UNIDAD 1

INTRODUCCIÓN A DIRECCION ESTRATEGICA

I. INTRODUCCIÓN
“Las empresas de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos
cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y
legislaciones, recursos de capital. Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito
empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la
denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en
práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a
largo plazo y a ser posible beneficiosa.
La Dirección Estratégica es un proceso que se encamina hacia la consecución y mantenimiento de
una ventaja competitiva que permita a la empresa continuar en el mercado. Además, esta ventaja
tiene que ser conseguida por una organización, la empresa, que es un complejo conjunto de
personas, recursos, procesos, culturas, etc. que se encuentra en continuo cambio como el entorno
que le rodea, por ello, la dirección de la empresa debe primero conocer hacia qué objetivos
encaminarse y después dirigir y coordinar todos los esfuerzos para alcanzar dichas metas.
La Dirección Estratégica constituye un enfoque de administración que se basa en el rechazo del
determinismo y la fatalidad; que cree en el esfuerzo del hombre y de la entidad para elegir libremente
el futuro de ésta; que apuesta por la reflexión, los conocimientos, el rigor, a la vez que enfatiza la
apertura al cambio y la creatividad en aras de fortalecer la capacidad de adaptación y de innovación
que proporciona un marco para las decisiones esenciales de la entidad, en base a una metodología
que invita a la reflexión sistematizada, y una actitud activa y orientada al futuro.”1

¿Por qué algunas empresas tienen éxito y otras fracasan?

Un objetivo central de la Administración Estratégica consiste en investigar por qué algunas

organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan. Porqué el éxito puede tornarse en fracaso
(conformismo) y cómo una empresa fracasada puede alcanzar de nuevo el éxito (actuar). Existen
tres grandes factores que determinan el éxito o fracaso de una compañía y estos son: (los dos
primeros son externos y el último factor es interno a la empresa)
Recursos, capacidades y
Determinantes
Contexto industrial Contexto nacional estrategias de la compañía
del desempeño
de una
compañía

Desempeño de
la compañía Fuente: Charles Hill, 1996,

Algunas industrias son más rentables que otras y el hecho de ubicarse en una industria atractiva
puede ayudar a que una compañía tenga éxito. Por ejemplo, durante las dos décadas anteriores en
los EE.UU., las compañías en la industria de transporte aéreo fueron menos rentables que aquellas
ubicadas en la industria farmacéutica. El contexto nacional es importante debido a que en muchas
industrias el mercado se ha convertido en un espacio global, donde empresas de diversos países

1 www.monografias.com/.(consultada en 2010)

1
compiten de igual a igual en todo el mundo. En tales mercados globales, para algunas firmas es muy
fácil obtener el éxito debido a que están localizadas en países que poseen ventaja competitiva en
ciertas industrias. Por ejemplo, un buen número de las más exitosas compañías automotrices y de
electrodomésticos del mundo están localizadas en el Japón, muchas de las empresas farmacéuticas
de éxito están en EE.UU. y Suiza y muchas de las firmas más exitosas de servicios financieros se
encuentran en EE.UU. y Gran Bretaña. La región donde está localizada la empresa, puede ofrecer o
influir en la competitividad de la compañía, por sus recursos y por el desarrollo alcanzado. El tercer
Recursos, capacidades y estrategias de una compañía: se constituyen, en el determinante más
fuerte del éxito o del fracaso. Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los
administradores adoptan para mejorar el desempeño de su compañía. Si las estrategias de una
compañía dan como resultado un desempeño superior a sus rivales, se dice que tiene una ventaja
competitiva. El primer paso para alcanzar este objetivo es describir con más detalle qué significa
desempeño superior y ventaja competitiva y explicar la función central que tienen los administradores
como líderes del proceso de preparación de estrategias.

“El término liderazgo estratégico se refiere a la forma más eficaz de realizar la gestión del proceso
de preparación de estrategias de una compañía para crear una ventaja competitiva. El proceso de
preparación de estrategias es aquel por el cual los administradores seleccionan (formulación de
estrategias) y después ponen en práctica (implementación de estrategias) un conjunto de estrategias
cuyo objetivo es lograr una ventaja competitiva.” 2

II. CONCEPTOS PREVIOS

1. ESTRATEGIA

• Un diccionario define estrategia como: “La ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la
planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala”.
• Los griegos acuñaron la palabra “estrategia” para referirse al proyecto o plan principal utilizado
por los generales para preparar una guerra o batalla, y el término “táctica” para referirse a
acciones o maniobras especificas destinadas a apoyar la estrategia global. De modo general una
estrategia alude al uso deliberado de los recursos por parte de la empresa a fin de conseguir o
mantener una ventaja competitiva sobre sus competidores en el mercado.
• La estrategia nace en la mente del número UNO y este las comunica a toda la empresa: Todo
concepto de estrategia debe tener por lo menos los siguientes elementos: Visión es decir esta
dirigida al futuro, Posicionamiento esto es va dirigida a las personas o sea a un mercado
consumidor, Plan que establece objetivos y metas y compromiso o sea voluntad de aplicarlo
mediante la estructura y la cultura de la organización.
• Hax y Majluf (1996): Pág. 23 Consideran que el concepto de estrategia es de carácter
multidimensional ya que “abarca todas las actividades críticas de la empresa, proporcionando un
sentido de unidad, dirección y propósito así como facilitando los cambios necesarios inducidos
por su entorno”.

