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EQUIPO DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO Recopilado por: CL Gonzalo Retamal Moya Club de Leones Santiago - Los Guindos Chile

por: Mara Escat Corts

Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes.

La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que da el Diccionario:

* Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc. Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerndolo en su totalidad.

Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie de requisitos imprescindibles: Aunque es cierto que no existe un nmero ideal en su composicin es importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia. Adems, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a indentificar como equipo.

Como consecuencia de las caractersticas anteriores, en el equipo tiene que haber una interaccin entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interaccin y sta genera una identidad comn que es el motor del equipo). Como consecuencia de esa necesidad de interaccin que hay en el equipo, que hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempear un rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es una caracterstica que en el grupo no se da. Esta afirmacin hace que la realizacin adecuada de un rol determine el resultado final por la interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles en el equipo interactan mientras que en el grupo, no. (Juan Carlos Cubeiro). De esta manera, podemos dar una definicin ms concreta sobre equipos de trabajo: unidades compuestas por un nmero de personas indeterminado que se organizan para la realizacin de una determinada tarea y que estn relacionadas entre s, que como consecuencia de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconocindose con identidad propia como equipo. Adems estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.

Esto nos lleva a la conclusin de Novotec Consultores de que el trabajo en equipo es una filosofa inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materializacin de esa filosofa, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la organizacin y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la organizacin dicha cultura.

EL EQUIPO DE TRABAJO DIRECTIVO Aunque en los ltimos aos se ha evidenciado el poder de los equipos de trabajo para mejorar el desempeo corporativo, los esfuerzos por disear estos equipos se ha enfatizado en la parte media de las organizaciones, es muy poco el trabajo desarrollado en las esferas directivas. Diferentes estudios han demostrado que aunque se intenta la creacin de equipos de trabajo directivos, realmente estos no producen los resultados esperados. Los siguientes son algunos errores ms frecuentes que cometen con los equipos de trabajo directivos: * El equipo se conforma por la posicin que ocupa la persona y no por las habilidades y/o la experiencia que posee Por ejemplo cuando se trata de incorporar a la empresa al mundo de la internet se crea un equipo conformado en gran parte por ejecutivos del rea de sistemas que aunque conocen muy bien el rea operativa no estn capacitados en la parte estratgica, se ha dado el caso de firmas que

invierten mucho dinero en servidores y plataformas tecnolgicas eficientes, lo cual no es malo, pero desaprovechan esta tecnologa porque no la saben mezclar con un modelo de negocios eficiente o una promocin efiente, etc. * El equipo no ejecuta Si un equipo de directivos se rene, delibera, analiza, informa a la junta de socios y delega, no est realizando ninguna labor que realmente genere valor a la firma, sus reuniones slo sirven para trazar esquemas o bosquejos. Los equipos directivos deben decidir y tomar parte de la accin no solo analizar y delegar, deben ser los primeros en identificar fallas, plantear soluciones y llevarlas a cabo. Para ellos deben tener autonoma, poder decisin y toda la confianza de los accionistas. * El equipo no tiene un plan estratgico alineado con el de la empresa Este error se comete con frecuencia cuando el equipo trabaja de manera informal sin un rumbo definido, es decir, cuando a partir de la creacin del equipo no se trazan objetivos y polticas con claridad. Cuando se emprende la creacin de un equipo directivo se debe realizar un plan de estrategia y accin, no solo deben acordarse las horas y fechas de las reuniones, se debe plantear qu se quiere alcanzar en esas reuniones, de no ser as se estar perdiendo el tiempo. Equipo Cuando un grupo no tiene metas claras como colectivo y cuando el liderazgo del mismo se da por la posicin jerrquica que ocupan las personas al exterior del grupo, realmente no se ha conformado un equipo

Estos errores, sumados a la confrontacin del ego de los ejecutivos y al inters de cada uno por su carrera, hacen que los equipos directivos no sean eficientes. Esto suena paradjico porque son los altos mandos quienes generalmente exigen a sus subalternos el trabajo en grupo porque de una u otra manera saben que el trabajo en equipo brinda ms resultados positivos que el trabajo aislado y particular, pero cuando se trata de que ellos mismos sean quienes desarrollen su labor en grupo se presentan problemas difciles de superar. Un equipo es ms que la suma del trabajo individual de sus componentes.

Las ms grandes compaas alrededor del mundo se caracterizan porque identifican al trabajo en equipo como una de sus fortalezas, pero no solo el trabajo en equipo en los niveles medios u operacionales sino porque sus directivos conforman verdaderos equipos de trabajo en los cuales cada miembro aporta para alcanzar mejores rendimientos, no solo para el grupo sino para toda la organizacin. Pero cmo se consigue que el trabajo directivo en equipo sea una realidad con resultados?

