INSTITUTO TECNOLÓGICO DE OAXACA

DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

Maestría en Administración

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION

Título:

Un Nuevo Enfoque Administrativo para el Liderazgo Sistémico:

Empresa “Micasa Red Materialista y Ferretera S.A. de C.V.”

Presenta:

María Lorena Vargas Ramírez

Reviso:

Dra. Blasa Celerina Cruz Cabrera

Oaxaca de Juárez, Oax. Septiembre 2016.

CONTENIDO

Introducción

I. Enfoques y Teorías de la Administración

1.1. Enfoques de la administración

1.1.1. Orígenes del enfoque clásico
1.1.2. Diferentes escuelas

1.2. Las Modernas Teorías de la Administración

1.2.1. Excelencia Empresarial
1.2.2. Administración por Objetivos (APO)
1.2.3. Cultura Organizacional
1.2.4. Calidad Total
1.2.5. Reingeniería
1.2.6. Administración Estratégica
1.2.7. Benchmarking

II. Análisis Organizacional

2.1. Estructura Organizacional

2.2. Proceso Administrativo
2.3. Cultura Organizacional
2.4. Liderazgo y Toma de Decisiones
2.5. Situación Real de la empresa “Mi Casa”

III. Un nuevo Enfoque Administrativo para el Liderazgo Sistémico para la

Empresa “Mi Casa”

3.1. Liderazgo del Pensamiento Sistémico

3.2. Modelo de Liderazgo Sistémico

Conclusiones

Referencias
 Introducción

Es inevitable la importancia que día a día van adquiriendo las organizaciones y la

administración en nuestra sociedad actual, caracterizada por la especificidad, la
complejidad, la competitividad, el cambio, etc. Situación que implica nuevas
oportunidades tanto para las Organizaciones como para las propias personas que
forman parte de estas.
Cabe señalar que es muy importante adquirir conocimientos rigurosos y
competentes de nuestra realidad, para poder asumir estos retos que actualmente
nos demanda la sociedad así como generar compromisos con el desarrollo
integral de nuestra sociedad.
En el primer capítulo se hace referencia a las enfoques y teorías de la
administración, como has sido su evolución hasta la actualidad, así como las
diferentes teorías que han surgido día con día.
En el segundo capítulo se hace mención de los diferentes puntos que hay que
considerar para realizar un análisis organizacional como son: estructura
organizacional, proceso administrativo, cultura organizacional y liderazgo y toma
de decisiones.
El éxito de la empresa familiar puede depender precisamente de las relaciones
que mantienen los miembros de una familia que trabaja en un proyecto profesional
común, de la gestión adecuada del conflicto y de una profesionalización en el
liderazgo, un desarrollo en las habilidades concretas que hacen que el directivo de
la empresa familiar se erija como líder. Teniendo esto en cuenta, se presenta en el
tercer capítulo un modelo básico para que un directivo de empresa familiar pueda
llegar a profesionalizar esa gestión del negocio, el liderazgo de personas y la
gestión de la relación familiar, teniendo como hilo conductor el trabajo en paralelo
del auto liderazgo personal o selfcoaching, que aporte coherencia en la dirección
del negocio con los valores del directivo.
 I. Enfoques y Teorías de la Administración

La Administración es una ciencia que con el correr de los años se ha utilizado en

la empresas y organizaciones para hacer que los recursos tanto, técnicos, físicos,
económicos y humanos de una empresa sean utilizados de manera eficiente y así
se logren alcanzar la metas establecidas a corto, mediano y largo plazo.
La Administración tiene suma importancia ya que capacita al personal de cualquier
área de una empresa a tomar decisiones relacionadas con los procesos que se
realizan y alcanzar el éxito empresarial de esta forma.
Sin embargo cabe mencionar que la administración es una disciplina que tuvo sus
inicios desde épocas remotas cuando el hombre necesitaba cazar y recolectar sus
alimentos para cubrir sus necesidades básicas y así poder subsistir.

1.1. Enfoques de la Administración

A comienzos del siglo XX, dos Ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre
administración. Un estadunidense Frederick Winslow Taylor, quien desarrolla la
escuela de administración científica, escuela que se preocupa inicialmente por
aumentar la eficiencia de la Industria, de la racionalización del trabajo obrero. El
otro Europeo Henry Fayol quien desarrolla la llamada Teoría Clásica, la cual se
ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a través de su organización y de
la aplicación de principios científicos generales de la administración. Estos dos
personajes no se comunican entre sí y partieron de puntos de vista diferentes y
aun opuestos, lo cierto es que sus ideas construyen las bases del llamado enfoque
clásico o tradicional de la administración, dominando casi las cuatro décadas de
dicho siglo.
 1.1.1. Orígenes del Enfoque Clásico.

