REIMPRESIÓN R1906G

PUBLICADA EN HBR
NOVIEMBRE-DICIEMBRE DE 2019

ARTÍCULO
GESTIÓN DE PERSONAL
Cómo descifrar
el enigma de la
colaboración
constante
Seis herramientas nuevas para formar a las personas
para que trabajen mejor juntas
por Francesca Gino
 PARA SOLICITAR REIMPRESIONES DEL ARTÍCULO, LLAME AL 800-988-0886 O AL 617-783-7500, O VISITE HBR.ORG

AUTORA

FRANCESCA GINO
Profesora, Harvard
Business School
GESTIÓN DE
PERSONAL

Cómo descifrar
el enigma de la
colaboración
constante
Seis herramientas nuevas para formar a
las personas para que trabajen mejor juntas
FOTÓGRAFA MÁRIA ŠVARBOVÁ
Harvard Business Review
Noviembre-diciembre de 2019 3
 RESUMEN DE LA IDEA

EL PROBLEMA
En demasiadas
organizaciones los esfuerzos
por promover y mantener
la colaboración son
insuficientes.

LA CAUSA
Los líderes que intentan crear
culturas de colaboración
tienden a centrarse
en inculcar los valores
adecuados o en diseñar el
espacio apropiado. Pasan
por alto el hecho de que la
colaboración requiere ciertas
destrezas.

LA SOLUCIÓN
Siga el ejemplo de Pixar,
Webasto y otras empresas,
y enseñe a las personas
a escucharse de verdad
unas a otras; a abordar las

Pregunte a cualquier líder si su organización valora

discusiones con empatía,
no con opiniones; a
sentirse cómodas con la
retroalimentación; a liderar
y a obedecer; a hablar
con claridad y evitar las
la colaboración y obtendrá un sí rotundo. Pregunte
abstracciones, y a tener
interacciones en las que
todas salgan ganando.
si las estrategias de la empresa para aumentar la
colaboración tuvieron éxito y es probable que reciba
una respuesta diferente.
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«Ningún cambio parece persistir ni producir lo que
esperábamos», me comentó hace poco un ejecutivo de una
gran empresa farmacéutica. La mayoría de las decenas de
líderes a quienes he entrevistado sobre el tema informan de
sentimientos de frustración similares: mucha esperanza y
esfuerzo, y muy pocos resultados que mostrar.
Uno de los problemas es que los líderes piensan en la
colaboración de forma demasiado limitada, como un valor
que hay que cultivar pero no como una destreza que hay que
enseñar. Las empresas han intentado incrementarla a través
GESTIÓN DE
PERSONAL
de diversos métodos, desde las oficinas abiertas hasta definirla
como un objetivo corporativo oficial. Si bien muchos de estos
enfoques producen avances, sobre todo al crear oportunidades
para la colaboración o demostrar el apoyo institucional a
esta, todos ellos tratan de influir en los empleados a través
de medios superficiales o de mano dura. Sin embargo, la
investigación ha demostrado que ninguno de ellos ofrece de
forma fiable una colaboración verdaderamente sólida.
Lo que se necesita es un enfoque psicológico. Cuando
analicé las colaboraciones constantes en una gama amplia
de industrias, descubrí que estaban marcadas por actitudes
mentales comunes: respeto generalizado por las contribuciones
de los compañeros, apertura a la experimentación con las ideas
de los demás y sensibilidad a cómo las acciones de uno pueden
afectar tanto al trabajo de los compañeros como al resultado
de la misión. Sin embargo, estas actitudes son poco frecuentes.
En su lugar, la mayoría de las personas muestran la mentalidad
opuesta: desconfían de los demás y se obsesionan con su
propio estatus. La tarea de los líderes es fomentar un enfoque
hacia los demás, al desafiar la tendencia que todos tenemos a
fijarnos en nosotros mismos (lo que nos gustaría decir y lograr)
en lugar de en lo que podemos aprender de los demás.
