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Chapter Title: LA DEFINICIÓN DE LAS COMPETENCIAS EXISTENTES Y DESEADAS DEL BCI

Book Title: Gestión estratégica en el sector financiero

Book Subtitle: el modelo delta en el BCI.
Book Author(s): Arnoldo Hax and Lionel Olavarría
Published by: Ediciones UC

Stable URL: https://www.jstor.org/stable/j.ctt20fw7tf.9

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 CAPÍTULO 5

LA DEFINICIÓN DE LAS COMPETENCIAS EXISTENTES

Y DESEADAS DEL BCI

FODA versus competencias

Una vez que hemos segmentado la totalidad de nuestros clientes y definido

proposiciones de valor adecuadas para cada uno de ellos, debemos entrar
a reflexionar sobre las competencias existentes que tiene Bci para otorgar
estas ofertas a nuestros clientes y luego las competencias deseadas, lo
que implica extender nuestras competencias más allá de las existentes.
Este tema ha sido trivializado por medio de una herramienta que
ha sido de universal aplicación en las decisiones estratégicas, la llamada
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Si uno
inicia la decisión estratégica usando este marco de reflexión, comete un
error fundamental. Al empezar con las Fortalezas y Debilidades, si no
definimos claramente cómo abordar este tema, caeremos en la trampa
de compararnos con nuestros competidores y las prácticas existentes de
gestión. Esto es justamente lo que debemos evitar. Debemos apartarnos
de las prácticas existentes y buscar una aproximación creativa de trans-
formación y cambio.
Lo mismo ocurre con las Oportunidades y Amenazas; si no estable-
cemos un escenario que sea diferente a una extrapolación del pasado hacia
el futuro, nuevamente nos estamos anclando en las prácticas habituales.
¿Cómo salir de esta trampa? A nuestro juicio, una respuesta pragmáti-
ca radica en las ocho dimensiones de competitividad expresadas en el
triángulo que comentaremos a continuación. Estas ocho dimensiones han
servido para explicar las características requeridas para el Posicionamiento
Estratégico representadas en los tres vértices del triángulo. Sin embargo,
habiendo hecho esta observación nos dimos cuenta de que estas ocho

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 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR FINANCIERO | Arnoldo Hax y Lionel Olavarría

dimensiones eran centrales para describir las competencias estratégicas

que una empresa o negocio debían tener. Lo que es de alta significación
en este nuevo enfoque es que desata un proceso de reflexión muchísimo
más enriquecedor y relevante que simplemente apoyarse en el método
FODA, lo que constituye una contribución singular y altamente creativa
al pensamiento estratégico.
Por consiguiente, habiendo hecho la segmentación de los clientes
y entendido las Propuestas de Valor que les vamos a dar, tendremos que
identificar las competencias existentes y deseables basadas en las ocho
dimensiones del triángulo. Dicho esto, identificaremos y explicaremos
las dimensiones de las competencias estratégicas que nos permitan re-
flexionar sobre esta tarea, pero antes de hacerlo quisiéramos hacer una
reflexión personal. Michael Porter ha sido el académico más importante
e influyente en definir las Estrategias Competitivas. Un planteamiento
muy fuerte de su parte fue declarar que existían solamente dos formas de
competir y eso eran Bajos Costos y Diferenciación, y terminaba diciendo
que no quería argumentar al respecto, porque estas eran verdades evi-
dentes en sí mismas.
Estas ocho dimensiones son:
1. Bajos Costos
2. Diferenciación
Como acabamos de decir, estas son las únicas dimensiones que
Porter consideraba relevantes para la decisión estratégica. Nosotros con-
sideramos que esto solo se aplica al posicionamiento del Mejor Producto.
Ellas implican la determinación de una plataforma eficaz de operación
que nos va a servir de base para todo el quehacer empresarial.
3. Redefinición de la Relación con el Cliente.
4. Integración con el Cliente.
5. Amplitud Horizontal.
Estas tres anteriores configuran la obtención de un posicionamiento
exitoso en lo que hemos llamado Solución Integral al Cliente. Implican
el diseño de una cartera que en forma armoniosa combine estas tres
competencias.
6. Canal Exclusivo.
7. Intercambio Dominante.
8. Estándares de Propiedad.