Los orígenes del enfoque clásico de la administración superan las consecuencias

de la Revolución Industrial y podrían resumirse en dos hechos genéricos, que son:
a) El crecimiento acelerado y desorganizado en la empresa, la cual exige un
enfoque científico más depurado y que sustituya el empirismo. Con la gran
empresa de dimensiones más limpias, surgen condiciones iniciales para el
planteamiento de la producción a largo plazo, reduciendo la inestabilidad y
la improvisación.
b) La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones, los monopolios se instalan en Estados Unidos entre 1880 y
1890, la producción en masa, aumentando el número de asalariados en la
industrias; se hace entonces necesario evitar el desperdicio y economizar
en la mano de obra, dividiendo el trabajo entre quienes piensan y quienes
ejecutan. Los primeros fijan estándares de producción, describen los
cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de
trabajo. Los segundos operan.
Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia en la
administración, cuyos principios, en sustituciones de las leyes científicas, pudiesen
aplicarse para resolver los problemas de la organización.
La base del enfoque clásico de la Administración la constituyen las teorías de
Henry Fayol y Frederick Taylor en Francia, Fayol, alimentaba la Teoría Clásica
mientras en Norteamérica Taylor, instalaba los pilares de la Teoría de la
Administración Científica. Ambos buscaban incrementar la eficiencia de las
empresas, si bien encararon la tarea desde perspectivas diferentes.
Fayol se concentró en la estructura de la organización y Taylor centro su atención
en el proceso productivo, particularmente en el nivel operacional. Las teorías de
Taylor fueron secundadas principalmente por Harrington Emerson (1953-1931),
Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Carl
Barth, Morris Cooke y Henry Ford (1863-1947).
La administración científica de Taylor, se basaba en un modelo racional donde se
buscaba resolver los problemas que pudieran surgir en una organización a través
de poner especial atención en el diseño del trabajo, la selección científica y
también el desarrollo de los trabajadores pero su principal falla era que
consideraba al trabajador como interesado solo por el dinero ignorando sus
necesidades y problemas, lo que se tradujo en que las empresas explotaran a sus
empleados al solo disponer de ellos para producir a toda costa y no atender sus
necesidades.
La principal característica de la Administración Científica de Taylor, era que se
enfocaba en aumentar la producción de la empresa y para este fin desarrollo los
tiempos y movimientos donde establecía que las cosas debían ser realizadas
siguiendo una estructura determinada de descomponer las tareas en movimientos
específicos y fijar tiempos estándares para que fueran realizados.
Taylor diseño cargos simples y estableció la relación de un puesto con otro dentro
de la empresa, a esto se le llamo división del trabajo y desencadeno la
especialización del trabajador. Según Taylor el trabajador debía recibir una
remuneración de acuerdo a su producción y para esto creo el sistema de taridas
diferenciales (Soto 1998).
Además la Administración Científica estableció que la eficiencia no era solo
cuestión de remuneración y métodos de trabajo sino que también debía ponerse
énfasis en reducir la fatiga del empleado. Taylor desarrollo cuatro principios que
suponían el ahorro de materiales y obtener el mejor desempeño de la mano de
obra:
a) Planeación: planear el método de realizar las cosas y dejar los supuestos y
el empirismo.
b) Preparación: seleccionar la mano de obra inteligentemente, obteniendo los
mejores representantes, además de capacitarlos y enseñarles los mejores
representantes, además capacitarlos y enseñarles las mejores formas de
realizar las actividades con el método establecido, seleccionar las
herramientas y materiales necesarios para obtener los mejores resultados.
 c) Control: verificar que los procesos se estén llevando a cabo según el plan
establecido y en el tiempo pactado.
d) Ejecución: asignar responsabilidades para la realización optima de las
actividades establecidas y para que esta se de una manera ordenada.
Todo invención humana es impulsada por una necesidad, en el caso de estas dos
líneas de nacimiento, las circunstancias de una época tan cambiante, acelerada y
desordenada como la de las décadas posteriores a la conocida revolución
industrial hicieron imperativa la aparición de una visión nueva , mas estructurada,
que estuviera dispuesta a mirar hacia el futuro.
Las empresas de esa época tenían muchos problemas organizativos: grandes
pérdidas, mucha competencia, bajo rendimiento, empleados descontentos sin
motivación alguna, el Enfoque Clásico de la Administración nació como el camino
por medio del cual tratar de resolver todas estas problemáticas.

1.1.2. Diferentes Escuelas

A diferencia del Enfoque, que es analizar, estudiar o examinar un asunto para

adquirir una visión más clara de la situación, la Teoría es un conjunto
sistematizado de opiniones o ideas sobre un tema determinado no comprobado
prácticamente, la Escuela, es una corriente a través de la cual se concibe la
administración, algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden a la
especialización , es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinámico como
este, existían múltiples corrientes o criterios en cuanto su aplicación, lo que ha
ocasionado que a la fecha no exista una sola teoría administrativa que sea de un
carácter universal. De trascendental importancia resulta el estudio de estas
escuelas, ya que constituyen una excelente herramienta para alcanzar el concepto
y aplicación del proceso administrativo.
El estudio de los diferentes autores y escuelas de la teoría administrativa,
aparentemente puede resultar árido, teórico, meramente histórico y hasta
innecesario, sin embargo la comprensión e implementación de los fundamentos,
principios y técnicas de la administración solo es posible mediante el conocimiento
de los diferentes enfoques tendencias y aplicaciones que ha sufrido esta desde su
aparición como disciplina. Son estos conocimientos el único camino para lograr la
visión integral y el criterio flexible que todo administrador requiere.