1. Un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus objetivos a largo

plazo, sus programas de acción y sus prioridades de asignación de recursos.
2. Una definición del ámbito competitivo de la empresa.
3. Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de los negocios
mediante una adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno de la
empresa y las fortalezas y debilidades de la organización.

2
Administración Estrategia, Charles W. L. Hill/Gareth R. Jones. 8va Ed. 2009, Pág. 3

2
 4. Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativa, de negocio
y funcional.
5. Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.
6. Una definición de la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se
proponen para los grupos participantes de la empresa.

2. LIDERAZGO ESTRATEGICO, VENTAJA COMPETITIVA Y DESEMPEÑO SUPERIOR 3

Al liderazgo estratégico le corresponde manejar el proceso de preparación de estrategias para

elevar el desempeño de una compañía, lo cual incrementa el valor de la empresa para sus
propietarios y sus acciones.

Determinantes del valor para el accionista. Rentabilidad

(ROIC)
Como se muestra en la figura, para
incrementar el valor para los accionistas,
los administradores deben aplicar Eficiencia de Valor para el
estrategias que incremente la estrategias accionista
rentabilidad de la compañía y aseguren
el crecimiento de las ganancias. Para
Crecimiento
ello, una compañía debe ser capaz de de las
superar a sus competidores, esto es, utilidades
debe tener una ventaja competitiva.

Ventaja competitiva: Los administradores no toman decisiones estratégicas en el vació competitivo.

Sus compañías compiten con otras por los clientes. La competencia es un proceso de muchas caídas
en el que sólo las más eficientes y eficaces vencen. Es una carrera interminable. Para maximizar el
valor para los accionistas, los administradores deben formular e implantar estrategias que permitan a
su compañía superar a las rivales, lo que les da una ventaja competitiva. Se dice que una compañía
tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rendimiento es mayor que el promedio de
otras que compiten por los mismos clientes. Una compañía tiene una ventaja competitiva sostenida
cuando sus estrategias le permiten mantener una rentabilidad por arriba del promedio durante varios
años. La clave para entender la ventaja competitiva es saber apreciar la forma en que los
administradores de estrategias intentan, al cabo del tiempo, crear actividades que en conjunto se
adecuen a fin de que la compañía sea única y capaz de superar a sus rivales constantemente. Un
modelo de negocio es el concepto de los administradores sobre la forma en la que utiliza el conjunto
de estrategias para hacer negocios. En esencia, un modelo de negocio es una especie de modelo
mental, de la forma en las que diversas estrategias e inversiones de capital que realiza una compañía
deben integrarse para generar una rentabilidad y crecimiento de las utilidades superiores al promedio.
Un modelo de negocio abarca la totalidad de procedimientos que usa la Cía. como:
• Selecciona a sus clientes
• Define y diferencia sus ofertas de productos
• Crea un valor para sus clientes
• Reduce los costos
• Hace llegar los bienes y servicios al mercado
• Logra y sostiene un elevado nivel de rentabilidad
• Hace crecer el negocio de manera permanente, etc.

3
Ibid., Pág. 4-6

3
Desempeño superior: Maximizar el valor para el accionista es el objetivo principal de las compañías
que generen utilidades por dos razones: la primera es que los accionistas proporcionan a las
empresas el capital de riesgo que permite a los administradores adquirir los recursos necesarios para
producir y vender bienes y servicios. El capital de riesgo es aquel que una compañía no puede
recuperar si fracasa o quiebra (desarrollo de sistemas). Por lo tanto, los accionistas no aportan capital
de riesgo a menos que consideren que los administradores están comprometidos en la búsqueda de
estrategias que les den un buen rendimiento del capital invertido. La segunda razón es que los
accionistas son los propietarios legales de una corporación y, por lo tanto, sus acciones representan
un derecho sobre las ganancias generadas por una compañía. Por ello los administradores deben
tener la responsabilidad legal, ética y social de trabajar para maximizar el valor para los accionistas.