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 SEGUNDA PARTE: EL MODELO DELTA EN EL Bci • Capítulo 5

Estas últimas tres competencias son las opciones que existen para
obtener un Lock-in del Sistema.
El Modelo Delta nos proporciona una metodología muy clara para
abordar esta importante tarea, representada por las ocho dimensiones
estratégicas contenidas en el triángulo y que describimos a continuación:

Lock-In del Sistema

Intercambio Dominante Estándares de Propiedad

Posible
mediante
Canal Exclusivo el uso efectivo de
tecnología

Amplitud
Horizontal

Bajo Costo
Solución Integral Mejor Producto
al Cliente Redefinición
de la relación
con el cliente
Integración
con el Cliente Diferenciación

Mejor producto

El posicionamiento estratégico del Mejor Producto implica dos opciones

fundamentales: Bajos Costos y Diferenciación.

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Lock-In del Sistema

Diferenciación Bajo Costo

Solución Integral Mejor Producto

al Cliente

Bajos costos:
Implica la obtención de una estructura de costos que tenga la
eficiencia adecuada para satisfacer el modelo atencional con el que
queremos atender a nuestros clientes. Aunque parezca trivial, queremos
destacar que estamos hablando de la mejor estructura de costos requerida,
que no necesariamente implica el costo más bajo posible. Tal vez sería
más adecuado referirnos al Mejor Costo en lugar de Bajos Costos. La
creación de esta estructura costoeficiente establece la base de nuestras
competencias operativas, que va a permear todas las áreas del banco.

Diferenciación:
Este término no significa simplemente que hagamos algo distinto a
los demás, porque ello no necesariamente significa valor para el cliente.
A lo que nos referimos acá es a agregar a nuestros productos y servicios
una dimensión distintiva, que el cliente sepa apreciar y por la que esté
dispuesto a pagar un premio. Tenemos también que asegurar que la
estructura organizativa del banco permita una generación continua de
innovación que conduzca a la obtención de un legítimo liderazgo dentro
del sector. Estas dos competencias ―Bajo/Mejor Costo y Diferenciación―
son determinantes para construir la plataforma que nos permite brindar
productos y servicios distintivos.

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 SEGUNDA PARTE: EL MODELO DELTA EN EL Bci • Capítulo 5

Solución integral al cliente

La segunda opción estratégica compromete tres formas de Posicionamiento,

que en forma ideal deberían efectuarse simultáneamente para formar el
bonding con el cliente.

Lock-In del Sistema

Amplitud
Horizontal

Integración con el Cliente

Redefinición
Solución Integral de la relación Mejor Producto
con el cliente
al Cliente

Redefinición de la Relación con el Cliente:

Nótese que explícitamente estamos hablando aquí de la redefinición
de la relación con el cliente. Por consiguiente, lo que postulamos es que
debemos cambiar sustancialmente las prácticas comerciales habituales en la
gran mayoría de los casos. Ello implica, primero, la adecuada segmentación
de los clientes, pues no todos ellos son iguales, y luego la preparación de
un Banco de Datos Granular que nos permita entender a cada cliente en
forma individual y, por consiguiente, ofrecer las Propuestas de Valor más
pertinentes para atender a sus necesidades. En el contexto del complejo
mundo empresarial de hoy es imperativo desarrollar un banco de datos
inteligente, que se mantenga actualizado de forma dinámica. También
es necesario que quienes diseñan y gestionan este banco de datos tengan
la formación de negocio y la capacidad de generar el conocimiento del
cliente y extraer el valor potencial que implica su contenido.

