CAPITULO 11/UNA COMPARACION ENTRE LOS TRES MARCOS DE REFERENCIAS ESTRATEGICOS: PORTER, LA VISION DE LA EMPRESA BASADA EN LOS RECURSOS Y EL MODELO DELTA Apesar de la gran proliferacién de esquemas que compiten entre sienla literatura de estrategia de negocios, hay dos paradigmas fundamentales que han emergido como los mds influyentes en las tiltimas dos décadas. Primero, el Posicionamiento Competitivo, segtin lo propuso Michael Porter’ dela Escuela de Negocios de Harvard en los afios 80, y, segundo, Ja Visién Basada en los Recursos de la Empresa* que evolucioné en la década de los 90. ‘Los argumentos de Porter se desprenden del trabajo de economistas organizacionales que ubican a la industria como el foco central de la atencién estratégica. De acuerdo al marco de referencias de Porter, son Jas caracteristicas estructurales de la industria de una empresa las que mejor explican las variaciones en el desempefio de la ésta. En otras pa- Jabras, Porter cree que hay buenas industrias, como las farmacéuticas, donde la mayoria de los jugadores gozan de altos margenes, y malas in- dustrias, comola de los camioneros, donde la mayoria de los participan- tes padecen una baja rentabilidad. 1. El trabajo principal de Michael E, Porter en Posicionamiento Competitivo se en- ‘cuentra en sus libros Competitive Strategy (The Free Press, 1980, New York) y Competi- tive Advantage (The Free Press, 1985, New York). 2 Las semillas de esta visién surgieron del trabajo de E, Penrose, The Theory of the Growth ofthe Firm, Basil Blackwell, 1959, Este enfoque fue sustancialmente desarro- lado, entre otros, por W. Wernerfelt en A Resource-Based View, Strategic Management Journal, Vol. 14, N° 8, pp.179-192, Marzo 1998, CK. Prahalad y Gary Hamel populari- zaron el acereamiento en el ahora clésico paper llamado “The Core Competence of the Corporation’, Harvard Business Review, mayo-junio,1990, pp. 71-91.Usando el lenguaje de la economia, una empresa exitosa es aquella que se apropia de rentas monopélicas. En otras palabras, en Ja industria como un todo en un segmento de ella, la empresa se establece a si mis- ma como el competidor dominante (0 tinico). La conclusién logica de Porter desde esta perspectiva es que sélo hay dos maneras de competir: a través del bajo costo o de la diferenciacién del producto. Fl liderazgo en el costo se logra por medio de la persecu- cidn agresiva de economias de escala, la simplificacién del producto y del proceso, y una significativa cuota de mercado del producto que per- mite a las compafiias explotar la experiencia yos efectos del aprendiza- je. La diferenciacién clama por crear un producto que el cliente percibe ‘como altamente valioso y tinico. Los acercamientos a la diferenciacién pueden tener varias formas: disetio o imagen de marca, tecnologia, ras- g05, servicio al cliente y redes de dealers, ie Las posiciones estratégicas de bajo costo y diferenciacién estén cen- tradas en las economias del producto. La mentalidad resultante de este enfoque, que es ampliamente visible en el mundo de los negocios, tiene enormes implicancias que hemos tratado a lo largo de este libro. En vez de mirar ala industria como fuente de rentabilidad, la Visién Basada en los Recursos de la Empresa sostiene que la atencién ha de dirigirse ala firma, En vez de buscar la rentabilidad en la interseccién de los productos y los mercados, a Visién Basada en los Recursos busca elvalor derivado de los recursos, las capacidadesy las competencias que radican dentro de la empresa. En vez de depender de rentas de monopo- lio, los retornos superiores dependen de lo que los economistas llaman “rentas ricardianas”, Lo que hace que una firma sea diferente a otraes st. habilidad para apropiarse de recursos que son valiosos, raros y dificiles de sustituir o imitar, Las races de esta perspectiva nos llevan a David Ricardo,’ un economista britanico que vivié a principios del siglo XIX. Ricardo traté de explicar las variaciones en la rentabilidad de la explo- tacién apuntando a las diferencias en la oferta de tierra fértil. Los pro 3. David Ricardo, Principles