ESTRATEGIAS EN UN ENTORNO GLOBAL

Una definición concreta de lo que es la estrategia global es la que expresa qué es el

conjunto de instrumentos y tácticas estratégicas que utilizan las empresas en general y
las transnacionales en la lucha por el acceso y el mantenimiento del marketing global.

Las estrategias globales

Una estrategia global busca fundamentalmente que una empresa nacional o local
participe en un mercado internacional. Aunque, es esencial tener en cuenta, que
generalmente no es una sola empresa, sino todas las que pertenecen a una industria y
que necesitan mantener relaciones con el mundo. En este caso son fundamentales las
relaciones entre gobiernos y entre instituciones que lleven a la firma de acuerdos
internacionales y formas de cooperación.

Razones para globalizar las operaciones

Una estrategia global empresarial, implica la participación en el mercado mundial

y se fundamenta en tres componentes:

1) Desarrollo de una estrategia clave que constituya una ventaja competitiva sostenible.
2) La internacionalización de la estrategia clave a través de la expansión de las
actividades internacionales y su adaptación antes de intentar una estrategia global.
3) Implementación de la estrategia global a nivel internacional integrando la estrategia
por países
Las tres áreas se refieren a estrategias diseñadas para permitir que una organización
alcance sus objetivos de expansión internacional.
En el desarrollo de la “Estrategia Global ", conviene distinguir tres formas de expansión
internacional que dependen:

 Recursos de la empresa
 Capacidades
 Actual posición internacional.

Razones para globalizar las operaciones

UNA VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

Reducir costos: Muchas operaciones internacionales buscan aprovechar las

oportunidades tangibles para disminuir sus costos. Una localización en el extranjero con
salarios más bajos puede ayudar a disminuir los costos directos e indirectos.

Mejorar la cadena de suministro La cadena de suministro a menudo puede mejorarse

al localizar instalaciones en países donde se puede disponer de recursos únicos. Estos
recursos pueden ser experiencia, mano de obra o materias primas.

Proporcionar mejores bienes y servicios Si bien las características de los bienes y

servi-cios pueden ser objetivas y mensurables (por ejemplo, el número de entregas a
tiempo), también pueden ser subjetivas y difíciles de medir (piense, por ejemplo, en la
sensibilidad a la cultura). Necesitamos cada vez más entender mejor las diferencias
culturales y la forma en que se manejan los negocios en los disintos países. Mejorar la
comprensión como resultado de la presencia local permite que las empresas
personalicen sus productos y servicios para satisfacer las necesidades culturales
particulares de los merca- dos extranjeros.

Atraer nuevos mercados Debido a que las operaciones internacionales requieren la

interacción con clientes, proveedores y otros negocios competitivos extranjeros, las
empresas internacionales aprenden, inevitablemente, cuáles son las oportunidades para
los nuevos productos y servicios.
Aprender a mejorar las operaciones El aprendizaje no ocurre en el vacío. Las
empresas se sirven a sí mismas y a sus clientes cuando permanecen abiertas al libre
flujo de ideas.

Atraer y retener el talento global Las organizaciones globales atraen y retienen a los
mejores empleados al ofrecerles más oportunidades de trabajo. Dichas organizaciones
necesitan personas en todas las áreas funcionales y de experiencia alrededor del mundo.
Las empresas globales reclutan y retienen a los buenos empleados, porque les brindan
mejores oportunidades de crecimiento y seguridad laboral en los tiempos de escasez
económica.

Aspectos culturales y éticos

Uno de los grandes desafíos al globalizar las operaciones es armonizar las diferencias en
el comporta- miento social y cultural. Con problemas que van desde la corrupción o la
contratación de menores hasta la contaminación ambiental, los administradores a veces
no saben cómo responder cuando realizan su trabajo en una cultura diferente. Lo que la
cultura de un país considera aceptable, en otro puede ser inaceptable o ilegal.

“La ética del mercado mundial es bastante clara. Los fabricantes se moverán a donde
sea más barato o más conveniente para sus intereses”.

DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS

Un esfuerzo efectivo de administración de operaciones debe tener una misión para saber
a dónde va, y una estrategia para saber cómo llegar. Éste es el caso tanto de una
pequeña organización nacional como de una importante organización internacional.

Misión: Propósito o razón de ser de una organización. El éxito económico, y sin duda la
supervivencia, es resultado de identificar misiones para satisfacer las necesidades y
gustos de los clientes.

Estrategia: Forma en que la organización espera lograr sus misiones y metas. Una vez
establecida la misión, puede dar inicio la formulación de la estrategia y su implantación.
La estrategia es el plan de acción de una organización para alcanzar su misión. Cada
área funcional cuenta con una estrategia para alcanzar su misión y para ayudar a que la
organización cumpla su misión global.

LOGRO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES

Cada una de las tres estrategias proporciona una oportunidad para que los
administradores de operaciones logren una ventaja competitiva. La ventaja competitiva
implica la creación de un sistema que tenga una ventaja singular sobre los competidores.

Compitiendo en diferenciación: Diferenciación es distinguir las ofertas de la

organización de forma que el cliente las perciba como valor agregado. la diferenciación
debe pensarse como algo que trasciende las características físicas y los atributos del
servicio para comprender todo lo relacionado con el producto o servicio que influya
sobre el valor que los clientes obtienen de él.

Diferenciación por experiencia: Comprometer al cliente con el producto a través del

empleo imaginativo de los cinco sentidos, con el fin de que el cliente experimente el
producto.

Compitiendo en costo

El liderazgo por bajo costo implica lograr el máximo valor de acuerdo con la
definición de su cliente. Requiere el examen de las 10 decisiones de AO en un esfuerzo
sostenido por disminuir el costo, al tiempo que se satisfacen las expectativas de valor
del cliente. Una estrategia de bajo costo no implica poco valor o poca calidad.
Obtención del máximo valor según lo percibe el cliente.

Compitiendo en respuesta

La tercera opción de estrategia es la respuesta. La respuesta a menudo se piensa como

respuesta flexible, pero también se refiere a respuesta confiable y rápida. Definimos
respuesta como lo que incluye el con- junto completo de valores relativos al desarrollo
de producto y entrega oportunos, así como a programación confiable y desempeño
flexible.

La respuesta flexible se puede pensar como la habilidad para ir a la par con los cambios
que ocurren en el mercado donde las innovaciones en diseño y los volúmenes fluctúan
de manera sustancial.

El segundo aspecto de la respuesta es la confiabilidad de la programación. Una

forma en que la industria alemana de maquinaria ha sostenido su competitividad, aun
teniendo el costo de mano de obra más alto del mundo, es la respuesta confiable. Dicha
respuesta se manifiesta en una programación confiable.
El tercer aspecto de la respuesta es la rapidez. Johnson Electric, analizado en el
recuadro AO en acción, compite en velocidad: velocidad de diseño, producción y
entrega. Bien sea un sistema de producción en Johnson Electric, la entrega de una
comida en 15 minutos en Bennigan´s, o beepers personalizados entregados en tres días
por Motorola, el administrador de operaciones que desarrolla sistemas que responden
con rapidez tiene una ventaja competitiva.

En la práctica, estos tres conceptos diferenciación, bajo costo y respuesta suelen

implantarse a través de las seis estrategias específicas que se muestran a
continuación

1. flexibilidad en diseño y volumen

2. bajo precio

3. entrega

4. calidad;

5. servicio posventa

6. amplia línea de producto.

