Capacitacion y Desarrollo

Capacitación y desarrollo
Unidad 1
Desarrollo del Talento Humano en las Organizaciones
Tema 1
Importancia de la capacitación del personal en las organizaciones
Objetivo
Conocer la conceptualización básica que involucra el proceso de formación,
desarrollo y capacitación, en conexión con cada uno de los subsistemas de
recursos humanos
Introducción
En vista de que el mundo se mueve a pasos acelerados, es necesario que el
personal de las empresas, logren seguir el ritmo de los cambios que se
producen en el área de su profesión.
Subtemas
» Subtemas:
1 Análisis de definiciones,
capacitación, formación, desarrollo
ACTIVIDAD DE INICIO
Contestemos las siguientes preguntas:

1. Qué es capacitación
2. Qué es formación
3. Qué es desarrollo
4. Qué es educación
INTRODUCCIÓN
Como gasto: Como inversión:

Confirmación de un buen manejo de la Cultura Organizacional
Se ha realizado un proceso equivocado, para levantar las con respecto a la formación de las personas.
necesidades de capacitación.
Clima laboral adecuado a causa de la motivación de sus
colaboradores.
Incremento de la productividad, al tener personal capacitado y
Las personas no están ubicadas en los puestos adecuados o
motivado.
las personas no son las adecuadas para los puestos.
Involucra a los colaboradores en el cumplimiento de metas
organizacionales.
La supervisión disminuye, el personal conoce la forma de
La visión organizacional es muy limitada.
realizar su trabajo.
Disminuyen actos y acciones inseguras en el trabajo por lo
tanto se previene accidentes de trabajo.
Quienes administran las Empresas, no tienen un enfoque
holístico del negocio. Mejora el trabajo en equipo.
Retiene al personal, lo que disminuye gastos de Inducción de

nuevo personal.
Los procesos en las organizaciones están mal diseñados. Atrae a nuevos candidatos, que quieren seguir desarrollándose
profesionalmente.
Aprendizaje
Aprendizaje es el proceso mediante el cual las

Aprendizaje
personas adquieren conocimiento de su ambiente y
sus relaciones durante el transcurso de su vida. Como
resultado de la experiencia ocurren conexiones en el
cerebro que permiten a la persona alguna forma de
asociación entre los hechos del mundo y su alrededor
Genética Instintos-
Factor ambiental
o entre el hecho y la consecuencia que afecta a la Impulsos
persona o también entre la acción y el hecho.

Andragogía
Análisis de definiciones, capacitación, formación,
desarrollo
Capacitación,
adquisición
sistemática de
habilidades, reglas,
conceptos o actitudes
que dan como
resultados un MEJOR
DESEMPEÑO
Enfoque de los contenidos de la capacitación
Desarrollo de
Transmisión de Desarrollo de conceptos:
Desarrollo o
información- habilidades capacidad de
modificación de
Enfasis en relacionadas con el abstracción y
actitudes
contenidos puesto. concepción de
filosofías
Objetivos de la capacitación
Preparar a las personas para la realización

inmediata de diversas tareas del puesto
Brindar oportunidades para el desarrollo

personal continuo y no sólo en sus puestos
actuales, sino también para otras funciones más
complejas y elevadas.
Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un

clima más satisfactorio entre ellas o para
aumentarles la motivación y volverlas más receptivas
a las nuevas tendencias de la administración.
Ciclo de la capacitación
Formación
Acción de educar y/ o instruir a una

persona con el propósito de
perfeccionar sus facultades
intelectuales a través de la explicación
de conceptos, ejercicios, ejemplos etc.
Incluye conceptos tales como
codesarrollo y capacitación. (Alles,
Codesarrollo una nueva forma de
aprendizaje, 2009)
Desarrollo
Se refiere a los conocimientos que se le 1.- Taller de

Codesarrollo
proporcionan al trabajador con el propósito

de prepararlo para responsabilidades futuras,
es decir, se tiene detectado que la persona
tiene potencial para ocupar mejores puestos,
o puestos con mayores niveles de
responsabilidades, de tal forma que se
capacita a esta persona con el objetivo claro 3.- Segundo Taller de
2.- Seguimiento
Codesarrollo
de prepararlo para promociones futuras.
Bibliografía
» Aamodt, M. (2010). Psicología Industrial/Organizacional. Cengage Learning Editores.
» Alles, M. (2005). Desempeño por Competencias. Buenos Aires: Granica.
» Alles, M. (2009). Codesarrollo una nueva forma de aprendizaje. Granica.
» Alles, M. (2009). Construyendo Talento. Granica.
» Alles, M. (2019). Formación, Capacitación - Desarrollo. Granica.
» Bernal , J. (2017). Evolución conceptual e importancia de la andragogía para la optimización del alcance de los programas y proyectos
académicos universitarios de desarrollo rura. Educare, 458-473. doi:https://doi.org/10.15359/ree.21-1.23
» Chacon, A. (2012). La Andragogía como disciplina propulsora de conocimiento en la educación superior. Revista Electrónica Educare, 15-
26. Obtenido de
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&ved=2ahUKEwjuiKarirHzAhXvRTABHbWfBSwQFnoECAQQAQ&ur
l=https%3A%2F%2Fwww.redalyc.org%2Fpdf%2F1941%2F194124281003.pdf&usg=AOvVaw25hUx6JU1YIf1jT_Jzj-Gw
» Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. Mexico D.F: McGrawHill Interamericana.
» Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. McGraw Hill.
» Fermín, Y., Torres, M., Arroyo , C., & Piñero, M. (2000). La horizontalidad y la participación en la andragogía. Educere, 25-34.
» Gadamer, H. (2000). La Educación es Educarse. Paidos.
» Gadamer, H. (2007). Verdad y Método. Sígueme.
» Gil, R. (2007). Teoría Andragógico-Integradora para la transformación universitaria. Fermentum, 210-232.
» Goldstein, I., & Ford, K. (2002). Training in organizations (4a.ed.). Wadsworth.
» Grados, J. (2009). Capacitacion y Desarrollo de Personal. Trillas.
» Henschke, J. (2010). Beginnings of the History and Philosophy of Andragogy 1833-2000. IGI Global.
» La Torre, M. (2016). EDUCACIÓN, Instrucción, aprendizaje y formación.
» Ortíz, A., & Sánchez, J. (2020). Educar, instruir y formar: una configuración tríadica. Plumilla Educativa, 96-101.
» REDEM. (16 de mayo de 2017). Red Educativa Mundial. Obtenido de https://www.redem.org/los-18-tipos-de-educacion-clasificacion-y-
caracteristicas/
» Siliceo, A. (2004). Capacitación y Desarrollo del personal. Limusa.
» Werther, W., & Davis, H. (1995). Administración de Personal y Recursos Humanos. McGraw Hill.
Capacitación y Desarrollo
Unidad 1
Tema 1
Detección de necesidades de capacitación.
Objetivo
Determinar las brechas existentes entre los colaboradores y los puestos de
trabajo asignados dentro de las organizaciones.
Introducción
veremos las diversas formas que tenemos para levantar información que nos
permitirá determinar si las brechas existentes, son de capacitación o se deben
a otro tipo de situaciones.
Subtemas
» Subtemas:
1. ¿Qué es el DNC?
2. Etapas del DNC
3. Otras formas de diagnosticar brechas de capacitación y desarrollo.
4. Brechas
ACTIVIDAD DE INICIO
Observemos el siguiente video:

https://www.youtube.com/watch?v=i8mGmNBOs54
¿Qué entiende por DNC?

¿Qué es el DNC?
(Aamodt, 2010)
¿Qué es el DNC?
El detectar en forma correcta las necesidades de capacitación de los recursos humanos tiene entre otras, las siguientes
ventajas:
1. Permite planear, realizar y controlar la función de capacitación

2. Se puede presupuestar la utilización de los recursos de manera eficiente y efectiva.
3. Refleja una situación real que permite evaluar la necesidad imperante de capacitación en la organización.
4. Conocer quienes necesitan capacitación: qué tipo de conocimientos para las personas y en que departamentos de la
empresa.
5. Establecer los lineamientos para los planes y programas y su ejecución o impartición.
Etapas de DNC
Planeación de las
actividades a realizar: Análisis de la
Elaborar el cronograma Ejecución de las información recopilada:
de trabajo actividades planeadas: Elaborar el programa
Socializar el proceso a de capacitación.
Jefes y al personal
(Chiavenato, 2007)
ACTIVIDAD DE DESARROLLO
1. FORMATOS DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Otras formas de diagnosticar brechas de capacitación y
desarrollo.
La evaluación de desempeño permite (Alles, 2005):

• Detectar necesidades de formación
• Descubrir personas claves.
• Descubrir inquietudes del evaluado.
• Encontrar a una persona para otro puesto.
• Motivar a las personas al comunicarle su desempeño
• Involucrarlos en los objetivos de la organización
• Que los jefes y colaboradores analicen como se están haciendo las cosas.
• Tomar decisiones sobre salarios y promociones.
Otras formas de diagnosticar brechas de capacitación y
desarrollo.
(Chiavenato, 2009)
Métodos de evaluación de desempeño
(Alles, 2005)
Existen otras formas de detectar necesidades de
capacitación como:
 Observación, contrastar evidencias de desperdicios, atrasos, ausentismos, equipos

rotos u otros.
 Solicitud de supervisores y jefes, quienes conocen de cerca a sus colaboradores y

pueden determinar las falencias de capacitación.
 Reuniones interdepartamentales
 Entrevistas de salida
 Análisis de puestos
 Informes periódicos
Brechas
Brechas de capacitación, son

las diferencias existentes
entre la situación ideal y la
real, es decir la diferencia
entre lo que la persona que
ocupa la posición debe
realizar y cumplir y lo que
realmente está realizando y
cumpliendo.
Brechas
(Alles, 2019)
Bibliografía
26. Obtenido de
caracteristicas/
Unidad 2
Desarrollo del Talento Humano por competencias
Tema 1
Capacitación y desarrollo del personal por competencias
Objetivo
Analizar las competencias que poseen los colaboradores y los grados
requeridos por cada posición de la Organización.
Introducción
Hace algunos años se empezó a trabajar basados en competencias, lo mismo
ha pasado con el subsistema de capacitación y desarrollo, el cual, en su
perspectiva basada en competencias, se enfoca en el desarrollo mediante
acciones en el trabajo que sean concretas, observables y medibles.
Subtemas
» Subtemas:
1. Introducción a las competencias
2. Estilos y estrategias de aprendizaje
ACTIVIDAD DE INICIO

https://www.youtube.com/watch?v=zVdPxbGVMb0
¿Qué son competencias?