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Integración con el Cliente:

Se trata de una importante actividad que implica la transferen-
cia de nuestras competencias y conocimientos a cada uno de nuestros
clientes, para capacitarlos con el propósito de que ellos a su vez hagan
una labor más efectiva con sus propios clientes. Esto podemos hacerlo
sin ayuda externa o, cuando sea necesario, con la colaboración de las
que hemos llamado Empresas Complementarias. Al mismo tiempo, no
tenemos que limitarnos simplemente a la transferencia de nuestros clientes
inmediatos; cuando sea relevante, incluiremos a todos los actores de la
Empresa Extendida.

Amplitud Horizontal:
Se refiere al ámbito que queremos abarcar en la definición del
apoyo que damos al cliente.
Si queremos ser exhaustivos, procuraremos proporcionar al cliente
todos los productos y servicios que sean necesarios para su adecuada gestión.
Si logramos esto, vamos a obtener un posicionamiento monopolístico,
lo que en nuestro lenguaje ―para evitar la connotación negativa de esta
expresión― significa un fuerte bonding, que implica un logro de beneficios
compartidos con un alto grado de transparencia. Nuevamente, esto po-
demos realizarlo en forma independiente o buscando la colaboración de
las empresas complementarias.

Lock-In del sistema

Este es el posicionamiento estratégico más poderoso que pueda existir,

pues incorpora un vínculo de grado inquebrantable con el cliente, es
decir, el más alto bonding. Existen tres alternativas que por lo normal son
mutuamente excluyentes, vale decir, basta tener solo una de ellas para
conseguir el Lock-In. Hay casos muy excepcionales en los que se alcanzan
dos o tres opciones.

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 SEGUNDA PARTE: EL MODELO DELTA EN EL Bci • Capítulo 5

Lock-In del Sistema

Intercambio Dominante Estándares de Propiedad

Canal Exclusivo

Solución Integral Mejor Producto

al Cliente

Canal Exclusivo:
Significa que solamente existe una vía para acceder a los productos
y servicios que el cliente requiere y esta le pertenece a la empresa que
es dueña del canal.

Intercambio Dominante:
Esta opción es un poco más sofisticada; implica que le otorgamos al
cliente un sistema transaccional, que es el que le permitirá comunicarse
con sus proveedores y clientes, siendo nosotros propietarios de este sistema.
Con el avance en las capacidades informáticas de hoy, que per-
miten una información granular del cliente, cuando se implementa
exitosamente es una opción extremadamente poderosa. Amazon es
un ejemplo de empresa que ha trabajado esta opción de una forma
exitosa. Inicia su negocio dedicándose estrictamente a la distribución
de libros y luego extiende su oferta a un abanico completo de productos
y servicios.

Estándares de Propiedad:
Esto exige que existan estándares relevantes para el negocio que
estamos examinando y que la empresa que logre el Lock-In sea capaz

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de apropiárselos. Los ejemplos más espectaculares de esta opción son

Microsoft e Intel.
Microsoft se apropia de los estándares del sistema operacional del
PC e Intel se adueña de los chips, que representan la inteligencia del PC.
Bill Gates y Andy Grove terminan siendo dos de los hombres más ricos
del mundo, aunque es posible argumentar que ninguno de ellos generó
un producto de enorme distinción. Simplemente supieron apropiarse
del corazón del PC, producto que sí se transformó en el más exitoso del
sector informático.