Aunque parezca abrumador, algunas organizaciones
descifraron ese código. Al estudiarlas identifiqué seis técnicas
de formación que permiten tanto a los líderes como a los
empleados trabajar bien juntos, aprender unos de otros y
superar las barreras psicológicas que se interponen en el
camino de ambas cosas. Todas ellas ayudan a las personas a
conectarse de forma más completa y coherente. Inculcan a
los empleados que hay un momento para escuchar y explorar
las ideas de los demás, un momento para expresar las suyas
propias y un momento para criticar las ideas y seleccionar las
que se van a llevar a cabo, así como que la confusión de esas
discusiones socava la colaboración.
1
ENSEÑAR A LA GENTE A ESCUCHAR, NO A HABLAR
El mundo empresarial valora cuando uno sabe
exponer bien sus ideas. Los empleados piensan
mucho en cómo dar la impresión adecuada:
cómo enmarcar sus argumentos en las discusiones con los
jefes, hacer entender sus ideas en las reuniones, persuadir
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PERSONAL
o coaccionar a sus subordinados para que hagan lo que
ellos quieren... (Muchos también se gastan mucho dinero
en orientadores de oratoria, formadores de medios de
comunicación y similares). Es comprensible dada la naturaleza
competitiva de nuestros lugares de trabajo, pero tiene un coste.
Mis investigaciones sugieren que, con demasiada frecuencia,
cuando los demás hablan, nos disponemos a hablar en lugar
de escuchar, una tendencia que solo empeora a medida que
ascendemos en la escala empresarial.
No escuchamos porque estamos preocupados por nuestro
propio desempeño, convencidos de que nuestras ideas son
mejores que las de los demás o ambas cosas. Como resultado,
nos metemos en conflictos que podrían evitarse, perdemos
oportunidades de hacer avanzar la conversación, alienamos a
las personas a las que no se escuchó y disminuimos la eficacia
de nuestros equipos.
En cambio, cuando escuchamos de verdad, nuestros
egos y nuestra autoimplicación se apaciguan, y le dan a cada
uno (y unos a otros) el espacio que necesita para comprender
la situación y para centrarse en la misión. La escucha puede
mejorarse con estas prácticas:
Haga preguntas extensas. Esta es una de las conductas
que se fomentan en el estudio de animación Pixar. A las
personas que acceden a puestos directivos se les exige, entre
otra serie de cursos, una clase de 90 minutos a la hora del
almuerzo sobre el arte de escuchar, que se imparte en una
sala de conferencias decorada con carteles de personajes de
películas que les recuerdan a los participantes que deben
«mantener la curiosidad» y «aprovechar las ideas de los
demás».
En la clase los participantes discuten las cualidades de
los grandes oyentes que conocieron (como la generosidad
al reconocer los puntos de vista de los demás) y practican
la «escucha activa», lo cual significa suprimir el impulso
de interrumpir o dominar una conversación, hacerla sobre
uno mismo o resolver los problemas de sus interlocutores
y concentrarse, en cambio, en las implicaciones de sus
palabras. En uno de los ejercicios, los participantes practican
la formulación de preguntas abiertas de «qué» y «cómo»,
que incitan a las personas a proporcionar más información, a
reflexionar sobre sus situaciones y a sentirse más escuchadas,
en lugar de preguntas de «sí» o «no», que pueden acabar con
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las conversaciones. Así, en lugar de decirle a alguien «¿Intentó
pedir consejo a otras personas que trabajaron en proyectos
similares?», se forma a los participantes para que pregunten
«¿De qué manera pidió consejo a otras personas?». (Para saber
más sobre cómo hacer buenas preguntas, consulte “Cross-Silo
Leadership”, HBR, mayo-junio de 2019).
Enfóquese en el oyente, no en usted. En otro ejercicio
dos orientadores escenifican conversaciones para ilustrar la
diferencia entre escuchar de forma activa y no escuchar bien.