Introducción a las competencias
Leyes laborales Símbolos químicos
Conocimientos Conjunto de saberes

ordenados sobre un
(SABER) tema en particular
Formulas estadísticas Idiomas
Características de
personalidad, Orientación al cliente Iniciativa
devenidas en
comportamientos, que
Competencias generan un
desempeño exitoso
en un puesto de Trabajo en equipo Comunicación efectiva
trabajo
Las competencias están conformadas por saberes
Casi siempre nos hemos fijado solo en

el conocimiento (SABER), pero es
necesario poder poner en práctica el
conocimiento (SABER HACER), la
puesta en práctica requiere de vincular
otros aspectos como los valores (SER)
y por último demostrar que el
colaborador puede trabajar en armonía
(SABER CONVIVIR)
Las competencias se pueden agrupar en tres tipos:
Competencias Competencias
Cardinales específicas por área
Competencias
específicas Gerenciales
Las competencias se determinan por grados, en el cual el grado implica, que posee la
competencia desarrollada al máximo nivel
Trabajo en equipo
• Grado A: Alto o desempeño superior. Según Spencer y Spencer es una

desviación tipo por encima del promedio de desempeño. Aproximadamente unas
de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situación laboral.
• Grado B: Bueno, por sobre el estándar.
• Grado C: Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil requerido. El
grado C en esta calificación se relaciona con la definición de Spencer y Spencer
sobre desempeño eficaz: por lo general, esto significa un nivel “mínimamente
aceptable de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo
contrario, no se lo consideraría competente para el puesto. No indica una
subvaloración de la competencia.
• D: Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil, ya que, si
no es necesaria esa competencia para el puesto, no será necesario indicar nivel.
La relación de las competencias con los subsistemas de
recursos humanos
Selección de
Personal
Planes de
Capacitación Carrera y
Sucesión
Evaluación
Compensaci
de
ones
desempeño
¿Qué es un comportamiento?
Hacen "visibles" las

Conducta, manera de
competencias
comportarse, conjunto de
(capacidades) y el
reacciones particular de
concepto que cada uno
un individuo frente a una
tiene de sí mismo (cómo
situación dada
usa sus capacidades)
(Fuente: https://growlia.com/tecnicas-para-detectar-talento/
1. OBSERVEMOS EL SIGUIENTE VIDEO
https://www.youtube.com/watch?v=A8WpqhODdBI
Estilos y Estrategias de aprendizaje
Fuente: https://www.actualidadenpsicologia.com/la-teoria-de-los-estilos-de-
aprendizaje-de-kolb/
Divergentes Asimiladores Convergentes Acomodadores
Contacto con la realidad Combinan la Se caracterizan por el

Percepción concreta de de manera abstracta y la comprensión abstracta y contacto abstracto y la
las experiencias tratan mediante la la experimentación elaboración activa, muy
reflexión activa orientados a la acción
Les gusta realizar tareas

Ej: aprenden guiándose
cortas que se hacen
de modelos, que les
Ej: Comprender Valoran las experiencias frente en el momento,
permiten ver los hechos
observaciones que no que pueden aplicarlas para ellos las lecturas,
en perspectiva, valoran
tienen conexión e en su trabajo de forma reuniones son
reunir información y
integrarlas inmediata actividades muy pasivas
disponer de tiempo para
que no les llama la
hacer planes
atención
Fuente: Elaboración propia

Con esto se puede comprender el motivo por el cual la

experiencia misma no es suficiente para construir una
competencia y justificar las diferencias individuales.
• Un entrenamiento basado en competencias debe incluir programas
formales de capacitación, centros de desarrollo para la
retroalimentación, guías para el autodesarrollo, asignaciones
especiales de tares o proyectos, programas de mentoring, diríamos
ahora de coaching y sobre todo una cultura organizacional que
fomente el incremento de las competencias.
• (Spencer & Spencer, 1993)
Fuente: Elaboración propia

CICLO DE APRENDIZAJE DE KOLB
Experiencia Concreta
(hacer-tener la
experiencia)
Experimentación Activa Observación reflexiva

(planear-practicar lo (revisar-reflexionar
aprendido) desde la experiencia)
Concepetualización
Abstracta
(concluir,aprender
desde la experiencia)
Principios que las personas pueden adquirir para hacer
cambios en el núcleo de su personalidad Alles (2007)
Resumen de los principios para

adquirir cambios en la personalidad
Autoevaluación.
Los alumnos
deben recibir Práctica. Los
Soporte social. Los
retroalimentación alumnos deben Establecimiento de
alumnos deben
Modelo conceptual. Se establecen nuevos sobre practicar usando objetivos. Los
referentes conceptuales se permite que tener un contexto
analicen sobre sus comportamientos, y los nuevos alumnos deben
razones para cuánto de la socialmente
pensamientos y establecer
creer en este nuevo modelo competencia ellos seguro y de
comportamientos, objetivos y planear
(investigaciones para buscar cosas, poseen y cómo soporte en el cual
entrenadores primero en el uso de la
eso se compara aprender,
confiables, referencias prestigiosas, actividades competencia en
confianza en el entrenador, con experimentar y
simuladas y luego, actividades
conexión con objetivos valiosos para el
el nivel de practicar nuevos
alumno). de a poco, en importantes de sus
competencia que pensamientos y
actividades de la vidas
le dará a ellos lo comportamientos
vida real.
que quieren en la
vida
Aprendizaje social
Judith Gordon (1996) nos menciona sobre el aprendizaje social, que se convierte en la base del
desarrollo de competencias.
Estrategias de aprendizaje
Identificar Elegir el modelo
 Gordon (1996), manifiesta lo que se puede comportamientos y el método de
hacer para que los administradores deseados. presentación.
propician el aprendizaje dentro del trabajo:

Condiciones adecuadas para el aprendizaje
Verificar las Estructurar un
 Estímulos adecuados como un material capacidades conjunto
técnicas del favorable para el
completo, legible. empleado. aprendizaje
 Facilitar la adquisición de capacidades,
conocimientos y actitudes.
Confirmar Reforzar el
 Refuerzo de comportamientos deseables comportamiento comportamiento
deseado. deseado
que se aprenden
Teoría del cambio autodirigido
Se sostiene que los adultos cambian sus comportamientos cuando se dan tres
condiciones:
Claridad acerca de qué

Insatisfacción con una Claridad acerca de la hacer para pasar de la
condición existente condición deseada condición actual a la
(actual) (ideal u objetiva). condición ideal
(acciones).
El aprendizaje
El aprendizaje individual no garantiza

el aprendizaje organizacional, pero no
hay aprendizaje organizacional sin
aprendizaje individual.
El aprendizaje en equipo es el
•1
proceso de alinearse y desarrollar la • La necesidad de resolver problemas
capacidad de para crear los complejos. Los equipos deben aprender a
resultados que sus miembros utilizar las mentes brillantes y no fijar el nivel
realmente desean. Se basa en la del equipo por debajo del de una persona en
particular. El equipo debe aprovechar las
disciplina y el desarrollo de una visión mentes brillantes.
compartida, pero también se •2
construye sobre el dominio personal. • La necesidad de una acción innovadora y
coordinada.
•3
• El rol que los miembros de un equipo puedan
tener en otros equipos.
Bibliografía
26. Obtenido de
caracteristicas/
Unidad 2
Tema 1
Capacitación y desarrollo del personal por competencias
Objetivo
Introducción
Hace algunos años se empezó a trabajar basados en competencias, lo mismo
ha pasado con el subsistema de capacitación y desarrollo, el cual, en su
perspectiva basada en competencias, se enfoca en el desarrollo mediante
acciones en el trabajo que sean concretas, observables y medibles.
Subtemas
» Subtemas:
3. Desarrollo de Competencias
ACTIVIDAD DE INICIO

https://www.youtube.com/watch?v=fcungPTGp94
¿Qué son competencias blandas y duras?

Competencias
Los seres humanos adquieren y
desarrollan conocimientos y
competencias desde el momento Diferencias
mismo en que comienzan a
socializarse
Se evalúa el nivel de Conocimiento:

competencia • Saber de conocer
Verificar resultados de
puesta en práctica
Analizar los resultados Competencia:

• Poner en práctica el
conocimiento
Logros o enmiendas de
errores
Conocimientos
Competencias
1. Realicemos el siguiente test de competencias para conocerlas un

poco más:
https://www.competencias3s.com/test-3s-competencias-transversales-
habilidades-personales/
Desarrollo de Competencias
Retroalimentación
1. Revisemos el siguiente estudio de investigación:
“Caracterización de las competencias laborales de los egresados del

Programa de Psicología de la Universidad de la Costa CUC”
https://www.redalyc.org/pdf/1390/139050020013.pdf
Bibliografía
26. Obtenido de
caracteristicas/
Unidad 2
Tema 2
Métodos para desarrollar competencias
Objetivo
Introducción
se analizará la forma de desarrollar las competencias dentro de la Empresa,
más también lo que se puede hacer fuera de la Empresa para desarrollar
competencias, así también la necesidad de autodesarrollarse y emplear lo que
se denomina el Codesarrollo, todo esto a fin de lograr el desarrollo de
competencias en los colaboradores.
Subtemas
» Subtemas:
1. Desarrollo de competencias dentro de la Empresa
ACTIVIDAD DE INICIO

https://www.youtube.com/watch?v=nl4vj2wv_Qw
Dialoguemos sobre el desarrollo de competencias

1. Aprendizaje mediante el modelamiento
PASOS EN EL PROCESO MODELADO
El colaborador pone
atención al
comportamiento de
otros colaboradores.
4. Motivación 1. Atención
Retener información
que toma como
modelo. Puede
hacerse por etapas
3.
2. Retención
Reproducción
Reproducir el
comportamiento
observado y
seleccionado.
Entre los aspectos a considerar están:

 No se puede aprender todo de un momento a
otro
 Es preferible dividir las tareas para poder
trabajar en ciertos comportamientos
 Como en todo proceso se debe contar con
algún tipo de supervisión o asesoría
2. Aprendizaje mediante la rotación de puestos
Otra manera de formar a los

colaboradores es rotar a los
colaboradores por diferentes puestos con
la finalidad de que conozcan el manejo
integral de la organización, lo cual además
permite si tiene colaboradores a su cargo,
comprender las labores, necesidades,
manejo de tiempo de actividades que
realizan las personas a su cargo.
3. Aprendizaje mediante el adiestramiento
Chiavenato (2000)expone que el

adiestramiento “es la educación
institucionalizada o no, que tiene por
objetivo adaptar al hombre a una
determinada función, o para la
ejecución de una tarea específica”.
4. Aprendizaje mediante el coaching y la tutoría
Coaching
El coach no dice qué hacer, pero si fomenta el establecimiento de objetivos que el coachee (quién
recibe la técnica) debe de cumplir, se plantean tiempos y se hace seguimiento al cumplimiento de los
mismos, si no se cumple, se analizan los motivos y se vuelven a establecer tiempos para el
cumplimiento de las metas.
Mentoring
Una persona experta en el puesto, que regularmente es de mayor edad y de mayor jerarquía, quién le
enseña al colaborador nuevo o nuevo en el puesto, la forma de hacer el trabajo.
1. Observemos actividades fuera de la empresa

Otras formas de desarrollo dentro de la Empresa
•
• Planes de
Entrenamie
sucesión
nto experto
• Plan de
• Diagramas
jóvenes
de
profesionale
reemplazo
s (JP)
• Carrera
• Jefe
gerencial y
entrenador
especialista
Desarrollo de competencias fuera de la Empresa
Cursos de
Método de
Capacitación, Juegos
estudio de
presencial u Gerenciales
casos
online.
Role Playing o Actividades

entrenamiento a Licencias outdoors o fuera
través de la sabáticas del ámbito
simulación laboral
Retroalimentación
Bibliografía
26. Obtenido de
caracteristicas/
Unidad 2
Tema 2
Objetivo
Introducción
Subtemas
» Subtemas:
1. Desarrollo de competencias dentro de la Empresa
ACTIVIDAD DE INICIO

https://www.youtube.com/watch?v=nl4vj2wv_Qw

El colaborador pone
atención al
comportamiento de
otros colaboradores.
4. Motivación 1. Atención
Retener información
que toma como
modelo. Puede
hacerse por etapas
3.
2. Retención
Reproducción
Reproducir el
comportamiento
observado y
seleccionado.

