas de manera muy independiente y en ocasiones hasta caprichosa conforme

a su voluntad, para evitar este tipo de entorpecimientos y lograr que quienes dependen de

su gestión, tengan la seguridad de que las cosas se están haciendo conforme

 15

a lo reglamentario y a los procedimientos son ellos quienes de manera voluntaria deben

asumir con responsabilidad los manuales que a ellos les competen y que generen confianza

a su personal subalterno. Es importante también que se desarrollen procedimientos claros

en donde de manera periódica siempre se compartan los conocimientos técnicos que todo

el persona debe conocer y tener total claridad para evitar cualquier clase de retardos,

deficiencias, o inconsistencias en ausencia de los jefes.

El mejor incentivo para un trabajador es una buena remuneración por sus servicios,

pero es importante diseñar un plan que los motive de manera continua y los anime a cumplir

con los objetivos institucionales y presupuestos asignados, ya sean por áreas o de manera

individual. Un trabajador capacitado se desempeña mejor que uno que no, si bien es cierto

esto inicia con una buena selección de personal es igual de importante brindarle al

trabajador la oportunidad de continuar con procesos formativos y estimularlos de alguna

manera.

Incluir en las actividades de la empresa capacitaciones o encuentros que generen

una buena convivencia y un agradable clima laboral que estimulen las buenas relaciones y

el buen trato en todas las direcciones organizacionales horizontal o vertical; con actividades

de liderazgo, trabajo en equipo, trabajo colaborativo, en fin todo aquello que les permita a

los trabajadores desarrollar sus actividades en lugares tranquilos y apacibles.

Muy seguramente en la medida en que se implemente acciones de mejora muy

seguramente sea necesario tener en consideración algunos aspectos que por el momento no

se hayan tenido en cuenta

16