TEMA 3: LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN (2ª parte)

3.4. LA DIRECCIÓN CORPORATIVA DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA

En el ámbito de la estrategia, tan importante o más que los problemas de formulación

estratégica, son los relacionados con el proceso de implementación o puesta en práctica de la
estrategia, esto es, qué puede/debe hacer la empresa para hacer efectiva la estrategia, qué
cambios han de introducirse en la estructura organizativa para que sea posible un cambio de
estrategia. Se requiere siempre un ajuste o coherencia entre la estrategia de la empresa y su
estructura organizativa. Ese grado de ajuste entre estrategia y estructura va a determinar la
capacidad de la empresa para crear valor.

Muchos de los fracasos en las decisiones de diversificación son consecuencia de las dificultades
que las empresas afrontan a la hora de dirigir múltiples unidades de negocio. A medida que la
empresa aumenta su cartera de actividades y se diversifica, la gestión corporativa se vuelve
más compleja y difícil y los costes organizativos se incrementan. El diseño de las estructuras
organizativas, los sistemas administrativos (sistemas de planificación y control, presupuestos,
sistemas de información…) y estilos de dirección son factores críticos en la implantación
exitosa de la estrategia de diversificación. El papel desempeñado por la sede central (oficina o
dirección corporativa), que debe tratar de añadir valor a los diversos negocios agrupados
mediante sus actividades y funciones, es también un elemento crucial. Pero tampoco en este
tema hay una única receta exitosa que pueda ser aplicada a todas las empresas diversificadas.
Como hemos visto, hay múltiples razones a través de las cuales la diversificación puede crear
valor y es lógico pensar que cada una de ellas requiera de un estilo de gestión diferente,
ajustado especialmente al grado y tipo de relaciones entre las unidades de negocio.

Estructuras Multidivisionales

La diversificación empresarial requiere del análisis de datos e información en cantidad mucho

mayor a medida que la empresa ofrece diferentes productos en diferentes mercados. Tratar
de gestionar elevados niveles de diversificación con estructuras funcionales conduce a un
importante problema de coordinación y control. Por ello, durante el siglo XX, a medida que las
mayores empresas comienzan a diversificarse, se produce de forma paralela una fuerte
tendencia a la adopción de estructuras divisionales o multidivisionales (o Forma-M de
acuerdo a la terminología de Williamson (1975) 1, que permiten una mayor descentralización
en la toma de decisiones y van sustituyendo a las estructuras funcionales y centralizadas. Una
estructura multidivisional consiste en divisiones operativas, cada una de ellas orientada a un
negocio de la empresa, o centros de beneficios en los cuales la alta dirección corporativa de la
empresa delega las responsabilidades del día a día de las operaciones y de la puesta en
práctica de la estrategia de negocio en los directivos al frente o directivos divisionales. Las
características principales de este tipo de estructura organizativa son:

- Las distintas actividades de la empresa se agrupan en divisiones o unidades estratégicas de

negocio (UEN). Cada una de las UEN constituiría un conjunto homogéneo de actividades o
negocios, desde un punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una

1
Williamson O. (1975): Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, Free Press, Nueva
York .

1
estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o
unidades estratégicas. Estas divisiones o UEN son unidades organizativas internas
relativamente autónomas, de forma que los directivos divisionales pueden decidir sobre los
productos, inputs y proveedores, canales de distribución, precios y estrategias de
comercialización, etc. Cada división contiene su propia jerarquía funcional. En general estas
UEN se constituye como centro de beneficios en el sentido que tienen responsabilidad sobre
los ingresos y gastos de las actividades que realizan. Sus directivos al frente (directivos
divisionales) son enteramente responsables del rendimiento final obtenido (control por
resultados).

- Otros directivos generales que constituyen la alta dirección de la empresa se localizan en la

llamada oficina o sede central, matriz o dirección o centro corporativo cuya misión principal
es la de crear valor para las distintas UEN y para el conjunto. Ellos serán los responsables de
formular las estrategias corporativas, de delimitar la autonomía/responsabilidad de las UEN,
de evaluar el rendimiento divisional y de la asignación de fondos de inversión entre las
diferentes UEN.

- En resumen, en una estructura multidivisional existe siempre separación entre las decisiones
y funciones operativas, que son responsabilidad de los directivos divisionales, y las decisiones
de estrategia corporativa que corresponden a la sede central.