 No se puede aprender todo de un momento a
otro
 Es preferible dividir las tareas para poder
trabajar en ciertos comportamientos
 Como en todo proceso se debe contar con
algún tipo de supervisión o asesoría
Otra manera de formar a los

colaboradores es rotar a los
colaboradores por diferentes puestos con
la finalidad de que conozcan el manejo
integral de la organización, lo cual además
permite si tiene colaboradores a su cargo,
comprender las labores, necesidades,
manejo de tiempo de actividades que
realizan las personas a su cargo.
Chiavenato (2000)expone que el

adiestramiento “es la educación
institucionalizada o no, que tiene por
objetivo adaptar al hombre a una
determinada función, o para la
Coaching
El coach no dice qué hacer, pero si fomenta el establecimiento de objetivos que el coachee (quién
recibe la técnica) debe de cumplir, se plantean tiempos y se hace seguimiento al cumplimiento de los
mismos, si no se cumple, se analizan los motivos y se vuelven a establecer tiempos para el
Mentoring
Una persona experta en el puesto, que regularmente es de mayor edad y de mayor jerarquía, quién le
enseña al colaborador nuevo o nuevo en el puesto, la forma de hacer el trabajo.
1. Observemos actividades fuera de la empresa

•
• Planes de
Entrenamie
sucesión
nto experto
• Plan de
• Diagramas
jóvenes
de
profesionale
reemplazo
s (JP)
• Carrera
• Jefe
gerencial y
entrenador
especialista
Desarrollo de competencias fuera de la Empresa
Cursos de
Método de
Capacitación, Juegos
estudio de
presencial u Gerenciales
casos
online.
Role Playing o Actividades

entrenamiento a Licencias outdoors o fuera
través de la sabáticas del ámbito
simulación laboral
Retroalimentación
Bibliografía
26. Obtenido de
caracteristicas/
Unidad 2
Tema 2
Objetivo
Introducción
Subtemas
» Subtema: Autodesarrollo
» Subtema: Codesarrollo
ACTIVIDAD DE INICIO

https://www.youtube.com/watch?v=ePOIesadLGU

Autodesarrollo dirigido.
Autodesarrollo
La empresa ofrece ideas que les
Se conoce como las acciones que pueden servir para fomentar su
realiza una persona, por su propia autodesarrollo de competencias y/o
iniciativa para mejorar. (Alles, 2009). conocimientos y que son difundidas por
los canales oficiales de la Organización.
Entre las actividades tenemos:
Análisis de películas.
Las lecturas sugeridas por tutores,
mentores, jefes u otras personas que Se pueden sugerir un grupo de películas o
puedan influir favorablemente pueden series donde se evidencien la o las
ser de mucha utilidad para el desarrollo competencias que se requiere que la persona
tanto de conocimientos como de desarrolle y a través del análisis, autorreflexión
competencias. (Alles, 2007) y la puesta en práctica de nuevos
comportamientos se trabaja con su
autodesarrollo.
Las actividades de Referente

autodesarrollo ofrecen una
gama muy variada de Escoge a uno o varios referentes,
posibilidades, para explorar su analiza los comportamientos que los
creatividad, desarrollar su vuelven exitosos en sus puestos de
personalidad. (Barón & Barón, trabajo y el colaborador los toma como
un modelo a seguir en el mundo laboral.
2011)
SUBTEMA 4: Codesarrollo
Codesarrollo, son acciones concretas que de

manera conjunta realiza el sujeto que asiste a una
actividad de formación guiado por un instructor
para el desarrollo de sus competencias y/o
conocimientos.
Primer taller Los talleres de codesarrollo son actividades
estructuradas donde el participante realiza ciertas
de acciones de manera conjunta con su instructor para
codesarrollo el desarrollo de sus competencias y conocimientos.
(Alles, 2009)
Seguimiento
Segundo
taller de
codesarrollo
Un taller de codesarrollo tiene 5 pasos:
Presentar el
tema
Poner en juego la
competencia o
conocimiento.
Reflexión -
autoevaluación.
Plan de
acción
Seguimiento
De forma general el codesarrollo no termina en un taller, sino
que a manera cíclica continúa con el análisis de los aprendido y
un nuevo taller que refuerce las competencias o conocimientos,
como se evidencia en uno de los gráficos.
Pasos sugeridos para una actividad de codesarrollo (Alles, 2007)
1. Busquen cursos diseñados a la medida de la organización.
2. Explicar el tema y las competencias con las que se trabajará, enfatizando en la

definición que la organización les da a dichas competencias.
3. Proponer actividades que permitan la puesta en práctica de la competencia y que

encaminen a la reflexión sobre la misma.
4. Conducir al participante a la reflexión y autoevaluación.

Retroalimentación
Bibliografía
26. Obtenido de
caracteristicas/
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
UNIDAD 1
Desarrollo del Talento Humano
en las Organizaciones
Naranjo Cabrera Carlos Rolando, MSc.
ÍNDICE
1. Unidad 1: Desarrollo del Talento Humano en las Organizaciones ........................3

Tema 1: Importancia de la capacitación del personal en las Organizaciones .............. 3
Objetivo: ........................................................................................................................ 3
Introducción: ................................................................................................................. 3
2. Información de los subtemas .............................................................................8

2.1 Subtema 1: Análisis de definiciones, capacitación, formación, desarrollo ........ 8
2.2 Subtema 2: Enlace de capacitación con los demás subsistemas de Recursos
Humanos ..................................................................................................................... 12
2.3 Subtema 3: Análisis de la diferencia entre capacitación y educación ............. 14
2.4 Subtema 4: Etapas de capacitación ................................................................. 15
3. Bibliografía ......................................................................................................16
2
1. Unidad 1: Desarrollo del Talento

Humano en las Organizaciones
Tema 1: Importancia de la capacitación del personal en
las Organizaciones
Objetivo:
Determinar las brechas existentes entre los colaboradores y los puestos de trabajo
asignados dentro de las organizaciones.
Introducción:
En vista de que el mundo se mueve a pasos acelerados, es necesario que el personal
de las empresas, logren seguir el ritmo de los cambios que se producen en el área de
su profesión.
Sin embargo, existen Empresas que consideran a la capacitación como un gasto y no

como una inversión, esto se debe a:
● Se ha realizado un proceso equivocado, para levantar las necesidades de

capacitación.
● Las personas no están ubicadas en los puestos adecuados o las personas no son
las adecuadas para los puestos.
● La visión organizacional es muy limitada.
● Quienes administran las Empresas, no tienen un enfoque holístico del negocio.
● Los procesos en las organizaciones están mal diseñados.
Sin embargo, cuando se ha llevado acabo un correcto proceso de capacitación,

© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI
formación y desarrollo, los costos de los mismos, se convierten en una inversión, que
trae consigo una serie de beneficios para la organización como son:
● Confirmación de un buen manejo de la Cultura Organizacional con respecto a la

formación de las personas.
● Clima laboral adecuado a causa de la motivación de sus colaboradores.
● Incremento de la productividad, al tener personal capacitado y motivado.
● Involucra a los colaboradores en el cumplimiento de metas organizacionales.
● La supervisión disminuye, el personal conoce la forma de realizar su trabajo.
FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 3

● Disminuyen actos y acciones inseguras en el trabajo por lo tanto se previene

accidentes de trabajo.
● Mejora el trabajo en equipo.
● Retiene al personal, lo que disminuye gastos de Inducción de nuevo personal.
● Atrae a nuevos candidatos, que quieren seguir desarrollándose
profesionalmente.
Para ingresar al tema de la capacitación, debemos ahondar el tema del aprendizaje.
Aprendizaje
Genética Instintos-
Factor ambiental
Impulsos
Aprendizaje es el proceso mediante el cual las personas adquieren conocimiento de su

ambiente y sus relaciones durante el transcurso de su vida. Como resultado de la
experiencia ocurren conexiones en el cerebro que permiten a la persona alguna forma
de asociación entre los hechos del mundo y su alrededor o entre el hecho y la

consecuencia que afecta a la persona o también entre la acción y el hecho.
De este modo, el aprendizaje ocurre cuando se presenta un cambio de conducta de la

persona como respuesta a una experiencia anterior.
El aprendizaje es un proceso complejo sujeto a la influencia de infinidad de

condiciones. (Chiavenato, Administración de recursos humanos, 2007)

El premio modifica el aprendizaje y lo refuerza de forma positiva

El aprendizaje obedece a la ley del
efecto Para aprender a mantener un nuevo comportamiento, la persona necesita percibir
un premio inmediato y constante.
El premio estimula el aprendizaje. Si el premio es grande, el aprendizaje suele ser

El aprendizaje obedece a la ley del más rápido y efi caz. Sin embargo, si el premio es pequeño, éste no consigue atraer ni
estímulo retener la atención de la persona
La intensidad de los ejercicios y de las prácticas determina el

El aprendizaje obedece a la ley de la
intensidad aprendizaje.
La persona debe mantener la nueva conducta con el ejercicio frecuente

El aprendizaje obedece a la ley de la
frecuencia como refuerzo.
Para aprender y mantener la nueva conducta, la persona la debe ejercitar con

El aprendizaje obedece a la ley de lo frecuencia y constancia para que lo aprendido sea reciente en relación con el
reciente desempeño efectivo
Aprender algo nuevo significa olvidar algo viejo. Se necesitan tres condiciones para que
El aprendizaje obedece a la ley de la esa sustitución ocurra: a) tiempo, b) una operación diferente y c) un nuevo ambiente.
descongelación Estas
El aprendizaje obedece a la ley de la Comenzar por los aspectos más simples, inmediatos y concretos que deben avanzar
complejidad creciente paulatinamente hacia los aspectos más complejos, mediatos y abstractos
(Chiavenato, Administración de recursos humanos, 2007)
Recordemos que el aprendizaje en adultos es diferente y se estudia a través de la

andragogía, término conocido desde 1833, por el maestro alemán Alexander Kapp,
quien la define como el arte y la ciencia que facilita el proceso de aprendizaje de las
personas adultas. (Bernal , 2017), término que en el año 1924 con el sociólogo Eugen
Rosenstock-Huessy, se retoma, porque explicó los motivos por los que la pedagogía no
podía ser utilizado en la edad adulta, refiriéndose a las bases quien aseveró la
inaplicabilidad de la pedagogía en la educación adulta (Henschke, 2010)
El modelo andragógico se basa en dos principios fundamentales: la

horizontalidad y la participación (Fermín, Torres, Arroyo , & Piñero, 2000). Luego se le
añada un tercer componente, denominado la sinergia. (Gil, 2007)

La andragogía, al ser una disciplina educativa, ve en el acto andragógico una

herramienta idónea para horizontalizar la relación docente-estudiante e impulsar una
formación integral del estudiantado (Chacon, 2012)
En la andragogía, la experimentación activa, se vuelve imprescindible, porque con la

puesta en práctica, se evidencian las falencias y a través de la experiencia concreta se
puede hacer uso de la retroalimentación, se debe dar un tiempo para pensar y que se
genere la observación reflexiva.

Modelo
concepetual
Autoevaluación
Práctica
Establecimiento
de objetivos
Soporte Social
• Marco conceptual para pensar sobre sus comportamientos y razones para

hacer uso del nuevo conocimiento.
• Recibir una autoevaluación, del nivel actual de la competencia, para tener una
idea de hacia donde deben dirigirse y los beneficios que le traerán a su vida
profesional este nuevo proceso.
• La práctica se vuelve indispensable, primero en actividades simuladas, en
donde la aplicación es controlada, para luego pasar a la aplicación en
situaciones reales.
• Establecer objetivos que permitan el uso de la copetencia en actividades de su
vida diaria.
• La práctica de nuevos concomientos o comportamientos debe realizarse en un
ambiente seguro para el aprendizaje, en donde se reciba la retroalimentación
necesario y bien dirigida cuando se evidencien falencias.

