Resumen prueba II estrategia y teoría de juegos

Sesión 8: estrategia corporativa: introducción y diversificación

Para generar valor en la empresa se debe obtener un retorno superior y sostenido

Efecto unidad de negocio es el

principal determinante de los resultados de las firmas UEN (conjunto de actividades dentro de las
desarrolladas por una empresa para las cuales puede establecerse una estrategia común y diferente a las del
resto de actividades de la empresa; es un lugar común donde se llevan a cabo actividades y acciones con un
propósito o misión)

La estrategia corporativa define dos elementos:

1. Ambito donde la empresa va a competir  la estrategia corporativa define el ambito donde la

empresa va a competir (industria, mercado) y como se debe dirigir el conjunto de las unidades
estratégicas de negocio, para eso se toman decisiones sobre:
o Diversificación  diversificarse en subindustrias, como Falabella que tiene sub-industrias
de retail (Falabella, Tottus, Sodimac)
o Integración vertical  cadena de valor de Porter
o Adquisiciones
o Nuevos negocios  por maduración de la industria
o Locación de recursos entre negocios
2. Forma como se debe dirigir el conjunto de las unidades estratégicas de negocio de la empresa
(propiedad y organización)  en cuanto a como fomra se debe gestionar la corporación, implica
tomar decisiones sobre el desarrollo de capacidades posibles de ser compartidas y el tipo de control
que se ejercerá sobre las UEN

“La estrategia corporativa es lo que hace que el todo del conjunto de la empresa represente más que la suma
de sus partes”

Lograr que la corporación valga más que la suma de

sus partes implica obtener beneficios de la existencia
de sinergias, esto se ve reflejado en: beneficios
cuantificables y beneficios difícil de cuantificar

La estrategia corporativa se basa en la toma de

decisiones en tres dimensiones: ambito, propiedad y
organización donde los recursos tomar un rol
importante

1. Propiedad: Esta dimensión se refiere a las

decisiones relacionadas con la estructura de
 propiedad y control de la empresa. Incluye aspectos como si la empresa es de propiedad familiar,
cotiza en bolsa o es una empresa privada. La estructura de propiedad puede influir en las decisiones
estratégicas, como la reinversión de utilidades, la distribución de dividendos o la toma de riesgos.
2. Ámbito: Esta dimensión se refiere a la elección
del ámbito o alcance de la empresa. Implica
decidir en qué industrias o segmentos de
mercado desea competir la empresa. Por
ejemplo, una empresa puede optar por operar
en una única industria o diversificarse en
múltiples industrias relacionadas o no
relacionadas. La elección del ámbito
estratégico puede influir en la forma en que la
empresa asigna sus recursos y busca
oportunidades de crecimiento.
3. Diseño organizacional: Esta dimensión se
relaciona con la estructura y el diseño de la
organización en sí misma. Involucra decisiones sobre cómo se organizan los diferentes
departamentos, cómo se toman las decisiones y cómo se coordina el trabajo dentro de la empresa. El
diseño organizacional tiene como objetivo lograr una alineación efectiva entre los objetivos
estratégicos de la empresa y su estructura interna

Cada decisión de la estrategia corporativa implica responder interrogantes distintas

1. Diseño organizacional:
o ¿Cuánto y como deben coordinarse las UENs?
o ¿Cuál es el rol del centro corporativo? (no solo seleccionar negocios sino identificar como
agregarles valor)
2. Ámbito de negocio
o ¿en qué negocio y mercados participar?
o ¿en cuales eslabones de la cadena de valor? (determinar vector de crecimiento)
3. Propiedad
o ¿Cuál es la estructura de propiedad adecuada para la compañía y para sus UENs?
o ¿Cuándo mantener control total o co-gobierno, alianza J-V o franquicia?
o ¿Quiénes son los dueños de cada UEN para evitar conflictos de agencia y maximizar el
valor de la compañía?
o ¿Cuándo abrirse a la bolsa, buscar socios estratégicos o vender la empresa?