Competencias existentes del negocio pymes en relación

al posicionamiento estratégico: aplicación al bci

Luego de esta revisión de las competencias estratégicas de los negocios,

nos corresponde aplicar ahora estos conceptos al caso Bci, ilustrando por
medio de un caso real cómo este análisis se materializa en una agenda
estratégica. Para lograr ese propósito debemos recorrer cada uno de los
ocho posicionamientos estratégicos contemplados en el Modelo Delta
y contrastar las competencias existentes con las deseadas en el caso del
Bci. La brecha que detectamos en este ejercicio nos conduce a sugerir
programas concretos de acción estratégica, lo que nos permite en forma
ordenada y sistemática configurar su agenda estratégica.
Hemos decidido enfocar nuestra atención en el negocio del Bci
relacionado con las PYMEs. Como ya indicamos en la introducción,
hemos elegido este negocio motivados por la enorme importancia que
tienen las PYMEs para el banco y su vocación por este segmento. Existen
alrededor de 750 mil PYMEs en Chile que el banco está comprometido
a atender de forma preferente.
La descripción que vamos a hacer será muy breve, pues usaremos
los triángulos del Modelo Delta, los que son autoexplicativos.

Posicionamiento Estratégico de las PYMEs

en el MEJOR PRODUCTO
Primeramente, establezcamos las competencias existentes que tiene
el Bci en este Posicionamiento de Mejor Producto, lo que está explícito
en el triángulo que aparece a continuación:

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Competencias Existentes del Bci en el MEJOR PRODUCTO

con relación a las PYMEs

Bajo costo.
Fuerte base de saldos vistas con un
bajo costo de esos fondos.
Rápido proceso de extracción
financiera de los balances.
Proceso de crédito a PYMEs.

Diferenciación
El banco cuenta con una red de centros especializados.
Filial de Factoring es líder en el mercado y en e-Factoring.
Multilínea crediticia única en el mercado.
Dinero instantáneo como producto.

Una vez establecidas las competencias existentes, debemos definir

aquellas que son deseables relacionadas con Mejor Producto en el Bci.

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Competencias Deseables Bci en el MEJOR PRODUCTO

con relación a las PYMEs

Mejor Precio
Canales no presenciales (Web, Contact
Center, Móvil, etc.).
Necesitamos que nuestros ejecutivos
sean más multiproducto.
Modelo de originación de crédito.
Back office PYME de menor costo.

Diferenciación
Movilidad del ejecutivo (apoyo tecnológico).

Sugerencia de Acciones Estratégicas:

Una vez completado el análisis anterior, tenemos que entrar a definir
cuáles son las iniciativas que se traducen en acciones estratégicas, que a
su vez van a ser parte de la agenda estratégica del Bci.

Mejor producto:

• Capacitación de ejecutivos con conocimiento multiproducto y

desarrollo de una práctica de transferencia de ese conocimiento a
los clientes prioritarios.
• Propuesta para lograr el alineamiento entre la estrategia, la estruc-
tura, los procesos y las medidas de desempeño.

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Competencias Deseables Bci

en La SOLUCIÓN INTEGRAL DEL CLIENTE de PYMEs
En lo que viene a continuación, cuando analicemos tanto las
Soluciones Integrales al Cliente como el Lock-in del Sistema, omitiremos
las competencias existentes y nos centraremos en las competencias de-
seadas, para profundizar en lo que es más relevante y genere concretos
programas de acción.

Amplitud Horizontal
Crear red de empresas complementarias,
para ayudar al banco a apoyar al cliente
en servicios tales como pago de nóminas
e información de gestión.
Otorgar educación financiera y de gestión,
que permita el crecimiento del cliente.
Tener una oferta amplia de productos
y servicios para las necesidades de los
dueños de las PYMEs.

Redefinición integración Redefinición de relación con clientes

con el cliente
Generación de redes de
negocios con nuestra
propia red de clientes.
Servicios de cobranzas.
Servicio de avaluación
de riesgo.
Modelo eficaz y masivo de captura de nuevos
clientes.
Autocontratación de productos por el cliente.
Modelo de captura de datos del cliente, que in-
cluya información cualitativa para inteligencia de
negocios y permita mejorar campañas.
Ejecutivos que dominen todos los productos. Bajo
Costo.
Fuerte base de saldos vistas con un bajo costo de
esos fondos.
Rápido proceso de extracción financiera de los
balances.