2. Informacion de los subtemas

2.1 Subtema 1: Análisis de definiciones, capacitación,
formación, desarrollo
Capacitación, adquisición sistemática de habilidades, reglas, conceptos o actitudes que
dan como resultados un MEJOR DESEMPEÑO (Goldstein & Ford, 2002).
Otra definición menciona, que la capacitación constituye el núcleo de un esfuerzo

continuo, diseñado para mejorar las competencias de las personas y, en consecuencia,
el desempeño de la organización. (Chiavenato, 2009, pág. 377)
A través de la capacitación, las Empresas buscan suplir falencias en el personal que

labora en las organizaciones o construir nuevos conocimientos, habilidades y destrezas
para que los colaboradores puedan obtener traslados, ascensos y/o transferencias. Sin
embargo, se recalca que no todas las brechas se cubren con capacitación, tema que se
detallará en un punto próximo.
Encontramos dos enfoques de capacitación uno tradicional que obliga a los

colaboradores a capacitarse, por lo que al ser obligados a asistir a un evento y no
demostrar los beneficios que un proceso como tal le brinda a su vida profesional y por
lo tanto personal, los colaboradores asisten con una mala actitud, sin proyectarse a los
cambios que su posición está exigiendo actualmente.
Por otro lado, tenemos un enfoque, en el cual se ha desarrollado esquemas de

capacitación, vinculados a las posiciones existentes, de tal manera que muchas veces
son los propios colaboradores los que solicitan esas capacitaciones a fin de pretender
ocupar otras posiciones laborales.
(Chiavenato, 2009)

Enfoque de los contenidos de la capacitación
Transmisión de Desarrollo de Desarrollo o Desarrollo de

información- habilidades modificación de conceptos:
Enfasis en relacionadas actitudes capacidad de
contenidos con el puesto. abstracción y
concepción de
Objetivos de la capacitación
Los principales objetivos de la capacitación son:
Preparar a las personas para la

realización inmediata de diversas tareas
del puesto
Brindar oportunidades para el desarrollo

personal continuo y no sólo en sus
puestos actuales, sino también para otras
funciones más complejas y elevadas.
Cambiar la actitud de las personas, sea para

crear un clima más satisfactorio entre ellas o
para aumentarles la motivación y volverlas
más receptivas a las nuevas tendencias de la
administración.
(Chiavenato, Administración de recursos humanos, 2007)
El cambio de actitud será el reto más grande que tengan quienes administran los
procesos organizacionales, sin embargo, como se manifestaba en párrafos anteriores,
cuando se presenta enfoques holísticos y los beneficios de la capacitación, no solo para
la Empresa sino también los beneficios individuales de cada colaborador, es más fácil
obtener resultados diferentes.

Ciclo de la capacitación
La capacitación, se convierte en un medio para permitir que se otorguen los
aprendizajes a las personas, el cual dependerá también del individuo, porque se trata
de cambios de conductas y obedecen al siguiente ciclo.
.
INSUMOS
PROCESO
Conocimientos
Educandos y Programas de Actitudes
capacitación.
Recursos de la Proceso de Habilidades
Organización aprendizaje Eficacia
individual. Organizacional
Evaluación
de los
resultados
Formación
No es lo mismo educar o formar, porque mientras en la educación se realiza un
proceso en el que se transmiten conocimientos, la formación se vincula con aspectos

propios del ser humano. (Ortíz & Sánchez, 2020). La formación se vincula con la
cultura, en la formación la persona no solo aprende, sino que se apropia
se apropia totalmente en lo que se forma y mediante lo que se forma. Es decir, todo lo

que la formación incorpora se configura en ella y nada desaparece, todo queda
impregnado en ella (Gadamer, Verdad y Método, 2007)
Para Gadamer (2000) la formación es formarse, y de una manera integral o general, es

importante la configuración de una cultura general integral que permita comprender el

mundo en el que vive, no sólo para adaptarse de manera pasiva en éste sino para que
sea un participante activo, un agente de cambio y asuma un rol protagónico.
(Gadamer, La Educación es Educarse, 2000)
Acción de educar y/ o instruir a una persona con el propósito de perfeccionar sus

facultades intelectuales a través de la explicación de conceptos, ejercicios, ejemplos
etc. Incluye conceptos tales como codesarrollo y capacitación. (Alles, Codesarrollo una
nueva forma de aprendizaje, 2009)
Desarrollo,
Se refiere a los conocimientos que se le proporcionan al trabajador con el propósito de

prepararlo para responsabilidades futuras, es decir, se tiene detectado que la persona
tiene potencial para ocupar mejores puestos, o puestos con mayores niveles de
responsabilidades, de tal forma que se capacita a esta persona con el objetivo claro de
prepararlo para promociones futuras.
En la capacitación se establecen bases del conocimiento, más cuando se piensa en

desarrollo, se trata de potenciar el conocimiento para el crecimiento de cada
colaborador y de la empresa. (Werther & Davis, 1995)
Codesarrollo, Acciones concretas que de manera conjunta realiza el sujeto que asiste a
una actividad de formación guiado por un instructor para el desarrollo de sus
competencias y/o conocimientos. El codesarrollo implica un ciclo (Alles, 2009)
1.- Taller de
Codesarrollo
3.- Segundo
2.-
Taller de
Seguimiento
Codesarrollo

2.2 Subtema 2: Enlace de capacitación con los demás

subsistemas de Recursos Humanos
Para iniciar se presentan los principales subsistemas de Recursos Humanos, Talento
Humano, Gestión Humana (la forma como la Empresa lo determine), dentro de la
asignatura trabajaremos con el Subsistema de Capacitación y Desarrollo, el cual en la
imagen de Alles lo tiene dividido en 2 subsistemas, el de Formación y el de Desarrollo y
Planes de Sucesión.
Empezaremos desde el inicio, toda Empresa realizar el análisis y descripción de

puestos de trabajo, para obtener su Manual de funciones y perfiles, este subsistema
brindará los insumos necesarios para el proceso de selección, pero también sirve de
guía para trabajar en Formación, Desarrollo y establecer los planes de sucesión.
El subsistema de Evaluación de Desempeño, se convierte en el insumo más importante

para la construcción de los Planes o programas de Capacitación y formación. Los
resultados de este proceso, los resultados de la Detección de Necesidades de
Capacitación, así como la opinión de jefes y/o clientes internos o externos, indican en
qué debemos formar o capacitar, a fin de que cada
colaborador cumpla con los objetivos establecidos por la Empresa y a la vez nos
permiten ir formando a los colaboradores para que asuman otras posiciones más
adelante, lo cual no sólo ayuda a mantener un clima laboral motivado, sino que se
convierte en una forma de atraer los mejores talentos a la organización.
El subsistema de Remuneraciones y beneficios, se convierte en una consecuencia de la

capacitación, formación y de los planes de sucesión, siempre que se asciende de
posición, la tendencia es que la remuneración también suba.
(Alles, 2009, pág. 31)

Las empresas regularmente están utilizando métodos que no han sido efectivos, por lo
que Alles (2009), nos proorciona una tabla con el Enfoque Tradicional y la nueva
perspeciva en formación de personas.
ENFOQUE NUEVA PERSPECTIVA

TRADICIONAL
Formación en conocimientos y Formación en conocimientos y

competencias en función de temáticas competencias en función de la estrategia
específicas. organizacional.
Se toman criterios de formación cuando La formación y el desarrollo de

éstas son necesarias. Ejemplo frente a competencias, se realizan de forma
desempeños inadecuados. constante, como un camino para alcanzar
la estrategia organizacional.
Achicar brechas utilizando capacitación. Achicar brechasa a través del

autodesarrollo que se apoya tanto en el
codesarrollo como en el entrenamiento.
Asignar nuevas funciones como una Asignar tareas desafiantes apoyadas en

forma de desarrollar capacidades en Mentoring/ Jefe entrenador como una
especial conocimientos y competencias. forma de desarrollar capacidades.
La evaluación de desempeño como una La evaluación del desempeño realizada de

medición para la toma de decisiones manera constante, cuando el jefe directo
sobre temas económicos, despidos y asume un rol de entrenador de sus
otros. colaboradores y como una fora de
desarrollar a las personas.
Los programas destinados a sucesión y Los programas destinados a sucesión y

reemplazo como una forma de designar reemplazo para el mantenemiento del

personas a otros puestos. capital intelectual de la organización.
Las promociones se realizan como un Las designaciones de colaboradores a

premio al buen desempeño. otros puestos, se realizan comparando sus
capacidades (conocimientos,
competencias, experiencias) y
El potencial se define como alta El potencia de una persona se mide en

capacidad de aprendizaje. función de sus capacidades (conocimietos,

experiencias y competencias), que a su

vez, se comparan con algo como el perfil
del puesto.
La estructura del taller es la mejor vía La estructura del taller si es bien utilizada,
para el aprendizaje de habilidades. es parte del método de codesarrollo,
donde una persona es guiada por el
instructor para el desarrollo tanto de
conocimientos como de competencias.
(Alles, 2009)
2.3 Subtema 3: Análisis de la diferencia entre

capacitación y educación
La educación se refiere a todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social
durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores sociales
vigentes y aceptados. Así, el ser humano recibe esas influencias, las asimila de acuerdo
con sus inclinaciones y predisposiciones, además de que se enriquece o modifica su
conducta dentro de sus propios patrones personales. (Chiavenato, Administración de
recursos humanos, 2007)
TIPOS DE EDUCACIÓN
Según el contexto en el que la educación se

imparte, puede ser: formal, no formal e informal
LA EDUCACIÓN FORMAL, es la
educación reglada. Se imparte en

centros educativos y presenta tres EDUCACIÓN NO FORMAL, esta
características: está regulada por ley. educación tiene una intención y
Es intencional, porque tiene el tiene organización, pero no es parte EDUCACIÓN INFORMAL,
propósito de formar de la educación formal, por lo que
profesionalmente a las personas no es parte de las leyes del Se realzia sin tener la intención de
gobierno, se reconocen de forma educarse y se da a lo largo de la
y está planificada, a través de regular por certificados, sin emargo vida.
niveles de educación como Primaria, estos certificados no reemplazan a
Secundaria, Tecnología o la Educación formal.
Universidad , quienes a la vez
entregan un certificado luego de
superar la etapa.
(REDEM, 2017)

2.4 Subtema 4: Etapas de capacitación
(Alles, Construyendo Talento, 2009)
Partiendo del ciclo Deming, que busca optimizar las actividades que se realizan en
una empresa a través de sus 4 famosas etapas que son: Analizar, Planear, Hacer y
evaluar, Alles nos explica las etapas del proceso de capacitación.
El análisis está vinculado con la detección de las necesidades de capacitación, la

planeación que está dado por la planificación de los programas de capacitación o
denominado Plan de capacitación, seguido por la ejecución de la capacitación que
se transforma en el hacer y finalmente la evaluación que se convierte en contrastar
si la capacitación realmente dio los resultados esperados.

3. Bibliografía
» Aamodt, M. (2010). Psicología Industrial/Organizacional. Cengage Learning
Editores.
» Bernal , J. (2017). Evolución conceptual e importancia de la andragogía para la
optimización del alcance de los programas y proyectos académicos
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doi:https://doi.org/10.15359/ree.21-1.23
» Chacon, A. (2012). La Andragogía como disciplina propulsora de conocimiento
en la educación superior. Revista Electrónica Educare, 15-26. Obtenido de
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&ved=2
ahUKEwjuiKarirHzAhXvRTABHbWfBSwQFnoECAQQAQ&url=https%3A%2F%2Fw
ww.redalyc.org%2Fpdf%2F1941%2F194124281003.pdf&usg=AOvVaw25hUx6J
U1YIf1jT_Jzj-Gw
» Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. Mexico D.F:
McGrawHill Interamericana.
» Fermín, Y., Torres, M., Arroyo , C., & Piñero, M. (2000). La horizontalidad y la
participación en la andragogía. Educere, 25-34.
» Gil, R. (2007). Teoría Andragógico-Integradora para la transformación
universitaria. Fermentum, 210-232.
» Henschke, J. (2010). Beginnings of the History and Philosophy of Andragogy
1833-2000. IGI Global.

» Ortíz, A., & Sánchez, J. (2020). Educar, instruir y formar: una configuración
tríadica. Plumilla Educativa, 96-101.
» REDEM. (16 de mayo de 2017). Red Educativa Mundial. Obtenido de
https://www.redem.org/los-18-tipos-de-educacion-clasificacion-y-
caracteristicas/
» Werther, W., & Davis, H. (1995). Administración de Personal y Recursos
Humanos. McGraw Hill.