A continuacin algunos principios bsicos:

* Al crear el equipo no se deben tener en cuenta las posiciones jerrquicas externas al mismo Esto es que si el equipo est conformado por un vicepresidente, y tres gerentes de rea, no necesariamente el liderazgo se debe otorgar al vicepresidente, debe liderar el grupo quien posea ms capacidades y conocimientos. Por ejemplo, si se quiere lanzar un nuevo producto y se crea un equipo para realizar este lanzamiento exitosamente, ste debe estar encabezado por la persona que ms conozca el mercado y el producto, si es el director de esa lnea de producto y su jerarqua, al exterior del grupo de cuatro o cinco miembros, es la menor, este no debe ser bice para darle la coordinacin, ms bien debe ser el determinante par ser considerado como cabeza de grupo. * Olvidar las posiciones Este principio va de la mano con el anterior y se fundamenta en que siendo personas con alto poder de mando, grandes capacidades en sus respectivas reas y buenos resultados en las mismas, ser difcil hacer que se olviden de su ego a la hora de trabajar en grupo. Si no se les hace entender que al interior de ese grupo todos tienen que trabajar por unos mismos objetivos y que no importa quien sea el lder del mismo sino los resultados que obtengan, seguramente el grupo no llegar a ser equipo jams y nunca producir resultados satisfactorios. * No priorizar en el equipo de trabajo No se debe crear el grupo haciendo entender a sus miembros que la labor que en l realicen ser ms importante y de mayor valor que la que realizan al mando de sus respectivos departamentos o reas porque les desmotivar su trabajo, tanto en el grupo como en su labor diaria, lo cual se ver reflejado en los resultados de cada rea y muy seguramente en desequilibrios dentro del grupo. El equipo de trabajo no debe crearse como la panacea a todos los problemas de la empresa sino ms bien como una fuente especializada y rica en experiencia que permitir mejorar el desempeo a travs de la identificacin de problemas que generalmente no podran ser descubiertos sin la interaccin de las cabezas de cada rea o departamento. El equipo directivo no necesariamente se debe crear para cubrir cuestiones especficas, no hay un lmite preestablecido.

Estas son solo algunas de las conductas a seguir para crear equipos directivos que funcionen, lo cierto es que estos equipos pueden resultar muy provechosos para las empresas siempre y cuando se logren conformar teniendo presentes los objetivos e intereses corporativos por encima de los personales y de cada departamento.

GRUPOS AUTODIRIGIDOS

1. Introduccin Los grupos autodirigidos son equipos a los cuales se les plantea una meta o problema a resolver y ellos son autnomos en la forma de resolverlo, decidiendo la forma en que enfrentarn el problema. En este sentido, el rol de los lderes est ms asociado al desarrollo de los participantes de los equipos, con el fin que puedan solucionar los problemas cada vez ms difciles, ms que al control de las actividades particulares que realizan. Encontramos dos condiciones necesarias para desarrollar equipos autodirigidos:

1.- Compromiso de los niveles superiores en el desarrollo de los equipos y de sus integrantes. Al iniciar el trabajo con grupos autodirigidos, los participantes debern desarrollar nuevas capacidades, lo cual requiere que la gerencia est dispuesta a proporcionar los recursos y el "coaching" para que estas se desarrollen. 2.- Confianza entre los integrantes de la organizacin, este es punto crucial, puesto que en la fase inicial existir una mayor probabilidad de error en el trabajo de los grupos autodirigidos, por lo cual los integrantes de ste deben tener claro que no colocarn en riesgo su futuro dentro de la organizacin, por los posibles errores que puedan cometer, como resultado de generar nuevas soluciones.

Estos equipos pueden ser tanto permanentes como temporales. Los grupos permanentes los podemos asociar a trabajos de mantenimiento y mejora continua, mientras que los temporales estn relacionados con proyectos de mejoras radicales. Si bien, para los dos tipos de equipos es muy importante el sealar claramente cual es la meta que deben cumplir, en el caso de los equipos temporales, se debe sealar la duracin que tendr el proyecto, disolvindolo despus de dicho perodo; esto se debe a que, el no fijar una meta de plazo, puede hacer que en el transcurso del tiempo, el trabajo pierda fuerza y se estanque.

2. Qu caractersticas deben tener los equipos para que funcionen en forma efectiva?

1.- Metas claras. Si el equipo no comparte una meta clara que lograr, entonces este perder el foco de accin. Adems, si existen metas diferentes entre los integrantes del equipo, entonces es

probable que existan fuertes tensiones dentro del grupo, impidiendo que se pueda cumplir con la meta del equipo. 2.-Las reglas del juego. Es importante saber que se puede o no se puede hacer dentro de las acciones que tomar el equipo y entre sus miembros; por ejemplo, una regla puede ser la de no pedir ayuda para resolver un problema si no se ha hecho por lo menos un intento de resolverlo. En las organizaciones con una fuerte cultura es muy probable que no sea necesario especificar todas las reglas, puesto que estas estn arraigadas en de la forma de ser de la organizacin; por otro lado, es muy posible que en los primero equipos autodirigidos, las reglas surjan a travs del desarrollo del proyecto, las cuales probablemente sern repetidas en los siguientes proyectos. No obstante, si la organizacin no tiene una cultura en la cual se pueda delegar la toma de decisiones, entonces es probable que se deban especificar algunas reglas que dirijan al equipo en dicha direccin. 3.- Identificar los roles que cada uno desarrollar. Por lo general al hablar de roles estamos pensando en un documento escrito, el cual seala claramente lo que una persona debe hacer, si este es el caso, entonces no estamos en presencia de equipos autodirigidos, puesto que estamos diciendo lo que ellos deben hacer antes de que el equipo lo decidida. Para nosotros, identificar los roles significa definir el espacio de problemas de los cuales cada persona dentro del equipo se har cargo, abriendo un espacio para la creatividad.