Un orientador podría decir: «Estuve muy enfermo, nuestra
agenda está demasiado llena y tengo planeado un viaje para
ver a mi familia... Hay muchas cosas por hacer y no sé cómo
voy a conseguir sacar todo adelante». En la interacción sin
escucha, la otra orientadora responde: «Al menos puedes ir a
Europa» o «Yo me voy a Croacia dentro de dos semanas y estoy
muy emocionada». En la versión de escucha activa, dice: «Eso
suena muy estresante. Te sentirás culpable por dejar el trabajo
a medias y culpable si no visitas a tu familia». A continuación,
los orientadores piden a la clase que compartan sus reacciones
y que prueben el enfoque más eficaz en parejas.
Realice «autocomprobaciones». La unidad
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estadounidense de sistemas de techos de Webasto, un
fabricante mundial de equipos para automóviles, ha
desarrollado un buen enfoque para concienciar a los
empleados. Cuando Philipp Schramm se convirtió en su
director financiero, en 2013, los resultados financieros de la
compañía estaban en una espiral descendente. Sin embargo,
ese no era su único problema. «Había algo disfuncional»,
recuerda Schramm. «No había colaboración, ni confianza, ni
respeto». Así que en 2016 introdujo el curso «Escuchar como un
líder», que incluye varios ejercicios, algunos de los cuales son
similares a los de Pixar.
Varias veces a lo largo del curso los participantes
realizan autocomprobaciones, en las que critican sus propias
tendencias. Las personas trabajan en grupos pequeños
y se turnan para compartir historias sobre las veces que
no escucharon a los demás y luego reflexionan sobre las
tendencias comunes en todas las historias.
Las autocomprobaciones se ven reforzadas por otro
ejercicio en el que la gente se pone en parejas para realizar
varias rondas de juegos de rol destinados a ayudar a los
participantes a experimentar el sentimiento de no ser
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En las colaboraciones exitosas, el juicio da paso a la curiosidad y la gente
llega a ver que otras perspectivas son tan valiosas como las suyas.
escuchados. Se le pide a un empleado que describa al otro un
problema en el trabajo. Al oyente se le indica que no preste
atención durante la primera ronda, que repita como un loro
al orador (repetir sus afirmaciones) durante la segunda y que
parafrasee al orador (reafirmar el mensaje sin reconocer los
sentimientos o la perspectiva del orador) durante la tercera. Los
empleados desempeñan ambos roles en cada ronda. La idea es
demostrar que no basta con escuchar las palabras de alguien;
también hay que tener en cuenta el tono, el lenguaje corporal,
las emociones y la perspectiva del orador, así como la energía
de la conversación. Al final se discute lo que puede conseguir
ese tipo de escucha y cómo se siente uno cuando se lo escucha
de verdad.
Siéntase cómodo con el silencio. Esto no solo significa
no hablar, sino comunicar atención y respeto mientras se está
en silencio. Es un desafío para quienes están enamorados
del sonido de sus propias voces, personas que dominan las
discusiones y no dan la oportunidad de hablar a otros que son
menos expresivos o que tan solo necesitan más tiempo para
pensar.
En otro ejercicio de Webasto, las personas toman parte en
una conversación solo para escuchar. Se les instruye para que
eviten los comportamientos no verbales negativos, como poner
los ojos en blanco cuando no están de acuerdo con alguien.
El lema del curso, «¡Yo soy el mensaje!», sirve de recordatorio
para utilizar un lenguaje corporal positivo al interactuar con los
compañeros.
Después de tomar la clase de «Escuchar como un líder»,
los empleados informaron que mejoraron las interacciones
con sus compañeros. Jeff Beatty, un gerente de programa,
comentó: «Pensaba que liderar consistía en avasallar a la gente
que se interponía en su camino, que trataba de agresividad y
contundencia. Luego de tomar la clase, no puedo creer que mi
mujer me haya aguantado durante 30 años».
