Capitulo I: Estrategia de operaciones y Administracin del cambio El terreno de la Administracin de Operaciones Eficiencia: Significa hacer algo con el menor

costo posible. Efectividad: Significa hacer las cosas correctas que generen el mayor valor posible para la compaa. Qu es la administracin de operaciones? La administracin de operaciones (AO) se define como el diseo, la operacin y la mejora de los sistemas que crean y entregan los principales productos y servicios de la empresa. La AO se interesa en toda la administracin del sistema que produce un bien o entrega un producto. Dentro de esta funcin de operaciones, las decisiones de la administracin pueden dividirse en tres reas: Decisiones estratgicas (a largo plazo) Decisiones tcticas (a mediano plazo) Decisiones de control y planeacin operacional (a corto plazo).

Sistema de Produccin Un Sistema de produccin utiliza recursos para transformar las entradas en alguna salida deseada. Las entradas pueden ser la materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema. Los procesos de transformacin se pueden clasificar: Fsicos (como en la manufactura) Ubicacin (como en la transportacin) Intercambio (como en el menudeo) Almacenamiento (como en las bodegas) Fisiolgicos (como en el cuidado de la salud) De informacin (como en las telecomunicaciones).

Diferencias entre la produccin de bienes y la produccin de servicios: El servicio es un proceso intangible, mientras que un bien es la salida fsica de un proceso. En los servicios, la ubicacin de la instalacin del servicio y la participacin directa del cliente en la creacin de la produccin son a menudo factores esenciales, lo que no pasa en la produccin de bienes. En la perspectiva de las operaciones, en los servicios muchas veces los clientes mismos estn dentro del taller cuando consumen servicios. Taller se de denomina a la oficina de atencin al cliente, al rea de comedor, la sala de operaciones o la cabina de pasajeros, dependiendo de la industria. Caso: Vincular al trabajador del taller con el cliente (tektronix- osciloscopio -llamar trabajadores). La AO en la grafica organizacional Las Operaciones como un servicio Los clientes de servicios fundamentales desean productos que estn hechos correctamente, ajustados a sus necesidades, entregados a tiempo y con un precio competitivo. Estos servicios por lo comn se resumen como los objetivos de desempeo clsicos de la funcin de operaciones: calidad, flexibilidad, rapidez y precio (o costo de produccin). Los Servicios de valor agregado son servicios que simplemente facilitan la vida de los clientes externos o, en el caso de los clientes internos, los ayudan a desempear mejor su funcin particular.

Los servicios de valor agregado pueden clasificarse en 4 grandes categoras: Informacin, Resolucin de problemas, Apoyo de ventas y Apoyo en el campo. El plan de este libro Desarrollo Histrico de la AO JIT y TQC JIT es un sistema en el que son pioneros los japoneses, es una serie integrada de actividades diseadas para lograr un volumen elevado de produccin utilizando inventarios mnimos de partes que llegan a la estacin de trabajo exactamente cuando se necesitan. Esta filosofa, aunada al control total de la calidad ( TQC por sus siglas en ingls) que de manera agresiva trata de eliminar las causas de los defectos en la produccin, en la actualidad es la piedra angular en las practicas de produccin de muchos fabricantes. Paradigma de la estrategia de manufactura Calidad del servicio Administracin total de la calidad y certificacin de la calidad Reingeniera del proceso de negocios Administracin de la cadena de suministro Comercio electrnico Cuestiones actuales en la administracin de operaciones 1. 2. Consolidar de manera efectiva las operaciones resultantes de las fusiones. Desarrollo de cadenas de suministros flexibles para permitir la adaptacin a la personalizacin de productos y servicios masiva. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Administracin de redes de proveedores globales, de la produccin y de la distribucin. Creciente comoditization, es decir, uniformidad en los productos de los proveedores. Como lograr la fabrica de servicios. Intensificar los servicios de valor agregado. Hacer uso eficiente de la tecnologa de internet. Lograr buenos servicios de las empresas de servicios. Caso: CMAX.com-SOLEMATES, Inc (zapatos, Xbox) Trminos claves Eficiencia: hacer algo al costo ms bajo posible. Efectividad: Hacer las cosas correctas que lleven a crear el mayor valor posible para la compaa. Razn de valor: La razn de la calidad contra el precio pagado. La felicidad competitiva puede incrementar la calidad y reducirse el precio al mismo tiempo que mantener o mejorar los mrgenes de utilidad. (es una forma en las operaciones pueden incrementar directamente la retencin del cliente y ganar participacin en el mercado). Administracin de las operaciones: el diseo, la operacin y el mejoramiento de los sistemas que crean y entregan los principales productos y servicios de la empresa. Sistema de produccin: El sistema mediante el cual se utilizan los recursos para transformar las entradas en la produccin deseada.