a) Escuela Empírica
El empirismo sostiene que la experiencia es la única fuente de conocimiento;
cuando se habla de la administración empírica se hace referencia a la que se basa
sólo en la práctica. Los defensores de esta teoría afirman que la experiencia es el
factor fundamental que convierte a una persona en un administrador, por tanto, se
estudia a la administración por medio de análisis de experiencias, con la intención
de obtener generalizaciones, es decir, se destacan los factores que originan éxitos
o fracasos de los administradores en casos particulares, para brindar enseñanzas
generales a quienes están interesado en aprender.
Los administradores profesionales afirman que la administración puede basarse
en los postulados del empirismo, simplemente porque dos situaciones
administrativas serán raramente idénticas en todos sus aspectos, por
consiguiente, no puede suponerse que las técnicas aplicadas en un situación
particular funcionen de la misma manera en otra; puede, sí filtrarse la experiencia
al buscar y reconocer relaciones fundamentales que en diversas circunstancias
puedan ser útiles para la solución de nuevos problemas. Para ello se establecen
principios o guías de acción que permiten orientar los resultados esperados.
Los principios, como parte de la teoría administrativa, cuando son establecidos y
comprendidos, ayudan a los administradores a evitar errores fundamentales en su
trabajo. Por lo tanto, la experiencia es importante pero no suficiente; se requiere
también de la preparación dentro de un marco conceptual y la continua
supervisión del conocimiento científico. Esta ha sido la posición adoptada desde
los primeros teóricos en administración, cuyas aportaciones fueron
generalizaciones obtenidas de la experiencia, pero que fincaron las bases que han
contribuido a ensanchar el volumen del conocimiento administrativo, clarificando la
naturaleza de la administración, lo cual simplifica la capacitación y formación de
administradores.
Algunos creen que las tareas administrativas deben básicamente considerarse y
ser ejecutadas en las formas similares a las del pasado reciente. Es decir , la
administración está guiada por la costumbre o la tradición .La línea de
pensamiento adoptada , la procuración de la información que se cree necesaria ,
así como el manejo de ella , se obtiene mediante el estudio de lo que se ha hecho
en el pasado por gerentes en circunstancias similares ¿Cómo habría resuelto mi
predecesor este problema? , este es un enfoque típico empleado en la escuela
tradicional: también esta ejemplificada por la observación de lo que hacen los
gerentes en circunstancias similares a la suya y luego siguiendo su ejemplo,
aplicando las mismas técnicas y las mismas acciones en su trabajo administrativo.
Además, ciertos elementos del estudio de los casos sugieren el uso del enfoque
de la costumbre, pero definitivamente no el enfoque exclusivo.
El estudio de un caso es la descripción por escrito de la situación de una
compañía que se presume requiere una acción administrativa .Se analiza la
situación, los eventos clave son discutidos, se revelan las relaciones de
importancia, y por último, se origina la solución recomendada. El método del
estudio de casos ayuda a crear habilidad en la determinación del problema y en la
capacidad analítica .También sugiere que si un gerente se enfrenta a una
situación real que se parezca mucho a la descrita y discutida, su mejor
recomendación y solución bien podría ser la desarrollada en el estudio del caso
.Hasta este grado se puede considerar promover el uso de la escuela de la
administración por la costumbre.
Con frecuencia se obtiene resultados favorables mediante el empleo de la
escuela administrativa por costumbre .La practican en la actualidad muchos
gerentes, principalmente debido a que es sencilla, proporciona una sensación de
seguridad y mantiene informado al gerente de las actividades fuera de su empresa
información detallada del progreso en otras empresas puede ser de considerable
ayuda en la solución de problemas de la gerencia.
Mantiene la forma acostumbrada de ejecutar las tareas administrativas .De hecho,
en un sentido real, la principal implicación puede ser muy bien el mantener no
alterar las cosas, y continuar administrando la empresa en la misma forma en que
siempre ha sido administrada .Eso en la mente del gerente que sigue esta
escuela, es la forma más segura y atinada para el éxito y la estabilidad
administrativa. Poco esfuerzo se ha hecho para explorar nuevos senderos .Si se
intenta algo diferente, no está muy alejado de los dictados tradicionales .Esto
quiere decir que por lo común son mediocres los resultados que se obtienen .Ni
siquiera hay certeza en la mejor tradición o en lo que otros están diciendo .Lo que
practica el líder o la mayoría no siempre puede ser evaluado como lo mejor para
una empresa.
Lo que es conveniente para una institución puede no serlo para otra, y la
comparación del pasado con los eventos administrativos del presente y del futuro
es dudosa .Sin embargo, puede ser ayuda un examen crítico de lo que han hecho
otros gerentes, así como su cuidadosa evaluación .Pocos niegan que las
enseñanzas de los “viejos profesionales “puedan ser extremadamente útiles
respecto a la forma en que se manejaron espinosos problemas administrativos.
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y
consideradas en la forma sugerida por el paso reciente la costumbre o la tradición.
Sus principales representantes son Peter F Drucker, Erners Dale y Lawewnce
Appley quienes realizaron estudios basándose en experiencias prácticas en los
que descartaron casi todos los fundamentos teóricos. La principal desventaja de la
escuela empírica es que los resultados que se obtienen es ocasiones son
mediocres ya que lo que es conveniente para un empresa, no siempre es para
otra.
b) Escuela de Relaciones Humanas
La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debida a que el enfoque
clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de
trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar
con más eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos
trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la
sociología y la psicología. La línea de investigación en esta escuela es la de Elton
Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y
William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric
Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como “los
estudios de Hawthorne”, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica
Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investigó
la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la
productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusión de que
los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su
bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se
conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Los investigadores también
llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social
de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de
los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y
absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones
sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban
cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la
gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una
mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las
demandas de la gerencia. Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del
hombre social (movido por necesidad social, deseosa de relaciones gratificantes
en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control
administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional,
movido por sus necesidades económicas personales. Al poner de relieve las
necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva
clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema
de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert
Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las "máquinas
vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos. Además, estos
investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello
revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose
cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las
habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica
de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y
premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo
c) Escuela de Neohumanorrelacionismo
La escuela o teoría del neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento es
una teoría de oposición a la teoría clásica que presta especial atención al
comportamiento humano. Se considera una continuación de la teoría de las
relaciones humanas. Critica tanto a la burocracia como a la teoría de las
relaciones humanas, porque considera que nunca trató al factor humano en forma
individual.
d) Escuela Neoclásica (1925-1945)