Diseño organizacional

 Implica definir la forma en la cual la corporación se relaciona con las UENs

 Las decisiones de diseño organizacional incluyen: estructura organizacional, gobierno corporativo
(¿Cómo y donde se toman las decisiones?), dinámica organizacional
 Modelos de incentivo (corto y largo plazo/monetarios y de desarrollo
de carrera)
 Mecanismos de control
 Cada estilo de dirección implica un diferente grado de
involucramiento del centro corporativo en las decisiones de las UENs
 o Planificación estratégica: énfasis en la ventaja competitiva de los negocios, altos en riesgos,
metas a largo plazo, las UENs “negocian” con la corporación sus planes estrategicos
o Control estrategico: énfasis en metras estratégicas y financiera, objetivos de corto y largo
plazo, el centro únicamente verifica/visa los planes que elaboran las UENs
o Control financiero: énfasis en los resultados financieros, foco en el corto plazo mediante
indicadores financieros “duros”, las UENs son “autónomas” en cuanto como lograr los
objetivos financieros

Ámbito

 Las decisiones de ambito determian en gran medida DÓNDE la corporación buscará el crecimiento
 Las grandes corporaciones tienden a estar compuestas por múltiples unidades de negocio que
compiten en diferentes geografías y negocios

Propiedad

 Las decisiones sobre la propiedad tratan sobre la estructura de propiedad tanto de la comparación
como de las UENs
 En general las compañías deben tomar decisiones que implican abrir su patrimonio a la bolsa, o
mantenerse como compañías cerradas
 Al momento de tomar decisiones de integración o diversificación, el centro corporativo debe
considerar y evaluar la propiedad de sus UENs
o ¿es necesario ser 100% dueño de la UENs?, ¿se puede tener un modelo de franquicias?, ¿de
qué forma se pueden minimizar los costos de agencia?

Las UENs compiten de fomra directa: productos, clientes, proveedores

Las corporaciones compiten de forma indirecta: financiamiento (deuda y capital), management de alta
dirección, posibilidad de negocio (nuevas UENs), imagen/reputación

Tipos de diversificación

 El punto de partida para la estrategia corporativa es saber ¿en que negocio estamos?
 Algunas empresas definen su negocio de manera más amplia  Nestlé: “ser líder en nutrición, salud
y bienestar”
 Otras se definen en términos de un sector particular o un producto  McDonald’s “ser la mejor
cadena de comida rápida del mudno”
 En los utlimos 20 años la tendencia ha sido “reenfocarse en los negocios principales” para agregar
MAYOR VALOR PARA EL ACCIONISTA
Diversificación horizontal  los limites horizontales de la empresa están asociados con las líneas de
productos o negocios en los que participa

La diversificación horizontal puede ser:

Relacionada: donde la empresa expande dentro de líneas de productos y negocios similares a aquellos en los
cuales participa actualmente  Una empresa de electrónica que fabrica teléfonos inteligentes podría
diversificarse horizontalmente hacia la producción de tabletas o accesorios electrónicos relacionados. Esto
aprovecha su experiencia en tecnología y le permite expandir su oferta de productos dentro del mismo
mercado o industria. La creación de valor en la diversificación relacionada se divide en 4:

 Sinergias operacionales: principales motivaciones para la integración horizontal, estas sinergias se