of Political Economy and Taxation. (Londres, J. Murray, 1817), 36 MODEL OETA ponentes de lz Visién Basada en los Recursos tuvieron la perspicaciade reconocer que las habilidades de gestién, las capacidades de informa- cién y los provesos administrativos también pueden catalogarse como factores escasos capaces de generar rentas ricardianas. Elmarco de referencias de Porter y la Visién Basada.en los Recursos de la Empresa basicamente percibieron que el rol principal de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva tinica. Hemos subrayado la palabra competitiva pues parecer ser, en nuestra opinién, el principio comin. En este sentido, el objetivo de la estrategia se convierte en vencer atu com- petidor, ya seasobresaliendo en las actividades de tu cadena de valor que ‘te permiten establecer una posicién dominante dentro de tu industria, 0 através de la movilizacién de recursos y capacidades tinicos, Aunque estes marcos de referencias con frecuencia han sido presen- tados como visiones en conflicto, dado que enfatizan dimensiones dife- rentes de la estrategia, ellos pueden complementarse generosamente el unoal otro. Nc obstante, se les puede mejorar a ambos si agregamos una perspectiva faltante: el cliente, Sorprendentemente, cl cliente no surge como él actor clave en ninguno de estos dos marcos referenciales. Siti tomas literalmente a Porter, el “comprador” -una de las cinco fuerzas-, cuyo poder de negociacién debemos resistir o disminuir, representa al cliente. Con respecto a ello, el cliente constituye un elemento adicional de la rivalidad que necesitaremos superar. En la Visién Basada en los Recursos de la Empresa no hay una mencién explicita al cliente. Encontraste, el Modelo Deltaubica al cliente al centrode laestrategia y define que laesencia de a estrategia ha de ser lograr el vinculo afectivo con el cliente. Nosotros pensamos que la nueva tecnologia centrada en internet proporciona nuevas y eficientes maneras de relacionarnos con el cliente y con la Empresa Extendida, abriendo nuevas formas de po- sicionamientoestratégico que deberian ser adecuadamente evaluadas, Deseribiremos ahora brevemente los dos marcos referenciales, Nues- tro tratamiento del temano pretende ser exhaustivo. Describiremos los marcos referenciales a un nivel suficiente como para queel lector puede compararlos con el Modelo Delta, UWA COMPARACION ETRE LS RES MARCOS DE REFERENCISESTRATEICOS. 927EL MARCO REFERENCIAL DE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE PORTER ‘De acuerdo a Michael Porter, hay dos determinantes basicos de la ren- tabilidad de un negocio: la estructura de la industria en que el negocio opera y el posicionamiento competitive del negocio dentro de esa i dustria, Estas son las entradas que determinan la agenda estratégica del negocio y que conducen ala formulacién e implementacién de su estra- tegia. La Figura 11.1 captura la esencia del marco referencial. Estructura de la industria explica el valor generado por la actividad ‘econémica de los participantes de a industria, as{ como también su capa- cidad de participar en le riqueza creada. Michael Porter postula que hay cinco fuerzas que tipicamente dan forma ala estructura de la industria: la intensidad de la rivalidad entre competidores, la amenaza de nuevos entrantes, la amenaza de los sustitutos, el poder negociador de los com- pradores y el poder negociador de los proveedores. Estas cinco fuerzas determinan los precios, los costos y los requerimientos de inversiones, ‘que son los factores basicos que dirigen la rentabilidad de largo plazo y, en consecuencia, el atractivo de la industria, La Figura 11.2 ilustra la es- tructura genérica de una industria representada através de sus jugadores principales (competidores, compradores, proveedores, sustitutos y nue- ‘vos entrantes), de sus interrelaciones (las cinco fuerzas) ylos factores de- tras de esas interrelaciones que dan cuenta del atractivo de la industria. La Figura 1.3 muestra la aplicacién del Modelo de las Cinco Fuerzas para deseribir las caracteristicas de la industria farmacéutica