La escuela neoclásica está formado por los continuadores delos clásicos de la
administración. Existe, por un lado, la escuela neoclásica de administración
industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y
técnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclásica de dirección y administración
general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL.
Como escuela, incluye a autores sumamente homogéneos, tal vez porque todos
ellos aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodológicas de los
precursores. La dificultad se presenta con su ubicación temporal como escuela,
pues se extiende desde el fallecimiento de los precursores hasta la década de los
años cincuenta, como influencia activa, llegando casi hasta nuestros días su
influencia pasiva, por la mera difusión de sus trabajos. A través de un análisis más
profundo, puede determinarse que el verdadero momento de producción y
actuación de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o sea, entre la gran
depresión económica y la segunda posguerra mundial. A pesar de haber actuado
en forma contemporánea con la escuela de relaciones humanas, esta escuela
centra su foco de atención en aspectos diferentes: como aquella, no considero
para nada la dimensión informal (de la conducta y el comportamiento), sino que se
concentró en la dimensión formal, tratando de continuar la búsqueda de eficiencia
a través de técnicas complementarias o suplementarias de las llegadas por los
precursores. En el periodo 1930/1948, con ya más de treinta años de vigencia de
las técnicas y teorías clásicas, las organizaciones presentaban especiales
características que exigían su consideración. Precisamente en esta dimensión,
ocurrió que el tiempo transcurrido y los hechos sucedidos en el contexto
transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar
formas de adaptación y modernización delas técnicas tradicionales de eficiencia y
racionalización. La segunda guerra mundial, la expansión económica de los
estados unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del
nivel tecnológico que derivo en elevados índices de automatización, generaron en
las organizaciones las siguientes características diferenciales: Mayor
automatización en sus procesos productivos; Menor utilización de mano de obra
en trabajos de producción, transporte, carga, descarga y comunicación; Mayor
cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones; Mayor cantidad
di fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal que tendía
a convertir a las organizaciones en plurifinalistas. Coexistían con las
características citadas otras que no habían variado desde el momento en que
Taylor y FAYOL habían aportado sus desarrollos. Las principales características
de este último grupo eran la búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril y
de una rígida estructura de dirección y control. Así definida su área de actuación,
la escuela neoclásica dedico sus mejores esfuerzos a atender las necesidades
siguientes: Adecuación de las técnicas de eficiencia ( de los clásicos) a los
cambios tecnológicos; Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos
sistemas automáticos de transporte, carga, descarga y comunicaciones;
Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de
miembros y de fines de las organizaciones; Formulación de principios de
estructura y control que posibilitarán la dirección de las organizaciones;
Formulación de principios de departa mentalización y de autoridad funcional para
atender la multiplicidad de fines organizacionales. En este contexto surgen autores
que tratan de satisfacer dichas necesidades; sus ideas no intentaban reelaborar
los modelos clásicos ni cambiar sus pautas metodológicas, ni su sistema de
valores, sino que, por el contrario, reivindicar su filiación clásica y explicitan con
claridad su intención de adaptar y de ajustar (sin modificar sustancialmente) los
esquemas clásicos a las nuevas exigencias que el contexto impuso a las
organizaciones.
La administración y las teorías administrativas son elementos La escuela
neoclásica está formado por los continuadores delos clásicos de la administración.
Existe, por un lado, la escuela neoclásica de administración industrial, formada por
ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, y por
otro, la escuela neoclásica de dirección y administración general, ubicada en una
tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL. Como escuela, incluye a
autores sumamente homogéneos, tal vez porque todos ellos aceptan íntegramente
las pautas filosóficas y metodológicas de los precursores. La dificultad se presenta
con su ubicación temporal como escuela, pues se extiende desde el fallecimiento
de los precursores hasta la década de los años cincuenta, como influencia activa,
llegando casi hasta nuestros días su influencia pasiva, por la mera difusión de sus
trabajos. A través de un análisis más profundo, puede determinarse que el
verdadero momento de producción y actuación de esta escuela estuvo entre 1930
y 1948, o sea, entre la gran depresión económica y la segunda posguerra mundial.
A pesar de haber actuado en forma contemporánea con la escuela de relaciones
humanas, esta escuela centra su foco de atención en aspectos diferentes: como
aquella, no considero para nada la dimensión informal (de la conducta y el
comportamiento), sino que se concentró en la dimensión formal, tratando de
continuar la búsqueda de eficiencia a través de técnicas complementarias o
suplementarias de las llegadas por los precursores. En el periodo 1930/1948, con
ya más de treinta años de vigencia de las técnicas y teorías clásicas, las
organizaciones presentaban especiales características que exigían su
consideración. Precisamente en esta dimensión, ocurrió que el tiempo transcurrido
y los hechos sucedidos en el contexto transformaron a las organizaciones,
obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización
delas técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización. La segunda guerra
mundial, la expansión económica de los estados unidos, el constante grado de
concentración económica y la evolución del nivel tecnológico que derivo en
elevados índices de automatización, generaron en las organizaciones las
siguientes características diferenciales: Mayor automatización en sus procesos
productivos; Menor utilización de mano de obra en trabajos de producción,
transporte, carga, descarga y comunicación; Mayor cantidad de miembros, dado el
crecimiento de las organizaciones; Mayor cantidad di fines a alcanzar en cada
organización, por su crecimiento horizontal que tendía a convertir a las
organizaciones en plurifinalistas. Coexistían con las características citadas otras
que no habían variado desde el momento en que Taylor y FAYOL habían aportado
sus desarrollos. Las principales características de este último grupo eran la
búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril y de una rígida estructura de
dirección y control. Así definida su área de actuación, la escuela neoclásica dedico
sus mejores esfuerzos a atender las necesidades siguientes: Adecuación de las
técnicas de eficiencia ( de los clásicos) a los cambios tecnológicos; Adecuación de
las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos de transporte, carga,
descarga y comunicaciones; Adecuación de los procedimientos y principios de
dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones;
Formulación de principios de estructura y control que posibilitarán la dirección de
las organizaciones; Formulación de principios de departa mentalización y de
autoridad funcional para atender la multiplicidad de fines organizacionales. En este
contexto surgen autores que tratan de satisfacer dichas necesidades; sus ideas no
intentaban reelaborar los modelos clásicos ni cambiar sus pautas metodológicas,
ni su sistema de valores, sino que, por el contrario, reivindicar su filiación clásica y
explicitan con claridad su intención de adaptar y de ajustar (sin modificar
sustancialmente) los esquemas clásicos a las nuevas exigencias que el contexto
impuso a las organizaciones.
La administración y las teorías son elementos que se mueven y evolucionan a lo
largo de los años según ñas necesidades del ambiente donde son necesarias, el
constante cambio en los acpectos externos e internos de una organización obligan
a generar cambios en las formas de administrar las mismas, hoy en dia prevalece
la atención en el trabajador visualizando como elemento clave para alcanzar los
objeticos de una organización y es por esto que las empresas se muestran mas
interesadas en contar con personal adecuado y de calidad en sus instalaciones y
en matener excelente comunicación con estos.
Las teorías administrativas son ejemplos de como el correr de los años, el
concepto de personal ha ido evolucionando, de ser elementos de producción a ser
el recurso mas preciado de las organizaciones actuales capaces de determinar el
éxito o fracaso de las mismas.