pueden dividir en: economías a escala, economías de ambito y economías de gestion (sinergia se
refiere a las ventajas y eficiencias que se logran al combinar o integrar empresas, unidades de
negocio o recursos.)
o Economías a escala: surgen cuando los costos medios de producción disminuyen al
aumentar la cantidad producida. La principal fuente de economías de escala es la
indivisibilidad de ciertos factores de producción que no se utilizan completamente. (La
indivisibilidad significa que algunos recursos o factores de producción no se pueden dividir
fácilmente o utilizar por separado sin desperdiciar una parte) Por ej. Traslados. 
normalmente los costos fijos son indivisibles por lo que son potenciales generadores de
economías de escala
 Entre los factores de producción que frecuentemente ayudan a la generacion de
economías de escala están: sistemas tecnologicos y computacionales, proceso de
producción, proceso de compra, administración central, acceso al financiamiento.
o Economías de ámbito: surgen cunado los costos conjuntos de producción son menores a los
costos por separado. (Las economías de ámbito se refieren a los beneficios que se obtienen
al producir diferentes productos utilizando los mismos recursos o factores de producción
compartidos) Al igual que las economías de escala la indivisibilidad de algunos factores de
producción que no se están utilizando son la fuente. La diferencia en la clasificación viene
dada por el hecho de si la capacidad ociosa se utiliza para producir más de lo mismo
(Ec. de Escala) o en producir otro producto (Ec. de Ámbito). (la capacidad ociosa se
refiere al espacio o recursos que no se están utilizando al máximo en una empresa)
o Economías de gestión empresarial: la cercanía que tiene la empresa con su frontera
eficiente de gestión, esta busca maximizar las utilidades de la compañía, dado el tamaño y
ambito de productos actuales
 Factores estrategicos: efectos del tipo estrategico más allá de las sinergias operacionales que pueden
justificar la expansión relacionada  los factores estratégicos pueden entrar en tensión con las
sinergias e igual llevar a expandir horizontalmente
o Economías de ámbito en el consumo: one-stop-shop, Se refiere a la ventaja que obtienes
como consumidor al encontrar un lugar donde puedes obtener todo lo que necesitas en un
solo lugar. Ej copec
o Segmentación de mercado: permite hacer mejor discriminación de los consumidores
(marcas/formatos)
o Manejo de precio de la linea de productos: si vende distintos productos puede modificar los
precios de alguno de ellos para impulsar la venta de otros. Ej vinos modifico los precios
según segmentación y así impulso la venta de otros
o Acceso a otros segmentos de mercados: el acceso a nuevos mercados es uno de los
objetivos principales. Ej bebidas energética de deportistas también se usan para los
encañados
o Establecimiento de barreras de entrada: la creacion de firmas de tamaño importante pueden
aumentar las barreras a la entrada Ej CCU
 o Responder a cambios regulatorios
 Obtención de poder de mercad o: el aumento de poder de mercado a partir de la expansión horizontal
beneficia a la empresa generalmente a costo de otros grupos relacionados
o Poder de mercado para una mayor coordinación: una disminución en el numero de
empresas puede fomentar el cobro de mayores precios por una eventual mayor facilidad
para encontrar equilibrios dinámicos, permitiendo mejorar la gestion de la organización
o Busqueda de un mejoramiento en el poder de negociación: la empresa fusionada puede
poseer un tamaño tal que provoque que, en la práctica, se comporte como un monopolio
 Otros factores: posicionamiento de marca, mejorar la cadena de logística, marketing, etc  pueden
existir otras motivaciones, las cuales no siempre están alineadas con los intereses de los accionistas:
acceso a tecnología e investigación y desarrollo, transferencia de reputación, razones de agencia

No relacionada: en cuyo caso se expande a la provisión de productos o servicios diferentes a los que
comercializa actualmente  Una empresa de electrónica que fabrica teléfonos inteligentes podría
diversificarse horizontalmente hacia la industria de la alimentación, adquiriendo una cadena de
restaurantes. Esto implica una expansión en un campo completamente diferente, sin relación directa con
su negocio principal de electrónica.