Por tanto, las estructuras multidivisionales proporcionan la descentralización necesaria

para poder operar simultáneamente en varios negocios y cuanto mayor y más diversa
sea la cartera de negocios de una empresa, más probable es que utilice una estructura
multidivisional. Además, un estricto control por resultados (basado muchas veces en
medidas financieras de rendimiento como el ROA o ROI) y una asignación de fondos
por parte de la sede central sobre la base de sus resultados financieros previos y el
atractivo de los proyectos de inversión, introduce incentivos muy fuertes entre las UEN
para mejorar su rendimiento, en donde cada división compite frente a las otras por los
nuevos fondos corporativos. Todo ello crea una disciplina de mercado de capitales
dentro de la empresa diversificado que redunda en una mayor eficiencia de estas
estructuras 2. Por ello, para muchos las estructuras multidivisionales son la principal
innovación organizativa del siglo XX. Sin embargo, en muchos casos las diferentes UEN no
son autosuficientes, no disponen de todos los recursos y capacidades que son necesarios y
suficientes para conseguir su misión de forma independiente a otras UEN. Es decir,
pueden existir variadas interdependencias entre las diferentes UEN cuando por ejemplo,
hay relaciones verticales entre ellas y es crucial coordinar el flujo secuencial de recursos de
unas divisiones a otras o cuando hay recursos clave que son compartidos (bases de datos
sobre clientes, imagen, conocimientos…). En ese caso, el éxito de una UEN no depende
solo de ella y existen dificultades para medir con precisión los resultados de cada división.
Ello requiere, en la práctica, adicionales mecanismos de coordinación entre las divisiones
que permitan la cooperación interdivisional y una mayor intervención de la sede central,
cuya tarea se vuelve mucho más compleja.

2
Williamson (1975), basado en estos argumentos, planteó la hipótesis de que la estructura de forma-M
es más eficiente para la gestión de empresas diversificadas, que ha sido contrastada en numerosos
estudios .

2
El papel de la sede central en las empresas diversificadas
La oficina corporativa de una empresa diversificada es la más alta dirección de dicha
empresa y su misión principal es la de crear valor para las distintas UEN y, sobre todo, para
el conjunto de la empresa. Se supone que la sede central será efectiva y añadirá valor
siempre que el valor de mercado del conjunto de la empresa sea mayor que la suma de las
divisiones por separado. Pero además, debería crear el máximo valor posible, es decir, que
las divisiones o UEN valgan más englobados en esa matriz que en cualquier otra rival. Eso
es lo que se conoce como ventaja de matriz (parenting advantage) 3. Este concepto es
análogo al de ventaja competitiva a nivel de un negocio. Para que se logre una ventaja de
matriz han de darse tres requisitos:
- El conjunto de los negocios de la empresa diversificada vale más junto que su suma por
separado.
- Los gastos derivados de la existencia de la sede central no sobrepasan al valor creado
- Esa dirección corporativa añade más valor que ningún otro posible propietario o matriz.

Pero ¿cómo la sede central puede añadir valor a las UEN y al conjunto? A través de sus
actividades y funciones, las cuales pueden resumirse básicamente en cuatro áreas: gestión
de la cartera de negocios, formulación de las estrategias competitivas, seguimiento y
control de los resultados y gestión de las interrelaciones o interdependencias entre las
divisiones.

1. Gestión de la cartera de negocios o actividades de desarrollo corporativo. Son las

decisiones de composición y equilibrio de la cartera de negocios de la empresa. Incluye
decisiones de ampliación y modificación de la cartera de negocios mediante la entrada en
nuevos negocios (a través de crecimiento orgánico o mediante adquisiciones o acuerdos
cooperativos), desinversiones y asignación de recursos (fondos de inversión y directivos)
entre las UEN (la distribución de las inversiones entre los negocios da lugar a cambios en el
peso relativo de los diferentes negocios en la cartera). Esta última es la responsabilidad
principal y una actividad continua de la dirección corporativa. Las denominadas matrices
estratégicas o técnicas de planificación de la cartera de negocios (como la matriz General
Electric/McKinsey o la matriz crecimiento-participación de la Boston Consulting Group) son
herramientas que emplean las empresas diversificadas para ayudar en la toma de
decisiones sobre la asignación de recursos entre unidades de negocio. La identificación de
potenciales empresas objetivo a adquirir a precios favorables o la creación de una
disciplina de mercado interno de capitales (premiando o penalizando a las UEN y los
directivos divisionales) que aporte poderosos incentivos para la maximización de los
beneficios divisionales pueden ser ejemplos de actividades de las sede central mediante
las que crea valor para el conjunto.