3. En el desarrollo de los equipos autodirigidos nos podemos encontrar con las siguientes etapas: Confusin, debido a lo nuevo de las actividades, nadie tiene muy claro que es lo que se deba hacer; esta es una etapa muy peligrosa, puesto que la supervisin puede tender a suprimir la autonoma con el fin de controlar la situacin. Es en estos momentos donde se debe confiar en la gente y dar un gran nfasis al "coaching". Surgimiento de Lderes, debido a la confusin inicial, es muy probable que surjan lderes dentro de los equipos, los cuales guiarn al equipo dentro de estas aguas turbulentas. Equipos compactos, al lograr resultados el equipo tendr mayor confianza en sus capacidades, pudiendo ser difcil que entren nuevos componentes o prcticas en ste.

CMO CREAR EQUIPOS QUE REALMENTE FUNCIONEN Hace bastante tiempo se considera que el trabajo en equipo puede generar grandes beneficios al realizar una tarea, "dos cabezas piensan ms que una" o "el pueblo unido jams ser vencido" son frases populares que as lo evidencian, pero ms all de esta concepcin popular rara vez en el entorno empresarial se analiza, de una manera rigurosa, la conformacin de Equipos o Grupos de Trabajo.

Hay varios elementos clave que se deben tener en cuenta para que los equipos sean altamente eficientes, por ejemplo, sera difcil que un grupo consiguiera buenos resultados si no existe confianza entre sus miembros. Bsicamente los elementos los constituyen las siguientes tres parejas:

* Valoracin y Motivacin * Confianza y Empata * Comunicacin y Compromiso

Valoracin y Motivacin: es vital que cada miembro del grupo desempee una labor que sea reconocida y valorada por los dems miembros, pero adems, esta actividad debe ser satisfactoria para l mismo. Estas dos caractersticas, valoracin de los dems y autovaloracin, se convierten en el mejor factor motivacional de los individuos especficamente y del equipo en general.

Confianza y Empata: si bien los miembros no tienen que ser amigos ntimos, s es importante que entre ellos exista una buena relacin de trabajo y que cada uno confe en el trabajo de los dems. Cada miembro debe estar seguro de lo que hace l mismo y de lo que hacen los dems, adems debe entender la importancia de su propio trabajo y de la funcin general del grupo.

Comunicacin y Compromiso: cada elemento de una organizacin tiene una funcin que se mezcla con la de los dems y la fusin de todas lleva a la consecucin de los objetivos empresariales. Al conformar un equipo de trabajo hay que asegurarse de que existan suficientes canales de comunicacin que permitan a todos los miembros conocer los objetivos generales que guan su trabajo, adems se debe contar con el compromiso de cada miembro para conseguir los objetivos del grupo y de la organizacin en general.

Adems de los tres factores bsicos, para conformar equipos de trabajo efectivos, que consigan resultados y en los cuales se presente una mnima cantidad de conflictos es necesario tener muy claras las funciones que desempear cada miembro y las caractersticas del individuo que va a desempear estas funciones.

Meredith Belbin, a travs de diferentes estudios realizados en el Reino Unido, identific en su libro "Management Teams: why they succed or fail" (Equipos gerenciales: por qu triunfan o fracasan) nueve funciones que contribuyen a la construccin de equipos ideales. Las nueve funciones describen las posiciones de los individuos de acuerdo con las caractersticas de cada uno. Estas son:

1. Planta: quien desempea esta funcin posee gran ingenio y creatividad, tiene la capacidad solucionar problemas difciles y no se caracteriza por ser apegado a las reglas o a la etiqueta. Tiene como principal debilidad la dificultad para relacionarse con gente corriente que no tenga altos niveles de creatividad.

2. Coordinador: los coordinadores son seguros de s mismos, tienen un alto grado de madurez en todos los aspectos de su vida, irradian confianza por los poros, no necesariamente toma las decisiones pero s promueve a que los dems las tomen, es un gran definidor de objetivos y no necesariamente es el ms inteligente de los miembros del grupo.

3. Formador: es extrovertido y se relaciona fcilmente con los dems, presiona y reta a los dems para la consecucin de objetivos, es bueno resolviendo problemas y tiende a ser malgeniado.

4. Trabajador en Equipo: hace amigos con facilidad, es complaciente, prefiere escuchar, evita el conflicto, es altamente perceptivo pero muy indeciso en la toma de decisiones crticas.

5. Rematador: perfeccionista, cumplido con su trabajo, ansioso, meticuloso, descubre errores que los dems no descubriran, no es bueno delegando y tiende a preocuparse de ms.

6. Iniciador: conservador, prefiere la accin a las ideas, es desconfiado, disciplinado e inflexible.

7. Investigador de Recursos: inicialmente presenta mucho entusiasmo pero despus de este fervor pierde inters, es extrovertido, entusiasta y buen comunicador.