Sesión 9: integración vertical

 La integración vertical es la propiedad y el control de una empresa, de múltiples etapas verticales en

el suministro de un producto. Es decir, en lugar de depender de otras empresas para obtener los
materiales o servicios necesarios, la empresa se encarga de esas etapas por sí misma.
 La amplitud de la integración vertical de una empresa se determina por cuántas etapas de la cadena
de valor de la industria abarca. Esto se puede medir observando la relación entre el valor que agrega
la empresa y los ingresos que genera por ventas
 la integración vertical implica que una empresa posee y controla diferentes etapas del proceso de
producción o distribución de un producto. Puede ser total, abarcando todas las etapas, o parcial, en
las que la empresa se apoya tanto en recursos propios como en recursos externos
 Existen dos tipos de integración vertical: total y parcial. Un ejemplo de integración vertical total
sería una empresa vitivinícola que controla todas las etapas del proceso, desde el cultivo de las uvas
hasta la distribución del vino. En cambio, la mayoría de las empresas vitivinícolas están parcialmente
integradas. Esto significa que complementan sus propias uvas con uvas compradas, venden su vino a
través de sus propias salas de degustación y también utilizan diferentes distribuidores.
 Es muy importante evaluar el grado o nivel de integración necesario o conveniente y tomar
decisiones sobre sus límites

Limites verticales de la firma

Se puede representar la cadena productiva de un bien/servicio como un flujo vertical que va desde las
materias primas hasta el bien final

 Procesos aguas arriba (integración vertical hacia atrás): se encuentran al principio del proceso
productivo, hacia las actividades de los proveedores
 Proceso aguas abajo (integración vertical hacia adelante): se encuentran más cercanos al consumidor
final
 Ej: en la cadena de las bebidas (como Coca Cola), el embotellador tiene una relación aguas arriba
(hacia atrás) con el productor del jarabe y aguas abajo (hacia adelante) con el distribuidor o el
retailer.

Coca-Cola es un ejemplo de diversificación horizontal por sus distintas marcas de aguas y bebidas y
también es un ejemplo de integración vertical porque ha adquirido plantas encargadas de la fabricación de
envases y material de empaque  de esta forma se reducen costos de producción eliminando los margenes de
los proveedores y asegurar una continuidad de suministro y calidad de los insumos

Zara tiene integración vertical aguas abajo y aguas arriba porque se hace cargo de la mayor parte de
sus actividades relacionadas con la cadena de valor, logra que sus tiendas tengan ropa nueva en dos
semanas  La empresa logra una alta rotación de sus productos creando permanentemente entre los
clientes un sentido de urgencia: si ven un producto que les guste es mejor que lo compren, de lo contrario es
posible que no lo vuelvan a ver en mucho tiempo.

Una empresa puede contar con integración vertical y diversificación horizontal a

la vez

Beneficios de la integración vertical

 Economías técnicas: Al integrar físicamente los procesos, se pueden

obtener ahorros de costos. Por ejemplo, en la industria del acero, al tener
todas las etapas de producción cercanas, se reducen los costos de transporte y energía.
 Evitar costos de transacción: La integración vertical evita los costos asociados con los intercambios
entre diferentes etapas de la cadena. Por ejemplo, en la cadena de valor de las latas de bebidas,
algunas etapas están integradas verticalmente, lo que evita los costos de transacción al tener
contratos internos en lugar de depender de empresas externas especializadas.
 Beneficios de coordinación: En un entorno empresarial cambiante, la integración vertical permite una
mejor coordinación entre las diferentes etapas de producción. Por ejemplo, en el caso de Tesla, al
tener una integración del 80%, pueden desarrollar y producir componentes especialmente diseñados
internamente, lo que evita los costos de comunicación y coordinación con proveedores externos.