Servicios fundamentales: Las caractersticas bsicas que los clientes buscan en el producto que compran. Por ejemplo que estn hechos en la forma correcta, adaptados a sus necesidades, entregados a tiempo y a un precio competitivo. Servicios de valor agregado: los servicios que diferencian a la organizacin de sus competidores y que desarrollan relaciones que vinculan a los clientes con la empresa en forma positiva. Personalizacin de bienes: La fabricacin de productos que pueden pedirse en lotes de un producto. Casos finales: El ndice de los gerentes de compras (PMI por sus siglas en ingles) (PMI, PIB, 44.5%) Festn de comida rpida (diferencias de procesos entre dos cadenas).

Capitulo II: Estrategia de operaciones y competitividad Introduccin Caso: Estrategia competitiva de Southwest Airlines Company (Servicio bajo costo, no ofrece alimentos, asientos asignados, verificacin equipaje entre lnea y otra, o servicio Premium. Una estrategia se desglosa en tres componentes principales: efectividad de las operaciones, administracin del cliente e innovacin del producto. Es importante que la estrategia de una empresa est alineada con su misin de servir al cliente. La efectividad de las operaciones se relaciona con los procesos de negocio fundamentales que son necesarios para el funcionamiento del negocio. La efectividad operacional se refleja de manera directa en los costos asociados con hacer negocios. La Administracin del cliente se relaciona con comprender y apalancar mejor las relaciones con el cliente. La Innovacin del producto implica el desarrollo de nuevos productos, mercados y relaciones para mantener el crecimiento. La Competitividad de una compaa se refiere a su posicin al respecto en comparacin con otras empresas en el mercado local o global. Estrategia de operaciones Qu es la estrategia de operaciones? La Estrategia de operaciones se ocupa del establecimiento de polticas y planes amplios para utilizar los recursos de una empresa con el fin de apoyar mejor su estrategia competitiva a largo plazo. La estrategia implica un proceso a largo plazo que debe fomentar un cambio inevitable. Una estrategia de operaciones incluye decisiones que se relacionan con el diseo de un proceso y la infraestructura necesaria para apoyar ste. El diseo del proceso incluye la seleccin de una tecnologa apropiada, la medicin del proceso a largo tiempo el papel del inventario en proceso y la localizacin del mismo. Dimensiones competitivas de las operaciones Dimensiones Competitivas: Diferentes clientes se sienten atrados por diferentes atributos. Algunos se interesan sobre todo por el costo de un producto o servicio y, de manera correspondiente, algunas compaas intentan posicionarse para ofrecer el precio ms bajo. Las principales dimensiones competitivas que constituyen la posicin competitiva de una compaa son las siguientes: Costo: Hacerlo barato.

Calidad y confiabilidad del producto: que sea bueno: puede dividirse en dos categoras, calidad del producto y calidad del proceso.

Rapidez de entrega. que sea rpido Confiabilidad de la entrega. Entregar cuando se promete. Como enfrentarse a los cambios en la demanda. Cambiar su volumen. Flexibilidad y rapidez en la introduccin de nuevos productos. Cambiarlo. Otros criterios especficos del producto. Respaldarlo. 1. Coordinacin y apoyo tcnico. 2. Cumplir con una fecha de lanzamiento. 3. Apoyo del proveedor despus de la venta. 4. Otras dimensiones.