2
FORMAR A LAS PERSONAS PARA QUE PONGAN EN
PRÁCTICA LA EMPATÍA
Piense en la última vez que tuvo un conflicto con
un compañero. Lo más probable es que empezara
a sentir que la otra persona era indiferente o no muy brillante,
según sugiere mi investigación. Mostrarse receptivo con los
puntos de vista de alguien con quien no estamos de acuerdo no
es tarea fácil, pero cuando abordamos la situación con el deseo
de comprender nuestras diferencias, obtenemos un resultado
mejor.
En las colaboraciones de éxito, cada persona asume que
todos los demás implicados, sin importar su formación o título,
son inteligentes, se preocupan por ellos y están implicados
de manera plena. Esa mentalidad hace que los participantes
quieran entender por qué los demás tienen opiniones
diferentes, lo que les permite mantener conversaciones
constructivas. El juicio da paso a la curiosidad y la gente llega a
ver que otras perspectivas son tan valiosas como las suyas. Un
par de enfoques pueden ayudar en este sentido.
Amplíe el pensamiento de los demás. En Pixar un
ejercicio llamado «liderar desde dentro hacia fuera» hace
que los participantes presenten un desafío relevante a sus
colaboradores en un proyecto. A continuación, sus compañeros
de equipo hacen preguntas, pero se les instruye para que no las
utilicen como medio para promocionar sus propias ideas. En
su lugar, se supone que deben ayudar al ponente a pensar en
el problema de forma diferente, sin ofrecer un juicio sobre las
percepciones o el enfoque de este o de los demás participantes.
Si un ponente expone el desafío de conseguir que un miembro
del equipo hable más a menudo en las reuniones de lluvia de
ideas, los interpeladores podrían preguntar: «¿Cómo cambió
su comportamiento?» o «¿Existen otros contextos en los
que esta persona sea más habladora?». Si los interpeladores
intentan introducir sus ideas u opiniones, el instructor les
pedirá que reformulen sus preguntas. «Nos damos cuenta
de que, aunque son sencillas, estas técnicas son difíciles de
poner en práctica de forma regular», me comentó Jamie Woolf,
gerente de desarrollo de liderazgo de Pixar, que actúa como
uno de los dos orientadores principales. «Así que, cuando
alguien trata de promover su punto de vista (ya sea de manera
consciente o inconsciente), intervenimos para dar a la persona
la oportunidad de aplicar la técnica de manera correcta y a los
demás la oportunidad de aprender».
Con este enfoque las ideas reciben toda la atención y
consideración, se generan soluciones creativas y los miembros
del equipo sienten que se los escuchó de verdad.
Busque lo que no se dice. Una empresa de publicidad
y propaganda que analicé utiliza un enfoque similar, pero
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también forma a los participantes para que presten atención
a lo que la gente no dice. Si un miembro del equipo creativo
presenta una idea sobre cómo adaptar una campaña
publicitaria a las necesidades del cliente, los compañeros que
escuchan tienen la tarea de intentar comprender su estado de
ánimo. Durante una sesión a la que asistí, un compañero le
dijo a un ponente: «Noté que su voz es algo vacilante, como si
no estuviera seguro de su idea. ¿Cuáles son las fortalezas y las
debilidades que ve en ella?».
Comprobé que cuando los miembros del equipo se centran
en transmitir empatía más que en compartir sus opiniones,
todos se sienten más satisfechos con la conversación. Mostrar
empatía también hace que sea más probable que los demás
le pidan su punto de vista, y la colaboración se desarrolla con
mayor fluidez.
Aunque escuchar y mostrar empatía permite a los demás
tener más cabida en una colaboración, también es necesario
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tener el valor de mantener conversaciones difíciles y ofrecer
sus puntos de vista con franqueza. Las tres técnicas siguientes
se centran en conseguir que la gente lo consiga.
