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EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EN LA EMPRESA Puede concebirse como multidimensional, que abarca todas las actividades crticas de la empresa, proporcionando

un sentido de unidad, direccin, y proyeccin de futuro; as mismo, facilita los cambios necesarios inducidos por el entorno. Hax y Majluf, en una revisin de los trabajos de estrategia ms importantes, aparecido hasta entonces, identifican las siguientes dimensiones crticas que contribuyen a una definicin unificada del concepto de estrategia: - La estrategia como un modelo de decisin coherente, unificador e integrador. - La estrategia como un medio de establecer la propuesta organizacional en trminos de sus objetivos a largo plazo, programas de actuacin y prioridades en la asignacin de recursos. - La estrategia como una definicin del mbito competitivo de la empresa. - La estrategia es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, segn las fortalezas y debilidades internas con el fin de obtener alguna ventaja competitiva. - La estrategia como una va para diferenciar las tareas de gestin a nivel corporativo, de negocio o funcional. - La estrategia como una definicin de la contribucin econmica y no econmica que la empresa proyecta hacia colectivos que participan. CUADRO 1: Caractersticas de la estrategia (Enfoques) 1. Es un modelo de decisin coherente, unificado e integrador. 2. Determina y revela la propuesta de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de actuacin y prioridades en la asignacin de recursos. 3. Selecciona los negocios en los que la empresa est y quiere estar. 4. Intenta obtener una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas del entorno de la empresa y en funcin de las debilidades y fortalezas de la organizacin. 5. Implica a todos los niveles de la jerarqua de la empresa (corporativo, de negocio y funcional). 6. Define la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que proyecta hacia los distintos colectivos. Desde este punto de vista aglutinador, la estrategia se convierte en un esquema fundamental a travs del cual una organizacin puede afianzar su continuidad y al mismo tiempo, potenciar las posibilidades de adaptacin a un entorno cambiante. La esencia de la estrategia est en una propuesta de gestin del cambio hacia la consecucin de una ventaja competitiva en cada negocio en que participa la empresa. Finalmente hay un reconocimiento formal de que los receptores de las acciones de la empresa son una amplia gama de colectivos. Por lo tanto, el objetivo ltimo de la estrategia debera dirigirse a beneficiar a los distintos colectivos, proporcionando una base para establecer el patrn de relaciones y los contratos sociales que vinculan a los distintos colectivos con la empresa. Una definicin de estrategia que compagine criterios podra integrar los siguiente: 1. Es un proceso iterativo y holstico. 2. Las fases de este proceso pasan indiscutiblemente por la formulacin, implantacin, ejecucin y control. 3. Se garantiza una interaccin empresa-entorno. 4. Se pretende alcanzar eficacia y eficiencia. 5. Existen unos objetivos a cumplir. Una definicin muy usada actualmente es la que sintetizan los profesores Johnson y Scholes, cuando dicen: Estrategia es la direccin y el alcance de una organizacin a largo plazo, y permite conseguir ventajas para la organizacin a travs de su configuracin de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders. El concepto de estrategia, en suma, resulta abstracto, complejo y esquivo. Su formulacin no da lugar a frutos inmediatos. Adems es un proceso costoso en trminos de dinero y tiempo de gestin. El proceso formal de planificacin debe reconocer los diferentes papeles que juegan los distintos directivos dentro de la organizacin de los negocios de su empresa a los distintos niveles, corporativo, de negocio y funcional8. Sin embargo es una metodologa ideal en el diseo, por ejemplo, de una futura empresa, porque puede resolver el devenir incierto de sus negocios,

potencia las habilidades y minimiza el riesgo de las amenazas del entorno, buscando siempre una flexibilidad adaptativa. Solo entonces la complejidad y turbulencia, en ocasiones y que resulta de la globalizacin de los mercados, podr redundar en unos entornos plcidos y prcticamente estables para la empresa cuya estrategia de supervivencia estamos diseando e implantando.