3. PARADIGMAS
Stephen R. Covey, 1999, Pág. 32. Indica: La palabra paradigma proviene del griego y en la actualidad
se emplea por lo general con el sentido de modelo, teoría, percepción, supuesto o marco de
referencia. En el sentido más general, es el modo en que “vemos” el mundo, no en los términos de
nuestro sentido de la vista, sino como percepción, comprensión, interpretación. Un modo simple de
pensar los paradigmas, que se adecua a nuestros fines, consiste en considerarlos mapas. Todos
sabemos que “el mapa no es el territorio”. Un mapa es simplemente una explicación de ciertos
aspectos de un territorio. Un paradigma es exactamente eso. Es una teoría, una explicación o un
modelo de alguna otra cosa. Supongamos que Ud. quiere llegar a un lugar específico de una ciudad,
un mapa le sería de mucha utilidad. Pero no le será útil si le entregan un mapa equivocado.
• EFECTOS PARADIGMATICOS: Tratamos de acondicionar los datos a nuestros paradigmas. Los
paradigmas impiden identificar los cambios que se han producido. Dificultad de ver algo que
“choque” con nuestros paradigmas. Asumir que ha tenido éxito en el pasado deberá continuar
teniendo éxito en el futuro. (El accidente me cambió la forma de pensar y ver las cosas)

4. CREATIVIDAD
• El cerebro humano, sus hemisferios y sus posibilidades creativas. Miguel A. Cornejo, 1995 Pág.
10; nos dice: Que nuestros dos hemisferios tienen funciones sustancialmente diferentes.
 Hemisferio izquierdo: Se va desarrollando paulatinamente, con la acumulación de información en
la memoria y se va desarrollando el pensamiento vertical

- Es totalmente racional “Ahí almacenamos datos

- Analítico ordenadamente. Este lado
- Autónomo contiene el lenguaje, es la parte
- Repetitivo del deber ser de los seres
humanos”.
 Hemisferio derecho: El individuo lo va desarrollando desde que nace, por ello el niño es creativo y
fantasioso. Y lo va perdiendo por la introducción de una cantidad ilimitada de simbologías y
caracteres que va desarrollando en el hemisferio izquierdo a costa de inutilizar el hemisferio derecho.
Aquí se desarrolla el pensamiento horizontal.

- Es imaginativo “Están todas las funciones

- Ilógico creativas, ilógicas, la imaginación,
- Intuitivo el absurdo del ser. Este lado es la
- Innovador parte flexible del cerebro

4
(Los modelos de educación están favoreciendo más al hemisferio izquierdo que al derecho).
Consideremos algunos ejercicios: Trate de realizar los siguientes ejercicios tal como le sugiere su
razonamiento luego comentaremos…
1. Un sastre tiene una pieza de tela de 14 metros de longitud, y todos los días corta 2m. ¿al cabo de
cuantos días habrá cortado totalmente la pieza?
2. Un caracol, desea trasladarse de una huerta a otra, evitando un muro de separación, que tiene 7
metros de altura; trepa verticalmente por el muro recorriendo cada día 3 metros, y desciende
(¡caprichos de caracol!), también verticalmente, cada noche, 2 metros, de forma que cada día
solamente avanza, en efectivo, 1 metro de su ruta. ¿En cuántos días llegará a la cima del muro?
3. ¿Con 4 cuatros formar los números del 0 al 10?
4. Hay 10 bolas de boliche y 3 bolsas, utilizar las tres bolsas con igual cantidad de bolas.
5. Con cuatro líneas trazadas sin levantar el lápiz debe unir los nueve círculos

“La imaginación es más importante que el conocimiento, pues el conocimiento es limitado, mientras
que la imaginación es infinita”. Albert Einstein.

5. TOMA DE DECISIONES

Decisión es un acto propio del directivo (potestad que tiene el directivo), mediante el cual se
establece, se modifica, se rectifica el curso de acción de un sistema. Para que exista una decisión se
precisan dos o más alternativas para poder hacer uso del criterio. Los factores que afectan a las
decisiones son dos:
1. Factor técnico – que implica calidad.
2. Factor social - que implica aceptación
Entre estos dos factores también habrá una fuerte discusión, puesto que ciertas estrategias pueden
no ser aceptables o factibles técnicamente, pero socialmente son imprescindibles.

6. ADMINISTRADORES DE ESTRATEGIA: 4
Los administradores son el eje del proceso de preparación de estrategias. Ello significa que deben
responsabilizarse de formular las estrategias para obtener una ventaja competitiva y, además,
aplicarlas.
Administradores corporativos: el nivel de administrador corporativo se compone del director
general o Chief Executive Officer (CEO, por sus siglas en inglés), otros puestos ejecutivos. Estas
personas ocupan el nivel más alto en la toma de decisiones dentro de la organización. El director
general, o CEO, es el principal administrador de este nivel. En consulta con los demás altos
ejecutivos, la función de los administradores corporativos es supervisar el desarrollo de las
estrategias para toda la organización. Esta función incluye definir los objetivos organizacionales,
determinar en qué sectores debe operar, asignar recursos entre los diferentes negocios, formular e
implementar estrategias que abarquen a cada uno de los negocios y proporcionen liderazgo a toda la
organización. Los administradores corporativos, en particular el director general, o CEO, pueden
considerarse los representantes de los accionistas. Es su responsabilidad asegurar que las
estrategias corporativas y de negocios que aplica la compañía sean congruentes con la maximización