8. Especialista: se enfoca en un campo reducido de accin pero lo hace muy bien, es dedicado y dinmico, aporta conocimientos poco corrientes.

9. Evaluador Supervisor: es el estratgico del grupo, es perspicaz y moderado, buen analista pero mal motivador.

Las nueve categoras funcionales sumadas a los tres factores bsicos permitirn crear equipos de trabajo en los cuales los individuos se complementen entre s y puedan desarrollar su actividad grupal de una manera exitosa.

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerndolo en su totalidad.

Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes

La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que da el Diccionario:

Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc. Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerndolo en su totalidad.

Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie de requisitos imprescindibles:

1. Aunque es cierto que no existe un nmero ideal en su composicin es importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia.

2. Adems, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a identificar como equipo.

3. Como consecuencia de las caractersticas anteriores, en el equipo tiene que haber una interaccin entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interaccin y sta genera una identidad comn que es el motor del equipo).

Como consecuencia de esa necesidad de interaccin que hay en el equipo, que hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempear un rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es una caracterstica que en el grupo no se da.

Grupos y Equipos de Trabajo. Similitudes y Diferencias


Publicado por Martn Stortoni el enero 17, 2009 a las 10:30pm Ver blog

Cuando hablamos de grupos comienzan a surgir diversos interrogantes, una de ellos es si todo conjunto de personas reunidas es un grupo?, aqu comienza el debate. En el caso que la respuesta sea positiva, entonces una hilera de personas esperando el colectivo, es un grupo?... A medida que respondemos van surgiendo nuevas preguntas. En este ltimo caso, estaramos, en realidad, frente a una serie de personas, dado que si bien todas comparten el objetivo comn de esperar el colectivo, sus destinos son diferentes. Dentro de los grupos existe un nmero finito de roles que implican, a su vez, ciertos patrones de comportamiento que las personas pueden adoptar en el trabajo de manera natural. Conocer la distribucin de estos roles es crucial para comprender el funcionamiento de un equipo de trabajo o directivo. Uno de esos roles corresponde al lder. Es importante analizar los nuevos modelos de liderazgo y su aplicacin en estos tiempos de grandes cambios. En ingls lead se traduce como dirigir, guiar, dar direccin. Dentro de un grupo y un equipo encontramos diferentes tipos de liderazgo. En el siguiente trabajo desarrollar estos tres conceptos (grupos equipos liderazgo), con el objetivo de establecer diferencias entre grupos y equipos, as como tambin definir las caractersticas y los diferentes tipos de liderazgo. Grupo Operativo El estudio de los grupos se ha realizado desde diversos enfoques y disciplinas: la sociologa, la psicologa, el psicoanlisis, la filosofa, etc. Cada territorio de anlisis ofrece una mirada al fenmeno grupal y enriquece su estudio. Para el desarrollo de este trabajo tomar como gua el pensamiento psicolgico de Enrique J. Pichn Rivire, quien define al grupo como un conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes de tiempo y espacio y articuladas por su mutua representacin interna, se proponen, en forma explcita o implcita, llevar a cabo una tarea que constituye su finalidad, interactuando a travs de complejos mecanismos de adjudicacin y asuncin de roles. Analizando esta definicin, podemos decir que con un conjunto restringido de personas P. Riviere hace referencia a un pequeo grupo, no a una multitud. El grupo ser comprendido en un tiempo y un espacio compartido, donde existan relaciones personales, individualizadas, cara a cara. Habla tambin sobre la articulacin refirindose a la interdependencia entre los miembros del grupo, al vnculo que existe entre ellos. En este punto no podemos dejar de lado que en cada grupo existen verticalidades (propias de cada individuo como lo son sus experiencias personales y conocimientos) y que con esta articulacin y/o intercambio lo que estaramos logrando, de alguna manera, es la horizontalidad del grupo. Lo que enriquece enormemente su trabajo. Para Pichn, estar articulado es la condicin de existencia del grupo como tal y lo que articula es la mutua representacin interna, es decir que cada uno tiene un lugar en la interioridad del otro, en el