ACTITUD ESTRATGICA Los niveles de una empresa (corporativo, de negocio y funcional) se identifican con niveles de estrategia diferentes y, por ende, con toma de decisiones en el tiempo. Cada uno de estos niveles van a propiciar la adaptacin de la empresa al entorno y esta capacidad de adaptacin es la conocida actitud estratgica. Al nivel corporativo (Estrategia corporativa) corresponde las decisiones que, por su naturaleza, deben implicar a la totalidad de la empresa. Hay decisiones que no pueden descentralizarse sin correr el riesgo de cometer errores, ya que los que desarrollan su actividad a niveles inferiores en la empresa, no tienen la visin adecuada para llevar a cabo los ajustes necesarios para maximizar los beneficios de la corporacin como un todo, especialmente si afectan negativamente a su departamento. Las decisiones tomadas a este nivel generalmente no corresponden a un nico decisor, sino que se toman de forma colegiada por el equipo de alta direccin de la empresa. La estrategia corporativa est relacionada con el objetivo y alcance global de la empresa y trata de satisfacer las expectativas de los stakeholders, al igual que aadir valor a las distintas partes de la empresa. Su temporalidad es el largo plazo (decisiones que afectan a perodos por encima del ao, por lo general tres o cinco; estrategia de crecimiento, de alianza estratgica, de supervivencia,, de toda la organizacin). En el nivel de negocio1 (Estrategia de la unidad de negocio, Competitiva) residen los principales esfuerzos que hay que realizar para consolidar la ventaja competitiva a largo plazo en todos los negocios de la empresa. Los directores de negocios formulan y ponen en prctica acciones estratgicas congruentes con las directrices generales a nivel corporativo, con la restriccin de los recursos asignados a cada rea de negocio. La estrategia de la unidad de negocio se refiere a cmo competir con xito en un determinado mercado. Su temporalidad es el largo plazo (decisiones que afectan a perodos por encima del ao, por lo general tres o cinco; estrategia de crecimiento, de alianza estratgica, de supervivencia,, del negocio en cuestin). La estrategia funcional (Polticas de empresa) consolida las capacidades departamentales demandadas por los negocios de la empresa, y tambin se constituye como la depositaria de las herramientas competitivas que desarrollan las particularidades de la empresa. Su temporalidad se identifica con el ciclo anual (Estrategia de marketing, de produccin, de recursos humanos,) La estrategia operativa (Tctica de empresa) se ocupa de cmo los distintos componentes de la organizacin (recursos, procesos, personas y sus habilidades), contribuyen de manera efectiva a la direccin estratgica, corporativa y de negocio. Su temporalidad se identifica con perodos inferiores a un ao (Estrategia de precios, de promocin,). De los tres niveles jerrquicos en que se estructura la estrategia en una organizacin, el nivel de negocio es en el que se concretan las actividades propias de la gestin de la empresa. De aqu surgen la mayor parte de metodologas y conceptos necesarios para comprender las estrategias a nivel funcional y tctico. El desarrollo de la estrategia se basa entonces en la definicin de unidades estratgicas de negocio y la eleccin de la estrategia competitiva en cada uno de dichos negocios. El concepto de unidad estratgica de negocio aparece como una necesidad prctica de gestin que resulta del agrupamiento de los negocios de General Elctrica en unidades autnomas. Esta decisin la tom F. Borch, Director de General Electric, sobre la base de una recomendacin de Mckinsey Co. Fueron diversos factores los que llevaron a tal decisin, la complejidad derivada del tamao, la diversidad, la proyeccin internacional y la amplia gama de tecnologas. Una propuesta similar fue formulada por Arthur D. Little Inc., en ella se define una unidad estratgica de negocio como un rea de negocio con un mercado de productos o servicios, para la cual se pueden determinar objetivos y estrategias independientes. El nfasis en esta segmentacin de los negocios se basa en aspectos externos de la empresa, en un intento de establecer las races de la identificacin de los negocios segn el comportamiento de los competidores, en lugar de en los acuerdos de funcionamiento interno.