UNIDAD 1
en las Organizaciones
ÍNDICE
1. Unidad 1: Desarrollo del Talento Humano en las Organizaciones ................................... 3

Tema 2: Detección de Necesidades de Capacitación ................................................................. 3
Objetivo: ..................................................................................................................................... 3
Introducción: .............................................................................................................................. 3
2. Información de los subtemas ........................................................................................ 4

2.1 Subtema 1: ¿Qué es el DNC? .......................................................................................... 4
2.2 Subtema 2: Etapas del DNC ........................................................................................... 6
2.3 Subtema 3: Otras formas de diagnosticar brechas de capacitación y desarrollo.......... 9
2.4 Subtema 4: Brechas...................................................................................................... 12
3. Bibliografía ................................................................................................................ 14
2

Humano en las Organizaciones
Tema 2: Detección de Necesidades de Capacitación
Objetivo:
Determinar las brechas existentes entre los colaboradores y los puestos de trabajo
asignados dentro de las organizaciones.
Introducción:
Hemos revisado en el tema 1 las definiciones de capacitación, formación y desarrollo y
también de forma general se ha revisado como este subsistema de capacitación se
enlaza con los demás subsistemas de recursos humanos, también se ha revisado la
diferencia entre educar y capacitar, a continuación, veremos las diversas formas que
tenemos para levantar información que nos permitirá determinar si las brechas
existentes, son de capacitación o se deben a otro tipo de situaciones.


2.1 Subtema 1: ¿Qué es el DNC?
Evaluar las necesidades de capacitación o formación de los colaboradores de una
Empresa o Institución implica un análisis de la organización a fin de establecer
realmente lo que se requiere para alcanzar las metas organizacionales.
Es por eso que la detección debe realizarse en función de la visión de la Empresa y de

su plan estratégico. En esta parte es necesario contar con descriptivos de puestos que
sean reales, es decir que describan las funciones y responsabilidades de cada función y
como aportan a las metas organizacionales.
(Aamodt, 2010)
En el análisis a la Organización, se requiere determinar, la factibilidad de recursos

económicos, de tiempo e incluso tendrá que ver con la visión organizacional de los
líderes. (Aamodt, 2010)

Ejemplo:
Talento Humano decide contratar a una empresa para que capacite al personal
en el uso de una nueva tecnología, el horario asignado choca con ciertos horarios de
trabajo por lo que no fue aprobada la capacitación. En este punto se observan dos
errores, primero verificar si al comprar la nueva tecnología, como parte del servicio
realizan la capacitación al personal y coordinar con el área indicada los horarios y
fechas propicias para el evento.
El análisis organizacional incluye
• Análisis de las tareas
• Análisis de las personas económico
• Análisis y planeación del potencial humano
• Encuesta sobre actitudes y clima laboral
• Evaluación del desempeño
• Inventario de tareas
• Otros
El análisis de las tareas, se realiza si en el diagnóstico organizacional, se encontraron

factores favorables para que se capacite.
Tiene como elemento clave el análisis de puestos que se realiza para armar el manual
de funciones y perfiles y así identificar las tareas que cada colaborador debe realizar en
cada puesto, así como las condiciones en las que hace las tareas e incluso las
competencias requeridas por cada posición. (Aamodt, 2010)

También se debe identificar la forma en la que los colaboradores aprenden a

desempeñar cada tarea o la forma como se obtiene una competencia.
Luego de tener el análisis de la organización y de las tareas, se debe proceder al

análisis de quiénes necesitan capacitación y en qué áreas y es aquí donde aplicar un
formulario para levantar la información o valerse de los resultados de una evaluación
de desempeño, pueden servir.
El detectar en forma correcta las necesidades de capacitación de los recursos humanos

tiene entre otras, las siguientes ventajas:
1. Permite planear, realizar y controlar la función de capacitación

2. Se puede presupuestar la utilización de los recursos de manera eficiente y
efectiva.
3. Refleja una situación real que permite evaluar la necesidad imperante de
capacitación en la organización.
4. Conocer quienes necesitan capacitación: qué tipo de conocimientos para las
personas y en que departamentos de la empresa.
5. Establecer los lineamientos para los planes y programas y su ejecución o
impartición.
(Chiavenato, 2007)
2.2 Subtema 2: Etapas del DNC
Planeación de las actividades a

Análisis de la
realizar:
Elaborar el cronograma de Ejecución de las información recopilada:
trabajo actividades planeadas: Elaborar el programa de
Socializar el proceso a Jefes y al
personal
capacitación.
(Chiavenato, 2007)

• En la etapa de Planeación, se deben de considerar lo formatos que se utilizarán

para levantar la información, así como las técnicas y el proceso que se plantea
ejecutar, es importante que en esta etapa lo que se diseñe, sea evaluado.
• En la etapa de Ejecución, se aplican los métodos y técnicas programados para

levantar la información.
• En la etapa de análisis, se elabora el programa de capacitación; el cual permitirá

cubrir las necesidades tanto de conocimientos y habilidades requeridas en cada
posición.
Formato de DNC


2.3 Subtema 3: Otras formas de diagnosticar brechas

de capacitación y desarrollo
Otra forma de diagnosticar brechas de capacitación es a través de la Evaluación de
Desempeño, que la estudiaron en el semestre anterior, más en esta parte se hará un
pequeño recuento, para contextualizar.
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada

persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. (Chiavenato, 2007)
La evaluación de desempeño permite (Alles, 2005):
• Detectar necesidades de formación

• Descubrir personas claves.
• Descubrir inquietudes del evaluado.
• Encontrar a una persona para otro puesto.
• Motivar a las personas al comunicarle su desempeño
• Involucrarlos en los objetivos de la organización
• Que los jefes y colaboradores analicen como se están haciendo las cosas.
• Tomar decisiones sobre salarios y promociones.
Las Empresas evalúan regularmente el desempeño de sus colaboradores por:
1. Recompensas, los resultados de la evaluación suelen ser argumentos para

incremento de salarios, promociones, transferencias y también de despido
de trabajadores.
2. Retroalimentación de la percepción que los demás tienen del desempeño
de cada persona.
3. Desarrollo, la evaluación deja en evidencia los puntos fuertes de cada
colaborador y los puntos débiles.
4. Relaciones, contribuye al buen manejo de las relaciones con sus
compañeros, porque si se aplican modelos de 180° o 360° sus compañeros

serán quienes los evalúen.
5. Percepción, al conocer lo que los demás perciben de cada colaborador
puede convertirse en indicadores para la autopercepción y la percepción
del entorno.
6. Potencial de desarrollo, para la organización y la persona a través de
programas y planes de desarrollo, sucesión y otros
7. Asesoría, los resultados de la evaluación, sirven para orientar a los
colaboradores.

La evaluación del desempeño con base en los puestos y en las competencias
(Chiavenato, 2009)
Métodos de evaluación de desempeño

(Alles, 2005)

Los métodos de evaluación de desempeño se clasifican de acuerdo con aquello que

miden: características, conductas o resultados.
• Los basados en características son los más usados, si bien no son los más
objetivos.
• Los basados en conductas (competencias) brindan a los empleados información
más orientada a la acción, por lo cual son los mejores para el desarrollo de las
personas. (Alles, 2005)
• Los basados en resultados, son más fáciles de medir.
Errores en la evaluación de desempeño que pueden interferir en los programas de

formación y capacitación.
• Errores de indulgencia o rigurosidad
• No se presentan de forma regular calificaciones de un buen grupo de

colaboradores, altas o bajas en una dimensión. Lo que puede ser entendido
que la capacitación en una dimensión puede no ser necesaria, se debe inducir
para que quienes tengan bajo en una dimensión cuando les realizan la
evaluación de desempeño sean capacitados o formados en aquella dimensión.
correcta es que debe darse a los empleados que tengan calificaciones bajas en
esa dimensión.
• El sistema actual de evaluación del desempeño no es el adecuado y no

proporciona la información requerida para analizar necesidades de
capacitación. (Aamodt, 2010)
De forma general podemos ver que para determinar si existen necesidades para
capacitar, tenemos varios métodos.
1. Los resultados de la evaluación de Desempeño

2. La aplicación de una encuesta que determine las necesidades de los
colaboradores en capacitación.
3. Levantar la información de dichas necesidades a través de entrevistas
4. Prueba de habilidades y conocimientos.

5. Incidentes críticos, para lo cual se dividen en dimensiones y a la vez se
determinan ejemplos de desempeño excelente y deficiente.
(Aamodt, 2010)

Existen otras formas de detectar necesidades de capacitación como:
• Observación, contrastar evidencias de desperdicios, atrasos, ausentismos,

equipos rotos u otros.
• Solicitud de supervisores y jefes, quienes conocen de cerca a sus colaboradores

y pueden determinar las falencias de capacitación.
• Reuniones interdepartamentales
• Entrevistas de salida
• Análisis de puestos
• Informes periódicos
Otros indicadores
A priori Posteriori
Expansión de la empresa y admisión de Calidad inadecuada de producción.
nuevos colaboradores
Cambios de métodos de trabajo. Baja productividad
Movimientos de personal Comunicación deficiente
Cambios en los programas de trabajo. Exceso de errores y desperdicios.
(Alles, 2009)
2.4 Subtema 4: Brechas

Brechas de capacitación, son las diferencias existentes entre la situación ideal y la real,
es decir la diferencia entre lo que la persona que ocupa la posición debe realizar y
cumplir y lo que realmente está realizando y cumpliendo.
(Alles, 2009)

Sin embargo, debemos considerar que no todo es capacitación, existen otras

necesidades que pueden ser identificadas y que en ocasiones son manejadas de forma
errónea.
Necesidades del negocio, son medidas cuantificables que indican las metas que cada
departamento debe de cumplir para contribuir a la meta organizacional.
Necesidades de desempeño, son requerimientos comportamentales, que deben hacer

las personas para satisfacer las necesidades del negocio.
Necesidades de capacitación, que se debe aprender o en qué deben de formarse para

que el desempeño del puesto sea exitoso.
Necesidades del entorno, vinculado a los procesos del entorno laboral y que en
ocasiones deben ser modificados para satisfacer la necesidad de desempeño.
En el siguiente esquema Alles (2019) nos muestra la forma como se determinan las
brechas tanto para una posición en la que el colaborador se encuentra trabajando o
determinar las brechas con un puesto al que se lo está considerando promocionar.
(Alles, 2019)

3. Bibliografía
Editores.
» Bernal , J. (2017). Evolución conceptual e importancia de la andragogía para la

optimización del alcance de los programas y proyectos académicos
universitarios de desarrollo rura. Educare, 458-473.
doi:https://doi.org/10.15359/ree.21-1.23
» Chacon, A. (2012). La Andragogía como disciplina propulsora de conocimiento

en la educación superior. Revista Electrónica Educare, 15-26. Obtenido de
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&ved=2
ahUKEwjuiKarirHzAhXvRTABHbWfBSwQFnoECAQQAQ&url=https%3A%2F%2Fw
ww.redalyc.org%2Fpdf%2F1941%2F194124281003.pdf&usg=AOvVaw25hUx6J
U1YIf1jT_Jzj-Gw

» Fermín, Y., Torres, M., Arroyo , C., & Piñero, M. (2000). La horizontalidad y la

» Gil, R. (2007). Teoría Andragógico-Integradora para la transformación

universitaria. Fermentum, 210-232.
» Henschke, J. (2010). Beginnings of the History and Philosophy of Andragogy

1833-2000. IGI Global.