La integración vertical es una estrategia RIESGOSA – compleja, costosa y difícil de REVERTIR

Algunos costos de la integración vertical

 Diferencias en la escala óptima: Existen diferencias en los costos de producción al realizar algo
interna o externamente, considerando la escala de uso. Ejemplo, UPS utiliza transportes
especializados que sería costoso producir internamente.
 Desarrollo de capacidades distintivas: Algunas empresas no tienen el conocimiento necesario para
desarrollar ciertas capacidades. Ejemplo, UPS no tiene el know-how para fabricar automóviles.
 Problemas de gestión de negocios diferentes : Administrar negocios estratégicamente diferentes
puede presentar desafíos. Ejemplo, los sistemas de gestión y capacidades organizativas para la
fabricación de camiones son diferentes a los de la industria del delivery.
 Problemas de incentivos: La integración vertical cambia los incentivos entre negocios relacionados
verticalmente. Las relaciones internas entre proveedores y clientes pueden verse afectadas. Ejemplo,
una unidad interna de TI versus un proveedor externo.
 Efectos competitivos: La integración vertical puede afectar la posición competitiva en el negocio
principal de la empresa. Ejemplo, Google al adquirir Motorola podría poner en riesgo su posición
competitiva en su negocio principal.
 Inversión en industrias poco atractivas : La integración vertical puede llevar a invertir en industrias
que no son muy atractivas en términos de rentabilidad o crecimiento.

En resumen, la integración vertical tiene desafíos relacionados con la escala óptima, desarrollo de
capacidades, problemas de gestión, incentivos, efectos competitivos y la inversión en industrias poco
atractivas. Estas consideraciones deben tenerse en cuenta al tomar decisiones de integración vertical en una
empresa.

Los limites verticales de la forma vienen dados por las etapas del proceso de producción que son realizadas
internamente  “la integración puede definirse como la extensión en la cual transacciones que se pueden
hacer a través del mercado son remplazadas por la transferencia interna de bienes o servicios dentro de los
limites de la empresa (Perry, M.K)” por lo tanto todas las empresas presentan algun grado de integración y las
empresas y el mercado se complementan pero también compiten a la vez

limites

 Externalización: Externalizar permite acceder a eficiencias que pueden ser difíciles de alcanzar
internamente en una empresa. Las empresas externas están incentivadas por la disciplina del
mercado, lo que las motiva a ser eficientes y aprovechar economías de escala y curvas de
aprendizaje.
 Costos de agencia: La producción interna enfrenta el problema de los costos de agencia, que surgen
cuando los intereses de los agentes (quienes reciben órdenes) no coinciden con los del principal
(quienes dictan las órdenes). Esto puede resultar en mayor tiempo de ocio, uso de insumos más
caros, exceso de empleados o expansión de la empresa más allá de su tamaño óptimo.

No se debe externalizar todo, subcontratar también tiene riesgos

 Costos de usar el mercado: Sin embargo, utilizar el mercado también conlleva costos y riesgos que
deben considerarse. Estos costos están asociados al comportamiento oportunista de los proveedores,
problemas de coordinación entre la empresa y el proveedor, y leyes y regulaciones.
 Dificultad de contratos: Los costos de usar el mercado están relacionados con la dificultad de
redactar y hacer cumplir contratos que protejan a la empresa de eventualidades. No existen contratos
completamente exhaustivos y completos.

En resumen, externalizar puede brindar eficiencias y ventajas, pero también hay que considerar los costos de
agencia y los costos asociados al uso del mercado. No se debe asumir que externalizar todo es la mejor
opción, ya que también existen problemas, costos y riesgos asociados a la subcontratación.

Limites horizontales de la firma- comportamiento oportunista de una contraparte

Comportamiento oportunista: Una transacción de mercado puede volverse costosa si una de las partes tiene
miedo de que la otra se comporte de manera oportunista. Esto se refiere a la preocupación de que una de las
partes aproveche la situación para obtener ventajas injustas o incumpla los acuerdos establecidos.

Hold-up: El hold-up ocurre cuando una de las partes depende en gran medida de la existencia de otra parte
específica. Esto suele ocurrir cuando una de las partes ha realizado una inversión muy específica hacia la otra
parte, y esa inversión no puede recuperarse fácilmente. Durante una relación comercial, pueden surgir
circunstancias imprevistas que no estaban contempladas en el contrato, lo que se conoce como problema de
"contratos incompletos".