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Sugerencia de Acciones Estratégicas:

Solución integral al cliente:

• Generar un modelo eficaz de captura de nuevos clientes (Convenios).

• Desplegar canales de autocontratación de productos que permitan
al cliente comprar directamente los productos que se ofrecen a
través de la web.
• Implantar un modelo de captura de datos, amplio y cualitativo.
• Crear el cargo de Ejecutivo Asesor Multiproducto.
• El plan corporativo del Bci contempla la creación de la Universidad
Bci, que tiene por objeto educar a futuro a todos los constituyentes
relevantes con foco en los clientes y debe tomar un rol relevante
para apoyar las acciones estratégicas de las PYMEs.
• Modificar y mejorar los procesos orientados a la oferta multiproducto.

Lock-In del sistema

Intercambio Dominante
Generar un mercado electrónico B2B para
los clientes.
Desarrollar una comunidad en línea que ge-
nere una red de negocios entre los clientes.

Propiedades de Estándares
Inexistente.

Canal Exclusivo
Generar un sistema con una interfaz al cliente que
otorgue una solución integral de financiamiento
de comercio exterior.

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Sugerencia de Acciones Estratégicas:

Lock-In del sistema

• Desarrollar un sistema de apoyo a las PYMEs pertinente para

facilitar el comercio exterior, las compras (mediante una empresa
autónoma de mercado electrónico, Artikos), las competencias de
cobranza (mediante la filial de cobranzas Normaliza) y la adminis-
tración eficiente (contabilidad, payroll, etc.) de la empresa, que sea
la base de un intercambio dominante, basado en la transferencia de
todas nuestras capacidades y contribución de nuestras economías
de escala.
• Desarrollo de comunidades que generen el acceso a negocios
para nuestros clientes y proveedores, con acceso a los servicios y
productos que nuestro banco entrega.
• Propuesta para lograr el alineamiento entre la estrategia, la estruc-
tura, los procesos y las medidas de desempeño.
Así concluye el análisis de las competencias del Bci en el segmento
de las PYMEs.
Respecto de este importante segmento, poseedor de una inmensa
potencialidad, el banco aspira a obtener una posición de claro liderazgo
en el mercado. Las PYMEs requieren de dos elementos centrales para
lograr un desarrollo adecuado. El primero es el acceso al cash. Hay una
enorme mortalidad en las PYMEs, la que en gran medida se debe no a
que carezcan de propuestas de valor significativas, sino a que la falta de
cash les impide pasar la fase inicial de sobrevivencia. Bci se hace cargo
de esta necesidad y se compromete a ser un socio que asegura y respalda
la evolución adecuada de las PYMEs.
Además, las PYMEs en general carecen de capacidades adecuadas
de gestión. Han sido creadas por emprendedores visionarios, quienes no
siempre tienen una experiencia sólida de gestión. Es allí donde el Bci puede
hacer una contribución significativa, que respalde la exitosa evolución
de estos negocios. Lo interesante a destacar es que este apoyo, en la fase
inicial, va a consolidar una lealtad al ejecutivo encargado de las PYMEs
y al Bci. En nuestro lenguaje esto implica un bonding duradero y de gran
intensidad. El Bci está invirtiendo en el futuro de estas importantes
empresas y los resultados de esta iniciativa van a tener consecuencias

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muy significativas, como se demuestra más adelante en el caso de las

empresas nacientes.