3
HACER QUE LAS PERSONAS SE SIENTAN MÁS
CÓMODAS CON LA RETROALIMENTACIÓN
Una colaboración buena implica dar y recibir
bien la retroalimentación, y desde una posición
de influencia más que de autoridad. Los siguientes métodos
pueden ayudar:
Hable abiertamente de la aversión a la
retroalimentación. Una de las clases de Pixar capacita a los
nuevos gerentes para que proporcionen retroalimentación
con mayor frecuencia y eficacia, y también para que se
sientan mejor al absorberla. (Para más información sobre
la importancia de esta última destreza, consulte «Find
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the Coaching in Criticism», HBR, enero-febrero de 2014).
Los orientadores explican primero que la aversión a la
retroalimentación es muy común. Como personas que la
proporcionan, queremos evitar herir a los demás. (Según
mis investigaciones, decidimos no proporcionar nuestra
retroalimentación incluso cuando sabemos que puede ser útil).
Como receptores, sentimos la tensión entre el deseo de mejorar
y el de ser aceptados por lo que somos. El debate abierto
posterior sobre las reticencias y los desafíos en torno a los
comentarios ayuda a los participantes a sentirse menos solos.
Haga que la retroalimentación sobre el
comportamiento de los demás sea directa, específica y
pertinente. En Pixar y en otras organizaciones, se pide a los
empleados que sigan tres reglas para la retroalimentación: ser
directos tanto en la forma de dirigirse a una persona como en
lo que se dice de ella, identificar el comportamiento concreto
que funcionó (o no) y describir el impacto del comportamiento
en usted y en los demás. Estas prácticas ayudan a contrarrestar
un problema habitual: la retroalimentación de la gente
es demasiado general. En un ejercicio que Pixar diseñó
para solucionarlo, se pide a los participantes que piensen
en un momento en el que podrían haber ofrecido una
retroalimentación positiva pero no lo hicieron y, después,
que escriban lo que podrían haber dicho siguiendo las tres
reglas anteriores. A continuación, practican la entrega de
esa retroalimentación a un compañero y reflexionan sobre
la experiencia. (En otro ejercicio hacen lo mismo con la
retroalimentación crítica). Se pide a los receptores que hablen
de su experiencia al recibir la retroalimentación.
Proporcione retroalimentación sobre la
retroalimentación. En este ejercicio un voluntario lee
al grupo un fragmento de retroalimentación que redactó.
A continuación se pide a los demás participantes que
identifiquen formas de mejorarla. Si el voluntario dice: «Sigue
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PERSONAL
incumpliendo los plazos», los compañeros pueden sugerir una
especificidad mayor, como por ejemplo, «Incumplió tres plazos
en el último mes».
Esta práctica es importante porque, incluso cuando
superamos nuestra aversión a dar retroalimentación, tendemos
a no ser específicos ni directos. Como me comentó Woolf, de
Pixar, «A menudo algunos líderes vienen a verme justo antes
de una reunión importante que van a tener y me preguntan:
“¿Puedo ensayar un poco más? Tengo miedo de echarme atrás
y suavizarla”. Luego de ensayar un poco son capaces de llegar
a las reuniones con mayor confianza y más claridad sobre cómo
van a transmitir lo que quieren decir».
Añada un «plus» a las ideas de los demás. Cada
vez que un empleado de Pixar comenta la idea o el trabajo de
un compañero durante una sesión de lluvia de ideas, debe
ofrecer un «plus»: una sugerencia de mejora que no incluya
juicios ni un lenguaje duro. Los empleados de Pixar me dijeron
que este enfoque se basa en tres principios de la comedia de
improvisación: el primero es aceptar todas las propuestas, es
decir, acoger la idea en lugar de rechazarla. En segundo lugar,
para asegurarse de que aprovecha la idea de alguien, diga «Sí,
y...» en lugar de «Sí, pero...». En tercer lugar, haga quedar bien a
su compañero de equipo al mejorar la escena o el proyecto que
inició.