4
Administración Estrategia, Charles W. L. Hill/Gareth R. Jones. 8va Ed. 2009, Pág. 10

5
de la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades. De lo contrario, es probable que finalmente los
accionistas responsabilicen al director general.
Administradores de negocios: Una unidad de negocio es una división independiente (con sus
propias funciones, por ejemplo, departamento de finanzas, compras, producción y mercadotecnia)
que proporciona un producto o servicio a un mercado en particular. El administrador de negocio, es la
cabeza de la división. Por lo tanto, mientras los administradores generales se preocupan por las
estrategias que involucran a toda la organización, los administradores generales de empresas se
preocupan por las estrategias que son específicas de una división en particular.
Administradores de funciones: Los administradores funcionales son responsables de las funciones
u operaciones específicas del negocio (recursos humanos, compras, desarrollo de productos, servicio
a clientes) que constituyen a una compañía o una de sus divisiones. Por lo tanto, es responsable por
estas funciones.

7. EL PROCESO DE PREPARACIÓN DE ESTRATEGIAS 5

A continuación, se presenta un proceso a través del cual los administradores formulan e

implementan las estrategias. Muchos autores hacen hincapié en que la estrategia es el resultado de
un proceso de planeación formal y que la dirección estratégica representa la función más
importante de este proceso. Sin embargo, considerar una planeación formal y racional es un punto
de partida útil para viajar en el mundo de la estrategia.

El proceso de planeación estratégica formal consta de cinco pasos principales:

1. Seleccionar la misión y las principales metas corporativas

2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y
las amenazas
3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y las
debilidades con que se cuenta.
4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organización y corregir las
debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y detectar las amenazas externas.
Estas estrategias deben ser congruentes con la misión y con las metas principales de la
organización. Deben ser congruentes y construir un modelo de negocio viable.
5. Implementa las estrategias.

La tarea de analizar el ambiente externo e interno de la organización y después seleccionar las

estrategias adecuadas constituye la formulación estratégica, el mismo que se desarrolla más
adelante.

8. FORMACION DE LAS ESTRATEGIAS

Hax y Majluf (1996) Pág. 24. Consideran que la estrategia separada de la formación de estrategia es
un ejercicio puramente académico en el mejor de los casos. No es posible comprender las
dificultades que se encuentran en la formulación y aplicación de la estrategia, si no se toma en cuenta
que el concepto de estrategia y el proceso de materialización son inseparables en cualquier marco
organizacional real.

Se consideran tres procesos diferentes:

5
Ibid., Pág. 11

6
• Los procesos cognitivos de los individuos, que implica comprensión racional del medio ambiente
externo y de las capacidades internas de la compañía.
• Los procesos sociales y organizaciones, esto implica a una comunicación interna y al desarrollo
de un consenso de opinión.
• Los procesos políticos, que tienen que ver con la creación, retención y transferencia de poder
dentro de la compañía.

Dentro de esta perspectiva, la tarea del gerente general será de crear y mantener una amplia visión
de comunicación para lograr una cultura de creación de ideas y estrategias.

9. ESTRATEGIA COMO PROCESO INESPERADO 6

El modelo de planeación básico indica que las estrategias de una compañía son el resultado de un
plan, que el proceso de planeación estratégico es racional y sumamente estructurado y que la
dirección orquesta todo el proceso. Esto es criticado por tres razones a este enfoque:
Preparación de estrategias en un mundo impredecible: los críticos de los sistemas de planeación
formal sostienen que vivimos en un mundo en el que domina la incertidumbre, la complejidad y la
ambigüedad y en el que los eventos de baja probabilidad pueden tener un efecto fundamental e
imprevisible en los resultados. Afirman que, en dichas circunstancias, hasta el plan estratégico mejor
pensado está propenso a fracasar debido a un cambio rápido e imprevisto.
Acción autónoma: las estrategias de los administradores de más bajo nivel. Otra crítica al
modelo de planeación racional de la estrategia es que se otorga demasiada importancia a la función
directiva, en particular al director general o CEO. Se conoce experiencia de muchos casos en los que
administradores de bajo nivel muy comprometidos con la empresa y por iniciativa propia, formulan
nuevas estrategias y tratan de convencer a los administradores de nivel superior para que alteren las
alternativas estratégicas que habían fijado.
Hallazgos fortuitos y estrategias: La historia de los negocios está llena de ejemplos de hechos
accidentales que orientan a las compañías hacia nuevas y rentables direcciones. Lo que sugieren
estos casos es que muchas estrategias exitosas no son el resultado de planes bien pensados sino de
eventos fortuitos, es decir, de toparse inesperadamente con cosas buenas. (3M, Sony, etc.)
Estrategias deliberadas e inesperadas: El enfoque tradicional, supuso en forma incorrecta que la
estrategia de una organización siempre es el producto de la planificación racional y que debe
cumplir a ciegas lo estipulado en el plan. El nuevo enfoque, las estrategias son a menudo la
respuesta emergente a circunstancias no previstas. A criterio del autor Mintzberg que se refiere a que
la estrategia es más de lo que una compañía intenta o planea hacer; también es lo que realmente
lleva a cabo. El argumento de Mintzberg consiste en que las estrategias emergentes con frecuencia
son exitosas y pueden ser más apropiadas que las estrategias intentadas. Como se ve en el cuadro
siguiente.