mundo interno. Se refiere a la construccin de imgenes interiores que se juegan dentro del propio sujeto, interrelacionndose con las imgenes que se nos van representando del mundo exterior. Riviere seala complejos mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles, definiendo al rol como "un modelo organizado de conducta relativo a una cierta posicin del individuo en una red de interaccin ligado a expectativas propias y de los otros". El mecanismo de adjudicacin y asuncin de roles se da en dos tiempos; en el primero hablamos de adjudicacin y el segundo tiempo se refiere a la asuncin. El primer tiempo es cuando por ejemplo una familia determina un lugar para un nuevo integrante y segundo es cuando este nuevo integrante llega y asume, o no, el lugar vaco. Pichn dice que en un grupo operativo hay seis roles: Dos preescritos y cuatro adscritos. - Los roles preescritos son el del coordinador y el del observador. Son preescritos porque estn determinados por la estructura de la tcnica del grupo operativo. 1. El observador es fundamental para la programacin de la estrategia, de la tctica en el trabajo con el grupo. 2. Mientras que el coordinador tiene como funcin romper con los obstculos a la tarea, ayudar a visualizarlos. En este punto es importante decir que no es lo mismo el rol de un coordinador, que el de un lder. El lder es aquel que mueve al grupo hacia la superacin de los obstculos. Es diferente dirigir al grupo hacia la superacin del obstculo a tener como objetivo develar el obstculo. El coordinador hace explcito aquello que en el grupo no se ve claramente, aquello que forma parte de la latencia grupal y es el lder de un grupo el que logra que se supere el obstculo. El complejo mecanismo de asuncin y adjudicacin de roles se da desde el lugar que cada miembro ocupa en la red interaccional en la que rotan dinmicamente. Cuando los roles se estereotipan, el grupo esta bloqueado y el coordinador deber intervenir para romper con la estructura. El coordinador cumple un papel fundamental, ser facilitador de la comunicacin y el aprendizaje, participando activamente con el grupo en la construccin de nuevos conocimientos. Abre la informacin, la hace circular, distancindose del supuesto saber, para posibilitar la autonoma y el crecimiento del grupo. El coordinador hace una lectura de los emergentes grupales, qu se dice, qu no, qu se habla, cmo son las relaciones. Intenta desocultar lo oculto, lo que saben, lo que necesitan. Tiene como funcin tambin: crear, fomentar y mantener la comunicacin; promover y proponer actividades que faciliten el vnculo y la tarea; detectar y sealar los obstculos y situaciones emergentes; analizar la funcionalidad de los roles. - Los roles adscritos son: el de portavoz, el del lder, el del chivo emisario y el de saboteador. Los roles adscritos, no estn determinados por la estructura misma, sino que la estructura grupal los va poniendo en determinados integrantes, a veces uno es el portavoz, y otro es lder, otro chivo o no hay chivo. 1. El portavoz lo define Pichn como el vehculo de una cualidad nueva, es el emergente grupal, aquel que enuncia, expresa lo que esta ah, rondando al grupo (del acontecer grupal), pero que el resto de los integrantes no est en posibilidad de nombrar. Lo transmite como propio sin saber que tiene significacin grupal, lo afecta a l ms que a otro. En ese integrante ocurre una conjuncin de la verticalidad y de la horizontalidad. La verticalidad se refiere al integrante, a su historia personal, a sus deseos, a su historia vivida, lo horizontal es aquello que tiene que ver con el grupo, con el proceso grupal, con la historia del grupo. En el portavoz se conjugan estos dos elementos y es entonces capaz de develar cierta latencia grupal. En diferentes situaciones grupales pueden aparecer distintos 2. El rol del chivo emisario es aquel al cual se le depositan todos los aspectos desfavorables, de tensin o conflictivos en un proceso grupal, aparece despus de un proceso de separacin. Personaje cargado de culpas ajenas. El chivo es el depositario de ciertos aspectos atemorizantes o negativos que la tarea ofrece al grupo. Es habitualmente segregado del grupo, se lo hace cargo de cosas que a los dems les dan miedo o que piensan que son cosas malas de s mismos y que depositndolas sobre uno, se las va a llevar cuando se vaya. Cuando se va un chivo emisario de un grupo no se lleva todo lo malo, generando en el grupo un sentimiento de culpa frente al chivo. 3. El rol de lder es aquel que se hace cargo de los aspectos favorables del grupo, tiene seguidores, mientras al chivo se le segrega para colocar en l todo lo malo, al lder se le funda en todo lo bueno. Entre el chivo emisario y el lder se establece un par contradictorio (los extremos de lo bueno y lo