2. Influencia en la formulación de la estrategia de negocio: Mientras que la estrategia

corporativa es responsabilidad de la sede central, las estrategias competitivas o de negocio
son formuladas de forma conjunta entre los directivos corporativos y divisionales. Lo más
habitual es que las iniciativas de las propuestas estratégicas provengan en primer lugar de
los directivos divisionales, pero luego estas han de ser evaluadas, corregidas y aprobadas
finalmente por la sede central. Esta sede central puede tener una mayor o menor
intervención en las estrategias de cada una de las UEN, tratando de crear valor mejorando

3
Goold, M.; Campbell, A. y Alexander, M. (1994): Corporate level strategy. Creating value in the
multibusiness company, John Wiley, Nueva York.

3
los resultados divisionales. Actividades y decisiones a través de las cuales la sede central
ejerce una influencia individualizada en cada negocio pueden ser la fijación de objetivos de
resultados, el nombramiento o destitución de directivos divisionales, la aprobación o
rechazo de presupuestos, o proyectos de inversión o mediante el diseño de un sistema de
control y auditoria de los resultados de cada negocio. El grado de influencia de la dirección
corporativa en las estrategias a nivel de negocio dependen de dos factores principales: los
resultados de la división y las interrelaciones entre divisiones. Unos resultados divisionales
satisfactorios facilitan una mayor autonomía. Al contrario, si una división está obteniendo
unos resultados por debajo de lo esperado, es más probable que la sede central
intervenga con mayor intensidad. También es esperable una mayor intervención en
general cuando existen importantes interdependencias entre las divisiones cuya gestión
hace necesario coordinar y centralizar algunas decisiones.

3. Seguimiento y control de los resultados divisionales: la dirección corporativa es

responsable del establecimiento, supervisión y evaluación del cumplimiento de objetivos a
lograr para cada división. Esta función plantea dos cuestiones fundamentales: el tipo de
objetivos fijados y el grado de flexibilidad a la hora de fijar premios y sanciones. Los
objetivos fijados para las divisiones pueden ser de carácter financiero, normalmente a
corto plazo (tasas de rentabilidad, margen bruto o crecimiento de los ingresos), o
estratégico (cuota de mercado, tasa de introducción de nuevos productos, patentes
registradas…), normalmente más a largo plazo, o una combinación de ambas clases. Los
sistemas de información necesarios para el seguimiento y detección de desviaciones con
respecto a los objetivos deben complementarse a su vez, con un sistema de recompensas
(primas, opciones de compra de acciones, promociones, reconocimiento…) y sanciones
(pérdida de reputación, degradación o destitución). La existencia de objetivos precisos,
cuantitativos y a corto plazo puede crear un entorno de intensa competencia interna que
puede ser muy efectivo para motivara las UEN y a sus directivos. Pero en sectores
intensivos en tecnología, con horizontes a largo plazo, este tipo de objetivos puede ir en
contra del fomento de la innovación.

4. Coordinación y gestión de las interrelaciones entre divisiones: la existencia de

interdependencias entre las UENs (relaciones verticales y recursos tangibles o intangibles
compartidos) aumenta la necesidad de coordinación entre ellas. La responsabilidad de
lograr esa coordinación y fomentar la cooperación entre las UENs para que sea efectiva la
explotación de sinergias y/o la transferencia de conocimientos de unos negociosa otros
recae en la sede central. Existen muchos diferentes mecanismos organizativos de
coordinación que facilitan la cooperación interdivisional:

a. Provisión centralizada de servicios y funciones comunes: centralizar algunas

funciones organizativas (como la gestión de los Recursos Humanos, las actividades
de I+D, las relaciones públicas, control financiero, fiscalidad y servicios jurídicos…)
en el nivel corporativo permite la vinculación de las divisiones. Las actividades
centralizadas son gestionadas por la sede central con el propósito de explotar las
fortalezas comunes entre divisiones y compartir competencias centrales.

b. Comités interdivisionales: este es otro mecanismo de coordinación muy

frecuente que favorece y apoya la cooperación y el compartir recursos.

4
 c. Puestos de enlace entre divisiones: para reducir el tiempo que los directivos
divisionales emplean en la coordinación.

d. Equipos de trabajo temporales interdivisionales: se suelen crear entorno a un

proyecto compartido cuyo éxito depende de que se compartan conocimientos de
las diferentes divisiones (por ejemplo, la difusión de prácticas de gestión de la
calidad total en toda la empresa o coordinar la entrada en nuevo mercado
geográfico).

e. Organización matricial: esto es una estructura organizativa en la que existe una

jerarquía dual combinando tanto la especialización funcional como la
especialización en productos o proyectos.

f. Creación de identidad corporativa mediante una misión que enfatice la

integración de las UEN: la sede central también puede estimular a la cooperación
interdivisional mediante políticas y directrices generales (misión, cultura, valores…)
e identificando aspectos comunes que los directivos divisionales pueda tener en
cuenta en sus decisiones operativas.

