Universidad Abierta Para Adultos

(UAPA)
Escuela de Negocios

Administración De Empresas

Participante:

Jarol Rafael Batista Ferreras

17-2365

Sección

2GV70

Facilitadora:

Manuel de Jesús Tejeda Marte

Asignatura:

Estrategia Empresarial
6.1- La estrategia de diversificación relacionada y no relacionada.
Se conoce como diversificación al proceso por el cual una empresa pasa
a ofertar nuevos productos y entra en nuevo por la vía de las adquisiciones
corporativas o invirtiendo directamente en nuevos negocios. Existen dos tipos
de diversificación dependiendo de si existe algún tipo de relación entre los
negocios antiguos y nuevos de la compañía. El motivo por el que las
compañías se diversifican es la búsqueda de sinergias o una reducción del
riesgo global de la empresa. La diversificación es una de las cuatro estrategias
de mercado definidas en la matriz de Ansoff.
Diversificación relacionada
Es un tipo de diversificación que se basa en la búsqueda de sinergias entre las
antiguas y las nuevas actividades. Esta se puede deber a una
similitud tecnológica o a similitudes en los sistemas de comercialización.
Diversificación no relacionada
La Diversificación no relacionada supone la forma más radical de
diversificación, ya que no existe ninguna relación entre las actuales y nuevas
actividades de la empresa. Su objetivo es financiero, no busca aprovechar
habilidades o buscar sinergias, sino que persigue una reducción del riesgo
global de la empresa. Ejemplos de diversificación no relacionada
serían Nokia (compañía finlandesa, inicialmente una empresa papelera, hasta
hace poco el principal productor de móviles del mundo y hoy
desaparecida), ACS (compañía española constructora en sus orígenes, pero
que está en negocios como la energía o las telecomunicaciones)
o Bouygues (compañía francesa constructora que tiene intereses en
segmentos como el audiovisual, la telefonía móvil o las concesiones).

6.2- La integración vertical y horizontal (razones).

Integración vertical
Un tipo especial de diversificación relacionada serían las integraciones
verticales, que suponen para la empresa la entrada en negocios de los que se
provee, por ejemplo fabricando las mercancías necesarias para el proceso
productivo de su antiguo producto y pasando así a ser su proveedor, lo que es
conocido como integración hacia atrás, o bien convirtiéndose en su
propio cliente al entrar en negocios en los que participaba su producto como la
fabricación de nuevos bienes y servicios, o la distribución del mismo, lo que se
conoce como integración hacia delante.
Lo que se pretende cuando se busca la integración vertical es mejorar
la eficiencia de la empresa integrando bajo una misma estructura de gobierno
procesos que se complementan, incurriendo en una reducción de los costes de
transacción.
La integración vertical, sin embargo, presenta problemas como un incremento
del riesgo global de la compañía, una pérdida de la flexibilidad, una posible
pérdida de la rentabilidad derivada de no disfrutar del efecto experiencia o de
las economías de escala y una mayor complejidad organizativa.
Un caso extremo sería que una compañía controlara toda la cadena de
producción (Standard Oil Trust), si bien esto no es muy común.
Integración vertical hacia delante
Es la diversificación de una nueva actividad que esta situada en un nivel
posterior. Es decir que la empresa asume una nueva actividad diferente, que
anteriormente sus clientes lo realizaban.
Integración horizontal
Diversificación relacionada horizontal.- La nueva actividad estará colocada en
la mitad de todo el embrollo en el mismo nivel de las actividades que ya tiene la
empresa. Es decir supone añadir productos o servicios sustitutivos o
complementarios a la actividad de la empresa.

6.3- Creación de valor en empresas diversificada.