malo). Respecto al lder, Pichn toma la conceptualizacin de Lewin y habla de cuatro tipos de lder: autocrtico, democrtico, laissez-faire y demaggico. - El lder autocrtico asume directividad, rigidez, favoreciendo la estereotipia y confundindose con el grupo, representando un obstculo a la tarea. Un ejemplo muy claro es el lder sindical donde l se confunde con el grupo sindical. Esta actitud es un obstculo para la movilidad de los roles en la conformacin de un grupo, no permite la ruptura de estereotipias, lo cual es el objetivo de un grupo operativo. - El lder democrtico es el lder ideal, aquel que facilita la tarea en el proceso de enseanzaaprendizaje, agiliza la participacin grupal y el abordaje del objetivo (tarea). - El lder laissez-faire, es decir, el que deja hacer se caracteriza por su actitud de delegar al grupo el proceso grupal, es el pasivo y desinteresado. - El rol del lder demaggico es el que aparenta ser democrtico pero realmente es autocrtico. Es el impostor. Las caractersticas de un lder son las de definir una direccin, proteger las ideas y crear principios, crear sueos: es decir, los objetivos. Es el encargado de crear un grupo de trabajo y conducirlo con eficacia. Debe aprender a manejar las herramientas necesarias de conduccin de grupos de trabajo. El grupo, una vez formado y funcionando, se consolida a partir de su lder. Los objetivos le dan verdadero sentido a su existencia y el estar dirigido por alguien con carisma permite un nivel de autoestima. La accin de liderar implica competencias en: - El mbito de la creatividad, de la construccin de interpretaciones que generen nuevas oportunidades para el entorno. - En el mbito del lenguaje, de la comunicacin de visiones y narrativas que movilizan a otros. - En el mbito emocional, de las disposiciones para escuchar, comprometerse y actuar en pos de una visin. - En el mbito corporal, del desarrollo de presencia, empata, proximidad. 4. El rol del saboteador es aquel que se hace cargo de la resistencia al cambio, de la angustia por lo nuevo; de esa sensacin de: es mejor quedar igual que aceptar la movilizacin. Juega este rol indispensable: ser el depositario de la resistencia al cambio. Sin alguien que se haga cargo del temor a lo desconocido, no se puede vivir el hecho de estar cambiando. No hay cambio sin resistencia. En otras palabras, asume el liderazgo de la resistencia al cambio. Se encarga de sabotear toda propuesta de modificacin de la realidad grupal. Junto con todo lo anterior, tienen lugar varias emociones dentro de un grupo, Pichn-Rivire, plantea que hay dos ansiedades bsicas dentro de las emociones que pueden experimentarse. Las llam miedos bsicos: el miedo al ataque (ansiedad paranoide, de la nueva situacin) y el miedo a la prdida (ansiedad depresiva). Miedos que aparecen como obstculos para el conocimiento, y que son determinados por el enfrentamiento a lo nuevo, a lo desconocido; sea esto producido por el otro sujeto que tengo junto a m, o por una informacin que viene a modificar la que ya tena, una nueva forma de trabajo, un modelo nuevo de aprendizaje, entre otros. La concepcin de grupo se completa para realizar explcita o implcitamente una tarea como finalidad ya que esta es uno de los elementos fundamentales para la conformacin del grupo. La tarea se plantea para satisfacer necesidades y el logro de los objetivos propuestos. Pichn sostiene que la tcnica de grupo se caracteriza por estar centrada en una tarea que puede ser el aprendizaje, la curacin (en grupos teraputicos), la creacin publicitaria, el diagnstico de la dificultad de una organizacin laboral, entre otros. Dice tambin que bajo esta tarea explcita subyace otra implcita que apunta a la ruptura, a travs del esclarecimiento, de las pautas estereotipadas que dificultan el aprendizaje y la comunicacin, significando un obstculo frente a toda situacin de progreso o cambio. En la tarea existen diferentes momentos: 1. La pre-tarea: es un momento natural, normal, aquel momento en el cual el grupo empieza a dar vueltas, como si pusieran en juego tcnicas defensivas movilizadas por la resistencia al cambio. Lo que ocurre es que por distintos motivos: el tema a abordar produce ciertas resistencias, aparecen

los miedos bsicos: miedo a la prdida de todo aquello que resulta conocido y da seguridad, lo que produce un estado de depresin, y miedo al ataque, en actitudes de desconocimiento, de no ser aceptado, aparece una ansiedad de tipo persecutoria. Esto no permite el abordaje de la tarea. Cuando el grupo enfrenta la tarea se siente tironeado por dos fuerzas de signos contrarios: de un lado est la resistencia al cambio y del otro lado est el proyecto. El grupo hace como si estuviera trabajando, est utilizando mecanismos defensivos como falso self (simulacin), negacin, postergacin, evitacin. 2. La tarea propiamente dicha se produce en dos situaciones: cuando se est haciendo el abordaje del objeto de conocimiento, pudiendo integrar el pensar, el sentir y el hacer y el momento de la tarea explcita. Riviere define los obstculos de dos maneras: el epistemolgico, que estara relacionado con el objeto de conocimiento y el epistemoflico que esta en estrecha relacin con la historia de aprendizajes del sujeto. En el momento de la tarea se dan 4 principios bsicos: - LOGISTICA: (observacin del campo), se habla de un diagnstico grupal, se incorporan hiptesis tericas. Hecha la recoleccin de datos se pasa a: - ESTRATEGIA: elaboracin de un plan de accin a largo plazo, con objetivos finales. - TACTICA: cuales son los pasos que tenemos que ir dando para poder llevar adelante el plan a largo plazo, para eso debemos saber cundo, cmo y dnde se deben hacer las acciones. - TECNICA: instrumento para desarrollar la estrategia y la tctica. 3. El proyecto, nace cuando se ha logrado la pertenencia de los miembros concretndose de esta manera la planificacin. capacidad de planificacin que adquiere el grupo para plantearse objetivos a largo alcance, cuando los grupos pueden proyectarse hacia el futuro. Desde la Psicologa Social se puede analizar la efectividad o no de la tarea, evaluando ciertas fuerzas que van actuando dentro de un grupo: - AFILIACIN Y PERTENENCIA: es el grado de identificacin que los integrantes del grupo tienen entre s y con la tarea. En la Afiliacin los integrantes empiezan a acercar al grupo, formando parte de l. El pasaje de la afiliacin a la pertenencia equivale a dejar de sentirse individuos aislados, para pasar a ser un grupo propiamente dicho. En otras palabras, se trata del compromiso hacia el grupo. - COOPERACIN: es operar en conjunto, ayudarse mutuamente, desarrolla roles diferenciados y complementarios. Este punto est relacionado con la empata, el poder ponerse en el lugar del otro. Bsicamente, al hablar de cooperacin nos referimos al vnculo que se puede establecer entre los miembros del grupo. - PERTINENCIA: es la capacidad del grupo para situarse en direccionalidad al objetivo y no perder de vista la tarea. Se refiere a la pertinencia en las respuestas y el anlisis que lleve a cabo el grupo. - COMUNICACIN: proceso por el cual dos o ms personas se influencian mutuamente, comparten algo en comn. Mediante un mensaje, que debern codificar y decodificar, para iniciar una relacin. Bsicamente en este punto debemos tener en cuenta la comunicacin en base a la relacin (entre los miembros del grupo) y el contenido. Esta claro tambin que la comunicacin es uno de los pilares bsicos del trabajo en grupo. - APRENDIZAJE: produce un salto cualitativo, una integracin de los fragmentos de conocimiento que cada persona aporta desde su verticalidad. Para el cambio cualitativo es necesario que el grupo tenga un modelo comunicacional saludable, a mayor comunicacin mayor aprendizaje grupal. - TEL: se refiere al nivel de agresividad que puede llegar a tener cada uno de los integrantes del grupo. Esta TEL puede ser tanto positiva como negativa. Por otro lado, con Tel nos referimos a la proxemia, a la posibilidad de lograr la cohesin entre los miembros del grupo. El coordinador debe reflexionar sobre la relacin entre los integrantes (roles) y la tarea. En este aspecto, los roles se identifican en relacin a las funciones de facilitacin y coordinacin de las actividades para la solucin de problemas del grupo (tarea). Cada miembro puede desempear mas de un rol en cualquier intervencin o gran cantidad de roles en intervenciones sucesivas. Cuando hablamos de roles, considero que la manera mas grfica de identificar aquello a lo que se hace referencia es a partir de la comparacin de un grupo con un partido de ajedrez. Dentro de este juego tenemos que la partida de ajedrez es jugada entre dos oponentes, los cuales mueven sus piezas alternativamente sobre un tablero. Cada uno de estos ejrcitos est compuestos