La cooperación interdivisional supone siempre una pérdida de autonomía de los directivos

divisionales y ello puede hacer que su compromiso con estas actividades de coordinación y
transferencia de información se reduzca. El establecimiento de sistemas de recompensas
de carácter estratégico que evalúen los esfuerzos cooperativos y enfaticen los resultados
de toda la organización, además de los divisionales, suele ser frecuente cuando existen
estos mecanismos de coordinación.

Los estilos de dirección corporativos

A partir de un estudio sobre la estrategia corporativa de las grandes empresas

diversificadas británicas, Michael Goold y Andrew Campbell 4 definieron varios modelos o
estilos básicos de dirección corporativa. Estos diferían entre sí principalmente en dos
dimensiones básicas (de las cuatro anteriores explicadas): la mayor o menor influencia de
la sede central en las decisiones estratégicas divisionales y la influencia en el tipo de
sistemas de control utilizado (de carácter flexible y estratégico, de carácter estricto y
financiero o estratégico y estricto). Ello da lugar a la definición de tres estilos de dirección
corporativos:

a. Planificación estratégica: se caracteriza por una elevada implicación y participación

activa de los directivos de la sede central en la planificación estratégica de las divisiones.
Priman los objetivos de carácter estratégico y a largo plazo sobre los financieros y corto
plazo. El control sobre el cumplimiento de los objetivos no es estricto, esto es, no conduce
inevitablemente a premios y sanciones; se aceptan resultados financieros no satisfactorios
en un año siempre que la división esté progresando en la dirección correcta. Estos grupos
suelen tener una sede central grande con muchos servicios y funciones centralizadas que

4
Goold, M.; Campbell, A. y Alexander, M. (1994): Corporate level strategy. Creating value in the
multibusiness company, John Wiley, Nueva York.

5
prestan apoyo a las UEN (muchos directivos y muchos servicios y departamentos que
dependen de ella). Se promueve la cooperación y coordinación interdivisional y se utilizan
muchos mecanismos de coordinación entre ellas para facilitar la gestión de las
interdependencias y la explotación conjunta de recursos. Los sistemas de incentivos
priman la aportación al conjunto más que los resultados individuales de cada negocio. El
protagonismo excesivo y la interferencia de la sede central puede reducir la independencia
de las divisiones, inhibiendo su iniciativa y ralentizando la adopción de decisiones y los
controles a largo plazo poco exigentes pueden reducir la capacidad de reacción de la
empresa ante malos resultados. En general es un estilo adecuado a empresas con un
número reducido de negocios distintos y con importantes conexiones entre ellos
(diversificación relacionada). También es más adecuado para sectores intensivos en
tecnología donde la consecución de las metas a largo plazo es más importante que los
beneficios corto plazo y se centralizan las actividades de I+D. Suelen ser empresas o grupos
empresariales que crecen preferentemente a través de crecimiento interno.

b. Control Financiero: Este modelo puede considerarse el opuesto al anterior. La

participación de la sede central en las decisiones estratégicas divisionales es muy reducida
y por tanto, las UEN tienen más protagonismo, autonomía y responsabilidad (y a menudo
los directivos divisionales se consideran parte de la oficina corporativa). La oficina central
suele ser de reducido tamaño, sin apenas servicios centralizados (solo finanzas y
relaciones públicas, por ejemplo), y centrada en las actividades de desarrollo corporativo y
de control de resultados. Aunque la oficina central puede sugerir movimientos
estratégicos, son las UENs las responsables de definir sus estrategias. El presupuesto
financiero suele ser el mecanismo de control básico y el principal instrumento de
planificación. Estos presupuestos son elaborados por las divisiones y luego revisados y
aprobados en su caso por la oficina central. Existen criterios de control claramente
definidos y se realiza una supervisión estrecha y frecuente; los resultados divisionales son
revisados mes a mes en comparación con los presupuestos aprobados y los ratios de
rentabilidad financiera son la principal medida de rendimiento divisional. A menudo
unos resultados no satisfactorios traen como consecuencia la destitución de la dirección
divisional. Esto crea una fuerte motivación y competencia entre los directivos divisionales
y no existe complacencia con los malos resultados. Sin embargo, una excesiva orientación
al corto plazo y la aversión al riesgo pueden desfavorecer la construcción de ventajas
competitivas a largo plazo. Asimismo, la falta de implicación de la oficina central puede
restar coherencia y sentido de identidad a la empresa. Suele ser habitual en
conglomerados creados por adquisiciones, con numerosos y diversos negocios
(diversificación no relacionada) y en negocios con entornos estables que puedan seguir
estrategias de generación de excedentes o de cosecha (negocios tipo vaca lechera en la
matriz de la BCG).