a princi- ios de los afios 90, Lo que este simple ejemplorevela esel poder del mar- co referencial para capturar los elementos claves que explican el grado de atractivo de una industria, y el rol que tienen los jugadores claves, En ‘una manera muy sucinta somos capaces de comprender una cantidad de interacciones bastante complejas y de obtener un sentido dela naturale- za de la industria total. Este es un rasgo bastante notable del Modelo de las Cinco Fuerzas. La posicién competitiva establece las bases para lograr una ventaja sostenible, que es la posicién relativa de un negocio ante sus competi- 308 EL MODELODELTA anarunaeraya | Tae i fan | emotiverece| laretablida dla indusia Defy jecutar las tras eeciales| Figura 11.1 1 marco basico para explicar la rentablidad de un negocio dores claves. De acuerdo a Porter, el modelo de la cadena de valor es el marco referencial guia para evaluar la posicién competitiva de un ne- gocio. El principio subyacente es que todas las tareas ejecutadas por la organizacién del negocio pueden ser clasificadas en nueve categorias, amplias. A cinco de ellas se les lama actividades primarias,y alas otras cuatro actividades de apoyo. La Figura 11.4 entrega una representacion completa de lacadena de valor, Las actividades primarias involucran el movimiento fisico de ma- terias primas y de productos terminados, ala vez que el marketing, la venta y el servicio de estos productos.‘ Ellas pueden ser pensadas como las clasicas funciones de gestién dela empresa, en donde existe una en- tidad organizacional con un jefe a cargo de una tarea muy especifica y con un completo equilibrio entre autoridad y responsabilidad. Las actividades de apoyo son compartidas. Su rol es otorgar apoyo a todas las actividades de la empresa. Ellas proporcionan la infraestructura de gestion de la empresa: todos los procesos y sistemas destinados a ase- gurar la coordinacién adecuada y la rendicién de cuentas -e incluyen lagestién de recursos humanos, el desarrollo de tecnologia las adqui- siciones. 4 Esto se aplica tanto aservicios como a productos. |W COMPARACION ENTE LO TES MARCOS DE REFERENCIAS ESTRATESICES. 220(06 $0] 9p idiouud ap eo (oonaeay) exsnpu e op eanoene ep uounsoy NA COMPARACION EMRE LO TRESNARCOS DE REFERENCSESTRTESCOS. 934 a 5 ff oer ESS a) EN spent eeennes) “Faopesduto op spcerodau 5p J8p04 L a3 sonoma ney feet eeeeea ea aT 5 : ees’ i Sere Irae sonny a \. ‘390 FL MODELDDELAInfosstutue de fra ‘ainsi Reewsos Humanos Desa tera mos Compas agisticas | Marting | serie Operaiones | unas | yventas | SH i Logisteas ‘eas | etvidades primar ‘i caDeNADe VALOR Fuente: Eta foracin dea cadena de alr fue sue por Michael. Pt, Campa Advantage Fee Pres, 185. Figura 114 Catia de valor de Porter ‘Dado que la cadena de valor est compuesta por el conjunto de acti- vidades llevadas a cabo por la unidad de negocio, ella representa una forma muy efectiva para diagnosticar la posicién del negocio ante sus competidores principales, y para definir las fundaciones delas acciones destinadas a sostener una ventaja competitiva. Opuestas a las fuerzas que determinan la estructura de la industria del negocio -que en gran medida son externas y no controlables por parte de la empresa, las ac- tividades de la cadena de valor son factores que las compaiiias pueden controlar en su esfuerzo por lograr la superioridad competitiva. Al ana- lizar estas actividades, los ejecutivos pueden identificar los factores de éxito fundamentales para competir bien y para entender cémo desarro- llar las competencias tinicas que entregan la base paral liderazgo sano deun negocio. ‘La Figura 11.5 muestra la descripcién de las actividades claves de la cadena de valor de Merck, una compaiiia farmacéutica lider durante los, afios 90. Merck habia sido elegida por muchos afios la compafiia mas ad- mirada en Estados Unidos por los CEOs de Fortune 500, Una vez més, la simple descripcién de las actividades de Merck ilustradas en la Figura 11.5 ayuda a entender cun poderoso es este marco de referencias. En un ‘332 ELMODELO DEA espacio breve somos capaces de penetrar