A través de estas seis estrategias específicas, la AO incrementa la productividad y

genera una ventaja competitiva sostenida.

diez decisiones estratégicas en administración de operaciones

La diferenciación, el bajo costo y la respuesta pueden lograrse cuando los

administradores toman decisiones efectivas en las 10 áreas de la administración de
operaciones. Estas decisiones en conjunto se conocen como decisiones de operaciones.
Las 10 decisiones de la AO que apoyan las misiones e implementan estrategias son las
siguientes:

1. Diseño de bienes y servicios. El diseño de bienes y servicios define gran parte

del proceso de transformación. Las decisiones de costos, calidad y recursos
humanos suelen determinarse por las decisiones de diseño. Los diseños
usualmente definen los límites inferiores del costo y los límites superiores de
la calidad.
2. Calidad. Deben determinarse las expectativas del cliente sobre la calidad y
establecerse las políticas y procedimientos para identificar y alcanzar esa
calidad.

3. Diseño de procesos y capacidad. Existen diferentes opciones de procesos para

productos y servicios. Las decisiones de proceso comprometen a la
administración con tecnología, calidad, uso de recursos humanos y
mantenimiento específicos. Estos gastos y compromisos de capital de-
terminarán gran parte de la estructura básica de costos de la empresa.

4. Selección de localización. Las decisiones de ubicación para las

organizaciones tanto de manufactura como de servicios pueden determinar el
éxito final de la empresa. Los errores en esta coyuntura pueden minimizar
otras eficiencias.

5. Diseño de distribución de planta. Flujos de material, necesidades de

capacidad, niveles de personal, decisiones de tecnología y requerimientos de
inventario influyen en la distribución de planta.

6. Recursos humanos y diseño del trabajo. Las personas representan una parte
integral y costosa del diseño total del sistema. Por lo tanto, deben
determinarse la calidad de la vida laboral proporcionada, el talento y las
destrezas requeridas y sus costos.

7. Administración de la cadena de suministro. Estas decisiones definen qué

debe hacerse y qué debe comprarse. Así mismo se consideran calidad, entrega
e innovación, todas por un precio satisfactorio. Es necesaria la confianza
mutua entre comprador y proveedor para lograr la compra efectiva.

8. Inventario. Las decisiones de inventario sólo pueden optimizarse cuando se

toman en cuenta satisfacción del cliente, proveedores, programas de
producción y planeación de recursos humanos.

9. Programación. Deben desarrollarse programas de producción factibles y

eficientes, asimismo, deben determinarse y controlarse las demandas de
recursos humanos e instalaciones.
 10. Mantenimiento. Estas decisiones deben tomarse respecto a los niveles
deseados de confiabilidad y estabilidad, y deben establecerse los sistemas
necesarios para mantener esa confiabilidad y estabilidad.

características que afectan las decisiones estratégicas de AO s

1. Alta calidad en los productos (relativa a la competencia).

2. Alta utilización de la capacidad.

3. Alta eficiencia operativa la (tasa de la productividad esperada entre la productividad

real de los empleados).

4. Baja intensidad de inversión (el monto de capital requerido para producir un dólar de
ventas).

5. Bajo costo directo por unidad (relativo a la competencia).

Estos cinco aspectos apoyan un rendimiento sobre la inversión alto y por lo tanto se
deben considerar cuando la organización desarrolla una estrategia. Estas características
pueden medirse y evaluarse a través del análisis de fortalezas y debilidades relativas de
una empresa.

Factores que se deben considerar en la estrategia de operaciones

1. Las fortalezas y las debilidades de los competidores, así como las de productos
nuevos en el mercado, productos sustitutos y el compromiso de distribuidores y
proveedores.

2. Los aspectos ambientales, tecnológicos, legales y económicos actuales y posibles.

3. El ciclo de vida del producto, que podría imponer limitaciones a la estrategia de

operaciones. 4. Los recursos disponibles dentro de la empresa y la función de la AO
. 5. La integración de la estrategia de AO con la estrategia de la compañía y de otras
áreas funcionales.

Factores críticos para el éxito

Los factores críticos para el éxito se eligen considerando el logro de la misión, al igual
que las fortalezas internas de la organización.

Debido a que ninguna empresa realiza todo de manera sobresaliente, la implantación

de una estrategia exitosa requiere la identificación de tareas críticas para el éxito. El
administrador de operaciones se pregunta: “¿qué tareas deben realizarse
particularmente bien para que una determinada estrategia de operaciones tenga éxito?

