CTP 1

1. Durante esta última década, el slogan “el cliente tiene la razón” ha tomado una
complejidad singular. Hoy por hoy los clientes demandan mayor variedad,
flexibilidad, calidad, rapidez y adaptación a sus necesidades particulares.
Como si fuera poco, al mismo tiempo buscan bajos precios. Usted trabaja en
una empresa fabricante de muebles, la cual no es la excepción a este
fenómeno. Un estudio llevado a cabo muestra que sus clientes evaluarían muy
positivamente el hecho de encontrar la posibilidad de variación/adaptación en
sus productos.
Como ha visto distintos casos exitosos, usted plantea la posibilidad de
“personalizar” productos. Inmediatamente escucha los siguientes argumentos
en contra: “Nuestro nicho es de altos volúmenes, por lo que obtener eficiencia
a ese nivel, incrementando nuestro catálogo de productos, es imposible en la
práctica. La única manera de obtener beneficios sería incrementando precios,
lo que no sería bien recibido por el cliente. A pesar de ser riesgosa la estrategia
de estandarizar al máximo, es nuestra mejor oportunidad, si es que no es la
única.”
a. ¿Qué plantea usted como contra argumentos?

R: La realización de un sistema de personalización para este tipo de

rubro es completamente realizable en la práctica. Sin embargo, para
poder tomar esta decisión se deben realizar una serie de pasos previos,
siendo el mas importante para este caso hacer un levantamiento del
proceso de manufactura con el fin de analizar la capacidad de incluir
una variedad de partes estandarizadas, que se puedan combinar en
múltiples alternativas para los clientes. De esta forma, la compañía
podrá aumentar su catálogo de productos, a través de un proceso
productivo eficiente, son incrementar de forma significativa los costos.
Este aumento de costos podrá ser compensado a través de una
reducción en los inventarios y en un manejo mas eficiente con los
proveedores.
Ofrecer al cliente la alternativa de “personalizar” un producto tendrá un
recargo en el precio de venta, sin embargo, debería ser bien recibido
por el cliente ya que la experiencia de compra cambiaría, pasando a ser
visto como un servicio de asesoramiento, ofreciendo alternativas para
sus necesidades específicas, además de que valoran la individualidad
y originalidad de los productos que compran.
En los tiempos actuales, donde el uso de la tecnología esta masificado
tanto a nivel personal como industrial, y por ende, el conocimiento y las
alternativas de los consumidores se han incrementado, hace que la
estrategia de estandarización al máximo no sea solo riesgosa, si no que
al utilizarla las probabilidades de quedar fuera del mercado son
altísimas. La relación con los consumidores y la posibilidad de

MB. – 31/01/2021
 adaptarse a sus necesidades son los factores de éxito de las compañías
actuales.
b. ¿Cuáles son los riesgos de competición y qué ámbito de mercado
enfrenta su empresa, al decidir entrar a nichos de alta estandarización?

R: Con respecto a la competencia, entrar en nichos de alta

estandarización conlleva principalmente el riesgo de falta o escasez de
diferenciación entre ellos, baja capacidad de manejar los precios, bajo
nivel de fidelidad por parte de los consumidores, alto grado de
dependencia de los proveedores, perdida de porcentaje del mercado
ante cualquier innovación y/o establecimiento de tendencia por parte de
la competencia.
Las barreras de entrada para este tipo de nichos son bajas, ya que
existe una baja diferenciación de productos, bajo nivel de fidelidad de
los consumidores y tecnologías estándar. Por otro lado, las tendencias
que buscan los consumidores son conocidas por todos lo competidores.
Por esta razón la amenaza de entrada de nuevos competidores es alta,
así como también la rivalidad entre los existentes, ya que tienen poco
margen para diferenciarse entre ellos. Los clientes en este caso tienen
un poder de negociación alto, teniendo la alternativa de elegir productos
similares dentro del mercado, influyendo así en el precio de venta.
Finalmente, en este tipo de mercados estandarizados, los proveedores
de insumos básicos para las empresas competidoras suelen repetirse
entre una y otra, otorgándoles un alto poder de negociación.