por figuras, las cuales corresponderan a cada uno de los integrantes del grupo. Se trata de un juego con una fuerte dimensin estratgica dado que el estratega debe conocer todos los movimientos que puede realizar con cada una de sus fichas para poder tener una nocin del todo y de esta manera poder pensar en el largo plazo con cada movimiento. Esta claro que al conocer nuestros posibles movimientos, tambin conocemos los de nuestro rival (competencia), entonces una vez identificada cual ser su estrategia debemos cumplir con una de las reglas bsicas del ajedrez que sera que: hagas lo que hagas, nunca debes jugar el juego de tu oponente, sino que debes jugar tu propio juego. En este punto tambin tenemos una expresin de empata dado que nos tenemos que poner en el lugar de nuestro oponente para intentar determinar cmo actuar l frente a nosotros. Cada una de las figuras del ajedrez cumple, al igual que cada integrante del grupo, un rol dentro del juego. Lo que obliga al estratega a tener una visin global de todas ellas para saber como utilizarlas en cada jugada. Dado que si alguna de estas piezas no se encuentra apoyada, se la puede considerar perdida. Esto mismo ocurre dentro de un grupo, por eso es que necesitamos, para alcanzar la tarea, que se evalen constantemente la cooperacin, comunicacin, tel, pertenencia, pertinencia y aprendizaje dentro de un grupo. EQUIPOS DE TRABAJO El concepto de equipo (team) tiene su origen en la versin deportiva del tema. Sin embargo, esta mirada desde el deporte se incorpora al mbito organizacional a mediados de siglo, donde distintos autores, empiezan a reconocer la importancia de los equipos en las organizaciones, al principio centrndose en empresas, y particularmente en proyectos. El libro La gestin de equipos eficaces define un Equipo como conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados". Otras definiciones indican que un equipo es un grupo de personas cuya prioridad ms alta es la realizacin de los objetivos grupales. () Los equipos se caracterizan por miembros que se apoyan mutuamente, que colaboran libremente, y se comunican abierta y claramente uno con el otro. Un equipo consiste en un nmero reducido de personas (menos de 10) con habilidades complementarias que se hayan comprometidas con un propsito, objetivos de desempeo y un enfoque comn de trabajo para lo cual se hallan mutuamente disponibles (Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, consultores administrativos de McKinsey & Company). Analizando estas tres definiciones, queda claro que las personas constituyen la esencia de la concepcin del equipo. Sin personas no hay nocin de equipo. Estas personas no estn desarticuladas. Se articulan en una compleja trama de interrelaciones que incluyen los vnculos interpersonales, la cadena de mandos organizacional, el contexto, la historia individual, etc. En el equipo, tambin, est fuertemente arraigada la nocin de resultados. El resultado es una funcin de los objetivos determinados previamente. Es el propsito realizado. En la esencia del equipo est la bsqueda de resultados. Las personas se juntan, participan, compiten, etc. para obtener resultados. Y estos deben ser mensurables. Un grupo se convierte en equipo cuando: 1. El liderazgo se convierte en una actividad compartida. 2. La responsabilidad o rendimiento de cuentas pasa de ser estrictamente individual a individual y colectiva. 3. El grupo desarrolla su propia misin o propsito. 4. La solucin de problemas se convierte en una forma de vida, no una actividad de medio tiempo. 5. La efectividad se mide en base a los resultados y productos colectivos del grupo. La teora sobre el desarrollo de un equipo de Scholtes (1988), que comprende las siguientes etapas: - Formacin: se trata de una etapa que se caracteriza por la transicin del status de individuo a miembro del equipo y por el testeo formal e informal de la capacidad de conduccin del lder del equipo. Puede haber sentimientos de orgullo, sensaciones de ansiedad, miedo y sospechas acerca de lo que vendr, como as tambin alguna anticipacin y optimismo respecto de las capacidades del equipo. - Convulsin: Etapa ms difcil ya que los miembros se dan cuenta de que las tareas son diferentes y probablemente ms difciles de lo que esperaban. An no exhiben un real trabajo en equipo, sino que se apoyan ms en la experiencia individual que en la colaboracin para manejar los problemas.