Problemas de contratos incompletos: Los contratos incompletos surgen principalmente debido a la

racionalidad limitada, problemas de medición y asimetría de información. Esto se da por: La racionalidad
limitada (capacidad limitada de prever todas las contingencias futuras al redactar un contrato) Los problemas
de medición (cuando no se puede medir o verificar completamente el cumplimiento de las obligaciones
contractuales). La información asimétrica (cuando una de las partes tiene más información o conocimiento
que la otra, lo que puede afectar la relación contractual.)

 El comportamiento oportunista y el problema de los contratos incompletos pueden generar costos y

dificultades en las transacciones de mercado. El hold-up se produce cuando una parte depende de
 otra de manera importante y surge el riesgo de aprovechamiento injusto. Los problemas de
racionalidad limitada, medición e información asimétrica pueden hacer que los contratos sean
incompletos y dificulten la gestión de las contingencias no previstas

Limites horizontales de la firma- problemas de coordinación que pueden sugerir en la cadena vertical

Problemas de coordinación en la cadena vertical: En ciertos procesos de producción, el tiempo (TIMING) en

el que se disponen los insumos es crucial. Los costos de coordinación abarcan diferentes aspectos, desde la
entrega oportuna de la producción hasta asegurar que el diseño de las diferentes partes de un producto permita
su ensamblado adecuado.

Cuellos de botella: Si las diferentes partes en un proceso vertical no se integran de manera adecuada, pueden
surgir cuellos de botella. Esto significa que hay áreas o etapas en las que el flujo de trabajo se ve
obstaculizado, lo cual puede tener costos significativos en términos de retrasos, ineficiencias y pérdida de
oportunidades.

Limites horizontales de la firma- leyes y regulaciones

La probabilidad de cumplimiento de un contrato depende de la calidad institucional del país donde se opera.
Una baja calidad institucional aumenta los costos de transacción al utilizar el mercado, ya que los contratos
son menos confiables y la resolución de disputas se vuelve costosa.

Cuando los derechos de propiedad sobre ciertos activos son difíciles de definir, los costos de transacción
también se incrementan. Esto se refiere a situaciones en las que es complicado establecer claramente quién
posee y controla determinados activos, lo cual puede generar incertidumbre y conflictos.

La existencia de monopolios, especialmente los estatales, puede incentivar a mantener parte de los procesos
de la cadena de valor dentro de la empresa. Esto se debe a que la presencia de monopolios puede limitar las
opciones de mercado y dificultar la competencia, lo que lleva a las empresas a optar por la integración vertical
para mantener el control sobre ciertas actividades.

Sesión 10: ¿Cómo enfrentar decisiones estratégicas en varios países? Parte I

Implicancias de la competencia internacional

Algunos conceptos

 Internacionalización: extensión de los negocios más allá de las fronteras nacionales, es una fuente de
oportunidades y también de problemas para la cual la organización y un poderoso “destructor” de
industria
o Son clave los recursos y capacidades superiores de una compañía para este proceso,
también la posibilidad de transferirlos a los nuevos países
 Limites: hoy en día las empresas ya no están limitadas por los limites nacionales, por lo que el
análisis de la competencia y de la VC (ventaja competitiva) se hace mucho más complejo
 Internacionalización ocurre a través de:

1. Comercio internacional: comercio entre dos países cuando se vendan y embarquen productos o se
presten servicios desde un país a otro
2. Inversión directa: implica la construcción o adquisición de activos productivos en otros países