2. Qué le diría usted a su jefe, frente al siguiente planteamiento:

Nuestra empresa es bastante pequeña y los servicios que ofrecemos son
entregados más bien a la medida de nuestros clientes. Por lo tanto, yo creo
que esto del BSC no aplica bien en este caso. ¿Qué tanto vamos a medir o
controlar?

R: De acuerdo con el marco teórico y metodológico de implementación del

BSC no existe ningún impedimento ni restricción para su aplicabilidad en
empresas pequeñas, independiente del servicio que ofrezcan, aun sin tener
clara la estrategia de la compañía por parte del los dueños o gerencia, ya que
ésta se puede ir desarrollando a medida que se va implementando la
herramienta y se van definiendo los objetivos y los indicadores de medición.
Dichos indicadores, para este tipo de negocios, pueden ser de gran utilidad
para los tomadores de decisiones, permitiendo tener controlado la rentabilidad
esperada, la retención y satisfacción del cliente, la inversión en equipamiento,
el tiempo de entrega de los productos, entre otros, que permitirán crear valor
en los procesos y así cumplir con los objetivos estipulados, en plazos realistas
y acorde al tamaño de la empresa.
Como herramienta de gestión, el BSC podría ser de gran utilidad, y con un con
bajo costo de implementación para este caso, ya que estaría enfocado en un

MB. – 31/01/2021
 ordenamiento de los procesos de la empresa mas que en cambios
estructurales y de largo plazo. Sin embargo, el factor clave para la correcta
ejecución del BSC es el compromiso real de los dueños, gerentes y lideres en
general, para poder definir una estrategia y objetivos medibles acordes al
mercado, recopilar y entregar información con datos fidedignos y permear esta
visión enfocada en la estrategia al resto de los trabajadores, haciéndolos
participes del cambio.

3. Comente los siguientes puntos:

a. ¿Cuáles son a su juicio las principales diferencias entre la innovación
operacional y la innovación de productos o servicios?
R: la innovación de productos está orientada en modificar o crear
productos o servicios que produce actualmente la compañía, con el fin
de diferenciarse de la competencia, buscando crear nuevas tendencias
y tratando de captar expectativas de los consumidores que aun no han
sido exploradas. Esta innovación de basa principalmente en actividades
de Innovación + Desarrollo enfocadas en incorporar tecnología,
materiales nuevos, diseño optimizado y otras características que
permitan al producto o servicio diferenciarse y otorgar valor a la
compaña por si solo. Este tipo de innovación, una vez implementado y
lanzado al mercado, tiene un alto potencial de imitación por parte de la
competencia.
Por otro lado, la innovación operacional esta orientada en mejorar o
crear nuevos procesos operativos que utiliza la compañía para la
producción de sus productos o servicios, incrementado el desempeño
operacional, disminuyendo costos, simplificando los procesos,
mejorando los tiempos de respuestas, entre otras ventajas, permitiendo
que un mismo producto o servicio (sin diferenciación con respecto a los
competidores) pueda captar una mayor cantidad de consumidores.
b. ¿Por qué cree usted que es tan complejo y difícil implementar la
innovación operacional en las organizaciones?
R: la innovación operacional conlleva cambios estructurales dentro de
la compañía, sobre todo en la forma en que realizan su trabajo. Para los
lideres de las grandes organizaciones, el área de operaciones no tiene
la suficiente importancia en relación con otras áreas más estratégicas,
por lo que cualquier cambio o innovación que se desee implementar
tendrá, desde el principio, importantes barreas que dificultarán su
desarrollo. Existe un bajo nivel de conocimiento de los procesos
operativos, los cuales simplemente se supervisan y dirigen asignando
recursos cuando sea necesario. Incluso los propios gerentes y lideres
del área de operaciones no tienen la visión necesaria para pensar en
rediseñar los procesos actuales al estar inmerso en la operativa diaria
y en el cumplimiento de metas de producción y plazos. En conclusión,
la resistencia al cambio de las grandes compañías en los procesos
desconocidos o infravalorados, así como una miopía en la visión del

MB. – 31/01/2021
 negocio por parte de los lideres complejizan y dificultan la
implementación de las innovaciones operacionales necesarias.