http://ortegabay.bligoo.com/media/users/31/1563546/files/567753/Henry_Roso.pdf
https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/31229/Enfoque%20cl%C3%A1sico_submissionb.pdf?sequence=5
 1.2. Las Modernas Teorías de la Administración

Hablando de Administración en general, vemos modelos organizacionales muy

antiguos, que de no ser buenos modelos no prevalecerían hasta nuestros días.
Los modelos administrativos, han evolucionado con las personas y con la historia,
la razón para su existencia en general consiste en analizar las formas de
desarrollar de mejor manera las actividades para darles un mejor aprovechamiento
a todos los recursos y reconocer lo que realmente es valioso para una
Organización; de este modo, y con la base del Modelo Clásico de la
Administración definido por Fayol, se han creado innumerables modelos
administrativos, ya que ningún organismo social es igual a otro y esto origina, por
consiguiente, la aparicion de modelos administrativos especificos para cada una
de ellas, es por eso que surgen con éxito las Teorías Modernas de la
Administración.

1.2.1. Excelencia Empresarial

Es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y el

logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen:

a) Orientacion al cliente. Se evalua la satisfaccion del cleitne, se ponen en

relacion con los objetivos, con las necesidades y expectativas del cliente.
b) Liderazgo o coherencia en los objetivos. Se definen vision y mision, y se
alinean la politica, las personas y los procesos. Existe un modelo de
liderzgo.
c) Gestion por procesos y hechos. Se definen los procesos para alcanzar los
resultados deseados y se utilizan datos de informacion comparativos para
estableces objetivos ambiciosos.
 d) Desarrollo e implicacion de las personas. Las personas aceptan la
propiedad y responsabilidad para resolver problemas.
e) Aprendizaje, innovacion y mejora continua. Se identifica y actua sobre las
oportunidades de mejora y se extiende e integran las innovaciones y
mejoras de exito.
f) Desarrollo de alianzas. Existe un proceso de seleccion y gestion de
proveedores y se reconocen las mejoras y los logros de los proveedores.
g) Responsabilidad social. Se comprenden y se cumplen los requisitos legales
y normativos, existe una implicacion activa en la sociedad y las expectativas
de la sociedad se miden y se actuan sobre ellas.

A la excelencia empresarial se puede describir como un fuerte nivel nivel de

gestion con todas las herramientas y conocimientos clave para tener exito. Se
trata de tener los recursos para aprender y resolver problemas. Puede consistir en
centrarse en un ambiente de equipo dentro de su empresa y permitir intercambio
de ideas creativas. No todos los autores definen o conceptualizan la excelencia de
igual forma, para unos es sinonimo de innovacion (Peters y Waterman, 1990).

1.2.2. Administracion por Objetivos (APO)

Es una tecnica de direccion de esfuerzos a traves de la planeacion y el control

administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organizacion necesita antes definir en que negocio esta actuando y a donde
prentende llegar.
La APO, es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organizacion identifican objetivos comunes, definen las areas de responsabilidad
de cada uno en terminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como
guias para la operacion de la empresa.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en terminos de desempeño se
espera de el en funcion de las metas de la empresa, y su superior debe saber qe
contribucion puede exigir y esperar de el.
En realidad la APO, es un sistema dinamico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administracion de empresas.
La Administración por objetivos es un modelo de Administración a traves del cual
todos los gerentes de una organizacion establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal de la empresa, en
constancia con la metas generales de la organizacion fijadas por los accionistas, a
traves de la direccion. Un obejtivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y
compatible. Un objetivo es una declaracion esrita, un enunciado, una frase; es un
conjunto de numeros. Son numeros que orientan el desempeño de los gerentes
hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demas
resultados.

1.2.3. Calidad Total.

La calidad total es un concepto, una filosofia, una estrategia, un odelos de hacer

negocios y esta localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en si, sino que es la
mejoria permanentemente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una
empresa como una maquina gigantesca, donde cada trabjador, desde el gerente,
hasta el funcionario del mas bajo nivel jerarquico estan comprometidos con los
objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesaraio que se rescaten los
valores morales basicos de la sociedad, y es aqui donde el empresario juega un
papel fundamental, empezando por la educacion previa de sus trabajadores para
conseguir una poblacion laboral mas predispuesta, con mejor capacidad de
asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de analisis y observacion del proceso
de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre sí:
a) Los trabajadores
b) Los proveedores, y
c) Los cliente.
Los fundamentos de calidad total son los siguientes:
1. El objetivo basico: la competitividad
2. El trabajo bien hecho
3. La mejora continua, con la colaboracion de todos: responsabilidad y
compromiso individual por la calidad.
4. El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente.
5. Comunicacion, informacion, participacion y reconocimiento.
6. Prevencion del error y eliminacion temprana del defecto.
7. Fijacion de objetivos de mejor,
8. Seguimiento de resultados.
9. Indicadores de gestion.
10. Satisfacer las nececisades del cliente: calidad, precio y plazo.
La calidad total en la organizacion de una empresa, debe ser el nervio y motor de
la misma, si de verdad la empresa desea alcanzar el exito debe comentarse en
esta dos plabras.

1.2.4. Reingenieria

La reingenieria es uno de los fenomenos gerenciales de mayor impacto en las

ultimas decadas, deido a que su rapida y abrumadora expansion ha provocadoy
continua provocando cambios de grandes dimensiones en muchas
organizaciones.
En apenas diez asños la reingenieria ha completado casi todas las etapas por las
que pasan los enfoques. En efeco de la fase emergente paso rapidamente a la
fase de alto impacto y diseinacion del enfoque en el mundo empresarial,
produciendose casi de inmediato la fase critica, en que desde diversos angulos se
cuestionan varias de sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura,
donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicacion del
enfoque, dismiyendo el riesgo de fracaso en su aplicacion.
Al publicarse en 1993, los casos de unas empresas que habian rediseñado con
exito sus procesos y la forma en que lo habian logrado. Michael Hammer y James
Champy, por medio del libro Reingenieria, permitieron la divulgacion masiva y
rapida del rediseño.
Las ventajas de la reingeniería es que tiene un mentalidad revoucionaria es decir
induce a pensar en grande en la organización, cambio notable en tiempo cortos
para responder a la satisfacción del cliente., se enfoca a las verdaderas
necesidades y aumenta la participación en el mercado, la rentabilidad y lejor
posición frente a la competencia.

1.2.5. Administracion Estrategica

La administraion Estrategica la define Fred (2003) como el arte y la ciencia de

formular, implantar o evaluar las decisiones, a traves de las funciones que
permitan a una empresa lograr sus objetivos. Entonces se puede definir que la
administración estratégica es todo un proceso que inicia con la elaboración de la
deficinicio exacta de la empresa para luego establecer de manera clara y concreta
como se visualiza está en un determinado tiempo, no se trata de una
vosualizacion simple de sueños sino de una serie de acciones bien definidad por
de estrategias.
El establecimiento de la misión es la primra etapa en la cual se describe , a que
actividad se dedica el negocio, después de establece la visión que es la definición
de como será la empresa a un tiempo especifico, una vez teniendo estos pasos se
procede a una evalucacion de los factores externos tales como: impuestos,
legislación, economía, competencia, etc. De este análisis se obtiene las amaezas
y boportunidades, inmediatamente después se llevara a cabo el análisis de
factores internos como son: procesos, productos, precio, personal, sistemas,
finanzas, por mencionar algunos, derivado de este estudio se tendrá las fortalezas
y deblidades, dentro de los factores internos uno de los mas importantes a
considerar es el personal, es por ello, tener en cuenta varios aspectos para
evaluar el potencial de un empleado.
La planeación estratégica ofrece pautas congrunetes para las actividades de la
organización, al servirse de ellas los gerentes dan a su organización objetivos
definidos con claridad y métodos para logralos. Además el proceso de
planificación los auida a preveer los problemas antes de que sirjan y afrontarlo
antes de que se agraven, asi como también ayuda a reconocer las oportunidades
seguras y riesgosas, además de elegir entre ellas.
En conclusión podems decir que el análisis cuidadoso que ofrece la plnanificacion
estratégica le suministra mayor cantidad de información que necesitan para tomar
buenas decisiones reduciendo al minimo la posibilidad de errores y sorpresa
desagradables, ya que los objetivos,metas y estrategias son sometidas a un
estudio rigoroso.