Estrategias Estrategia Estrategia Estrategia

inesperadas planeada deliberada realizada
y deliberadas

Cambio Estrategia Estrategia Cambio no planeado

imprevisto no realizada inesperada de directores

Fuente: Hill/Jones, 2009, Pág. 23 Acción autónoma de

administradores de
Hallazgos fortuitos nivel inferior

6
Ibíd., Pág. 20

7
Se cuenta un caso para el ingreso de Honda Motor Co. En el mercado estadounidense de
motocicletas, los ejecutivos de Honda procedentes del Japón, llegaron a los Ángeles para establecer
una subsidiaria norteamericana, su propósito original era concentrarse en la venta de máquinas
grandes (motos de 250 y 350 cm3) en lugar de las motas chicas (de 50cm3) de Honda que sí tenia
mucho éxito en el Japón, se partió del supuesto que a los americanos les gustan las cosas grandes y
lujosas. Sin embargo, las ventas de las motos altas y grandes no tenían las ventas que se esperaban
y alguien se ofreció para vender motos chicas como las que utilizaban (los mensajeros de la
empresa) para hacer los mandados en la empresa Honda en los Ángeles, y el éxito fue tal que la
estrategia intentada o deliberada, fue remplazada por la estrategia inesperada y realizada. El punto
crítico del ejemplo de Honda demuestra que, en contraste con la perspectiva en que todas las
estrategias planeadas dentro de una organización, pueden surgir estrategias exitosas sin una
planeación previa como frecuente respuesta a circunstancias no previstas.

10. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA PRÁCTICA7

A pesar de las críticas, las investigaciones sugieren que los sistemas de plantación formal permiten
que los administradores tomen decisiones estratégicas. Para que la planeación estratégica funcione,
es importante que los directivos no sólo planeen en el contexto del ambiente competitivo actual sino
también en el contexto competitivo del ambiente futuro. Para pronosticar cómo será el futuro, los
administradores pueden usar las técnicas de planeación de situaciones diversas para posibles
futuros.
Planeación de escenarios: Un motivo por el que puede fallar la planeación estratégica a largo plazo
es que los administradores de estrategias, debido a su entusiasmo inicial por las técnicas de
planeación, pueden olvidarse de que el futuro es imprevisible. Según este método, los
administradores reciben un conjunto de posibles escenarios futuros (algunos optimistas y otros
pesimistas) en los cuales deben desarrollar la competencia de su industria. Después se pide a los
equipos de administradores que desarrollen estrategias para enfrentar cada uno de ellos.
Planeación descentralizada: Un error grave que cometen algunas compañías cuando diseñan su
proceso de planeación estratégica es encasillarlo como una responsabilidad exclusiva de la
administración de nivel superior. Este método de torre de marfil puede generar planes estratégicos
formulados en el vació por parte de directivos que no entiende ni valoran correctamente la realidad
operativa actual. Corregir el método de planeación de la torre de marfil requiere que se reconozca
que la planeación estratégica exitosa incluye a los administradores de todos los niveles de la
corporación. En consecuencia, la estrategia elegida podría carecer de apoyo entre los que deben
implementar en el nivel operativo.

11. LIDERAZGO ESTRATÉGICO: (sus características)

Una de las funciones estratégicas clave de los administradores generales y de funciones es utilizar
sus conocimiento, energía y entusiasmo para proporcionar un liderazgo estratégico para sus
subordinados y desarrollar una organización de elevado desempeño. Entre las características
fundamentales de los buenos líderes estratégicos tenemos las siguientes.
Visión, elocuencia y coherencia: Una de las tareas clave del liderazgo estratégico es dar a la
organización un sentido de dirección. Los líderes parecen tener una visión clara y convincente que les
indica hacia dónde debe dirigir la organización y ser lo bastante elocuente para comunicar esta visión
a otros integrantes de la organización en términos que den energía a las personas. King, “Tengo un
sueño”.