en los principales atributos de ‘Merck y visualizar por qué ha ganado una posicién tan fuerte en laindus- tria farmacéutica. ‘BAJO COSTO 0 DIFERENCIACION ~ LAS ONICAS OPCIONES ESTRATEGICAS DDE MICHAEL PORTER Tal como hemos indicado previamente, Porter postula de que sélo hay dos maneras de competir: bajo costo o diferenciacién. El incluso va mas alléy afirma que si intentamos hacer las dos cosas de manera simulténea seria lo peor para nosotros, pues quedariamos “atrapados en el medio”. Laracionalidad de este argumento se explica en la Figura 11.6. Alli po- demos ver quehay un “actor promedio”, que tiene un costo y un margen dado para el producto que determina el precio que este actor cobra. El “actor de bajo costo”, no obstante, posee una ventaja irremontable de- bido a que es eapaz de ponerle precio al producto por debajo del actor promedio y, en consecuencia, domina el mercado. .Cual es la alternati- va? En laopinién de Porter, la inica opcién es diferenciar el producto -a través de iniciativas como rasgos adicionales, funcionalidad, imagen de Jamarea-, lo cal permite cobrar un precio més alto dado que el cliente aprecia esos resgos adicionales y est bien dispuesto a pagar més por el producto, Suena muy convineente, dno? La falacia de este argumento es que sélo estamos observando la eco- nomia del producto, algo que es tipico de la opeién de Mejor Producto. En cambio, si consideramos no sélo el costo adicional que el cliente ha. de absorber, sino que los beneficios adicionales ~ya sea en reduccién de costo y/o ingresos adicionales- que el cliente recibird de una Solucién Integral al Cliente, la situaci6n es muy diferente, como puede apreciar- se en la Figura 117, En este caso son las economias del cliente las que importan, El “costo negativo” que se representa en la figura permite in- currir en costos atin mds altos e incluso asf producir una mejor alterna- tiva parael cliente, ‘Wi COMPARACIONENTRELOS RES MARCOS DE REFERENCIAS ESTRTEICUS. 9wen Existen dos maneras de competir: bajo costo o diferenciacién a fltencia dei estructura de costo del proveedor de menor costo permite far los precios bajo el promedio de los competidores, lo que en el largo plazo puede dejar fuera del negocio alos competidores. Esto hace que ta alternativa del menor costo debe ser la diferenciacién, ofreciendo tun producto con atribuciones tinicas que el consumidar valare y esté dispuesto a pa gar un precio més alto Mejor Producto ‘vgainacines ee a alas ms grandes obasn & Johnsen el seni de Wedea ha tao expracenes Servis 2 Locale Cost Casto Casto angen marating Gansta deve dectas tor tor eter promesio bajoensto deena Cerra de marating gb tapes de malting frmiecbn 1 Apalancaiont através de ed 1 eco caer poderosos Marktingy vents ot | aster, Sinemet, Mevsee g Figura 11.6 Bajo costo odiferencacion La formula ganadora de Porter ‘apaidaisuieas festncio Yapapen empresa en Genes Operaciones dustin oe {oor dea intrmaion parca ip unieidades tp edn gee Elmarco referencial de Porter ofrece un enfoque simple del éxito en los negocios: elige una industria atractiva en la que puedas sobresalir. El marco referencial y el lenguaje que utiliza Porter para describir eso re- salta la rivalidad y la competencia. Por lo tanto, una industria atractiva es aquella ena cual un negocio puede alcanzar lo mas cercano auna po- sicién monopélica que sea posible. El mensaje del modelo de la cadena de valor para los ejecutivos es que deben lograr una ventaja sostenible, superando sus competidores en todas las actividades claves que sea po- sible. De acuerdo a Porter, entonces, ila estrategia es guerra! este “foment oe ‘aumento yrefucio rej encaliddy products 8 a 2 i Friesen | Sinbad de pred lg, Cesare de das rvluenara( {ato ent sD intense Prozasn ms id de leg al meead tas descbriminoyaprcbacin de na éogs Compras ‘otal as capaidadesteooligiesy de mating a avs de alonas esrteicas stra, OuPo “Muy praccupadcs dia, ely sepuriad ‘ainsi de Recursos Hummes = Bxlntsicentsy programas de sad * Esucisra my efnte Desarrleecnl Cadena de valor de Merck q z i £| Figura 11.5 iors tier 394 FLNDDELOOEIA WA COMPARACION ETRE LOS TRES MARCOS DEREFERENCUSESTRIEICDS. 