EL GERENTE IDEAL

En un mundo fuertemente dominado por las corporaciones, con gobiernos en

franca retirada y reducidos a participaciones cada vez menores de poder y con
una ideología claramente dominante, donde los criterios económicos son los
principales, debemos pensar en una nueva clase de dirigentes empresariales, que
asuman con gusto su nuevo rol donde, como ya expresáramos, son los principales
creadores de valor para la sociedad, pero donde también pueden ser sus
principales destructores.

Este nuevo gerente, entonces deberá tener visión, contar con una actitud
estratégica, tener un amplio bagaje de conocimientos y además una obsesión por
la capacitación, también se requerirá que sea metodológico y organizado, con
fuertes aptitudes para planificar y un hábil armonizador de conflictos, además
deberá tener intuición empresaria y un marcado poder de decisión, por otra parte
deberá tener una fuerte capacidad de involucramiento, sentir pasión por lo que
hace y mucha capacidad de trabajo, deberá ser en consecuencia un verdadero
líder para los complejos momentos que deberemos enfrentar.

El principal desafío que enfrentan los gerentes de hoy, no es frente al mercado, es

frente a ellos mismos, se deben animar a dejar la Gerencia tradicional mando-
control y transformarse en líderes, que cubran este perfil ambicioso, aunque
posible, para dar paso a un mundo empresarial exitoso pero, al mismo tiempo,
comprometido con el mundo que le da sustento.

El gerente, con su equipo, tiene que establecer día a día cursos de acción,
siempre en situaciones de incertidumbre y siempre con más de una opción, tendrá
cientos de datos, proyecciones, criterios disímiles de valoración, sensibilizaciones
varias, escenarios alternativos, miles de combinaciones, debe elegir una sola para
que su empresa avance y no se quede estancada en la inacción, por tanto el
gerente debe tener intuición empresaria y poder de decisión para decidir, sin esto
quedará atrapado en las alternativas, infierno o paraíso.

Cualidades del Gerente ideal:

1. Implicado. Debe ser quien consiga el compromiso de su equipo es esencial que

él sea el máximo implicado. Si ello no es así, difícilmente puede conseguir la
implicación del resto.

2. Dirigir, controlar, planificar. Son sus funciones básicas como responsable de un

área funcional y/o equipo. Sin estas habilidades es imposible que pueda ocupar el
puesto, pero ¿todos los gerentes saben dirigir, controlar y planificar? En muchos
casos, lo que se hace mejor es controlar, lo que va en contra de otras habilidades
aquí expuestas. En cuanto a la dirección no todos los gerentes están cualificados
para ello, pues aunque ponen mucho empeño carecen de conocimientos como
directivos (aunque sea de una pequeña parcela dentro de la empresa).
3. Conocimientos técnicos y del negocio. Las competencias técnicas son las que
están mejor afianzadas en nuestros gerentes, pues son gracias a la disponibilidad
de estas por lo que son contratados y ocupan el puesto. Otra cuestión son sus
conocimientos del negocio. No es lo mismo conocer el funcionamiento de la
empresa y sus productos / servicios, que tener conocimientos de negocio.
Conocer el negocio implica pensar en resultados a una mayor escala, y muchas
veces, este gerente sólo pone el foco en sus objetivos departamentales sin tener
en cuenta una visión global.

4. Líder. Identificado por el equipo. El gerente debe ser el líder natural, no

impuesto de su equipo. Por tanto, debe ser identificado por su propio equipo. Pero
ser líder no asegura ser un buen gerente. Por supuesto que ayudará, pero el mejor
líder es aquel que conoce todos los entresijos del negocio, conoce mejor que
nadie su área y puede transmitir y comunicar con convicción. Pero ocurre que
muchas veces esto último no se consigue por desconocimiento o falta de interés
en aspectos relacionados con la gestión y sobre todo de personas.

5. Visión del negocio. Orientación a resultados. Es esencial que para ser un buen
gerente tiene que poner el foco en el negocio, y no en su área exclusivamente,
sino en general. Existen muchos gerentes que se consideran buenos pero que no
están orientados al negocio aunque ellos creen que sí. Por ejemplo, un jefe de
compras que compra en función a su criterio económico pero sin priorizar la
calidad, puede estar contribuyendo de forma indirecta a obtener unos resultados
mediocres porque los clientes ven el producto de bajo nivel; él está orientado a su
resultado pero no al resultado de la empresa. Es un ejemplo que parece
exagerado, pero la realidad es que en esta u otras áreas suele ocurrir que la visión
del resultado es exclusivamente la de su entorno más inmediato.

6. Capacidad de comunicación. El gerente debe ser un buen comunicador. Esto

implica que debe tener una capacidad innata para ello, si quiere hacer llegar su
mensaje al equipo, pero ¿cuántos lo consiguen? ¿cuántos se sienten cómodos
comunicando a su equipo? ¿cuántos acaban no comunicando o "enviando a sus
colaboradores" a qué les informen otros? Además, para comunicar hay que saber
que se comunica y muchas veces, el gerente desconoce o incluso considera que
no es su problema, algunas cuestiones que debe comunicar a su equipo.
Imaginemos cuándo debe comunicar las noticias negativas para los empleados;
en esos momentos es cuándo se identifica un buen comunicador.