Proporcione coaching presencial. Aunque las
tácticas como la de «añadir un plus» se entienden bien en
Pixar, no siempre es fácil para los empleados de la empresa
ponerlas en práctica. Por esta razón, sus orientadores asisten
a las reuniones de lluvia de ideas para reforzar los enfoques
buenos y señalar los fallos. Si un comentario o una pregunta
no muestra «espíritu de colaboración», el orientador pedirá
que se reformule. El coaching presencial puede ser difícil, ya
que las personas a veces se molestan de forma visible por las
interrupciones. Por esta razón los orientadores aprendieron
a observar las personalidades de la sala y a adaptarse en
consecuencia. En lugar de pedir a un directivo que reformule
un comentario, un orientador de Pixar puede pedirle que
describa la interacción que acaba de producirse: qué funcionó y
qué no. «En el momento, la retroalimentación puede no sentar
bien», afirmó Woolf. «Al igual que con la medicina, la gente
suele tardar en ver los beneficios, pero llegan a darse cuenta
de que la retroalimentación es un regalo y es clave para su
desarrollo personal».
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ENSEÑAR A LA GENTE A LIDERAR Y A SER FLEXIBLE
Se presta mucha atención, en la literatura y en
la práctica de la gestión, a lo que hace que un
líder sea de verdad eficaz. Sin embargo, se ha
prestado mucha menos atención a cómo ser flexible, a pesar
de que también es una destreza importante. En las entrevistas
realizadas en American Express, me enteré de que los mejores
colaboradores de la empresa, quienes son conocidos por añadir
valor a las interacciones y por resolver los problemas de forma
que todos salgan ganando, son expertos tanto en liderar como
en ser flexibles y se mueven con soltura entre ambos según
convenga. Es decir, son buenos en su capacidad de adaptación.
Durante la campaña de 17 días para encontrar y rescatar a
un grupo de niños y a su entrenador de fútbol de una cueva que
se inundaba con rapidez en Tailandia en 2018, un número cada
vez mayor de personas llegó al lugar para ayudar: ingenieros
hidráulicos, geólogos, buzos, equipos SEAL, expertos de
la NASA, médicos y políticos locales. Solo a través de la
flexibilidad estos colaboradores pudieron aportar todo lo que
tenían que ofrecer y sacar el máximo provecho de los que les
rodeaban. En un momento dado, un ingeniero sin experiencia
propuso un plan poco ortodoxo para utilizar tubos grandes
en la montaña situada encima de la cueva con el objetivo de
desviar parte del agua de lluvia que hacía que el buceo no
fuera seguro. En lugar de descartar la idea, los ingenieros más
experimentados se flexibilizaron y le dieron la consideración
que merecía. Luego de que las pruebas revelaran que la idea era
prometedora, se puso en práctica y el agua dejó de subir.
A muchos nos resulta difícil ser flexibles, dado que
requiere ceder el control a otros. Unos cuantos ejercicios
sencillos pueden hacer que las personas estén más dispuestas a
ser flexibles:
Aumentar la autoconciencia. En algunas de mis clases,
pido a los alumnos que se califiquen a sí mismos en relación
con sus compañeros en tres áreas: su capacidad para tomar
buenas decisiones, su capacidad para llevarse bien con los
demás y su honestidad. Luego les pido que calculen la media
de las tres. La media de la mayoría de la gente es superior al
50 % y suele estar en el percentil 70 u 80, lo que demuestra
a los alumnos cómo las autopercepciones suelen estar
exageradas. Al fin y al cabo, es imposible que la mayoría de
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Las investigaciones psicológicas demuestran que a menudo somos demasiado indirectos
y abstractos cuando nos comunicamos. Nuestras palabras tendrían más peso si
ofreciéramos imágenes vívidas de las metas.
los encuestados merezca una calificación superior a la media
en las tres dimensiones deseables. Por desgracia nuestras
autopercepciones demasiado optimistas condicionan las
decisiones que tomamos para dejar que los demás tomen el
control. Por ello realizar este tipo de ejercicios lo ayudará a
desarrollar autoconciencia.