La Nocin de los trueques o negociaciones: La lgica implcita es que una operacin no puede sobresalir de manera simultnea en todas las dimensiones competitivas. En consecuencia, la administracin debe decidir qu parmetros del desempeo son decisivos para el xito de la empresa y despus concentrar o enfocar los recursos de la empresa en esas caractersticas particulares. Planta dentro de una planta PWP: se asignan a diferentes ubicaciones dentro de la instalacin distintas lneas de productos, cada una con su propia estrategia de operaciones. Conforme al concepto de PWP, incluso los trabajadores estn separados para minimizar la confusin asociada con el cambio de un tipo de estrategia a otro. La posicin ambigua ocurre cuando una compaa trata de igualar los beneficios de una posicin exitosa al mismo tiempo que mantiene su posicin existente. Aade nuevas caractersticas, servicios o tecnologas a las actividades que ya desempea. Ganadores y Calificadores de pedidos. El vinculo entre mercadotecnia y operaciones Un ganador del pedido es un criterio que diferencia los productos o servicios de una empresa de los de otra. De acuerdo con la situacin, el criterio del ganador del pedido puede ser el costo de producto (precio), la calidad y confiabilidad del producto, o cualquiera de las dimensiones antes desarrolladas. Un calificador del pedido es un criterio de seleccin que permite que los productos de una empresa se consideren incluso como posibles candidatos para la compra. El proceso de diseo de la estrategia corporativa Mapa de estrategias genricas de Kaplan y Norton: Figura 2.1 Perspectiva Financiera Existen dos estrategias bsicas para impulsar el desempeo financiero: crecimiento y productividad. La estrategia de crecimiento del ingreso se enfoca en desarrollar nuevas fuentes de ingreso y rentabilidad. Por lo general tienen dos componentes: 1. Crear la franquicia: Desarrollar nuevas fuentes de ingreso de nuevos mercados, nuevos productos o nuevos clientes. Esta dimensin de la estrategia implica la mayor cantidad de cambio y su ejecucin requiere el tiempo ms prolongado. 2. Incrementar el valor del cliente: Trabajar con los clientes existentes para ampliar sus relaciones con la compaa. Este componente tiende a un trmino intermedio de duracin y se enfoca en los procesos que integran los sistemas de la empresa con los del cliente para hacer que los procesos sean ms eficientes.

La estrategia de productividad presenta la ejecucin eficiente de actividades operacionales en apoyo de los clientes que existen. Las estrategias de productividad se enfocan en la reduccin de costos y la eficiencia. Por lo general existen dos componentes: 1. Mejorar la estructura del costo: bajar los costos directos de productos y servicios, reducir los costos indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocios. 2. Mejorar la utilizacin de activos: Reducir los capitales de trabajo y fijo que se necesitan para respaldar un nivel determinado de negocios mediante una mayor utilizacin, una adquisicin ms cuidadosa o una eliminacin de partes de la base de activos actual y fija.

La perspectiva del cliente: define como lograr el crecimiento. La propuesta de valor define la estrategia especfica para competir por nuevos clientes o incrementar la participacin de negocios de clientes existentes. Es como una compaa se diferencia en el mercado. He aqu tres formas distintas de hacerlo: 1. Liderazgo del producto: una compaa de liderazgo del producto impulsa sus productos hacia el reino de lo desconocido, lo no intentado o lo altamente deseable. (Ej. Sony, Intel). 2. Intimidad con el cliente: Una compaa que entabla intimidad con sus clientes desarrolla lazos con stos: conoce a las personas a quienes les vende y sabe cuales son los productos y servicios que necesitan. (Ej. The Home Depot, Inc). 3. Excelencia operacional: Las compaas con excelencia operacional entregan una combinacin de calidad, precio y factibilidad de compra que nadie ms puede igualar. (Ej. Macdonal, Dell). La perspectiva interna: define los procesos de negocios y las actividades especficas que debe dominar la organizacin para apoyar la propuesta de valor del cliente. Las actividades de una organizacin estn incrustadas en los procesos de negocio internos que incluyen su cadena de valor. Una estrategia de liderazgo de producto: requerir un proceso de innovacin de vanguardia, que cree nuevos productos con la mejor funcionalidad de su clase y los lleve rpidamente al mercado. Una estrategia de intimidad con el cliente: requiere excelentes procesos de administracin del cliente, tales como la administracin de la relacin y el desarrollo de soluciones. Una estrategia de excelencia operacional: hace hincapi en el costo, la calidad, la rapidez de los procesos operantes, las excelentes relaciones con el proveedor y la rapidez y eficiencia de los procesos de suministro y distribucin. Una estrategia de excelencia reguladora y ambiental: es importante para compaas tales como las de telecomunicaciones y servicios pblicos, cuyos precios y operaciones estn regulados hasta cierto grado por el gobierno. La perspectiva dela aprendizaje y el crecimiento: Define los activos intangibles necesarios para permitir que las relaciones con el cliente se lleven a cabo en niveles elevados de desempeo. Hay tres categoras: 1. Las competencias estratgicas son las habilidades y el conocimiento estratgico requeridos por la fuerza de trabajo para apoyar la estrategia. 2. Las Tecnologas estratgicas son las tecnologas de materiales y del proceso, los sistemas de informacin, bases de datos, herramientas y redes requeridas para apoyar la estrategia. 3. El Ambiente para la accin proporciona los cambios culturales necesarios para motivar el poder y alinear la fuerza de trabajo que respalda la estrategia.