4. Usted trabaja en una empresa en la que ofrecen servicios de administración

financiera (análisis de cuentas contables y cartera de cobranza). La gerencia
ha decidido ingresar al negocio de consultoría, dentro de este mismo rubro.
Considerando los puntos de guía que plantea Reid, además de lo revisado en
clases, qué método cree usted que es el más apropiado para pronosticar las
ventas/facturación y, al mismo tiempo, la capacidad que requerirá para abordar
esta nueva línea de negocio?

R: Dentro del rubro de servicios de administración financiara, las unidades de

negocio existente tienden, en su mayoría, a comportarse de manera similar
dado que los clientes que toman un servicio tienen altos incentivos para
contratar el resto y así integrar los análisis financieros bajo una misma óptica
Por lo tanto, y según lo recomendado en el texto de Reid, podemos utilizar
datos históricos de demanda de los servicios actuales, así como también la
información de las capacidades requeridas. En consecuencia, el modelo
apropiado para pronosticar la demanda sería el Modelo de Series de Tiempo,
utilizando los datos internos de un servicio similar, proyectando las ventas
futuras.
El modelo indicado anteriormente de deberá complementar con un Modelo
Subjetivo (cualitativo), donde un grupo de expertos seleccionados (gerentes,
jefes de unidades de negocio, profesionales externos, entre otros) validarán
en un principio los supuestos base, evaluarán el comportamiento de los
componentes resultantes de la serie de tiempo y entregarán un pronóstico
complementario.

5. En base a lo que se entiende respecto a las complejidades que experimentan

las empresas que arriendan autos o el de las líneas aéreas, para enfrentar la
tarea de pronosticar sus respectivas demandas, comparemos dichos
escenarios con la industria de computadores:
a. ¿Cuál cree usted que es la principal complejidad adicional al momento
de pronosticar el uso y ubicación física de recursos en líneas aéreas y
arriendo de autos?

R: por las características de los recursos y ubicación física en los

mercados de líneas aéreas y arriendo de autos, el costo de
implementación es muy alto, razón por la cual un buen pronóstico de
uso tiene una importancia relevante. La complejidad para pronosticar
mas evidente es no conocer con certeza el tamaño de mercado, los
gustos de los consumidores ni el comportamiento de elección del
recurso, sin embargo, la principal complejidad adicional es sobre qué
tipo de cliente enfocar las variables de pronóstico (empresa,
particulares, ocio).

MB. – 31/01/2021
b. ¿Por qué cree usted que es muy relevante, en los casos presentados
(arriendo de autos, líneas aéreas o industria hotelera), el uso de
técnicas como “Gestión de rendimiento” (Yield management) o
Revenue Mangament, comparado con el caso de una fábrica que
mantiene una bodega de productos terminados?

R: el uso de Revenue Management es relevante en los casos

presentados, ya que el costo de no ocupación de la capacidad instalada
es altísimo dado el alto valor de los costos de implementación y
mantenimiento (aviones, autos, hoteles). En este caso, ante el riesgo
de no ocupación de un auto, un asiento de avión o una pieza de hotel,
dicha herramienta ayudará a optimizar esa venta con anticipación y
asegurar en lo posible una ocupación (utilización) mínima esperada.
El inventario de productos terminados de una fabrica en particular no
necesita esta herramienta, ya que el valor de esos productos no es cero
si no se vende, permaneciendo como un activo de la empresa.

MB. – 31/01/2021