Aprender a delegar. Esto no es importante solo para los
líderes, también es fundamental para las personas que trabajan
en colaboraciones en las que se reúnen varios expertos, como
en el rescate de la cueva tailandesa, y en proyectos de equipos
interfuncionales. En una sesión de formación para ayudar
a los nuevos gerentes de Pixar a delegar, los participantes
discuten por qué es tan difícil pasar la antorcha a otros y las
principales razones por las que tendemos a microgestionar:
es difícil ceder el control, nos sentimos responsables del
resultado y somos conscientes de que la tarea debe hacerse
«bien», así que nos centramos en los resultados a corto plazo
en lugar de centrarnos en la meta a largo plazo de desarrollar
a los demás mediante la delegación. Preferimos que se haga el
trabajo con rapidez en lugar de hacer caso a los motivos para
delegar (permitir que los demás se sientan comprometidos
y crezcan, y permitirnos más tiempo y probablemente una
mayor productividad a largo plazo). Los orientadores hablan
de casos de delegación que salieron mal (cuya lección central
es la necesidad de confianza) y presentan un cuadro de cuatro
cuadrantes, el «modelo de destreza-voluntad», que explica
cómo adaptar la delegación a las capacidades y la motivación
de las personas a las que se entrega el control.
5
HABLAR CON CLARIDAD Y EVITAR LAS
ABSTRACCIONES
En cualquier colaboración hay momentos para
intercambiar ideas abiertamente y momentos
en los que alguien, sin importar si es un líder o no, debe
interrumpir la confusión y articular con claridad el camino que
hay que seguir. Las investigaciones psicológicas demuestran
que a menudo somos demasiado indirectos y abstractos
cuando nos comunicamos con los demás. Nuestras palabras
tendrían más peso si fuéramos más concretos y ofreciéramos
imágenes vívidas de las metas, y nuestras afirmaciones se
juzgarían más veraces.
Las lecciones de comunicación tanto en Pixar como en
una gran empresa farmacéutica que estudié incluían este
ejercicio de juego de roles: se instruía a los participantes para
que pensaran en algo que debían comunicar a un miembro
del equipo y luego se preguntaran «¿Qué trato de lograr?».
Se les daba tiempo para que practicaran su mensaje. Luego
de transmitirlo, la persona que interpretaba al compañero de
equipo les decía si efectivamente lo habían hecho con claridad
y propósito y, si el compañero de equipo no entendía el motivo
de la conversación, se le pedía al participante que preguntara
por qué y luego que reformulara la declaración para que fuera
más clara y específica e incluyera un propósito. Tomemos
una afirmación como «El proyecto dirigido por nuestros
compañeros de marketing necesita más recursos y atención
para llegar a la meta». Podría revisarse como «El proyecto que
lideran nuestros compañeros de marketing, John y Ashley,
necesita 5000 dólares más y dos miembros adicionales para
que se complete a finales de mes. Creo que dos de nosotros
deberíamos ofrecernos como voluntarios para ayudar, ya
que cumplir el plazo es importante para mantener una buena
relación con nuestro cliente».
6
FORMAR A LAS PERSONAS PARA QUE TENGAN
INTERACCIONES EN LAS QUE TODOS SALGAN
GANANDO
A menudo pido a los alumnos que trabajen
en parejas para pensar en cómo dividir una naranja. A cada
compañero se le dice, sin que el otro lo sepa, un motivo por el
que quiere la fruta: uno necesita hacer zumo y el otro necesita
la cáscara para una receta de magdalenas. Si no exploran los
intereses del otro, como hacen la mayoría de las parejas, puede
que acaben peleándose por la naranja. Otra posibilidad es que
decidan cortarla por la mitad y quedarse cada uno con una
parte igual, aunque menor que la deseada. Algunos incluso
abandonan cuando no consiguen la naranja entera.