Las estrategias de aprendizaje y crecimiento son importantes para el desarrollo a largo plazo de la empresa. Es muy importante que una empresa alinee sus recursos humanos, tecnologa de la informacin, ambiente corporativo y actividades de investigacin con los requerimientos de los procesos estratgicos de negocios y la estrategia de diferenciacin del cliente.

Tarjeta equilibrada de medicin, Balanced Scordcard: es una herramienta para contar la historia de qu tan bien se ejecuta una estrategia integrada. Proponen que se desarrolle una serie de medidas integradas para seguir el desempeo desde las perspectivas financiera, del cliente, interna y del aprendizaje y crecimiento.

Ajustes Estratgicos: como ajustar las actividades operacionales a la estrategia Introduccin: todas las actividades que constituyen la operacin de una empresa se relacionan entre s. Lograr que estas actividades sean eficientes significa minimizar su costo total. Por otra parte, hacer que sean efectivas significa hacer que la serie combinada de actividades apoye a la estrategia de la empresa. Los mapas de sistema de actividades muestran la forma en que la estrategia se entrega mediante una serie de actividades ajustadas a los requerimientos Una estructura para la estrategia de operaciones en la manufactura La estrategia de operaciones debe vincularse verticalmente con el cliente y horizontalmente con otras partes de la empresa. La eleccin de un mercado como objetivo debe hacerse. De hecho, puede llevar a quedar fuera del negocio, descartando un segmento de clientes que simplemente no sera rentable o sera demasiado difcil de servir debido a las capacidades de la empresa. Las capacidades fundamentales (o competencias) son las habilidades que diferencian a la empresa de manufactura (o de servicio) de sus competidores. Desarrollo de una estrategia de manufactura Los principales objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura son: a) traducir las dimensiones competitivas solicitadas en requerimientos de desempeo especficos y b) hacer los planes necesarios para asegurarse de que las capacidades de operaciones (y de la empresa) sean suficientes para lograrlos. Los pasos para dar prioridades a estas dimensiones son: 1. Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de productos. 2. Identificar los requerimientos del producto, los patrones de la demanda y los mrgenes de utilidad de cada grupo. 3. Determinar a los ganadores de pedidos y a los calificadores de pedidos para cada grupo. 4. Convertir a los ganadores de pedidos en requerimientos especficos del desempeo. Estrategia de operaciones en los servicios La estrategia de operaciones en las empresas de servicio por lo general es inseparable de la estrategia corporativa. En el caso de la mayora de los servicios el sistema de entrega de los mismos constituye el negocio y, por consiguiente, cualquier decisin debe considerar las operaciones. Estrategia de complementos del Internet Complementa las actividades y formas tradicionales de competir de las empresas. Porter argumenta que las estrategias que emplean actividades en lnea no eliminan la necesidad de las actividades fsicas, pero a menudo amplifican su importancia.