1.2.6. Benchmarking

El benchmarking es una forma de determinar que también se desempeña una

empresa comparado con otras empresas. Tradicionalmente las empresas media
su desempeño y lo comparaban con su propio desempeño en el pasado. Esto
daba una muy buena indicación de la mejora que se esta logrando. Sin embago,
aunque la empresa este mejorando, es posible que otras empresas estén
mejorando mas, por lo que mejorar con respectos a otros años no es suficiente.
El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio y
permite determinar las mejores practicas. Spendolini define al Benchmarking como
el proceso continuo y sistematico de evaluar los productos, servicios o procesos
de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores
practicas para efectos de mejora organizacional.
Del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom, se define al
Benchmarkin como un proceso sistematico y continuo para comparar nuestra
propia efeiciencia en términos de productividad, calidad y practicas con aquellas
compañías y organizaciones que represetan la excelencia. Estos autores se
centran, a parte de las operaciones del negocio,en la calidad y en la productividad
de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los
costos de su realización lo cual representa su calidad y la relación entre los bienes
producidos y recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la
productivad.
Las características principales del benchmarking, es que es un proceso continuo,
ya que no es una actividad eventual que se haga y se olvide después, consiste en
la búsqueda constantes de las mejores prácticas, y esta búsqueda no concluye
nunca, ya que dicho proceso requiere de una actualización constante.

https://es.scribd.com/doc/106881623/Trabajo-Teorias-Modernas-de-La-Administracion
 II. Análisis Organizacional

El Análisis Organizacional es una disciplina que ofrece ciertos modelos para el

abordaje y el tratamiento de problemas organizativos, de acuerdo con las
características de la misión, cultura, persona, trabajo y del contexto externo de
cada organización.
Las características del método conducen a profundizar el análisis de situaciones
organizacional, permitiendo una progresiva inclusión de roles, sectores, niveles
jerárquicos y grupos de poder para poder resolver conjuntamente o indirectamente
los problemas de la organización. Esta disciplina contribuye al abordaje y al
tratamiento de cuestiones claves que determinan, directa o indirectamente el
desempeño organizacional.
Por lo anterior podemos decir que el análisis organizacional es un intento para
resolver problemas relacionados con situaciones que se presentan en una
organización, sus elementos, entorno y evolución en el tiempo yendo de lo
general a lo particular, conocer sus fuerzas y debilidades de cada uno de los
elementos que componen la organización.

2.1. Estructura organizacional.

Empezaremos por definir que es la organización, según Idalberto Chiavenato, es

un sistema social abierto, que constituye un organismo vivo, dinámico, con la
flexibilidad necesaria para asimilar el cambio, y que recibe determinados recursos
transformándolos en productos y/o servicios.
Otra forma de definir a la organización es la distribución formal de los empleados
dentro de una organización. Cuando los gerentes desarollan o cambian la
estructura organizacional participan en el diseño organizacional, este involucra
desiciones sobre seis elementos claves: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de manco, amplitud de control, centralización y
descentralización y formación.
Organizar, es establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las
personas de manera que puedan trabajar juntas con efciencia y obtengan
satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales
dadas para el propósito de realizar alguna meta u objetivo.
La buena organización, facilita la administracion, su crecimiento y la
diversificación, coadyuva al optimo aprovechamiento de la tecnología, alienta el
desarrollo y efectividad del trabjador y estimula el esfuerzo creador.
Estructura organiacional, es la forma en que las actividade de una organización se
dividen, organizan y coordinan. Aquella estrucutra de la organización es un
esqueleto en el que se pueden visualizar las unidades organicas y sus relaciones
de interdependencia.

2.2. Proceso administrativo

Para poder hablar del proceso administrativo se empezara por definir a la

administracion:
Según koontz y O´donell, es el cumplimiento de los objetivos deseados mediante
el establecimiento de un medio ambiente favoralble a la ejecución de personas
que operan en grupos organizados.
Willian J. Mclarney, es la combinación mas efectiva posible del hombre,
materiales, maquinas, métodos y dinero, para obtener la realizacio de los fines de
una empresa.
George t. terry, consiste en lograr un objetivo mediante el esfuerzo ajeno.
Henry Fayol, administrar es preveer, organizar mandar, coordinar y controlar.
Isaac German vladivia, es la dirección eficaz de las actividades y de la
colaboración de otras personas para otener determinados resultados.
 2.3. Cultura Organizacional.

La cultura Organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que

practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de
comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones
empresariales actualmente, una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo
que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado
por todos los integrantes de ella.
Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión
empresarial: Manual de Organización y funciones, planes de capacitación, planes
estratégicos, entre otros.
Un habito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como
norma en una organización. Un valor, es una cualidad que tiene una persona que
integra una organización.
Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son unicas y singulares,
poseee su propia historia, comportamaiento, proceso de comunicacion, relaciones
interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofia; la union
de todos estos elementos es lo que constituyen una cultura.
La notable diferencia existente entre las diversas filosofias organizacionaleses lo
que hace que la cultura de cada organizacion se considere unica y exclusiva,
ademas de permitir un alto grado de entendimieno e interrelacion entre sus
miembros.
La cultura por si misma no puede ser observada directamente, sino que se
expresa a través del comportamiento, los cuales deben transmitir y reflejar la
cultura en una forma mucho más tangible.

2.4. Liderazgo y Toma de decisiones.

Tomar decisiones no es algo desconocido y lo hacemos todos los días, es

probable que al tomar tantas, algunas parezcan automáticas, por lo que hay que
tener especial cuidado con estas. Las buenas decisiones no se logran fácilmente,
son el resultado de un arduo ordenado proceso mental. Las condiciones cambian,
así que no podemos exponernos a los riesgos de una respuesta mecánica o un
enfoque intuitivo. De hecho, las experiencias para decisiones rápidas pueden ser
tan grandes que nos pueden llevar; sin darnos cuenta, a una trampa.