El caso de las empresas nacientes en Bci

Consideramos importante relatar la historia de la creación de este segmento
de las PYMEs, porque ya en las declaraciones fundacionales de Bci se per-
cibe la vocación por el apoyo al emprendimiento. Citamos textualmente:
“Inauguramos en este momento el Banco de Crédito e Inversiones,
nueva institución bancaria que se forma con el compromiso de quienes
han querido comprender la necesidad de constituir un organismo capaz
de asimilarse a las necesidades de los hombres que se inician en la lucha
de los negocios”.
Es así como en el año 2006, dentro de la visión de un proyecto de
valor compartido de Bci, se creó una propuesta de valor específica para
este nuevo segmento subatendido, definido como el de aquellos empren-
dedores sin historia que tienen un sueño, una idea, un proyecto, pero no
lo pueden realizar porque necesitan capital y a los que típicamente los
bancos no prestan, pues requieren que las empresas tengan a lo menos
doce o veinticuatro meses de ventas demostrables mediante el IVA.
En la propuesta que realizamos a la presidencia del banco no que-
ríamos crear un programa de RSE (Responsabilidad Social Empresarial)
para apoyar a estos emprendedores, sino que deseábamos incorporar-
los, dentro de la línea de negocio comercial, en el núcleo del negocio.
Inicialmente y para no crear una organización adicional, se lanzó como
un voluntariado de los ejecutivos comerciales que quisiesen participar
dada su vocación de servicio a la comunidad.
La propuesta de valor, que era muy simple, tuvo un éxito aceptable
para los clientes que cumplían los requisitos. Sin embargo, se produjo un
despegue exponencial de sus cifras a raíz de la nueva agenda estratégica
definida en 2012, que utilizó la metodología del Modelo Delta, y que
mejoró la propuesta de valor, la que fue relanzada en 2014.
Los clientes eran atendidos, en la propuesta que había evolucio-
nado, en toda la red de sucursales, por ejecutivos PYMEs que ya no eran
solo voluntarios. Sin embargo, estos clientes se mezclaban en las carteras
comerciales con clientes más rentables, lo que los postergaba en el foco
de su acción comercial.

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Bci Nace es hoy una iniciativa de apoyo al emprendimiento que

tiene como principal objetivo bancarizar y otorgar financiamiento a em-
prendedores que tengan una empresa con menos de doce meses de venta.
La nueva propuesta de valor creó una nueva organización y el pri-
mer Centro de Emprendimiento Financiero en Sudamérica, con jefaturas
y ejecutivos Nace especializados en emprendimiento. La propuesta de
valor incluye soluciones especiales para los emprendedores, tales como
acompañamiento en su gestión, asesorías, empresas complementarias y
todo un ecosistema de emprendimiento. El financiamiento que se les
otorga, además de capital de trabajo, financia activos productivos vía
leasing y créditos de largo plazo con garantías estatales. La propuesta de
valor utiliza empresas complementarias en el apoyo mediante seminarios,
capacitaciones y talleres a nivel nacional.
Adicionalmente Bci ha creado capacitación en línea especial para
emprendedores en su página web Aula Digital Empresarios y una red
de negocios en línea en su página Bci Conecta, completando así una
propuesta de valor integral al emprendimiento nacional.
Desde su lanzamiento, Bci Nace ha apoyado a más de 13.000 em-
prendedores sin historia, entregándoles financiamiento por más de 300
millones de dólares, lo que ha permitido impulsar la creación de más de
40.000 nuevos empleos, y lo más notable, conociendo la vulnerabilidad
de las PYMEs, es que la tasa de éxito de los proyectos financiados es
superior al 85%.
La nueva propuesta de valor ha tenido también beneficios para Bci
al reducir la tasa de riesgo de estos créditos, por la especialización de los
ejecutivos, y mejorar la calidad de servicio y la retención de los clientes,
lo que ha aumentado la sostenibilidad de este segmento.
En el momento en que escribimos estas líneas, la revista interna-
cional “Fortune” ha publicado su ranking “Change the World List” de las
compañías en el mundo que resuelven problemas sociales rentablemente,
es decir, a las que les va bien haciendo el bien. Bci ocupa el lugar treinta y
dos en el mundo por su programa Nace.
Pensamos que este es un buen ejemplo de éxito en la aplicación de
la metodología del Modelo Delta, la que obliga a un análisis exhaustivo
que garantiza la calidad de los planes.

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