7. Cercano. Empático. Relacionado con el anterior, debe ser comunicador y ser

accesible. Comunicación significa hablar y escuchar. Y es en la escucha dónde
aparece la cercanía y la empatía. Si unimos ambos es cuándo tenemos a un
gerente con un buen nivel de liderazgo.

8. Motivador. Debe ser capaz de mover a su equipo. La confluencia de las

anteriores habilidades serán las que permitan que este gerente motive y llegue a
comprometer a su equipo. La motivación es más un efecto de unas buenas
habilidades sociales que una habilidad por sí sola.
9. Capacidad de decisión. Autónomo. El gerente debe saber actuar de forma
rápida tomando decisiones a veces arriesgadas, pero como dicen quien no toma
decisiones no se equivoca, hay muchos gerentes que consideran que tomar
decisiones es un riesgo que no deben asumir, y por tanto, actúan de forma
reactiva a lo que le marca su responsable. Para eso, no necesitamos gerentes. La
realidad es que tiene que tener suficiente criterio como para decidir en aquello que
puede.

10. Dinámico, creativo. Ser dinámico significa estar dispuesto al cambio con el fin
de adaptarse con rapidez. Al mismo tiempo, tiene que tener creatividad para
conseguir resultados, pues hacer lo que se viene haciendo no permite alcanzar
nuevos retos, y siempre hay que estar buscando nuevas formulas que permitan
alcanzar el éxito.

11. Resolutivo. Hay que actuar con rapidez. No podemos relentizar la toma de
decisiones. Retrasarnos en una decisión muchas ocasiones conlleva un coste que
la empresa no puede permitirse. Hay que analizar la situación, por supuesto, pero
no dormirnos en la toma de la decisión más idónea. Tampoco hay que ser
irreflexivo pues podemos caer en el efecto contrario, con un coste a veces aún
mayor. Por tanto, hay que saber buscar el equilibrio entre análisis y acción, y
tomar decisiones en tiempo y forma para alcanzar resultados. ¿Están preparados
para ello nuestros gerentes? ¿les podemos dar formación para conseguirlo? Más
que formación, deben tener conocimientos suficientes en gestión que les permitan
alcanzar este nivel de resolución de forma natural.

12. Gestionar el talento. Hay que identificar en el equipo todas las capacidades
existentes con el fin de que todos aporten lo mejor. Esto sólo se consigue
promoviendo la colaboración en los proyectos y las acciones y la participación de
todos, pues la suma de todos es más que las ideas de uno que el resto las lleva a
la práctica. El gerente debe escuchar el máximo de ideas y puntos de vista. Con
ello, no sólo se consiguen mejores resultados, sino que además se compromete
más al equipo.

13. Integrado con la organización. Esto que parece obvio a veces no lo es tanto.
Cuántas veces hemos visto que en un equipo del mismo nivel jerárquico existen
diferencias que llevan a perder un inmenso potencial y sobre todo muchas
energías. El gerente debe dejar de lado sus diferencias y buscar la suma.

14. Delegar. Directamente relacionado con la gestión del talento, el gerente debe
pensar que en su equipo hay personas que lo pueden hacer igual o mejor que él
mismo. Debe confiar en su equipo, pues en caso contrario, debe buscar la fórmula
de que su equipo sea capaz de asumir esa delegación o en su defecto tendrá que
tomar medidas para prescindir de aquellos individuos que no sumen.

15. Autocritico. De los errores se aprende, y por tanto, uno se hace más fuerte y
obtiene mejores resultados. Para ello, uno tiene que asumir dichos errores, y no
acabar tapándolos con el fin de no quedar en evidencia. El problema en estos
casos, y en muchas ocasiones, es que sus responsables no asumen estos errores
como un proceso de adaptación o aprendizaje, sino como un punto débil, lo que
conlleva que todos en la empresa acaben escondiendo los errores. Esto supone
que no acaba nunca de aprender y los errores pueden repetirse.

16. Conocimientos en gestión de personas. Gestionar personas es esencial para

un gerente que tiene un equipo a su cargo. Y para gestionar personas debe
conocer las formulas y modelos de gestión, sino difícilmente puede realizar dicha
función. Son muchos los gerentes que consideran que gestionar personas no
forma parte de su función, para eso está Recursos Humanos. Si un gerente quiere
generar empatía, confianza, comprometer,..., debe ser quien primero informe a su
equipo, sepa desarrollarlo, busque el equilibrio retributivo, planifique con equidad,
en definitiva, no debe ser un músico de oído sino que sepa que pone la partitura
para que su auditorío que es su equipo, entienda y sienta su música.

17. Gestor de Conflictos. Aquí no vale ni la táctica del avestruz, escondiendo la

cabeza ante un problema; ni tampoco debe ser el "gallo del corral". Debe tener
suficiente mano izquierda para minimizar los conflictos consiguiendo que estos no
desestabilicen la integridad del grupo. Debe saber tratar el conflicto, pues él es la
primera línea de defensa de la empresa. Si el gerente actua con suficiente criterio,
se convertirá de forma natural en un lider del equipo, pues valorarán este tipo de
actuación. Y esto a su vez, conseguirá que el equipo este más comprometido con
el proyecto.