Solo algunas parejas llegan a la solución óptima en la que
uno se queda con la cáscara, el otro con el zumo y ambas partes
quedan satisfechas. ¿Cómo lo consiguieron? Al investigar las
necesidades del otro.
Este enfoque es la clave de las interacciones en las que
todos salen ganando. En los proyectos de colaboración de
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PERSONAL

éxito que examiné, las personas se mostraron abiertas sobre
sus intereses personales y sobre cómo pensaban que podían
contribuir a resolver el problema. Esta transparencia permite
a los participantes explorar la visión de todos para ganar y, en
última instancia, obtener resultados más favorables.
Muchas organizaciones que estudié enseñan a los líderes
y a los empleados a encontrar soluciones en las que todos
ganan mediante ejercicios en los que cada participante tiene
información de la que los demás carecen (como ocurre en
la mayoría de las colaboraciones del mundo real) y se pide
a todos que intenten llegar al mejor acuerdo posible para
todos. Después los instructores sugieren técnicas que podrían
haber ayudado a las partes a descubrir mejor los intereses de
los demás (como hacer preguntas y escuchar con atención) y
producir acuerdos más exitosos. A veces las conversaciones se
graban en vídeo y se muestran a los participantes después de
que hayan tenido la oportunidad de imaginar el tiempo que les
dedicaron.
Al compaginar el hablar (para expresar sus propias
preocupaciones y necesidades) con el hacer preguntas
y hacer saber a los demás cuál es su comprensión de sus
necesidades, puede idear soluciones que creen más valor. Con
una mentalidad en la que todos ganan, los colaboradores son
capaces de ver oportunidades en las diferencias.
No obstante, esta dinámica la deben poner en marcha
los responsables. Muchos directivos (incluso los que están
impregnados de la teoría de la gestión ilustrada) no tratan de
forma sistemática a los demás con respeto ni hacen lo necesario
para ganárselo.
Los líderes que se sienten frustrados por la falta de
colaboración pueden empezar por hacerse una pregunta
sencilla: ¿qué hicieron hoy para fomentarla? Solo si se
responsabilizan con regularidad de sus propios errores,
escuchan de manera activa, apoyan las ideas de la gente y son
respetuosos pero directos cuando cuestionan los puntos de
vista y el comportamiento de los demás, podrán fomentar una
colaboración duradera. Los líderes pueden hacer del trabajo en
equipo creativo y productivo una forma de vida al formar a las
personas para que empleen las seis técnicas.
Reimpresión de HBR R1906C
FRANCESCA GINO es científica del comportamiento y profesora
Tandon Family de Administración de Empresas en la Harvard
Business School. Es autora de los libros Rebel Talent: Why It Pays to Break
the Rules at Work and in Life y Sidetracked: Why Our Decisions Get
Derailed, and How We Can Stick to the Plan. Twitter: @francescagino.

COMO LAS SEIS técnicas se apoyan unas a otras e incluso son

interdependientes, lo ideal es que los empleados las aprendan y
las utilicen todas con regularidad. Es difícil tener interacciones
en las que todos salgan ganando si se pasa la mayor parte
del tiempo hablando, así como también es difícil conocer
los intereses de los demás si no se abordan las interacciones
con empatía. Las conversaciones no serán productivas si
solo escucha y no ofrece sus puntos de vista: es necesario un
equilibrio.
Las técnicas también crean una dinámica positiva: los
compañeros con los que se practican empiezan a sentirse
más respetados y, a su vez, es más probable que muestren
respeto hacia los demás. El respeto, según mis investigaciones,
alimenta el entusiasmo, fomenta la apertura a compartir
información y a aprender unos de otros, y motiva a las personas
a aceptar nuevas oportunidades para trabajar en equipo.

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