298Elposicionamiento de Soluciones Integrates al Cliente ofrece una posible alterna- tiva preferida al introducirsigifieativos ahorros de costos /o aumento de wll fades) paral cliente Sats < “nal > bajomto ——_fereniein Figura 11.7 Solucianes integrals al Cliente ~ Una posible opcn prefeida Comentarios acerca de los marcos de referencias de Porter La influencia de Porter en las comunidades de negocios y académicas ha sido enorme. No es exagerado sostener que se ha convertido en el académico de negocios més prominente de nuestra generacién. Como resultado de ello, sus ideas y lecciones se han aplicado extensivamente entoda clase de escenarios diferentes. Profesoresy consultoresensefian sus ideas y los hombres de negocios las aplican. Hay muchos comenta- rios laudatorios que nosotros podriamos hacer acerca de su trabajo. Aqui ‘queremos abarear aquellos que consideramos los mas significativos. + Porter ha proporcionado una metodologia rigurosa que permite llevar a cabo una revisién sistemtica de la estructura de la industria y del posicionamiento competitivo. Esto le ha dado al campo de la estrate- gia una sdlida fundacién y un lenguaje profesional que permite comu- nicarnos en términos mucho mis precisos y coherentes, 336 EL wooeLo oa + El Modelo de las Cinco Fuerzas examina el asunto de la apropiacién de la “renta” generada por los actores de la industria. Una industria est formadapor una coleccién de firmas que participan en una acti- vidad econémica que genera riqueza —lo que los economistas llaman “renta”. Porter est interesado en identificar quién se estd apropian- do de aquella renta, 1o que explica que el modelo resalte la rivalidad, las amenazas y el poder de negociacién por sobre la cooperacién y el apoyo. La cadena de valor es una manera de describir las actividades princi- pales de un negocio y el modo en que la firma puede adquirir ventaja competitiva sobre sus rivales. La cadena de valor es una manera bri- ante de descomponer las actividades del negocio, para permitir un entendimiento completo de las capacidades del negocio. La tiltima observacidn que queremos hacer es que el modelo de Por- ter agrega y diluye el rol del cliente. El cliente es presentado como “el comprador”, que estd en conflicto con la firma, ofreciendo un poder negociador. Todo esto es parte de la intencién del marco referencial de Porter que, como hemos dicho, trata de describir quién se apropia de larenta generada por el sector. Esto coloca al cliente en una posicién antagonista que se contrapone totalmente con las ideas del Modelo Delta, que considera al cliente como la fuerza motriz positiva central del negocio con el cual debemos tener una relacién constructivay con unalto grado de cooperacién. ‘Advertencias sobre el marco referencial de Porter Desde la perspectiva del Modelo Delta, si no se es cuidadoso, el marco referencial de Porter puede llevar a sacar conclusiones erradas. + Ubicar al competidor como la fuerza motriz. Tal como vemos en la Figura 11.2, el centro del Modelo de las Cinco Fuerzas es la “intensi- dad de la rivalidad entre competidores”, los cuales juegan el rol mas prominente. En cambio, creemos que el cliente debiera ser el mayor impulso de las iniciativas de la empresa. |W COMPARACION ERE LO TES MARCOS DE REFERENCIAS ESTRTESCDS 837+ Laexcesiva preocupacién en el competidor llevaalaimitacién, alacon- gruencia y eventualmente a la comoditizacién del negocio. En cambio, recomendamos estudiar a los competidores, pero no para imitarlos, sino para intentar dar con una proposicién de valor nueva y creativa, que ofrecer, la cual distanciard ala empresa de los competidores. + ElModelo delas Cinco Fuerzas no sélo presenta la firma en conflicto con sus competidores, sino que también implica una actitud de rivali- dad entre todos los actores clave. En cambio, creemos que se deberfa adoptar la Empresa Extendida, estableciendo una fuerte colabora- cidn, sino con todos, con un selecto grupo de distribuidores, clientes y empresas complementarias. « Limitar