El daño causado a una organización por una decisión básicamente desacertada

no puede ser evitado ni por la más cuidadosa planificación ni por una
implementación básica. Algunos autores definen la toma de decisiones de la
siguiente manera:

Freemont E. Kast, la toma de decisiones es fundamental para el organismo la

conducta de la organización. La toma de decisión suministra los medios para el
control y permite la coherencia en los sistemas. (KAST, 1979).

Moody, es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para
recoger información.

Leon Blan Buris define que una decisión es una elección que se hace entre varias
alterativas.

Le Moigne define el termino decidir cómo identificar y resolver los problemas que
se le presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de
toma de decisiones es la existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un
problema? Para Huber existirá un problema cuando hay diferencia entre la
situación real y la situación deseada. La solución del problema puede consistir en
modificar una u otra situación, por ello se puede definir como el proceso
consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.

Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale

esencialmente a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de
problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de
una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones
y resolución de problemas.

Para tomar una decisión adecuada existe un proceso que se puede aplicar tanto a
sus decisiones personales como a una acción de una empresa, a su vez también
se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales.

a) La identificación de un problema.- El proceso de toma de decisiones

comienza con un problema, es decir, la desigualdad entre un estado actual
de cosas y un estado que se desea, el problema debe ejercer algún tipo de
presión sobre el administrador para que este actué. Esta presión puede
incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una
próxima evaluación del desempeño, etc.
b) Definir alternativas.- Este paso consiste en la obtención de todas las
alternativas viables que puedan tener éxito para la solución del problema.
Una vez que se han desarrollado las alternativas se deben analizar
cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidencias.
c) Selección del curso de acción.- Consiste en seleccionar la mejor
alternativa de todas las valoradas
d) Implantación de la alternativa.- Este paso intenta que la decisión se lleve
a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y
lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que
ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con
entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una
planificación, organización y dirección efectivas.

El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores

responsabilidades, sin embargo las decisiones marcan el éxito o fracaso de
cualquier organización, son como el motor de los negocios. Después de tomar una
decisión ya no hay marcha atrás y se tendrá que afrontar las consecuencias.
Al tomar una decisión nunca nos debemos de dar por vencidos ante los
obstáculos que se nos pongan enfrente.

2.5. Situación real de la empresa “Micasa Red Materialista y

Ferretera S.A. de C.V.”

Desde una perspectiva más amplia, sistémica, de la relación de la familia que

gobierna y trabaja en su empresa, se analizara un caso particular, en el que se
dan las siguientes condiciones:
Se trata de una pyme especializada en su sector, de 20 trabajadores, con amplia
red de clientes y cultura empresarial bien definida por el carácter del padre. La
empresa está gobernada por éste y su hijo hijo, quien gestionan dos ámbitos
diferentes del negocio y toman decisiones en sus respectivas áreas con la
supervisión del fundador. Son accionistas y propietarios de la empresa el padre, la
madre, la hija - que no trabaja con ellos- y el hijo mayor.
El fundador tiene un marcado carácter emprendedor, en toda su vida profesional
ha liderado proyectos y puesto en marcha negocios diferentes, siendo el actual el
que le ha ocupado los últimos 30 años.
Su hijo ha realizado estudios universitarios, carrera que no tienen que ver con el
negocio del padre, y que, al finalizarlas, opto por unirse al “negocio familiar” para
iniciarse en su trayectoria profesional.

file:///I:/Loy%20fundamentos/ANALISISORGANIZACIONAL%EF%80%A2%20ANALISIS%20ORGANIZACIONAL%201.html

https://es.scribd.com/doc/106881623/Trabajo-Teorias-Modernas-de-La-Administracion
 III. Un nuevo enfoque Administrativo para el liderazgo Sistemico
para la empresa “Micasa Red Materialista y Ferretera S.A. de
C.V.”

3.1. Liderazgo del pensamiento sistémico

El liderazgo es un factor clave de todas las transformaciones que se llevaban a

cabo en el mundo, en un país, sociedad u organizacional para para el desarrollo.
Existen diferencia que a lo largo de la historia consideran que le tipo de liderazgo
predominante, es el enfoque mecanicista, autocrático, si bien es cierto esta
concepción ha tenido logros relevantes, en el área tecnológica, económica,
genética y cibernética, también es cierto que el deterioro obtenido producto de
este pensamiento tales como: explotación del hombre, conflictos, contaminación e
intolerancia social. En la búsqueda de las transformaciones sociales, económicas
y ecológicas emerge un nuevo enfoque de liderazgo definido como liderazgo
sistémico, el cual concibe al hombre como núcleo fundamental del sistema y la
organización como un sistema social, con interacción al entorno para el desarrollo
sustentable. Un liderazgo que diseña, educa y sirve soportados sobre la visión
compartida, valores, comunicación, ética, como base del pensamiento de las
organizaciones del siglo XXI que caracterizan el liderazgo sistémico, como ente
sincronizador de acciones y actividades.