Del lado de la oferta, la produccin y la adquisicin sern tambin ms efectivas si incluyen una combinacin del Internet y los mtodos tradicionales a la estrategia.

El ataque por medio de las operaciones Caso: Wal-Mart (Kmart, sistemas de almacenes y tiendas) Capacidades de una empresa, resulta til desglosarlas en los siguientes tipos: Las capacidades basadas en el proceso se derivan de actividades que transforman el material o la informacin y tienden a proporcionar ventajas junto con dimensiones competitivas estndar, como costo y alta calidad. Las capacidades de operacin basadas en sistemas (coordinacin) apuntalan virtudes competitivas tales como tiempos de entrega cortos, una amplia gama de productos o servicios, la capacidad de personalizar segn los requerimientos y un desarrollo ms rpido de nuevos productos. Estas capacidades requieren una amplia participacin a nivel de todo el sistema de operacin. Las capacidades de operacin basadas en la organizacin implican la capacidad de dominar nuevas tecnologas, disear e introducir nuevos productos y poner en lnea a las nuevas plantas en una forma considerablemente ms rpida que los competidores. Debido a que es todava difcil duplicarlas, esas capacidades se encuentran entre las ms poderosas del arsenal de operacin. Medicin de la productividad El cuadro de adelantos titulado La tarjeta de medicin equilibrada describe un enfoque popular para organizar los indicadores clave del desempeo (KPI). Los KPI deben estructurarse para ayudar a los administradores a predecir el desempeo econmico de la compaa y detectar la necesidad de cambios en las operaciones. La evaluacin de que tan productivamente utiliza sus recursos una empresa es la base para los KPI. La productividad es una medida de que tan bien utiliza sus recursos (o factores de produccin) un pas, una industria o una unidad de negocios. La productividad se define: productividad = La productividad es lo que llamamos medida relativa. En otras palabras, para que tenga significado necesita compararse con algo ms. Si nos interesa la razn de salida con una sola entrada, tenemos una medida de productividad parcial. Si queremos ver la razn de la salida de un grupo de entradas (pero no todas las entradas), tenemos una medida de productividad de mltiples factores. Si queremos expresar la razn de todas las salidas con todas las entrada, tenemos una medida de productividad de factor total que podra utilizarse para describir la productividad de toda una organizacin, o incluso una nacin. Trminos Clave Estrategia de operaciones: determinar polticas y planes para utilizar los recursos de una empresa con el fin de apoyar mejor su estrategia competitiva a largo plazo. Planta dentro de una planta (PWP): Concepto en el cual diferentes ubicaciones dentro de una instalacin estn dedicadas a diferentes lneas de productos. Cada ubicacin opera conforme a su propia estrategia, con el fin de minimizar la confusin asociada con cambiar de un tipo de estrategia a otro.

Posicin Ambigua: Ocurre cuando una compaa trata de igualar lo que hace un competidor simplemente aadiendo nuevas caractersticas, servicios o tecnologas alas actividades existentes. Esto a menudo crea problemas debido al arreglo que quiz sea necesario hacer. Ganador del pedido: Dimensin que diferencia al producto o servicio de una empresa del de otra. Calificador del pedido: Dimensin que se utiliza para seleccionar un producto o servicio como un candidato para la compra. Mapa de actividad del sistema: Diagrama en el que se muestra como se lanza la estrategia de una compaa por medio de una serie de actividades de apoyo. Capacidades fundamentales: las capacidades que diferencian a la empresa de manufactura o de servicio de sus competidores. Indicadores clave del desempeo (KPI): Una serie de mediciones que ayudan a los administradores a evaluar el desempeo econmico de una compaa y, a detectar la necesidad de cambios en las operaciones. Los KPI incluyen medidas financieras tales como el efectivo disponible del da y el ingreso de operaci0nes no financieras tales como el tiempo promedio para responder a las llamadas de servicio, el tiempo de ventaja y el porcentaje de ventas de nuevos productos. Productividad: medida de qu tan bien se utilizan los recursos. Problema Resuelto Caso: Custom Fabricators, Inc. de socio de manufactura eficiente a fabricante por contrato. Caso: Lasik Vision Corp.