La definicin de los negocios en los que estamos y la identificacin de las fortalezas y debilidades de la empresa constituyen la principal atencin en la gestin de empresas. Levitt (1960) pone de manifiesto el error de algunas empresas en la definicin de sus negocios. El negocio o rea de negocio es el resultado de segmentar el entorno. La unidad estratgica de gestin es una unidad de la empresa que est encargada de gestionar uno o varios negocios. Con el rea de negocio segmentamos el entorno y con la unidad estratgica de gestin, segmentamos la empresa. El rea de negocio se define sobre la base de las siguientes coordenadas: 1. Competencia: La unidad de negocio debera tener un conjunto de competidores nico. 2. Precios: todos los productos incluidos en la unidad de negocio deberan verse afectados por los precios de forma similar. 3. Clientes: La unidad de negocio debera tener un conjunto bien definido de clientes. 4. Calidad/Estilo: En una unidad de negocio correctamente definida, los cambios en calidad y estilo afectan a los productos de forma similar. 5. Sustitucin: Todos los productos de una unidad de negocio deberan ser sustitutos prximos. Adems, no deberan ser sustitutos de unidades de negocio diferentes. 6. Desinversin: Todos los productos que pertenecen a una unidad de negocio deberan poder existir solos como una entidad econmica viable autnomamente. La definicin pragmtica de la unidad estratgica de negocio propuesta por Hax y Majluf incluye entre los distintos elementos, unos que se pueden identificar como variables del entorno general y otros que se corresponderan con variables del entorno especfico. El entorno general afecta de forma similar a todas las empresas de una economa, independientemente de la actividad que realicen Cabe englobar en este grupo de variables a todas aquellas que recogen los factores econmicos generales, factores sociales, jurdicos, tecnolgicos y polticos; son todos ellos factores a los que las empresas deben prestar atencin con el fin de observar si de ellos se deriva alguna oportunidad o algn tipo de amenaza. El entorno especfico agrupa a las variables exgenas que condicionan los resultados de la empresa en funcin del tipo de actividades que realiza y de forma diferenciada para cada una de estas actividades. Estas variables son las que determinan la rivalidad de las empresas en cada una de las unidades de negocio. Los proveedores, competidores y clientes son los que estn ms cerca de la empresa y los que condicionan en mayor medida sus resultados. Esta descripcin del entorno especfico, dentro del cual se establece la rivalidad entre empresas, es tan solo el testimonio de que es necesario profundizar ms y dar mayor precisin al anlisis de las variables que lo determinan. Los distintos tipos de actividades que desarrollan las empresas pueden clasificarse sobre la base de distintos criterios. El criterio administrativo sugiere que sean utilizadas las clasificaciones de la actividad econmica derivadas de la contabilidad nacional o de cualquier otro criterio de tipo normativo, no obstante este criterio emplea metodologas diversas, unas veces se definen segn la tecnologa productiva, otras segn el tipo de producto La economa delimita las industrias y mercados basndose en el concepto de sustitucin prxima. Una industria est formada por los productos que son sustitutivos prximos entre s. Para hacer operativa esta definicin es necesario estimar el grado de sustitucin de los productos y descartar los que tengan un grado dbil a la hora de delimitar la industria. En la perspectiva de la gestin de empresas la delimitacin de los mbitos de actuacin se concreta en la respuesta a en qu negocios est nuestra empresa? De la respuesta a esta pregunta depende la estrategia de la empresa y constituye el punto de partida del proceso de formulacin de la propia estrategia. La definicin del negocio ha sido el centro de atencin de muchos autores en el campo de la estrategia de la empresa. Salas considera tres dimensiones relevantes en la demarcacin de los negocios de la empresa, siguiendo la propuesta de Abell. El punto de partida se sita en Ansoff que define el negocio sobre la base de la oferta (producto) y demanda (mercado). Las tres dimensiones se concretan en las respuestas a tres cuestiones clave, a quien satisface la empresa? (clientes), qu necesidades satisface? (productos), Cmo satisface estas necesidades? (Tecnologa, Ventaja competitiva).

El cliente demanda un producto con el que pretende satisfacer unas determinadas necesidades, para ello el producto ha de tener unas caractersticas que posibiliten la satisfaccin de las necesidades. Desde un punto de vista conceptual, es preciso distinguir entre la forma en que se satisface esta necesidad, es decir, la tecnologa empleada, y los atributos o criterios que el cliente valora en el momento de elegir entre oportunidades alternativas. Por otra parte, las necesidades de los clientes pueden estar entrelazadas; ms veces se estar ante funciones o necesidades complementarias en el sentido de que se estarn satisfaciendo al mismo tiempo; en otras ocasiones las funciones pueden ser similares y el mismo producto posibilita la satisfaccin de todas ellas. Las necesidades de los clientes, entonces, se pueden segmentar, es decir, se puede particionar el mercado en grupos o clases de consumidores con alguna caracterstica comn que