7
Ibid., Pág. 24

8
Articulación de un modelo de negocio: Otra característica fundamental de los líderes estratégicos
notables es su capacidad para identificar y articular el modelo de negocio que usará la compañía para
concretar la visión que se ha fijado. Un modelo de negocio es el concepto de los administradores
sobre la forma en que las diversas estrategias que aplica la compañía se coordinan en un todo
congruente.
Compromiso: Los líderes fuertes demuestran su compromiso con su visión y modelo de negocios
mediante acciones y palabras y con frecuencia dirigen con el ejemplo.
Estar bien informado: Los líderes de estrategias eficaces desarrollan una red de fuentes formales e
informales que los mantiene bien informados sobre lo que sucede en su compañía. Utilizar las vías no
convencionales e informales para reunir información es una táctica inteligente porque los canales
formales pueden ser dominados por intereses especiales del interior de la organización o por
controladores, administradores que pueden tergiversar el estado real de los asuntos ante el líder.
Disposición a delegar y facultar: Los líderes de elevado desempeño tienen capacidad para delegar.
Reconocen que, a menos que aprendan a hacerlo con eficacia, rápidamente pueden tener una
sobrecarga de responsabilidades. También reconocen que facultar a los subordinados para que
tomen decisiones es una herramienta de motivación adecuada y con frecuencia da como resultado
que las decisiones las toman quienes deben implementarlas.
12. INTELIGENCIA EMOCIONAL 8
A diferencia del CI que ya tiene un siglo de aplicación, la IE es un concepto reciente, pero a pesar de
ello y debido a los experimentos realizados, se puede decir que la IE resulta en ocasiones más
decisiva que el CI.
El más destacado promotor del concepto de inteligencia emocional es Daniel Goleman quien publicó
un best seller en octubre de 1995 titulado «La inteligencia emocional" y más tarde, en 1998, otro
llamado "Inteligencia emocional en la empresa". Su principal aporte consistió en reunir los resultados
de una década de estudios en conducta y el procesamiento de las emociones con el fin de
expresarlos de manera sencilla y accesible al público en general.
Este autor define la inteligencia emocional como la “capacidad de sentir, entender, controlar y
modificar nuestros propios estados anímicos y los ajenos. Inteligencia emocional no es ahogar las
emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas”.
La inteligencia emocional, es la capacidad de dominar y manejar las emociones en las
relaciones con las personas, incluyen el autodominio, el celo y la persistencia, la capacidad
de motivarse uno mismo. Liderazgo, atención al cliente, empatía, trabajo en equipo, saber
escuchar, iniciativa, persuasión, etc. Las características de la llamada inteligencia
emocional son: la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeño
a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones,
de regular nuestros propios estados de ánimo, de evitar que la angustia interfiera con
nuestras facultades racionales y la capacidad de empatizar y confiar en los demás.23
«Los hombres que poseen una elevada inteligencia emocional suelen ser socialmente equilibrados,
extrovertidos, alegres, poco predispuestos a la timidez y a rumiar sus preocupaciones. Demuestran
estar dotados de una notable capacidad para comprometerse con las causas y las personas, suelen
adoptar responsabilidades, mantienen una visión ética de la vida y son afables y cariñosos en sus
relaciones. Su vida emocional es rica y apropiada; se sienten, en suma, a gusto consigo mismos, con
sus semejantes y con el universo social en el que viven».

8
www.monogragia.com. (consultada en 2010)

9
«Las mujeres emocionalmente inteligentes tienden a ser enérgicas y a expresar sus sentimientos sin
ambages, tienen una visión positiva de sí mismas y para ellas la vida siempre tiene un sentido. Al
igual que ocurre con los hombres, suelen ser abiertas y sociables, expresan sus sentimientos
adecuadamente (en lugar de entregarse a arranques emocionales de los que posteriormente tengan
que lamentarse) y soportan bien la tensión. Su equilibrio social les permite hacer rápidamente nuevas
amistades; se sienten lo bastante a gusto consigo mismas como para mostrarse alegres,
espontáneas y abiertas a las experiencias sensuales.

Ser un profesional competente no lo es todo. Henry Ford, dijo una vez: "Si hay un secreto para el
éxito, es el siguiente: entender el punto de vista del otro y ver las cosas con sus ojos". De ser cierto
esto, no es suficiente esforzarse por conseguir una buena formación, un título académico o un
conocimiento técnico específico.

Aunque el "boom" del tema de la inteligencia emocional se produce en la segunda mitad de los años
noventa del siglo XX, los principales autores del tema relatan antecedentes de décadas anteriores.
Goleman menciona las investigaciones realizadas por su difunto amigo y profesor de la Universidad
de Harvard, David McClelland cuyas investigaciones en los años 50-60 condujeron a la formulación
de su teoría de la motivación sobre "las tres necesidades: poder, logro y filiación".
En su primer libro, Goleman (1995) se lamenta de que "Para escribir este libro he tenido que esperar
a que la cosecha científica fuera lo suficientemente abundante. Estas comprensiones tardan mucho
en adquirirse, en gran medida, porque el lugar de los sentimientos en la vida mental ha quedado
sorprendentemente descuidado por la investigación a lo largo de los años, convirtiéndose las
emociones en un enorme continente inexplorado por la psicología científica.".
Aspectos neuroanatómicos y psicológicos de la inteligencia emocional9

La amígdala cerebral y el hipocampo fueron dos piezas clave del primitivo «cerebro olfativo» que, a lo
largo del proceso evolutivo, terminó dando origen al córtex y posteriormente al neocórtex. La
amígdala está especializada en las cuestiones emocionales y se la considera una estructura limbica
muy ligada a los procesos del aprendizaje y la memoria. Constituye una especie de depósito de la
memoria emocional. Es la encargada de activar la secreción de dosis masivas de noradrenalina,
que estimula los sentidos y pone al cerebro en estado de alerta.