las opciones estratégicas a sélo bajo costo y diferenciacién es un enfogue muy estrecho. En cambio, sugerimos abrir tus opciones para incluir las alternativas representadas en las estrategias de Mejor Producto, Soluciones Integrales al Cliente y Consolidacién del Sistema. LAVISION BASADA EN LOS RECURSOS DE LA EMPRESA La Visin Basada en los Recursos de la Empresa representa un aleja- miento notorio del enfoque de Porter, que est basado en considera ciones de factores impulsados por el mercado. Porter sostiene que la estructura de la industria juega un rol central en la creacién de oportu- nidades para una rentabilidad superior. La Visién Basada en los Recur- sos, por el otro lado, argumenta que las fuerzas centrales de las ventajas, competitivas son impulsadas por factores, esto es, que ellas dependen del desarrollo de recursos y capacidades que residen dentro la empresa. La Figura 11.8 ilustra la esencia de la Visidn Basada en los Recursos, que tiene cuatro componentes clave: 1. Las ventajas competitivas se crean cuando los recursos y las capaci- dades exclusivamente propias de la empresa pueden generar un nti- cleo tinico de competencias. 336 &LWoOeLODET 2. Las ventajas resultantes pueden sostenerse debido a la falta de capa- cidades de sastitucién e imitacién de los competidores dela empresa. 3. Los beneficios derivados de estas ventajas se retienen dentro de la empresa: nose los apropian otros. 4. El tiempo de adquisicién de los recursos y capacidades necesarios es tan oportano que su costo no eliminard los beneficios resultantes. Si todas estas condiciones se cumplen, las ventajas competitivas que se crean generardn valor econémico ala empresa, Basdndonosen a Figura 11.8, exploraremos ahora los componentes de la Visién Basada en los Recursos mis detalladamente. alta dessin imac pros ‘ampetdors 4 - [ ‘entaja competititva 4 ¥. senriae ae Fuente: sdaptdo de Margaret A Petra, “The Comasnes of Cmpettive ava: AResource-Based View of thei", Staape Manigenert uma Marh 198, yank Ghemwal, Cmte nics rage anka| iment, Te Onamics of Stee, Figura 11.8 {a Visién dela Empresa Basada en los Recursos ~ Elementos de la ventaja competitiva WA COMPARACION ETRE Los TRES MAREDS DE REFERENCIAS ESTREGICOS. 30‘Competencias ini Losrecursos ylas capacidades de la empresa son las fuentes de sus com- petencias tinicas. Los recursos pueden ser tangibles (por ejemplo, bie- nes financieros y fisicos) o intangibles (por ejemplo, reputacién, orien- tacién al cliente y superioridad tecnolégica). Los recursos se convierten ‘en capacidades cuando la firma desarrolla las rutinas necesarias para utilizarlos eficazmente. Con frecuencia, los recursos y las capacidades son el resultado de la inversién en factores duraderos, especializados y no comerciables. Esto es lo que Pankaj Ghemawat ha definido como compromiso (com- mitment). Bajo su apreciacién, el compromiso explica lapersistenciaen el desempefio de una empresa individual, y las diferencias en la rentabi- lidad disfrutadas por diferentes empresas compitiendo en la misma in- dustria. Estas inversiones representan lo que en inglés se llaman “stic- ky factors” (“factores pegajosos”) , que no se pierden faicilmente ante la competencia, y apuestas mayores que no se deshacen con facilidad. Sostenibilidad Para que la ventaja competitiva de una unidad de negocio sea sostenible, sus recursos deben ser valiosos, escasos y dificiles de imitar o sustituir. Apropiabilidad Una estrategia que a la vez es tinica y sostenible genera un significati- vo valor econémico. El asunto de la apropiacién abarca la pregunta de quién capturard ese valor. A veces los duefios de la empresa no se apro- pian de todo el valor creado porque existe una brecha en propiedad y control. Los que no son duefios podrian controlar factores complemen- tarios y especializados que desvian las ganancias efectivas lejos de la ‘340 FLwpE.ODELTA empresa. A este tipo de disipacién del valor se Je Ilama hold-up (“atra- co”). Un ejemplc bien conocido de hold-up tuvo lugar en la industria del computador personal, en la que Intel y Microsoft