permita identificarlos. Las caractersticas frecuentemente ms utilizadas son las geogrficas, demogrficas, socioeconmicas, personales, etc. La tecnologa representa las distintas formas alternativas en que se pueden satisfacer las necesidades de los clientes. El estudio de la tecnologa tiene la particularidad de tener un carcter dinmico como consecuencia del fenmeno de sustitucin o desplazamiento de unas tecnologas por otras. La sustitucin se produce a veces de forma completa y en otras ocasiones, la nueva tecnologa no es capaz de abolir a la antigua y coexisten varias tecnologas alternativas capaces de satisfacer la misma necesidad. La metodologa propuesta por Abell, de definicin tridimensional de los negocios, permite responder de forma adecuada a la pregunta, en qu negocio o negocios est la empresa? No obstante las empresas, desde su ptica interna, pueden participar en mltiples negocios sin necesidad de establecer unidades estratgicas de gestin para cada uno de ellos. En empresas complejas se reconoce una cierta autonoma de gestin para cada una de las reas de negocio, en la creencia de una especializacin necesaria que proporciona una ventaja de tipo directivo. El concepto de grupo estratgico surge como el resultado de reunir aquellas empresas de una industria con una cierta homogeneidad en sus estrategias. Una industria puede contemplarse como formada por grupos de empresas donde en cada uno se integran aquellas empresas que siguen estrategias similares en trminos de sus variables de decisin clave. Dentro del mismo grupo estratgico las empresas muestran un comportamiento estratgico parecido y responden de un modo semejante a las variaciones en las variables del entorno y a las reacciones de la competencia. La representacin de la industria de acuerdo al concepto de grupo estratgico, da lugar a un panorama formado por diversos grupos estratgicos, integrados por empresas homogneas y diferenciados entre si tanto en variables de gestin como de resultados. Cuando en una industria existen grupos estratgicos las empresas ubicadas en ellos llevan a cabo medidas estratgicas con el fin de proteger el grupo de los dems grupos y de nuevas empresas en la industria. Estas medidas suponen la creacin de barreras a la movilidad que pueden actuar como barreras a la entrada, impidiendo que cualquier empresa ajena al grupo pueda incorporarse a l; o como barreras a la salida que actan impidiendo que las empresas pertenecientes al grupo puedan abandonarlo. La existencia de tales barreras explica por qu las empresas del grupo consiguen de forma permanente mayores beneficios que las dems y a la vez llevan a cabo estrategias diferentes, aunque el nivel de xito no sea el mismo para todas. Si no existieran barreras, las empresas que tuvieran xito seran imitadas por las dems y las tasas de beneficio se igualaran entre todas las empresas. Las barreras a la movilidad se manifiestan como elementos estructurales de una industria creados artificialmente por empresas que descubren como explotar diferencias en sus activos. Estas barreras pueden elevarse a travs de inversiones en publicidad y en investigacin y desarrollo, las cuales implican sacrificar beneficios actuales a cambio de mayores beneficios futuros. El entorno especfico es aquel en el que se manifiestan las lneas estratgicas disertadas por las empresas y en el que la empresa define sus negocios. La parte de la economa que se ha ocupado de estudiar el comportamiento estratgico de las empresas en los mercados ha sido la economa industrial. Este mbito de la economa se gesta como un intento por reconciliar la evidencia emprica sobre el comportamiento y resultados de las empresas y las predicciones en relacin con las variables que proporciona la economa neoclsica.

Por ltimo y con el nimo de no ser exhaustivo, se incluye un conjunto de conceptos bsicos para el buen entendimiento de la actitud estratgica en las empresas (Johnson y Scholes): -Misin: Es la expresin ms amplia del fin genrico de una organizacin, que debe coincidir con los valores y expectativas de los principales stakeholders y adems establece el alcance y las fronteras de la propia empresa (i.e. ser la mejor empresa, de mayor xito, en el sector juguetero de la Unin Europea). -Visin Intencin estratgica: Es el estado futuro deseado para la organizacin. Es una aspiracin que el estratega director ejecutivo trata de proyectar al resto de miembros de la empresa (i.e. debo conseguir que mi empresa sea la primera eleccin de los consumidores, por ofrecer experiencia know how- en el sector juguetero a nivel europeo). -Meta: Se refiere al objetivo general acorde con la misin de la organizacin (i.e. mi empresa debe proporcionar un producto juguete- que responda a las necesidades de los consumidores y sea competitivo respecto a la competencia). -Objetivo: Es la cuantificacin de la meta. -Ncleo de competencias (Core competences): Es el conjunto de recursos, procesos y habilidades que proporcionan ventaja competitiva a la organizacin. -Arquitectura estratgica: Es la combinacin de recursos, procesos y competencias, necesarios para la toma de decisiones a largo plazo. -Control: Es la herramienta bsica y necesaria para conseguir la efectividad entre estrategias (largo plazo) y acciones (corto plazo). Adems permite la modificacin de las estrategias y acciones, si fuese necesario (previsinrealizacindesviacin).