» Ortíz, A., & Sánchez, J. (2020). Educar, instruir y formar: una configuración
tríadica. Plumilla Educativa, 96-101.
» REDEM. (16 de mayo de 2017). Red Educativa Mundial. Obtenido de

https://www.redem.org/los-18-tipos-de-educacion-clasificacion-y-
caracteristicas/


ECONOMICO
UNIDAD 2
Desarrollo de talento humano por competencias
Autor: ––
Espinel Guadalupe Johana
ÍNDICE
1. Unidad 2: Desarrollo de talento humano por competencias ............................... 2

Tema 1: Capacitación y desarrollo del personal por competencias ............................. 3
Objetivo: ........................................................................................................................ 3
Introducción: ................................................................................................................. 3
2. Información de los subtemas ............................................................................. 3

2.1 Subtema 1: Introducción a las competencias .................................................... 4
2.2 Subtema 2: Estilos y Estrategias de aprendizaje ............................................. 10
2.3 Subtema 3: Desarrollo de competencias ......................................................... 15
3. Bibliografía ...................................................................................................... 17
1. Unidad 2: Desarrollo de talento

humano por competencias
2
Tema 1: Capacitación y desarrollo del personal por

competencias
Objetivo:
Analizar las competencias que poseen los colaboradores y los grados requeridos por
cada posición de la Organización.
Introducción:
Los procesos vinculados a la Gestión del Talento Humano, desde hace algunos años
cambiaron de enfoque y se empezó a trabajar basados en competencias, lo mismo ha
pasado con el subsistema de capacitación y desarrollo, el cual, en su perspectiva basada
en competencias, se enfoca en el desarrollo mediante acciones en el trabajo que sean
concretas, observables y medibles.
Sin embargo, primero se revisará de forma general el tema de competencias para luego
introducirnos a los estilos de aprender y a la forma como se desarrollan las competencias
laborales.

2.1 Subtema 1: Introducción a las competencias

Por qué hablar de competencias y no de conocimientos.
Los conocimientos son el conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular,

materia o disciplina. Y es razonable que para ocupar una posición se requieren de ciertos
conocimientos que sirven para el desempeño del puesto.
Sin embargo, al hablar de conocimiento, se hace referencia únicamente al saber algo,

pero no hace referencia a qué se sepa qué hacer con ese conocimiento, es por eso que
se trabaja con competencias.
Empezaremos con la definición que Alles, proporciona sobre las competencias:

Competencia, el cual hace referencia a las características de personalidad,
devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características
en empresas y/o mercados diferentes
(Alles, 2007)
Las competencias están conformadas por saberes

https://www.efdeportes.com/efd100/compe.htm
Casi siempre nos hemos fijado solo en el conocimiento (SABER), pero es necesario poder
poner en práctica el conocimiento (SABER HACER), la puesta en práctica requiere de

vincular otros aspectos como los valores (SER) y por último demostrar que el
colaborador puede trabajar en armonía (SABER CONVIVIR)
DIFERENCIA ENTRE CONOCIMIENTOS Y COMPETENCIAS

Conocimientos Competencias
Leyes laborales Orientación al cliente
Símbolos químicos Iniciativa
Fórmulas estadísticas Trabajo en equipo
Idiomas Comunicación efectiva
Por lo que inferimos que, los conocimientos son parte de la competencia, pero la
competencia que es la suma de saberes, son las que nos garantizan un comportamiento
exitoso.
Para definir un modelo de competencias se parte, en todos los casos, de la información
estratégica de la organización: su misión y visión, y todo el material disponible en
relación con la estrategia. Este punto de partida puede darse en función de la
información disponible o bien redefiniendo todos estos aspectos, para asegurarse de
que se trabajará con información actualizada.
Todo proceso de gestión por competencias, empieza desde el Plan Estratégico de la
Organización, por lo tanto, tener clara la Visión, Misión, Valores, Objetivos estratégicos
es importante para definir procesos basados en competencias y determinar las
competencias de cada posición. (Alles, 2002)
Para esto debemos tener claro, que las competencias se pueden agrupar en 3 tipos
 Las competencias cardinales son aquellas que las deben poseer todos los
miembros de la organización, pero en diferentes grados, es decir, desde el

Gerente hasta el conserje deben poseerlas, el grado lo determinan las funciones

que ocupa en la Empresa. Ejemplo una Empresa que brinda servicios de
publicidad, ha determinado que una de las competencias cardinales es la
Iniciativa, por lo tanto, esa competencia la deben poseer el Gerente, Asistente
de Contabilidad, Conserje, Jefe de Marketing, Jefe de Ventas, Asistente de
compras, sin embargo, tal vez el Jefe de Marketing deberá tenerla en un grado
alto “A”, más el jefe de contabilidad tal vez la debe poseer solo en grado “C”.
 Las competencias específicas Gerenciales, son aquellas competencias que se
determinan en la Organización de forma exclusiva para quienes tienen personas
a su cargo y ocupan puestos de gran responsabilidad. Ejemplo casi siempre se
tendrá Liderazgo, Compromiso con los resultados o Desarrollo de otros como
competencias determinadas en estas posiciones.
 Finalmente tenemos las específicas por áreas, las cuales en esa área específica
es necesario que todos las posean, por ejemplo, en el área de Ventas, las
competencias pueden ser Orientación al cliente externo y competencias
relacionadas con la comunicación verbal o escrita.
 A pesar de que en el cuadro expuesto no están las específicas del puesto,
debemos considerar que estas competencias son esenciales para la labor de
Recursos Humanos y se tratan de competencias determinadas para un puesto de
trabajo y que se vinculan con las responsabilidades y funciones asignadas en el
manual de funciones y perfiles.
Cuando una Empresa u Organización no tiene establecido procesos basados en

competencias, para empezar, se sugiere empezar a determinar las competencias
cardinales. (Alles, 2002)
Grados de las competencias
Las competencias se determinan por grados, en el cual el grado implica, que posee la
competencia desarrollada al máximo nivel,
A continuación, damos ejemplos de una competencia, con sus grados, se ha tomado la

competencia “Trabajo en equipo” con sus cuatro grados.
Grado A: Alto o desempeño superior. Según Spencer y Spencer es una desviación tipo
por encima del promedio de desempeño. Aproximadamente unas de cada diez personas
alcanzan el nivel superior en una situación laboral.
Grado B: Bueno, por sobre el estándar.
Grado C: Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil requerido. El grado C
en esta calificación se relaciona con la definición de Spencer y Spencer sobre desempeño
eficaz: por lo general, esto significa un nivel “mínimamente aceptable de trabajo. Es el

punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario, no se lo consideraría competente

para el puesto. No indica una subvaloración de la competencia.
D: Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil, ya que, si no es
necesaria esa competencia para el puesto, no será necesario indicar nivel.
La relación de las competencias con los subsistemas de Recursos Humanos

La gestión por competencias involucra todos los subsistemas de Recursos Humanos, sin
embargo, se recalca que, para incorporar las competencias a cualquier subsistema, se
debe contar con personas que estén preparadas para evaluar los comportamientos.
En Selección de Personal, la Gestión por Competencias se encuentra presente en casi

todos los pasos.
Perfiles que incluyan no solo los conocimientos, estudios y experiencia requerida para
el puesto, sino también las competencias requeridas para la posición y los grados que
se necesitan para que la persona que ocupe el puesto pueda realizar su trabajo de la
forma esperada. Recordemos que, si la Empresa aún no tiene un modelo integral de
gestión por competencias, se lo puede incorporar poco a poco. En el caso de que no se
tengan los manuales de perfiles basados en competencias, se puede aprovechar el
requerimiento de la vacante existente para incorporar las competencias que se
requieran para la posición.
Sin embargo, también es necesario cambiar los formatos de entrevistas y convertirlas

en entrevistas por competencias, las cuales no necesariamente desplazan a las
entrevistas tradicionales, la sugerencia es que se incorporen las preguntas basadas en

competencias (se hace énfasis trabajar con las competencias dominantes, es decir las
principales entre 3 y 4)
También es necesario incorporar la evaluación de las competencias de los candidatos

(Assessment Center), siempre que sea posible y para puestos importantes.
Dentro de los Planes de Carrera y Sucesión, que se verá más adelante dentro de esta
asignatura, también se puede incorporar el tema de competencias laborales, de tal
manera que para el desarrollo de las personas se consideren las competencias
requeridas para ocupar otra posición.
Evaluación de desempeño, puede tener un enfoque con competencias, más implica

primero diseñar todo el proceso a fin de que los colaboradores conozcan las
competencias que serán evaluadas y a la vez los evaluadores sean capaces de manejar
un proceso de observación de comportamientos que sea real.
Compensaciones, a pesar de que, en nuestro país, las remuneraciones variables, se

aplican más a puestos de venta y producción, se pueden aplicar a todos los puestos, si
se manejan por objetivos o metas.
Capacitación, es un subsistema que también puede trabajar con el enfoque de

competencias, y durante el semestre estarán estudiando al respecto.

Para finalizar la Introducción, se debe de hablar de comportamientos, elemento que se

convierte en una pieza clave cada vez que se trabaje con competencias, en vista de que
las competencias se hacen visibles a través de los comportamientos que se manifiestan
las personas.
¿Qué es un comportamiento?
Conducta, manera de comportarse, conjunto de reacciones particular de un individuo

frente a una situación dada
Podemos decir:
• Un comportamiento es aquello que una persona hace (acción física)
o dice (discurso).
• Un comportamiento NO es aquello que una persona desea hacer o
decir, o piensa que debería hacer o decir.
• Los comportamientos son observables en una acción que puede ser
vista o una frase que puede ser escuchada.
• Ciertos comportamientos, como los de "pensamiento conceptual",
pueden ser inferidos a partir de un informe verbal o escrito.
(Alles, 2006)
Por lo tanto, podemos decir que los comportamientos hacen "visibles" las competencias
(capacidades) y el concepto que cada uno tiene de sí mismo (cómo usa sus capacidades).
De ese modo -reiteramos- son la parte visible de la competencia, que en el gráfico
siguiente representamos con la figura del árbol (Alles, 2007)
https://growlia.com/tecnicas-para-detectar-talento/

El “Modelo del Iceberg”, nos demuestra, que los conocimientos y las habilidades o
comportamientos son los aspectos visibles, pero debajo, se encuentran los valores,
rasgos de personalidad e incluso los motivos. (Alles, 2002)
2.2 Subtema 2: Estilos y Estrategias de aprendizaje

Levu-Levoyer, manifiesta que cada persona tiene un estilo de aprendizaje, los cuales son
las formas de tratar a la información, incluyendo los retornos de la información, de tal
manera que las personas aprendemos de acuerdo a la actividad pedagógica que se
vincula con el estilo propio de aprendizaje.
https://www.actualidadenpsicologia.com/la-teoria-de-los-estilos-de-aprendizaje-de-kolb/
Los divergentes, son aquellos que asocian una percepción concreta de las experiencias
y una preferencia por transformarlas mediante la reflexión. (Alles, 2007)

Ejemplo: Los divergentes tienen la capacidad de comprender observaciones que
no tienen conexión e integrarlas en un marco conceptual que es coherente, por lo que
requieren de tiempo para recabar la información y realizar su proceso de reflexión.
(Alles, 2007)
Los asimiladores, se ponen en contacto con la realidad de manera abstracta y la tratan

mediante la reflexión. (Alles, 2007)
Ejemplo: Los asimiladores aprenden guiándose de modelos, que les permiten ver
los hechos en perspectiva, valoran reunir información y disponer de tiempo para hacer
planes.

Los convergentes, combinan la comprensión abstracta y la experimentación activa.