El asiento de toda pasión 10: “En los seres humanos, la amígdala (que deriva de la palabra griega
que significa “almendra”) es un racimo en forma de almendra de estructuras interconectadas que se
asientan sobre el tronco, cerca de la base del anillo limbito. Existen dos amígdalas, una a cada
costado del cerebro, apoyadas hacia el costado de la cabeza. La amígdala actúa como deposito de la
memoria emocional, y así tiene importancia por sí misma; la vida sin amígdala es una vida
desprovista de significados personales”.
La emoción es un estado de ánimo que se caracteriza por una conmoción orgánica, producto de una
situación externa, y que puede traducirse en gestos, risa, llanto.
La palabra emoción significa moverse en latín. Es lo que hace que nos acerquemos o nos alejemos a
una determinada persona o circunstancia. Por lo tanto, la emoción es una tendencia a actuar, y se
activa con frecuencia por alguna de nuestras impresiones grabadas en el cerebro, o por medio de los
pensamientos cognoscitivos, lo que provoca un determinado estado fisiológico en el cuerpo humano.

9
www.Monografias.com, (consultada en 2010)
10
Daniel Goleman, La Inteligencia Emocional, Pág. 33

10
¿Qué es la emoción?11. “En un sentido literal, el Oxford English Dictionary define la emoción como
“cualquier agitación y trastorno de la mente, el sentimiento, la pasión; cualquier estado mental
vehemente o excitado”. Los investigadores continúan discutiendo acerca de qué emociones,
exactamente, pueden considerarse primarias –el azul, el rojo y el amarillo de los sentimientos, a partir
de lo cual surgen todas las combinaciones_, o incluso si existen realmente esas emociones primarias.
Algunas de las familias de las emociones son: Ira: furia, ultraje, cólera… Tristeza: conjuga, pesar,
pena... Temor: ansiedad, aprensión, cautela, miedo… Placer: felicidad, alegría, dicha… Amor:
aceptación, simpatía, confianza, Disgusto: desdén, desprecio... y otras. Es imposible de enumerar a
todas las emociones y sus combinaciones.
La IE considera que los impulsos son la energía de nuestras emociones que intentan expresarse en
la acción. Quienes están a merced de sus impulsos y no saben controlarlos muestran una débil
voluntad, y viven interiormente perturbados.
Cada emoción dispone al cuerpo a un tipo distinto de respuestas fisiológicas, tanto la respiración
como el tono muscular, el pulso cardíaco, la presión arterial, la postura, los movimientos y las
expresiones faciales y las pautas fisiológicas o musculares habituales comienzan a determinar por sí
mismas los estados anímicos, por ejemplo, en el caso del miedo, la sangre se retira del rostro, lo que
explica la palidez y la sensación de quedarse frío y fluye a la musculatura esquelética larga —como
las piernas, por ejemplo- favoreciendo así la huida. Al mismo tiempo, el cuerpo parece paralizarse,
aunque sólo sea un instante, para calibrar, tal vez, si el hecho de ocultarse pudiera ser una respuesta
más adecuada. Las conexiones nerviosas de los centros emocionales del cerebro desencadenan
también una respuesta hormonal que pone al cuerpo en estado de alerta general, sumiéndolo en la
inquietud y predisponiéndolo para la acción, mientras la atención se fija en la amenaza inmediata con
el fin de evaluar la respuesta más apropiada. Mientras que en el caso de la ira la sangre se sube a los
miembros superiores del cuerpo y se alistan para golpear o tomar algún objeto para hacerlo… Para
Daniel Goleman la inteligencia emocional, se nutre de las siguientes capacidades o competencias.

* Autoconocimiento emocional (o conciencia de uno mismo): Se refiere al conocimiento de

nuestras propias emociones y cómo nos afectan. Es muy importante conocer el modo en el que
nuestro estado de animo influye en nuestro comportamiento, cuales son nuestras virtudes y nuestros
puntos débiles. Nos sorprenderíamos al saber cuan poco sabemos de nosotros mismos.

* Autocontrol emocional (o autorregulación): El autocontrol nos permite no dejarnos llevar por los
sentimientos del momento. Es saber reconocer qué es pasajero en una crisis y qué perdura. Es
posible que nos enfademos con nuestra pareja, pero si nos dejásemos siempre llevar por el calor del
momento estaríamos continuamente actuando irresponsablemente y luego pidiendo perdón por ello.

* Automotivación: Dirigir las emociones hacia un objetivo nos permite mantener la motivación y fijar
nuestra atención en las metas en lugar de en los obstáculos. En esto es necesaria cierta dosis de
optimismo e iniciativa, de forma que seamos emprendedores y actuemos de forma positiva ante los
contratiempos.