Existen cuatro formas. Estas estrategias pueden utilizarse de forma
independiente o combinada dependiendo del modelo de dirección que adopte
la empresa diversificada.
1. Influencia individualizada en cada negocio: la oficina central intenta
influir sobre la estrategia competitiva de cada negocio, tratando de crear
valor mejorando los resultados individuales de cada negocio. Las
acciones posibles a realizar son participar en las propias decisiones
estratégicas que debe tomar cada unidad de negocio, fijar objetivos de
resultados, aprobar o rechazar proyectos de inversión, nombrar o
destituir al responsable de la unidad de negocios o mediante el diseño
de un sistema de control y auditoría de resultados de cada una de las
unidades de negocio.
2. Influencia en las interrelaciones entre negocios: la oficina trata de
fomentar la cooperación y las interrelaciones entre los distintos negocios
mediante la generación y explotación de sinergias y/o la transferencia de
conocimientos y/o habilidades. La influencia se puede ejercer mediante
estructuras organizativas y los procesos de decisión, la fijación de
políticas y orientaciones generales, los sistemas de precios de
transferencia, las presiones sobre los responsables de negocio y los
sistemas de incentivos de los mismos. Cuanto más estrechas sean las
interrelaciones entre los negocios, mayores serán las oportunidades de
crear valor.
3. Prestación de servicios y funciones centrales: tratarían de dar apoyo a
los responsables de los distintos negocios en aspectos que requieren
unos conocimientos o experiencia especial. La creación de valor se
 produce como consecuencia de la influencia beneficiosa que estos
departamentos centralizados tienen sobre los responsables de negocio y
que no podrían tener por sí mismos ni contratarlos en el exterior o los
tendrían en peores condiciones calidad o de coste. En otras ocasiones,
la creación de economías de escala permitiría crear valor para la
empresa.
4. Actividades de desarrollo corporativo: la oficina central no trata de crear
valor en sus relaciones con los negocios actuales sino tratando de
decidir acerca de la composición de la cartera actual mediante la
definición de las direcciones del desarrollo estratégico redefiniendo las
unidades de negocio actuales, optando entre inversiones internas o
adquisiciones, eligiendo posibles alianzas o decidiendo el ámbito
geográfico.
Las condiciones para crear valor:
 Prueba del atractivo: que la industria en la que se piensa invertir tenga
un grado de atractivo alto o pueda tenerlo en el futuro (ej: industrias
emergentes)
 Prueba del coste de entrada: que la empresa reduzca los altos costes de
entrada a una industria atractiva por las relaciones que tiene el nuevo
negocio con los anteriores, a través por ejemplo, de la generación de
economías de alcance.
 Prueba de la mejora: consiste en comprobar si el nuevo negocio puede
mejorar su ventaja competitiva como consecuencia de su incorporación
a la cartera de negocios de la empresa mediante, por ejemplo, la
utilización de una marca conocida.

6.5- La estrategia de internacionalización.

La estrategia de internacionalización es una decisión a largo plazo tomada

por una empresa que quiere establecerse en otro país. La estrategia de
internacionalización consta de una gamma de varias opciones que permiten a
una organización actuar fuera de su país de origen. Hay que diferenciarla de
la estrategia global que sólo es una de las opciones de la estrategia de
internacionalización.

Factores determinantes
La estrategia de internacionalización de una empresa se elige midiendo cuatro
tipos de factores según los objetivos de la empresa y las características de los
productos, servicios, o función de la empresa que quiere internacionalizar.
Antes de llevar a cabo una estrategia de internacionalización, la empresa tiene
que analizar los factores determinantes de dicha estrategia.

1. Factores de mercado:

3. mismas necesidades de los clientes

4. estrategia global de marketing

 Factores de competitividad:

1. interdependencia entre el país de origen y el nuevo mercado

2. estrategia global de los competidores

1. Factores de costes:

1. economías de escala
2. ventajas geográficas
3. logística

1. Factores de legislación:

1. política aduanera
2. estándares técnicos
3. proteccionismo de la industria

Dos fuentes de ventajas geográficas incitan las empresas a

poner en marcha una estrategia de internacionalización:

1. La explotación de ventajas de localización (ver Diamante de

Porter).