(Alles, 2007)
Ejemplo: Valoran las experiencias que pueden aplicarlas en su trabajo de forma
inmediata.
Los acomodadores, se caracterizan por el contacto abstracto y la elaboración activa,
muy orientados a la acción. (Alles, 2007)
Ejemplo: Les gusta realizar tareas cortas que se hacen frente en el momento, para ellos
las lecturas, reuniones son actividades muy pasivas que no les llama la atención.
Con esto se puede comprender el motivo por el cual la experiencia misma no es
suficiente para construir una competencia y justificar las diferencias individuales.
Un entrenamiento basado en competencias debe incluir programas formales de
capacitación, centros de desarrollo para la retroalimentación, guías para el
autodesarrollo, asignaciones especiales de tares o proyectos, programas de mentoring,
diríamos ahora de coaching y sobre todo una cultura organizacional que fomente el
incremento de las competencias. (Spencer & Spencer, 1993)
Sin embargo, si estos 4 elementos se presentan es más factible que el aprendizaje para
adultos sea efectivo, cuando en los procesos educativos, se da la oportunidad de que las
personas realicen una actividad en la que los conceptos o definiciones, pasos, procesos
se pongan en práctica (Experiencia concreta) con la experiencia obtenida se producirá
un análisis (Observación reflexiva) que a la vez lleva a la conceptualización abstracta
(aprender desde la experiencia) y luego en sus puestos podrán poner en práctica lo
aprendido (experimentación activa).
McCelland (1965), identifica 12 principios que las personas pueden adquirir para hacer
cambios en el núcleo de su personalidad, más Alles (2007) los resume en 5:

Resumen de los principios para

adquirir cambios en la personalidad
Modelo conceptual. Se
establecen nuevos Autoevaluación.
referentes conceptuales se Los alumnos deben Práctica. Los
permite que analicen sobre recibir alumnos deben
Establecimiento de
Soporte social. Los
sus comportamientos, y retroalimentación practicar usando
objetivos. Los
alumnos deben
razones para sobre los nuevos tener un contexto
alumnos deben
creer en este nuevo pensamientos y socialmente seguro
cuánto de la establecer objetivos
modelo (investigaciones comportamientos, y de soporte en el
competencia ellos y planear el uso de
para buscar cosas, primero en cual aprender,
poseen y cómo eso la competencia en
entrenadores actividades experimentar y
se compara con actividades
simuladas y luego, practicar nuevos
confiables, referencias el nivel de de a poco, en
importantes de sus
pensamientos y
prestigiosas, confianza en competencia que le actividades de la vidas
comportamientos
el entrenador, dará a ellos lo que vida real.
conexión con objetivos quieren en la vida
valiosos para el alumno).
(McClelland, 1965)
Judith Gordon (1996) nos menciona sobre el aprendizaje social, que se convierte en la
base del desarrollo de competencias.

Estrategias de aprendizaje
Gordon (1996), manifiesta lo que se puede hacer para que los administradores propician
el aprendizaje dentro del trabajo.
Condiciones adecuadas para el aprendizaje

Estímulos adecuados como un material completo, legible.
Facilitar la adquisición de capacidades, conocimientos y actitudes.
Refuerzo de comportamientos deseables que se aprenden
Se pueden utilizar las siguientes estrategias:
Verificar las
Identificar Elegir el modelo y el
capacidades
comportamientos método de
técnicas del
deseados. presentación.
empleado.
Estructurar un Confirmar Reforzar el

conjunto favorable comportamiento comportamiento
para el aprendizaje deseado. deseado
(Gordon, 1996)
Claridad acerca
Insatisfacción de qué hacer

Claridad acerca para pasar de
con una
de la condición la condición
condición
deseada (ideal actual a la
existente
u objetiva).
(actual) condición ideal
(acciones).

Spencer y Spencer (1993) manifiestan que en el tema de autodesarrollo se pueden

incluir acciones como la lectura de libros, cursos y otros, que se revisarán más adelante.
Otra forma de aprendizaje sería EL APRENDIZAJE EN EQUIPO
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de para

crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se basa en la disciplina y el
desarrollo de una visión compartida, pero también se construye sobre el dominio
personal.(Senge, 1990)
El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay

aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Para Senge (1990), “la disciplina
del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, la capacidad de sus miembros para
suspender sus supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto”.
Senge (1990), asegura que el aprendizaje en las organizaciones tiene tres dimensiones
críticas:

Diálogo Discusión
Exploración de Perspectivas
asuntos complejos diferentes
Escucha
Reconocer patrones
de interacción que
erosionan el
aprendizaje
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las

organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.
2.3 Subtema 3: Desarrollo de competencias

Los seres humanos adquieren y desarrollan conocimientos y competencias desde el
momento mismo en que comienzan a socializarse. Unos dirán que desde el momento
mismo del nacimiento; otros situarán ese inicio en el momento en que el niño comienza
a cursar el preescolar. Sin tener la intención de dilucidar el momento preciso en que
comienza a desarrollarse ese proceso, afirmaremos, sí, que ocurre desde la infancia.
(Alles, 2007)
El proceso de adquisición de conocimientos lo podemos graficar de la siguiente manera:

El proceso es muy parecido para las competencias, se evalúa el nivel de competencia, se

pone en práctica, se verifican los resultados de la puesta en práctica, se analizan los
resultados, por los cuales obtendrá un logro o se genera un proceso de reconocer
errores para enmendar. La diferencia es que el conocimiento involucra solamente el
saber de conocer y la competencia, incluye la capacidad de poner en práctica el
conocimiento y poder desenvolverse en el medio ambiente en el que corresponde.
Revisemos la siguiente imagen donde Alles (2007) nos explica sobre las competencias.
También se pueden diseñar caminos alternativos para el desarrollo de competencias, lo

cual lo detallaremos en el tema 2 de esta Unidad.

3. Bibliografía
Editores.
» Alles, M. (2002). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por
Competencias: El Diccionario. Granica.
» Alles, M. (2006). Selección por Competencias. Granica.
» Alles, M. (2007). Desarrollo del Talento Humano basado en competencias.
Granica.
» Fermín, Y., Torres, M., Arroyo, C., & Piñero, M. (2000). La horizontalidad y la
» Gordon, J. (1996). Comportamiento Organizacional. Prentice Hall.
» McClelland, D. (1965). Toward a Theory of Motive a Acquisition. The American
Psychologist, 20, 321-323.
» Senge, P. (1990). La quinta disciplina. El arte y la practica de la oarganización
abierta al aprendizaje. Granica.
» Spencer, L., & Spencer, S. (1993). Competence at work, models for superior
performance. John Wiley & Son.

UNIDAD 2
por competencias
ÍNDICE
1. Unidad 2: Desarrollo del Talento Humano por competencias ..............................3

Tema 2: Métodos para desarrollar competencias ........................................................ 3
Objetivo: ........................................................................................................................ 3
Introducción: ................................................................................................................. 3
2. Información de los subtemas .............................................................................4

2.1 Subtema 1: Desarrollo de competencias dentro de la Empresa ........................ 4
2.2 Subtema 2: Desarrollo de competencias fuera de la empresa .......................... 8
2.3 Subtema 3: Autodesarrollo de competencias .................................................. 10
2.4 Subtema 4: Codesarrollo .................................................................................. 11
3. Bibliografía ......................................................................................................14
2

Humano por competencias
Tema 2: Métodos para desarrollar competencias
Objetivo:
Analizar las competencias que poseen los colaboradores y los grados requeridos por
cada posición de la Organización.
Introducción:
Ahora que conocemos de forma general sobre las competencias, continuaremos en el
tema 2, conociendo sobre la forma de desarrollar competencias en los colaboradores.
De forma detallada se analizará la forma de desarrollar las competencias dentro de la
Empresa, más también lo que se puede hacer fuera de la Empresa para desarrollar
competencias, así también la necesidad de autodesarrollarse y emplear lo que se
denomina el Codesarrollo, todo esto a fin de lograr el desarrollo de competencias en
los colaboradores.
Si es verdad que la efectividad personal se consigue cuando se mejora desde dentro

hacia afuera, nos conlleva a desarrollo de cada ser para dejar de ser dependientes y
construir relaciones independientes con los demás en ese momento estaremos
conscientes de todo lo que debemos mejorar. (Covey, 2005)
Sin embargo, se deja claro que no podemos desarrollar una competencia de grado C y
pasar a grado A, de forma inmediata, incluso existen personas vinculadas al medio que
nos dicen que tal vez este proceso no se consiga, más si se puede pasar de un grado a
otro, utilizando los diversos métodos que revisaremos durante este tema.


2.1 Subtema 1: Desarrollo de competencias dentro de
la Empresa
Existen varias formas de desarrollar competencias dentro la Organización.
También llamado aprendizaje social, en este método los colaboradores aprenden

mientras observan la forma que sus compañeros que son exitosos realizan su trabajo y
en base a aquello modelan su comportamiento (mi compañero que recibe elogios
trabaja haciendo algo, lo haré de esa manera).
El colaborador pone
atención al comportamiento
de otros colaboradores.
Retener información que

toma como modelo. Puede
hacerse por etapas
Reproducir el
comportamiento observado
y seleccionado.
(Alles, 2007)
1. Atención
2. Retención
3. Reproducción
4. Motivación
(Bandura, 1977)

• No se puede aprender todo de un momento a otro
• Es preferible dividir las tareas para poder trabajar en ciertos comportamientos
• Como en todo proceso se debe contar con algún tipo de supervisión o asesoría
Otra manera de formar a los colaboradores es rotar a los colaboradores por diferentes
puestos con la finalidad de que conozcan el manejo integral de la organización, lo cual
además permite si tiene colaboradores a su cargo, comprender las labores,
necesidades, manejo de tiempo de actividades que realizan las personas a su cargo.
Con lo expuesto se manifiesta que no solo se utiliza para las posiciones que tendrán
gente a su cargo.
También este método contribuye con el trabajo en equipo, los colaboradores ya se

conocen, han compartido y eso permite que las actividades fluyan de mejor manera.
Se menciona también como otra ventaja el incremento en niveles de satisfacción,

puesto que siempre tendrán nuevos retos y nuevas tareas por aprender a ejecutarlas.
(Alles, 2009)
Chiavenato (2000)expone que el adiestramiento “es la educación institucionalizada o

no, que tiene por objetivo adaptar al hombre a una determinada función, o para la
Cuando se adiestra o entrena a algún colaborador en una actividad o profesión debe

ser normada y se debe incluso proporcionar certificados internos al respecto, por
ejemplo, los mejores mecánicos que hemos visto, no necesariamente son bachilleres
técnicos o tienen estudios de mecánica, tal vez lo hicieron porque desde muy jóvenes
fueron ayudantes de un gran mecánico y aprendieron poco a poco a realizar el oficio.
Coaching
Profesional formado como Coach, que a través de su metodología detecta los aspectos
en los que cada colaborador debe enfatizar para mejorar los resultados que está
obteniendo hasta el momento. El coach no dice qué hacer, pero si fomenta el

establecimiento de objetivos que el coachee (quién recibe la técnica) debe de cumplir,

se plantean tiempos y se hace seguimiento al cumplimiento de los mismos, si no se
cumple, se analizan los motivos y se vuelven a establecer tiempos para el
Se debe tener claro que un Coach no es un psicólogo, pero los psicólogos si pueden ser
Coach.
Mentoring o Tutoría
Una persona experta en el puesto, que regularmente es de mayor edad y de mayor

jerarquía, quién le enseña al colaborador nuevo o nuevo en el puesto, la forma de
hacer el trabajo. Esta persona no necesariamente se ha formado como Coach, pero si
debe poseer conocimiento del puesto en el que será mentor, interés por servir al
nuevo colaborador, ganas de enseñar y acompañar a su aprendiz.
(Aamodt, 2010)
(Alles, 2007)
Un mentor es el que conduce un programa de Mentoring, es una persona experta en

el tema, área o puesto que la persona ocupa, regularmente no es el jefe directo de
quién recibe la mentoría, sí puede ser un par con más antigüedad y conocimientos, sí
puede ser el superior del jefe y también puede ser una persona del área de Recursos
Humanos, que al pertenecer a la misma empresa, conoce y maneja la cultura de la

Organización, por lo que sabe descifrar los códigos internos, saben el quién es quién
dentro de la organización, conoce las jergas existentes y demás y esto ayuda al nuevo
colaborador ( puede que sea antiguo en la Empresa pero nuevo en un puesto). (Alles,
2009)
El mentor ayuda a la adaptación del colaborador a su nuevo puesto de trabajo y lo

ayuda a crecer dentro de la organización (Aamodt, 2010)
(Alles, 2009)

Los distintos programas internos para el desarrollo del talento dentro de la
organización son:
• Planes de sucesión
• Diagramas de reemplazo
• Jefe entrenador

• Carrera gerencial y especialista
• Plan de jóvenes profesionales (JP)
• Entrenamiento experto
Y los Planes de Carrera que serán pare de otro tema en la Unidad 4. (Alles,
Construyendo Talento, 2009)
2.2 Subtema 2: Desarrollo de competencias fuera de la

empresa
Se conoce como métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo, a las actividades
que la Empresa plantea para desarrollar conocimientos o competencias y que, aunque
ciertas actividades se pueden realizar dentro de la empresa en su mayoría se
desenvuelven fuera de ella, sea dentro de su jornada laboral o fuera de ella y todo con
el fin de que los colaboradores hagan mejor sus tareas.
Sin embargo, solo se logra desarrollar competencias, cuando el método que se utilice,
logre poner al participante en acción, entre los métodos más utilizados tenemos:
• Cursos de Capacitación, presencial u online.