* Reconocimiento de emociones ajenas (o empatía) : Las relaciones sociales se basan muchas

veces en saber interpretar las señales que los demás emiten de forma inconsciente y que a menudo
son no verbales. El reconocer las emociones ajenas, aquello que los demás sienten y que se puede
expresar por la expresión de la cara, por un gesto, por una mala contestación, nos puede ayudar a
establecer lazos más reales y duraderos con las personas de nuestro entorno. No en vano, el
reconocer las emociones ajenas es el primer paso para entenderlas e identificarnos con ellas.

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* Relaciones interpersonales (o habilidades sociales) : Cualquiera puede darse cuenta de que
una buena relación con los demás es una de las cosas más importantes para nuestras vidas y para
nuestro trabajo. Y no solo tratar a los que nos parecen simpáticos, a nuestros, amigos, a nuestra
familia. Sino saber tratar también exitosamente con aquellos que están en una posición superior, con
nuestros jefes.

La capacidad de conocimiento de uno mismo nos capacita para establecer contacto con los propios
sentimientos, diferenciarlos entre ellos con objeto de orientar nuestra conducta. Esta capacidad de
reconocer nuestros sentimientos es la piedra angular de la IE. Su verificación se obtiene mediante la
introspección subjetiva que nos permite seguir con atención nuestros sentimientos. Las personas que
poseen una mayor comprensión y una más clara certeza de sus emociones saben dirigir mejor sus
propias vidas.
La conciencia de uno mismo es una habilidad que nos permite controlar nuestros sentimientos y
adecuarlos a las circunstancias del momento. Hay que tener la habilidad para saber tranquilizarse y
desembarazarse de la ansiedad, de la tristeza o la irritabilidad. Las personas que carecen de estas
habilidades, se enfrentan constantemente con tensiones desagradables que desestabilizan y
atormentan su estado interior. Quienes tienen esta habilidad se recuperan más rápido de los reveses
de la vida. La empatia y las habilidades sociales nos sirven para relacionarnos bien con los demás
CONCLUSIONES:
Hoy ya sabemos que las personas emocionalmente inteligentes son más eficaces en la vida. Sin
embargo, eso no significa que quienes no lo sean no puedan alcanzar el éxito.
La inteligencia emocional puede mejorar a lo largo de la vida. Con el cursar de los años, el sujeto se
desarrollará en la medida que sea, primero que todo, más consciente de sus estados de ánimos,
tenga la capacidad de manejar emociones angustiosas, de comprender a sus semejantes y de guiar o
aconsejar a los demás por el camino más beneficioso.
Las personas emocionalmente inteligentes son realistas respecto a las metas que se trazan y logran
un equilibrio interno, apoyándose fundamentalmente en las fortalezas para minimizar las debilidades
y amenazas. Son personas constructivas, es decir, son capaces de aprovechar lo que se les ofrece,
superando todos los obstáculos que se le presentan. Es oportuno destacar que no se trata de reprimir
el sentimiento o la emoción que no nos gusta, esto puede conducir a desajustes de la personalidad,
sino de adecuar la expresión emocional al contexto. El objetivo es dotar de inteligencia a la vida
emocional.
Las emociones le otorgan al trabajo un valor agregado determinando en gran medida su éxito o
fracaso. No se trata de una moda pasajera, pues se ha demostrado el reto que representa para el
ejercicio del liderazgo y como muchas de las teorías gerenciales clásicas se centran en el modo en
que cada uno se conduce y se relaciona con quienes lo rodean. Es importante luchar por el logro de
una organización emocionalmente inteligente, de modo que en cada uno de sus empleados resulte en
beneficios que mejoren su calidad de vida.
Es preciso utilizar todos los métodos necesarios que contacten directamente con el interior de las
personas, pues de lo contrario, difícilmente se podrá influir en estas. Por eso, cualquier programa que
pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energía para el cambio y la mejora, debe contar con
talleres de inteligencia emocional.
En una empresa con estas características, los empleados tienen como responsabilidad aumentar su
inteligencia emocional mediante el desarrollo de la autoconciencia, el control de las emociones y la
automotivación; también responden por el uso que hacen de la inteligencia emocional en las
relaciones con los demás, el desarrollo de técnicas de comunicación eficaces, el buen conocimiento

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interpersonal y la ayuda a los demás y ayudarse a sí mismo; además, todos se sirven de esta
inteligencia para aplicar mejoras a la organización.
La inteligencia emocional en la organización empieza por nosotros mismos. Al usar nuestras
emociones para reforzar el rendimiento y las relaciones laborales, estamos no sólo ante el reto de
fomentar, sino de inspirar el desarrollo de la inteligencia emocional entre los empleados de la
empresa; el mensaje es claro, las posibilidades de éxito para el individuo y la empresa son
considerables y, además, el éxito está al alcance de nuestras manos.

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