capturaron el 80 por ciento del valor de mercado total de la industria, valor que perdieron los propios fabricantes de computadores. Ala segunda amenaza relacionada con la apropiacién del valor eco- némico se le lama slack (fiojo). Mide el grado en que el valor econémi- co obtenido por la empresa es significativamente menor al que podria haber sido. Slack es con frecuencia el resultado de ineficiencias que no permiten la acumulacién de rentas econémicas por parte de la empre- sa. Entre las mayores fuentes de slack en Estados Unidos se cuentan los enfrentamientos entre la administracién y los sindicatos laborales. Se hareportado, po: ejemplo, que General Motors pierde anualmente 2 mil millones de délares en sus utilidades debido a las huelgas. Mientras que el hold-up cambia la distribucién de toda la riqueza creada, el slack re- duce el tamafio total de esta riqueza. Oportunismo y sincrenizacién Latiltima condicién necesaria para obtener una ventaja competitiva se debe a alcanzar una posicién de recurso superior. El costo en el que se incurre al adquirir los recursos debe ser mas bajo al valor creado por ellos. En otras palabras, el costo de implementar laestrategiano deberia superar el valor generado por ésta. ‘COMPETENCIAS BASICAS Y LA VISION BASADA EN LOS RECURSOS DE LA EMPRESA CK. Prahalad y Gary Hamel popularizaron la Visién Basada en los Re- cursos de la Empresa, especialmente con su prominente articulo pu- blicado en la Harvard Business Review. En él, establecieron tres ideas principales. Primero, que la ventaja competitiva deriva de una habilidad [WA conPaRACON ETRE LO TaES MARCOS DE REFERENCS ESTRATEBICUS. 941de construir, con menos costo y mayor rapidez que los competidores, las, competencias basicas que generan los productos del futuro, La verdade- ra fuente de ventajase halla en la habilidad de la gestidn para consolidar las tecnologias de la empresa y las habilidades de produccién que les permiten adaptarse répidamente a condiciones cambiantes. Segundo, establecer un vinculo efectivo entre las competencias basicas de la em- presa (“core competencies”) y sus productos bésicos (“core products”). Ytercero, los altos ejecutivos debieran dedicar unacantidad importante desu tiempo a desarrollar una arquitectura corporativa estratégica que establezca objetivos parala construccién de competencias. Laarquitec- ‘tura estratégica es la hoja de ruta para el futuro; ayuda a determinar qué competencias basicas han de construirse y a identificar las tecnologias que las constituyen. LA FORMULA GANADORA DE LA VISION BASADA EN LOS RECURSOS DE LA EMPRESA ‘Sustentada en la Visién Basada en los Recursos original, no modificada por Prahalad y Hamel, la fSrmula ganadora es muy simple: + Desarrolla recursos y capacidades que son tinicos, valiosos, no comer- ciables y que constituyan las competencias tinicas dela empresa, + Haz que las ventajas resultantes sean sostenibles evitando la imita- cidn ola sustitucidn por parte de los competidores. + Aprépiate de la renta econdmica resultante evitando las condiciones, de hold-up y slack. + Asegiirate de que el proceso de implementacién sea efectuado de tal ‘manera que sus costos asociados no superen los beneficios resultantes. Si extendiésemos més alld la formula ganadora para dar cuenta del mensaje de Prahalad y Hamel, tendriamos que afiadir tres elementos: desarrollar competencias basicas (“core competencies”) aun nivel cor- porativo; aplicarlas para crear productos basicos (“core products”) en ‘342 HLMODELO DEA oposicidn a los productos finales;y usar la arquitectura estratégica para conducir la construccién de competencias. El marco de referencias de Porter y la Visién Basada en los Recursos difieren al explicar las fuentes de la rentabilidad, Porter la asocia con la renta monopélica que fluye de la estructura de la industria, La Vision Basada en los Recursos la vincula a las capacidades internas de la cor- poracién. Ambcs comparten la perspectivade que la estrategia esta cen- trada en la rivalidad (Ia estrategia es guerra) y que disefiar estrategias de negocios es parecido