c. Control estratégico: Se colocaría en una posición intermedia entre los dos modelos
anteriores ya que se combina una moderada influencia de la sede central en la
planificación estratégica divisional con un estricto control estratégico. Aunque la
formulación de las estrategias de negocio comienza en las UEN, luego, la sede central

6
juega un papel importante de revisión. Los directivos corporativos pueden sugerir temas
estratégicos o valores comunes que guíen el proceso de planificación, y el esfuerzo por
explotar sinergias y revisar interdependencias entre divisiones es menor que en la
planificación estratégica. La sede central tiene un tamaño intermedio y existen menos
servicios centrales de apoyo y pueden ser de acceso voluntario. Se combinan objetivos de
carácter financiero y estratégico pero estos son en general más precisos y detallados que
en la planificación estratégica y los objetivos financieros son metas que es necesario lograr
y que producen recompensas o sanciones. Se busca un equilibrio entre objetivos a corto y
largo plazo. En definitiva se trata de combinar las ventajas de los dos modelos anteriores
sin caer en sus inconvenientes. Pero también puede crear ambigüedad y confusión. Suele
ser habitual en grupos con numerosos negocios pero con entornos y factores clave de
éxito similares.

Los tres modelos tienen ventajas e inconvenientes y ninguno es claramente superior al

otro. Su utilidad depende de su adecuación al tipo de negocios que conforman la cartera y
a su entorno.

3.5. ESTRATEGIAS DE REESTRUCTURACIÓN CORPORATIVA

En muchos casos, las empresas se plantean reducir su tamaño y campo de actividad y

redefinen su cartera de negocios con el posible abandono (o desinversión) de al menos
uno de los negocios o cambiando unos por otros. A esta alternativa se denomina
estrategia de reestructuración de la cartera de negocios. En este caso se da una reducción
del grado de diversificación, lo que puede traducirse en una disminución también del
output o tamaño de la empresa.

Las acciones concretas en que se traduce esta reestructuración de la cartera de negocios

son también variadas: venta de divisiones o de activos significativos, spin-offs en las que la
antigua división se convierte en una nueva empresa cuyo capital es suscrito por los
accionistas de la empresa, o combinaciones de movimientos de adquisiciones y
desinversiones.

Una empresa puede decidir reorganizar su cartera de negocios por distintas razones. Por
ejemplo, para concentrarse en algunas actividades y deshacerse de aquellas que se alejan
de sus áreas de negocio centrales o de sus competencias centrales (especialización o
refocusing). Una estrategia de diversificación previa inadecuada está en el origen de
muchos movimientos de reestructuración corporativa. También puede vender una división
para mejorar sus disponibilidades financieras y, por ejemplo, financiar nuevas
adquisiciones que se esperan más rentables. O simplemente, la dirección del grupo no está
satisfecha con los resultados alcanzados por esa unidad de negocio o ésta no tiene buenas
expectativas de futuro.

En este último caso la dirección de la empresa se plantea normalmente el abandono del

negocio o tratar de recuperarlo, manteniéndolo en la cartera, o sanearlo. Medidas
frecuentes de saneamiento de un negocio son:

7
- cambio equipo directivo responsable
- cambio estratégico o redefinición de la estrategia competitiva
- venta de activos
- políticas de recorte de gastos: El objetivo es una mejora de la productividad
mediante procesos de reingeniería y eliminación de equipos y activos y puestos de
trabajo redundantes. Se da una reducción de recursos, pero manteniéndose o
incluso fortaleciéndose la posición que la empresa ocupa en su negocio.
- políticas de recorte de plantillas o downsizing, decisiones voluntarias de reducir
el tamaño de la plantilla de la empresa para mejorar sus resultados, su
productividad y/o competitividad. La disminución de la plantilla puede
materializarse en una amplia variedad de políticas operativas: como son los
despidos colectivos, los expedientes de regulación de empleo, las jubilaciones
anticipadas, las bajas incentivadas o la congelación de nuevas contrataciones.