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QUE ES LA CARTERA DE NEGOCIOS?

El conjunto de oportunidades de inversin que tiene una empresa para aumentar su oferta de bienes y servicios. La cartera de negocios se refiere a ampliar el negocio en el mismo cliente pero ampliando aun ms el servicio. La principal actividad de la planeacin estratgica es el anlisis de cartera, por el cual la gerencia identifica y evala los diversos negocios que constituyen la empresa. sta querr invertir ms recursos en sus ramos ms redituables y reducir gradualmente o desechar los ms dbiles. El primer paso de la gerencia consiste en identificar los negocios clave que conforman la empresa. stos podran denominarse unidades estratgicas de negocios. Una unidad estratgica de negocios (SBU, Strategic Business Unit), es una unidad de la empresa que tiene misin y objetivos aparte y que se puede planear con independencia de los dems negocios de la empresa. Una UEN puede ser una divisin de la empresa, una lnea de productos dentro de una divisin o incluso un producto o marca individual. El siguiente paso del anlisis de la cartera de negocios consiste en que la gerencia determina qu tan atractivas son sus distintas UEN y decide qu tanto apoyo merece cada una. En algunas empresas esto se hace informalmente. La gerencia examina el conjunto de negocios o productos de la empresa y usa su criterio para decidir qu tanto debe aportar y recibir cada UEN. Otras usan mtodos de planeacin de cartera formales. El propsito de la planeacin estratgica es encontrar formas de utilizar las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades atractivas que ofrezca el entorno. Por ello, casi todos los mtodos de anlisis de cartera estndar evalan las UEN segn dos dimensiones importantes: qu tan atractivo es el mercado o la industria de la UEN, y qu tan fuerte es la posicin de la UEN en ese mercado o industria. Los mtodos de planeacin de cartera ms conocidos fueron desarrollados por el Boston Consulting Group, un importante despacho de consultora gerencial, y por General Electric.

Una de las estrategias ms aplicadas y con buenos resultados es: La Matriz de Crecimiento-Participacin el cual es un mtodo de planificacin que evala las unidades estratgicas de negocios de una compaa en trminos de su ndice de crecimiento en el mercado y de la participacin relativa de mercado. La Cartera de Negocios Actual: este es un instrumento mediante el cual la gerencia identifica y evala los negocios que constituyen la compaa. La compaa deber de asignar recursos poderosos a sus negocios que dejan ms utilidades y reducir o eliminar los ms dbiles.

UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS


Tiene gran importancia saber cul es la composicin del negocio, en este sentido, est, formando unidades organizativas dentro de la empresa, sobre las que acta una persona responsable con la intencin de canalizar las ventas ptimas y obtener beneficios. Estas unidades llamadas estratgicas configuran un negocio que en algunos casos es nico, cuando la accin del marketing se realiza, se realiza en una sola fraccin de la compaa. Por lo tanto una Unidad Estratgica de Negocios (UEN) es una unidad operativa, que agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto definido de clientes y que al mismo tiempo enfrenta un grupo determinado de competidores. Un paso importante para la empresa es identificar los negocios clave que conforman a la empresa. Estos podran denominarse Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). Una UEN es una unidad de la empresa que tiene misin y objetivos aparte y que se puede planear con independencia de los dems negocios de la empresa. Una UEN puede ser una divisin de la empresa, una lnea de productos dentro de una divisin o incluso un producto o marca individual. La esencia de la estrategia est relacionada con el posicionamiento del negocio para responder de manera efectiva a la necesidad de un cliente, superando las ofertas de los competidores. El concepto de UEN naci a fines de la dcada del 60, cuando la General Electric decidi separar sus negocios en un conjunto de unidades autnomas, de acuerdo con la recomendacin efectuada por la consultora McKinsey & Co. General Electric se haba transformado de empresa productora de motores elctricos y negocios de alumbrado, en un conglomerado de negocios ampliamente diversificados. La complejidad se increment junto con el tamao, la diversidad, el alcance internacional y la variedad de tecnologas que este formidable desafo empez a imponer a los gerentes de General Electric. La respuesta consisti en dividir los negocios de la empresa en unidades autnomas que podan ser dirigidas desde un poder central como entidades de negocios aisladas y capaces de generar su propia rentabilidad. Cada UEN posee su propio segmento de mercado y el responsable de la misma (en muchas organizaciones denominado Jefe de Divisin), cuenta con todos los recursos