Pueden tener otros comportamientos como: resistencia, estar a la defensiva, cuestionar la seleccin del proyecto, desunin entre los miembros, falta de consenso en el propsito y objetivos. - Normatizacin: La tensin y competencia son reemplazadas por la aceptacin del equipo, de los roles individuales, asociacin y alivio porque todo est aparentemente encaminado. Comienza a desarrollarse la confianza y cohesin. - Desempeo: Los miembros ya han descubierto las fortalezas y debilidades de los otros, y comienzan a demostrar colaboracin para la resolucin de problemas. El cambio es necesario para el progreso del equipo es ms fcilmente identificable y posible de ser implementado. El equipo tiene la capacidad para prevenir obstculos o trabajar a travs de ellos, el trabajo se va realizando y los objetivos se van alcanzando. Los miembros sienten orgullo y satisfaccin. Los conflictos de poder y autoridad al igual que las relaciones personales inestables, hacen que muchos grupos no se conviertan en quipos reales. Otro punto fundamental en la formacin de un grupo es la confianza. La misma se logra a partir de la comunicacin con los miembros del equipo, mantenindolos informados sobre las decisiones, as como brindando la retroalimentacin precisa. Tambin se necesita apoyo, estando disponible y al alcance de los dems, brindando apoyo, asesora, coaching y sustentacin a las ideas de los miembros del equipo. El respeto es fundamental para la conservacin de confianza, escuchando activamente las ideas de los empleados. La justicia, evitando demoras en brindar crdito y reconocimiento a quienes los merezcan. Hay que cerciorarse de que las evaluaciones de rendimiento o de otro tipo sean objetivas e imparciales. Previsibilidad, en el sentido de ser constantes y predecibles en los asuntos cotidianos, cumpliendo las promesas implcitas y explcitas. Y por ltimo competencia, la credibilidad personal se mejora al mostrar sentido comn en los negocios, capacidad tcnica y profesionalismo. Teniendo en cuenta o expuesto anteriormente, encontramos algunas diferencias que son claves entre los grupos y equipos. Por ejemplo en los grupos, encontramos que los roles varan en los integrantes, dependiendo de las habilidades particulares de cada integrante para resolver la tarea. Por lo tanto en este sentido, las verticalidades de cada individuo seran las que determinaran de alguna manera su rol. Salvo la funcin del coordinador, en los integrantes, generalmente, no hay funciones definidas diferenciadas. Aunque sean interdisciplinarios, una clara definicin de funciones, es caracterstico de la operacin de los equipos por lo tanto los roles son ms concretos. Se busca la concordancia entre persona - funcin - tarea - resultados. La constitucin de un grupo no se orienta al logro de resultados mensurables mientras que el equipo si. La especializacin individual no es un factor determinante para la tarea del grupo. En determinados casos la heterogeneidad de los integrantes se estimula. La especializacin individual y la coespecializacin en equipos es un factor clave para realizar la tarea y elevar la productividad del equipo. En algunos casos tienen un coordinador. Salvo en el caso de la gestin de equipos denominados autodirigidos, estos tienen alguien que los conduce o dirige: gerente, director tcnico, etc. En los grupos, se estimula el rol del liderazgo, incluso Pichn Riviere llega a considerar que la tarea de un grupo es el lder. Mientras que en el equipo nos podemos encontrar con un lder natural. El protagonismo en el grupo es el resultado de un complejo proceso "de asuncin y adjudicacin de roles". El protagonismo en un equipo es resultado de la produccin del equipo. Buscando asimismo el protagonismo del equipo. La competencia se advierte en muchas oportunidades como perjudicial para la operatoria del grupo. En cambio en el equipo es fomentada para el desarrollo del potencial. Esta se entiende como "ser competente" y aprendizaje para competir. Entrenarse para ganar y perder. Otra de las diferencias claves entre grupo y equipo es que en los grupos se fomenta la interpretacin de lo latente de cada individuo (subjetividades), mientras que en el equipo no se lee lo latente (no indago, no cuestiona, lo que no significa que no les interese).