En este ámbito se incorporar los cursos tradicionales de capacitación empresarial,
hasta estudios de grado o posgrado que son elegidos por la Empresa y que son
pagados en su totalidad o de forma parcial por la Empresa y que, al ser eventos
organizados por la Empresa, se brindan facilidades como la organización de los
horarios de trabajo, disminución de jornadas y otros que la Empresa considere.
Dentro de esta explicación se incorpora la capacitación online, la cual con el tema de

pandemia, ya no es considerada como la segunda opción, sino como la opción
prioritaria, la cual puede llegar a cumplir los mismos objetivos dela capacitación
presencial, más con la ventaja de la flexibilización de los horarios en los que se realiza
la actividad, incluso muchos tienen horas asincrónicas, lo cual realmente beneficia a la
Empresa, al no tener que hacer cambios en las jornadas para que su personal se
capacite.
• Método de estudio de casos.

En este método, como su nombre lo indica se asignan casos que las personas deben
resolver y que, por lo general, tienen varias formas de ser resueltas, necesitan que
exista un moderador experto en el tema y dependiendo de las competencias que se
estén desarrollando, se las puede diseñar para que sean actividades individuales,

grupales e incluso mixtas (una parte la realizan solos y en otras se llega al consenso
grupal)
• Juegos Gerenciales
Se basan en la simulación, en donde los participantes analizan situaciones y deciden la
forma que consideran es la mejor para actuar en esos casos, basados en la información
que disponen. Existen muchas variantes de juegos de simulación a través de juegos
interactivos, en los que pueden jugar solos o en grupos y que tienen como propósito
poner en acción el manejo de las relaciones interpersonales, como casi en todas las
actividades, se requiere de un instructor experimentado para que la actividad tenga el
efecto esperado.
• Role Playing o entrenamiento a través de la simulación.

Requiere de una persona que esté capacitada para asumir la coordinación de esta
actividad en la que se simulan situaciones a manera de una representación teatral. Se
utiliza especialmente para el desarrollo de competencias.
• Licencias sabáticas.
Es una actividad poco frecuente, en un tiempo en el cual el colaborador sigue
percibiendo su sueldo, puede desempeñar funciones que contribuyan al desarrollo de
su visión, competencias en el puesto que se lo está proyectando o la salud laboral. Las
ausencias sabáticas son un tiempo pago donde la persona se rejuvenece y se
desarrolla.
El involucrado puede destinar su tiempo, por ejemplo, a programas sociales,

entrenamiento en lugares remotos, vivir en países con los cuales no tiene contacto
habitual en su tarea cotidiana, realizar programas de voluntariado u otras actividades
formativas.
Una de las desventajas de las licencias sabáticas es su alto costo. Se puede contar
entre sus principales beneficios prevenir el burnout y ser un fuerte aliado en la

retención de personas.
• Actividades outdoors o fuera del ámbito laboral.

Estas actividades por lo general son encaminadas a posiciones de alto rango en el
organigrama, en las cuales se organizan eventos en los que les corresponde pasar
varios días sean entre semana o varios fines de semana en lugares distantes en donde
se realizan actividades (con el fin de que se desconecten y realmente se dediquen al
cumplimiento del objetivo planteado) casi siempre son encaminadas a fortalecer al
equipo en temas de comunicación efectiva, trabajo en equipo y otros, en donde las

actividades tienen que ver incluso con tareas de esfuerzo individual y grupal en
situaciones que pueden ser peligrosas, como cuerdas altas u otros, motivo por el cual,
muchas empresas no se deciden por esta actividad.
https://es.dreamstime.com/el-grupo-est%C3%A1-haciendo-trabajo-en-equipo-altas-cuerdas-cursa-
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Los métodos de desarrollo fuera del trabajo, usualmente conocidos como “métodos de
formación”, se utilizan en adición a los “métodos de desarrollo de personas dentro del
trabajo”, como un complemento o como un camino alternativo, según cada caso. No
se aconseja reemplazar los métodos dentro del trabajo por formación como única
alternativa.
2.3 Subtema 3: Autodesarrollo de competencias

Autodesarrollo
Se conoce como las acciones que realiza una persona, por su propia iniciativa para
mejorar. (Alles, 2009).
Autodesarrollo dirigido.
La empresa ofrece ideas que les pueden servir para fomentar su autodesarrollo de
competencias y/o conocimientos y que son difundidas por los canales oficiales de la
Organización.
Entre las actividades tenemos:

Lecturas guiadas.
Se relaciona con una de las actividades que hemos propuesto para el
autodesarrollo. Las lecturas sugeridas por tutores, mentores, jefes u otras
personas que puedan influir favorablemente pueden ser de mucha utilidad
para el desarrollo tanto de conocimientos como de competencias. (Alles, 2007)
Análisis de películas.
Se pueden sugerir un grupo de películas o series donde se evidencien la o las
competencias que se requiere que la persona desarrolle y a través del análisis,
autorreflexión y la puesta en práctica de nuevos comportamientos se trabaja con
su autodesarrollo.
Actividades Deportivas
Poner en práctica la o las competencias que está desarrollando a través de la
participación en actividades deportivas de su interés, puede escoger varias disciplinas
que permitan llegar a su objetivo.
Referente
Escoge a uno o varios referentes, analiza los comportamientos que los vuelven
exitosos en sus puestos de trabajo y el colaborador los toma como un modelo a seguir
en el mundo laboral.
Hobbies
En las actividades citadas el desarrollo de las competencias se realiza a través de la
actuación directa de la misma. Estas actividades están dirigidas a la transmisión de
conocimientos como al desarrollo de habilidades.
Las actividades de autodesarrollo ofrecen una gama muy variada de posibilidades, para
explorar su creatividad, desarrollar su personalidad. (Barón & Barón, 2011)
2.4 Subtema 4: Codesarrollo

Para Cole (1977), los modernos métodos de capacitación incluyen desde la
participación activa hasta la experimentación del conocimiento. A su vez, asegura que
los programas deben ser flexibles, acordes a la disponibilidad del trabajador y de la
organización.

Codesarrollo, son acciones concretas que de manera conjunta realiza el sujeto que
asiste a una actividad de formación guiado por un instructor para el desarrollo de sus
competencias y/o conocimientos. El codesarrollo implica un ciclo:
Primer taller
de
codesarrollo
Seguimiento
Segundo
taller de
codesarrollo
(Alles, 2009)
Los talleres de codesarrollo son actividades estructurada donde el participante realiza

ciertas acciones de manera conjunta con su instructor para el desarrollo de sus
competencias y conocimientos. (Alles, 2009)
Un taller de codesarrollo tiene 5 pasos:

Presentar el
tema
Poner en juego
la competencia
o conocimiento.
Reflexión -
autoevaluación.
Plan de acción
Seguimiento
(Alles, 2009)
Existen muchas técnicas para poner en juego la competencia o en práctica el

conocimiento, se debe buscar las más adecuadas, siempre utilizando más de una
técnica en cada curso.
Sobre la autoevaluación, es necesario destacar, que no puede ser un acto improvisado,

que se debe diseñar las preguntas para que sean efectivas. De forma general el
codesarrollo no termina en un taller, sino que a manera cíclica continúa con el análisis
de los aprendido y un nuevo taller que refuerce las competencias o conocimientos,
como se evidencia en uno de los gráficos.
Pasos sugeridos para una actividad de codesarrollo (Alles, 2007)
1. Busquen cursos diseñados a la medida de la organización.

2. Explicar el tema y las competencias con las que se trabajará, enfatizando en la
definición que la organización les da a dichas competencias.
3. Proponer actividades que permitan la puesta en práctica de la competencia y

que encaminen a la reflexión sobre la misma.
4. Conducir al participante a la reflexión y autoevaluación.
5. Inducir al participante a la acción.

6. Proponer las formas de seguimiento.
(Alles, 2007)
PUNTO IMPORTANTE: El codesarrollo va de la mano con técnicas de coaching,

mentoring, siendo ellos quienes realizan el seguimiento de la actividad

3. Bibliografía
Editores.
» Alles, M. (2002). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por

Competencias: El Diccionario . Granica.
» Alles, M. (2006). Selección por Competencias. Granica.
» Alles, M. (2007). Desarrollo del Talento Humano basado en competencias.

Granica.
» Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral

change. Psychological Review, 84, 191-215.
» Barón, L., & Barón, N. (2011). Las Actividades de Autodesarrollo como medio
para la Educación en valores, Caso: Danza. Revista Científica " Teorías, enfoques
y aplicaciones en las Ciencias Sociales", 105-113.
» Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. McGraw Hill.


» Cole, G. (1977). Personnel Management. Letts Educational Aldine Place,

Londres, 1997. Personnel Management.
» Covey, S. (2005). Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva. PAIDOS IBERICA.
» McClelland, D. (1965). Toward a Theory of Motive a Acquisition. The American

Psychologist, 20, 321-323.
» Werther, W., & Davis, K. (2008). Administración de Recursos Humanos. Mexico

D.F: McGraw Hill.

Capacitacion y Desarrollo

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Capacitación y desarrollo

Contestemos las siguientes preguntas:

Como gasto: Como inversión:

Retiene al personal, lo que disminuye gastos de Inducción de

Aprendizaje es el proceso mediante el cual las

persona o también entre la acción y el hecho.

Preparar a las personas para la realización

Brindar oportunidades para el desarrollo

Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un

Acción de educar y/ o instruir a una

Se refiere a los conocimientos que se le 1.- Taller de

proporcionan al trabajador con el propósito

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¿Qué entiende por DNC?

1. Permite planear, realizar y controlar la función de capacitación

1. FORMATOS DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

La evaluación de desempeño permite (Alles, 2005):

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 Solicitud de supervisores y jefes, quienes conocen de cerca a sus colaboradores y

Brechas de capacitación, son

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¿Qué son competencias?

Leyes laborales Símbolos químicos

Conocimientos Conjunto de saberes

Formulas estadísticas Idiomas

Casi siempre nos hemos fijado solo en

• Grado A: Alto o desempeño superior. Según Spencer y Spencer es una

Hacen "visibles" las

1. OBSERVEMOS EL SIGUIENTE VIDEO

Divergentes Asimiladores Convergentes Acomodadores

Contacto con la realidad Combinan la Se caracterizan por el

Les gusta realizar tareas

Fuente: Elaboración propia

Con esto se puede comprender el motivo por el cual la

Fuente: Elaboración propia

Experimentación Activa Observación reflexiva

Resumen de los principios para

propician el aprendizaje dentro del trabajo:

Claridad acerca de qué

El aprendizaje individual no garantiza

Observemos el siguiente video:

¿Qué son competencias blandas y duras?

Se evalúa el nivel de Conocimiento:

Analizar los resultados Competencia:

1. Realicemos el siguiente test de competencias para conocerlas un

1. Revisemos el siguiente estudio de investigación:

“Caracterización de las competencias laborales de los egresados del

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Dialoguemos sobre el desarrollo de competencias

Entre los aspectos a considerar están:

Otra manera de formar a los

Chiavenato (2000)expone que el

1. Observemos actividades fuera de la empresa

Role Playing o Actividades

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