necesarios para definir y llevar a cabo una estrategia con plena autonoma, por supuesto dentro del marco de la estrategia corporativa. CARACTERISTICAS DE LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS Una UEN es definida en funcin de los siguientes elementos: Tiene que haber un solo conjunto de competidores Todos los productos pertenecientes a una UEN deberan verse afectados en forma similar por los cambios de precios Debe existir un solo grupo de clientes perfectamente definido El cambio en la calidad y el estilo debe afectar los productos en forma similar Todos los productos/servicios de una UEN podran sustituirse en el corto plazo. Del mismo modo, no debera haber un sustituto claro en otra unidad de negocios, ya que esto implicara la necesidad de unificar ambos productos en la misma unidad. Existir la posibilidad concreta de generar una contribucin econmica al negocio corporativo. Esto significa que cada UEN tiene que poder mantener su propia gerencia, as como generar sus propios resultados. Por supuesto que, como toda configuracin estructural, el concepto de UEN no es aplicable a todos los casos, sino que representa una herramienta muy til para aquellas empresas que poseen un gran tamao, al mismo tiempo que una amplia diversificacin. La segmentacin de negocios que implica la constitucin de una UEN debe tener en cuenta la sinergia que resulta de las interrelaciones potenciales entre las distintas unidades de negocios de la misma corporacin. En funcin de ello, conviene tener en cuenta las siguientes consideraciones: La UEN debe organizarse a s misma, es decir, disear su propia estructura. La UEN tiene como fin atender un mercado externo, no un mercado interno, lo que implica que la UEN debe tener un conjunto de clientes externos y no limitarse a un rol de proveedor interno. El responsable de la UEN debe tener la suficiente autonoma como para tomar las decisiones estratgicas fundamentales, es decir, debe poder elegir dnde obtener los recursos necesarios y cmo competir efectivamente. Cada UEN contar con un conjunto definido de competidores. La UEN debe convertirse en un centro de ganancias genuino, totalmente responsable de su propia rentabilidad.

MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION O MATRIZ BCG


Es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas reas de negocios o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir, en qu negocios se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono. El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. As las unidades de negocio se situarn en uno de los cuatro cuadrantes en funcin de su valor estratgico. Tales cuadrantes son: a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera. b) INCGNITA. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro. c) VACA. Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas. d) PERRO. no hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su ltima etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa

MATRIZ DE McKENSEY
Tambin se suele conocer como la Pantalla de Negocios de General Electric, puesto que se desarroll inicialmente para evaluar la cartera de negocios de dicho conglomerado estadounidense, que por aquel entonces contaba con cerca de 150 unidades estratgicas de anlisis (UEA). General Electric, dispona entonces de demasiadas UEA como para tener un enfoque estratgico claro de cada una de ellas, por lo que solicit a McKinsey ayuda para configurar su cartera de negocios y decidir en cuales invertir, en cuales mantenerse y en cuales liquidar. Matriz de McKinsey simplificada. Existen distintas variantes de la Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes maneras, aunque siempre se trata de una matriz de 9 celdas, con un eje representando el grado de atractivo del mercado (bajo/medio/alto), y otro la fortaleza de una unidad de negocio (baja/media/alta). El eje de abscisas mide normalmente la posicin competitiva de una Unidad Estratgica de Anlisis, mientras que el eje de ordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA. En sus 9 celdas se posicionan diversos grficos circulares (de tarta) con un tamao variable. Cada uno de ellos representa una Unidad Estratgica de Anlisis de todas las que componen la cartera de negocios. Por un lado el tamao del crculo representa el tamao del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor ser el crculo), y por otro lado el crculo se convierte en un grfico de tarta donde se representa la cuota de mercado de la empresa en dicha UEA. El anlisis se completa en ocasiones con flechas que salen de los grficos de tarta, indicando la evolucin futura esperada de dicha UEA. La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group y, casi treinta aos despus de su invencin, sigue siendo una de las herramientas estratgicas ms utilizadas a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.

INTERPRETACION MATRIZ DE McKENSEY


En primer lugar, la matriz tal y como la describe actualmente McKinsey en McKinsey Quarterly. Se trata de un modelo simplificado del original. Existen tres reas de distintos colores. Las reas de negocio o UEA con mayor fortaleza y situadas en sectores ms atractivos invest/grow, requieren enfocar la mayor inversin posible para alcanzar un rpido crecimiento. Las reas de negocio o UEA con menor fortaleza y en sectores menos rentables harvest/divest, aconsejan su venta o desinversiones progresivas. En un trmino medio selectivity/earnings se hallan las UEA en las que merece la pena invertir, aunque de manera selectiva. A continuacin se muestra la matriz original, ms compleja. Dependiendo del cuadrante en el que se encuentre una unidad estratgica, McKinsey hace unas recomendaciones distintas que van desde potenciar al mximo una unidad de negocio hasta abandonarla por completo. En la matriz se muestran cuatro crculos que representan cuatro UEA distintas. EL tamao del crculo es el tamao del mercado, y el trozo de tarta representa la cuota de la empresa en dicho mercado. Las flechas suponen la evolucin esperada de dicha UEA. MATRIZ ORIGINAL MATRIZ SIMPLIFICADA

Administrador de empresas: Luis Alfredo Jimnez Crispn