3.2. Modelo de Liderazgo Sistémico

El éxito de la empresa familiar puede depender precisamente de las relaciones

que mantienen los miembros de una familia que trabaja en un proyecto profesional
común, de la gestión adecuada del conflicto y de una profesionalización en el
liderazgo, un desarrollo en las habilidades concretas que hacen que el directivo de
la empresa familiar se erija como líder.
Teniendo esto en cuenta, se presenta un modelo básico para que un directivo de
empresa familiar pueda llegar a profesionalizar esa gestión del negocio, el
liderazgo de personas y la gestión de la relación familiar, teniendo como hilo
conductor el trabajo en paralelo del auto liderazgo personal o selfcoaching, que
aporte coherencia en la dirección del negocio con los valores del directivo.
Para completar el Modelo, el abordaje sistémico en este caso, consistiría en poner
en juego diferentes herramientas:
a) Diagnóstico: Evaluación competencial de los otros dos directivos, para
obtener un diagnóstico de su Liderazgo y ver posibilidades de
complementariedad y homogeneización según sus valores e intervención y
plan de acción individualizados, formación en práctica de gestión de
negocio, gestión de contactos…
b) Realizando con ellos un trabajo de Coaching de Equipo para trabajar en
una Visión conjunta, posibles dificultades que se pueden encontrar como
familia, como directivos y como propietarios de una empresa.
c) Ayudando a gestionar las emociones, explicitando el poder y las reglas,
efectos de jerarquías, relación con propietarios que no trabajan en la
empresa, etc.
d) Elaboración de protocolo o reglas de diferenciación empresa-familia.
e) Planificación de la sucesión no tanto como un hito, sino como evolución
óptima de la empresa, de forma que la transición sea más adaptada para
los miembros, suave, hacia la nueva dirección de la empresa.
f) Alentar el emprendimiento de los sucesores, reconocer lo positivo de las
iniciativas y cambios.
g) Establecer reuniones periódicas para la Visión y estrategia.
Por el tipo de complejidad familiar (muy baja) y empresarial (baja), se trata de una
empresa cuyo liderazgo es de tipo Capitán, siendo un emprendedor el que la ha
creado, iniciado y quien es resistente a que la segunda generación asuma
mayores responsabilidades e introduzca cambios en la gestión del negocio. Es por
ello que es necesario para que la empresa perdure definir con el Capitán quién
será el sucesor o sucesores y trabajar en las posibilidades conjuntamente y
totalmente adaptadas a las características, necesidades e intereses de la familia
empresaria.
Queda evidente la complejidad con la que se enfrentan los miembros de una
familia que trabajan juntos para conseguir unos objetivos. Han de saber conjugar
el mapa de sus diferentes necesidades, intereses, deseos, y sus aspiraciones
profesionales con los demás mapas mentales y afectivos de sus compañeros de
trabajo.
Profundizar en la propia identidad, asumir un liderazgo personal, tener unos
objetivos vitales, responsabilizándose de las decisiones que se toman, forman
parte del camino del desarrollo profesional y personal de cada miembro e influyen
directamente en la relación de Liderazgo con los colaboradores.
Ayudar a los miembros de una familia empresaria en la diferenciación de la
Familia-Empresa es fundamental para conseguir el objetivo de la continuidad de
su negocio, para explicitar y aprovechar las diferencias entre sus miembros, para
que las transiciones a las nuevas etapas del ciclo de la empresa sean
consensuadas y planificadas y los miembros de la familia tengan una relación
saludable.
Tenemos la responsabilidad y la obligación de apoyar y asesorar a a las familias
empresarias que demanden nuestros servicios desde el mayor cuidado y respeto
por los valores propios de la familia, respetando su identidad, intimidad y
privacidad, potenciando el desarrollo que elijan tener.

file:///D:/fundamentos/04_55-62_Modelo_liderazgo.pdf
file:///D:/Enfoque%20del%20liderazgo%20del%20pensamiento%20sistémico%20en%20las%20organizaciones.pdf
 Conclusiones

Toda concepción de liderazgo que adopte una sociedad u organización, determina

la naturaleza de la misma, su norte sus relaciones internas y con el entorno. El
liderazgo es la base donde se constituye la estructura social, del liderazgo
depende la concepción de la realidad de una sociedad u organización. Realidad
que debe ser adoptada de diferentes enfoques, pero sin desmeritar los aportes de
valor de las contradicciones. En ese sentido, el liderazgo autocrático o
mecanicista, tiene cabida dentro de las estructuras sociales, creando grandes
avances en las áreas tecnológicas, de producción, de exploración genética, entre
otros, pero también ha alcanzado desarrollar la discriminación, conflictos sociales,
contaminación, entre otros, razón que hace necesario la transformación del
enfoque de liderazgo presente en el mundo de hoy.
El liderazgo del pensamiento sistémico, el liderazgo emergente, el liderazgo que
busca el aglutinamiento de realidades, de lógicas, en factores comunes de
entendimiento, en visiones comunes, que se soportan en valores, principios,
virtudes y comunicación, con la finalidad de crear el clima armónico, un ambiente
organizacional, que dé lugar a todas las transformaciones de pensamiento y
actitudes necesarias, para el logro de los objetivos y llegar al futuro esperado por
una sociedad. La visión tradicional del liderazgo, es la que nos inculcan desde
nuestra niñez, a través de los medios de información, los libros, los videos o
películas y los enfoques gerenciales del occidente, aquella concepción del líder
como superhéroe, dotado de súper poderes, que va delante de los ejércitos, que
conduce el camino y toma las más y mejores decisiones, esa es la imagen del
líder de nuestras organizaciones, un personaje inalcanzable para cualquier
individuo.
En ese sentido, el enfoque del liderazgo del pensamiento sistémico en las
organizaciones, está concebido como un enfoque que visualiza la organización
como un todo, de una forma holística, donde todos sus integrantes están en la
búsqueda de transformaciones sociales, económicas y ecológicas, emergiendo así
un nuevo enfoque de liderazgo, que concibe al hombre como núcleo fundamental
del sistema, y la organización como un sistema social, con interacción del entorno,
para el desarrollo sustentable, genera igualmente, un liderazgo que diseña, educa
y sirve, soportado en la visión compartida, valores y comunicación ética, como
base del cambio del pensamiento de las organizaciones del siglo XXI.
 Referencias

 Gimeno, A., Baulenas G. y Coma-Cros, J. (2009). Modelos de empresa

familiar. Soluciones prácticas para la familia empresaria. Editorial Deusto.
 Schlippe, A. y Schwitzer, J. (2003). Manual de terapia y asesoría
sistémicas, Barcelona: Herder.
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(2006). Radiografía de la Empresa Familiar Española: Fortalezas y Riesgos.
Disponible en:http://www.fbkonline.com/es/eventos/informe_IEF.pdf
Torres S. (Coord.). (2006). La dirección y el desarrollo de personas, Madrid:
Pearson Educación-AEDIPE.
 Referencias en el texto 1 Fórmula de Gestión de la Empresa Familiar.
Gimeno A., Baulenas G., Coma-Cros, J., Modelos de Empresa Familiar
(2009), (pp.38-39). Barcelona: Editorial Deusto. 2 Gimeno A., Baulenas G.,
Coma-Cros, J. (2009). Modelos de Empresa Familiar, (pp. 63 y
Anexo).Barcelona: Deusto. 3 Nombre no real. Algunos datos del caso se
han modificado para salvaguardar la intimidad de la cliente.
 (s.f.). Recuperado el 20 de febrero de 2014, de
http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf
 Claver, E. L. (2000). Manual de administración de empresas (4a. ed.).
Madrid.
 KAST, F. E. (1979). Administración de las Organizaciones. Editorial Mc
GranW-Hill.
 Koontz, H. y. Administración. Una perspectiva Global. México: Mc. Graw
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