1. La implantación de procedimientos industriales, adoptando

una política de global sourcing.
Las 4 opciones de la estrategia de internacionalización
Según el previo estudio de la situación de la empresa y de sus objetivos se
puede elegir la estrategia de internacionalización más adaptada. Hay cuatro
estrategias mayores:
-Exportación simple: implica una concentración de la actividad, en particular la
actividad de producción, en una zona geográfica precisa. Son las empresas
que benefician de una fuerte ventaja de localización que suelen elegir esa
estrategia. Se trata a menudo de una primera etapa para internacionalizarse.
-Exportación compleja: implica una concentración de la actividad en una zona
geográfica precisa, pero con un marketing más coordinado. La coordinación es
mucho más compleja la de la estrategia simple. Se trata de una etapa clásica
para las empresas resultantes de países emergentes.
-Estrategia multidoméstica: se caracteriza por poco coordinación y gran
dispersión de las actividades en varias zonas geográficas. No se trata de
exportación sino de producción local de los productos o servicios, con un
tratamiento especifico de cada mercado en cuanto a sus peculiaridades. Esa
estrategia conviene a los mercados con pocas posibilidades de economías de
escala y donde la repuesta a las necesidades locales generan mucho valor.
-Estrategia global: es el grado más elevado de internacionalización,
caracterizado por actividades estrechamente coordinadas, aunque son
geográficamente muy dispersadas. Esa estrategia es compleja que seguir, ya
que necesita repartición de los recursos y una coordinación a pesar de la
distancia. Puede plantear problemas de gestión y de falta de reactividad en
frente a las exigencias de los mercados locales.

Esas grandes estrategias esquematizan el dilema global-local, el arbitraje entre

la estandarización internacional de la oferta o su adaptación a los diferentes
mercados locales. En práctica, no son totalmente distintas esas cuatro
estrategias. La coordinación y la dispersión de las actividades siendo
fenómenos progresivos, las empresas suelen oscilar entre las diferentes
estrategias.

6.6- Las unidades estratégicas de negocio.

Una definición de unidad estratégica de negocio puede ser el conjunto de
actividades que se llevan a cabo por parte de una empresa para las cuales
puede fijarse una estrategia común y distinta a las del resto de actividades de
la compañía. Esta estrategia resulta autónoma del resto, pero no es del todo
independiente ya que todas las estrategias de las diferentes unidades
 estrategias de negocio están vinculadas dentro de los planes globales de la
compañía.
El origen del concepto unidad estratégica de negocio hay que buscarlo en la
década de los años 60 del siglo pasado ante el elevado grado de diversificación
que había logrado la empresa General Electric, lo que le llevó a diferenciar
áreas dentro de la compañía en las que podía concretar estrategias
defendidas.
Este término surge de la idea de que al combinar diferentes negocios, pero
vinculados entre sí podría crearse valor a través de la sinergia. Este
pensamiento tuvo mucha aceptación y sirvió de alguna manera para justificar la
diversificación que experimentó Estados Unidos sobre todo en los años 70.
La unidad estratégica de negocio permite que las entidades cuentan con unas
determinadas unidades de negocio, que compiten en diferentes mercados, en
donde los usuarios cuentan con unas necesidades concretas requiriendo una
serie de servicios o artículos.
Características de la unidad estratégica de negocio
Entre las principales características de la unidad estratégica de negocio,
también conocida como UEN, se encuentran las siguientes:

o Cuenta con una competencia que está perfectamente identificada.

o Tienen un objetivo diferenciado y único del resto de la entidad o de las
otras unidades estratégicas de negocio.
o El mercado al que se dirigen se encuentra perfectamente identificado.
o En una compañía con varios negocios o actividades no debe existir una
posición competitiva global de la empresa, sino una postura competitiva de
cada una de las actividades.
o Gestión de sus funciones de negocio.

Ejemplo de unidad estratégica de negocio

Para comprender el concepto de unidad estratégica de negocio podemos
utilizar un ejemplo que lo clarifique. Para saber en qué consiste una unidad de
negocio podemos tomar el ejemplo de la compañía Coca-cola, que posee
diferentes unidades estratégicas de negocio mediante Fanta, Aquarius, Nestea
o Aquabona, ya que cada una se enfoca de forma diferente en el mercado.
Otro ejemplo de unidad estratégica de negocio podría ser la empresa Zara, que
posee diferentes UEN como Pull&Bear, Bershka o Massimo Dutti.