OPCIONES DE ESTRATEGIA EN LAS OPERACIONES GLOBALES

Estrategia internacional Una estrategia internacional emplea exportaciones y licencias

para penetrar en el ámbito global. la estrategia internacional es la menos ventajosa, con
poca capacidad de respuesta local y poca ventaja en costo. Existe poca capacidad de
respuesta porque se exporta o se da a concesión un bien de su país de origen. Además,
las ventajas por costo pueden ser pocas porque se usa el proceso de producción existente
a cierta distancia del nuevo mercado. No obstante, la estrategia internacional
frecuentemente es la más sencilla, porque las exportaciones requieren pocos cambios en
las operaciones y los acuerdos de licencia suelen transferir gran parte del riesgo al
concesionario.

Estrategia multidoméstica La estrategia multidoméstica descentraliza la autoridad y da

una autonomía sustancial a cada negocio. En términos de la organización, estos
negocios suelen ser subsidiarias, franquicias o alianzas estratégicas bastante
independientes. La ventaja de esta estrategia consiste en maximizar una respuesta
competitiva para el mercado local. Sin embargo, la estrategia cuenta con poca o ninguna
ventaja por costo. Muchos productores de alimentos, como Heinz, usan la estrategia
multidoméstica para ajustarse a los gustos locales debido a que la integración global del
proceso de producción no resulta crítica. El concepto es: “Nosotros tuvimos éxito en el
mercado local; exportemos el talento administrativo y los procesos, no necesariamente
el producto, para ajustarnos a otro mercado”. McDonald´s opera básicamente con una
estrategia multidoméstica, lo que le confiere la capacidad de respuesta local necesaria
para modificar sus menús de un país a otro. Así, McDonald´s puede servir cerveza en
Alemania, vino en Francia, McHuevo (hamburguesa de huevo cocido) en Uruguay y
hamburguesas sin carne en la India. Resulta interesante que McDonald´s prefiera
referirse a sí misma como multilocal

Estrategia global Una estrategia global posee un alto grado de centralización —

oficinas centrales que coordinan la organización para lograr la estandarización y el
aprendizaje entre las plantas— generando con ello economías de escala. Esta estrategia
es apropiada cuando el enfoque estratégico se dirige a la reducción del costo, pero es
poco recomendable cuando la exigencia de respuesta local es alta. Caterpillar, líder
mundial en equipo de excavación y acarreo de tierra, y Texas Instruments, uno de las
líderes mundiales en semiconductores.

Estrategia trasnacional Una estrategia trasnacional aprovecha al máximo las

economías de escala y el aprendizaje, así como las presiones sobre la capacidad de
respuesta, al reconocer que la competencia básica no sólo reside en el país “casa”, sino
que puede existir en cualquier parte de la organización. El concepto de trasnacional
describe una condición en la que materiales, personas e ideas cruzan, o traspasan, las
fronteras nacionales. Estas empresas tienen el potencial de desarrollar las tres estrategias
de operaciones (diferenciación, bajo costo y respuesta).
Las operaciones globales significan retos y oportunidades para los administradores de
operaciones. Si bien esta tarea es desafiante, los administradores de operaciones son
capaces de mejorar la productividad en una economía global competitiva y dinámica;
asimismo, pueden construir y manejar funciones de la AO que contribuyan de manera
significativa a la competitividad. Las organizaciones identifican sus fortalezas y
debilidades. Después desarrollan las misiones y estrategias adecuadas para dichas
fortalezas y debilidades, y complementan las oportunidades y amenazas que existen en
el entorno. Si el procedimiento se realiza de manera correcta, la organización puede
tener una ventaja competitiva mediante alguna combinación de diferenciación de
producto, bajo costo y respuesta. Esa ventaja competitiva a menudo se logra cuando las
empresas cambian a estrategias internacionales multidomésticas, globales o
trasnacionales.

Estrategia de desarrollo de procesos