En la base de estos dos conceptos, se identifican cuatro tipos de industrias de acuerdo

con el modo e intensidad de la internacionalización

1. Industrias comerciales: la internacionalización se produce principalmente a

través de importancias y exportaciones
o Los productos de estas industrias tienen características que hacen que
sea más eficiente producirlos en un solo país
o Características de los productos:
 Transables
 No existe una diferenciación local (ej Airbus)
 Se pueden obtener grandes economías de escala
 Solo se pueden producir en algunas locaciones especiales
(Ej Airbus)
2. Industrias protegidas: son servidas por compañías nacionales
o Por lo general protegidas tanto de las importaciones como de la inversión directa, por
regulación o barreras de comercio o por su naturaleza localista
o Este tipo de industria tienden a desaparecer
3. Industrias globales: la inversión directa como el comercio son relevantes
o Las industrias manufactureras de gran escala tienden a evolucionar hacia este tipo de
estructuras globales:
 Automóviles
 Productos electrónicos de consumo
 Semiconductores
 Farmacéutica
 Cervezas
o En estas industrias tanto la inversión directa como el comercio son INTENSIVOS
4. Industrias multidomésticas: la internacionalización se da principalmente a través de inversión directa
ya que:
o Las características de los productos hacen que el comercio no sea factible (Ej hotelería)
o Los productos son diferenciables localmente (Ej consultoría, por el grado de conocimiento
local)

La internacionalización implica mayor competencia y menor rentabilidad  afecta a las industrias locales

 Amenaza de potenciales entrantes: La internacionalización de las empresas, es decir, su expansión

hacia mercados extranjeros es tanto una causa como una consecuencia de una disminución de las
barreras de entrada. Esto significa que cada vez es más fácil para nuevas empresas ingresar a
diferentes mercados en todo el mundo. (menores barreras de entrada, las barreras que pueden haber
sido efectivas para los competidores nacionales pueden no ser tan eficientes cuando se trata de
competidores multinacionales. Esto se debe a que las empresas multinacionales tienen recursos y
capacidades internacionales que les permiten superar ciertas barreras más fácilmente)
 Rivalidad entre las firmas establecidas aumenta: La rivalidad entre las empresas establecidas se
intensifica como resultado de la internacionalización. Esto se debe a que el número de empresas
competidoras aumenta en los mercados locales. Un ejemplo de esto es el mercado de motonetas en
Europa, que inicialmente tenía solo dos empresas, pero ahora cuenta con 25 empresas competidoras.
 Poder de negociación de los compradores: La internacionalización también puede aumentar el poder
de negociación de los compradores industriales. Esto se debe a que hay más competidores globales
 que pueden ofrecer alternativas, lo que hace que los compradores tengan más opciones y puedan
ejercer presión para obtener mejores condiciones y precios.

Fallo de las empresas al momento de comenzar la internacionalización

 La carga de ser extranjero: al operar en varias geografías genera

diferentes costos que el competidor local no soporta (Ej Carrefour y JC
penny en Chile)
 La paradoja de ser consistente: es una extensión del concepto de generar
y capturar valor: que se logre en el mercado propio no implica que se
pueda replicar afuera (Ej: Caso M&S en sus intentos en Francia y
Canadá)

Estrategia global: aquella que ve el mundo como UN SOLO mercado,

posiblemente segmentado

 Las compañías globales tienen ventajas sobre las industrias nacionales principalmente por dos
factores:
o Proveer un mercado global crea economías de escala en desarrollo de productos,
manufactura y marketing
o La globalización de los medios de pago, comunicación y comercialización facilitan el
comercio y tienden a eliminar las ventajas locales
 Beneficios que se asocian a la competencia a nivel global:
o Economías de escala en costo y replicación del modelo
o Servir clientes globales
o Explorar recursos nacionales y beneficios de arbitraje
o Economicas de aprendizaje
o Competencia estratégica

Análisis de la ventaja competitiva en un contexto internacional

En un contexto internacional la VC depende de ciertas condiciones competitivas del país

 La VC se logra cuando una empresa hace coincidir sus fortalezas

en recursos y capacidades con los factores de éxito claves en su
industria.
 En el caso de la internacionalización, se debe agregar a lo
anterior, la disponibilidad de recursos en esos “nuevos” países.

Modelo diamante: modelo de Porter que identifica 4 factores que

determinan la ventaja competitiva de ciertas naciones en una industria
particular (se expande la ventaja competitiva a la ventaja comparativa,
analizando las dinámicas por las cuales ciertas industrias en una nación desarrollan VC internacionales)

Un país tiene ventaja comparativa en aquellos productos que hacen uso intensivo de recurso disponibles en
abundancia Ej Bangladés y ventaja comparativa en productos intensivos en mano de obra, como ropa y
artesanías

1. Condiciones de los factores:

 a. Enfatiza el rol de los recursos altamente especializados y desarrollados en el país (Ej USA y
la producción fílmica y de TV por la especialización/concentración en LA)
b. Destaca la escasez de algun recurso puede potenciar el desarrollo de capacidades
extraordinarias
2. Industrias relacionadas y de apoyo:
a. La existencia de industrias relacionadas y de apoyo, como clústers industriales, puede
fortalecer la competitividad de un país. (Ej, Estados Unidos, la presencia de Silicon Valley,
donde se concentran diversas empresas de tecnología, ha contribuido a su ventaja
competitiva en ese sector a nivel internacional)
3. Condiciones de la demanda:
a. Se refieren al papel de la demanda doméstica en incentivar a las industrias a innovar y
mejorar la calidad de sus productos. Ej Suiza en la industria de relojes debido a la demanda
de productos puntualidad, Japón en la industria de cámaras debido a la demanda de
fotografía amateur, y Alemania en la industria automotriz debido al amor por la ingeniería
de alta calidad.
4. Estrategia, estructura y rivalidad
a. Impacto que tienen las estrategias y estructuras de las empresas en una industria en el
rendimiento general del país. Ej, en Chile, el sector minorista ha sido impulsado por la
competencia interna, lo que ha llevado a mejoras en la eficiencia y la innovación.

Para lograr una VC en el contexto internacional se requiere congruencia entre la estrategia competitiva y el
patrón de ventaja comparativa del país

 La estrategia de la unidad de negocio debe apalancarse fuertemente en las capacidades y recursos

con los que cuenta la nación en general.
 La congruencia también se extiende al match entre la cultura del país y estilo de gestión del país con
la forma en la cual la estrategia explotará esas capacidades.

el esquema muestra la naturaleza piramidal de la

ventaja competitiva de las empresas y su
potencial de internacionalización
1. Stan-alone (capacidades y recursos)
2. Rutinas
3. Combinancion de capacidades
4. Capacidades y recursos
internacionalmente trasferibles
5. Racionalidad limitada (influenciadores)
6. Confiabilidad limitada (influenciadores)

Impacto de las instituciones en la estrategia

Los sistemas instituciones limitan la internacionalización de las
empresas a pesar de que estas tengan ventajas competitivas
Las instituciones formales pueden ser divididas en tres
sistemas:
Resumen
1. Análisis industrial: ocurre a través de comercio
internacional e inversión directa
2. Recursos y capacidades únicos de la firma: en un
contexto internacional la VC depende de ciertas
condiciones competitivas del país (entorno
competitivo nacional, capacidades y recursos,
factores clave de éxito en la industria)
3. Sistemas institucionales: diferentes instituciones
pueden determinar el éxito o el fracaso de las empresas

La forma en la cual entendemos la cultura de otros países es fundamental al momento de tomar la

decisión de internacionalización.

 Cultura es la programación mental colectiva que distingue a los miembros de un grupo o

categoría con personas de otro. (Geert Hofstede, 1980)
 Las dimensiones relevantes de la cultura según G. Hofsted son:
o ‘Distancia al Poder’
o Individualismo vs Colectivismo
o Masculinidad vs Feminidad
o Evitar la incertidumbre
o Orientación de Largo Plazo

Sesión 12: ¿Cómo enfrentar decisiones en varios países? Parte II