a jugar un juego de suma cero, La rentabilidad es percibida por aquellos que son superiores a sus competidores. El Mo- delo Delta cuestiona este enfoque casi obsesivo sobre la competencia. UN MARCO DE REFERENCIAS PRACTICO DE LA APLICACION DE LA VISIGN BASADA EN LOS RECURSOS DE LA EMPRESA La Figura 11.9 reproduce la metodologia que ha propuesto Robert Grant para la aplicacién de la Visién Basada en los Recursos de la Empresa en el desarrollo de su estrategia. Nétese que el acercamiento propuesto co- mienza con la identificacién y la clasificacién de los recursos de la em- presa, seguido ce un andlisis similar de las capacidades de la empresa, ‘Luego se hace una evaluacién del potencial generador de renta de estos recursos y capacidades, para después elegir la estrategia que mejor ex- plota aquellos recursos y capacidades. Tal como se resalta en el centro del diagrama, el objetivo es generar ventajas competitivas, ‘ALGUNAS ADVERTENCIAS SOBRE LA VISION BASADA EN LOS RECURSOS DE LA EMPRESA Para nosotros, e] elemento mds preocupante de este enfoque es que em- pieza con el desarrollo de recursos y capacidades, y de ahi define la es- ‘trategia que hace el mejor uso de estos activos, {No deberia ser al revés? Ww cOMPArACION ETRE LOS RES MARCOS DE REFERENCUS ESTRNESICOS 2491/4 Seeoiona an estategia que ‘empresa ha adquirido ventajas competitivas (ex post), que para ayudar- | eaters cusses | gata nos a adquirir una que sea sostenible (ex ante). Pareciera que este es un Lae 4 marco referencial en busqueda de un marco referencial. Leon EI Modelo Delta s{entroga una respuesta a este dilema. Una tarea im- +3, Maximiza el potencial generador portante del Modelo Delta es la identificacién de las competencias exis- ee ea | tentesy deseadas delaempresa, tema que hemos tratado con ciertaexten- itu mtere pie |_, tea siGnen el Capitulo 4. Ahi propusimos quellas ocho posiciones estratégicas ssid ea cree del Tridngulo son las que debieran guiarnos, tanto para evaluar nuestras if) la apropiabilidad de los ——1______ capacidades existentes como para detectar las competencias requeridas = comme coain mateo | que necesitaremos en el futuro para desarrollar una estrategia exitosa. cs Strpescin auras yan ca | Inte econ nfm tepaissetioetica ke [> capakifes ‘COMPARACION ENTRE LOS MARCOS DE REFERENCIAS DE PORTER, LA VISION ice ne pea BASADA EN LOS RECURSOS DE LA EMPRESA Y EL MODELO DELTA caccoeat Ahora que hemos expuesto los tres marcos de referencias, ya podemos 1. dentifica y clasfica os R | efectuar comparaciones apropiadas entre ellos. Segiin se presenta en la ak abides |_5 eres Figura 11.10, hay tres dimensiones relevantes para reflexionar acerca de alos competidores, identifica Jas diferencias que estos marcos referenciales aportan al estudio de la acne estrategia. AER reaper rep Primero, el foco de la atencién estratégica de Porter estéen la indus- (aoa Monga vio, 3,3, 188. tria en la que el negocio participa, ala que se le aplica el Modelo de Cin- Figura 11.8 Una aproximacién basada en los recursos al anlisis estratégic: un marco préctico No deberiamos primero definir la estrategia y luego desarrollar las ca- Eres xen ere, : 5 IniustiaMegnio | Copwaén | acer bs pone s_| pacidades que sean necesarias para apoyar ala estrategia preferida? De congener) ‘otro modo, 2edmo sabemos qué recursos y capacidades adquirir? éNo ae Fecus, | Mor Pott Slain ig estamos poniendo la carreta delante del caballo? iteencacin | Hpaiati niten | al Cen, Conaiacin det | ini osen = Hay un alto grado de vaguedad en la Visién Basada en los Recurs« Rialided | Pretoa Vinca | relacién ala naturaleza de los recursos y las capacidades que juegan un rol importantisimo en la definicién de la estrategia. En nuestra opinién, este marco de referencia parece funcionar mejor al explicar eémo una Figura 11.10 Comparacin entre es marcos de estrategia WA COMPARACION ENTE LOS TRES MARCUS DE REFERENCS ESTRTEBCOS 245 ‘244 FLODELD BELAco Fuerzas, y el negocio mismo que es el depositario del andlisis de la cadena de valor. La Visién Basada en los Recursos dela Empresa expan- de el alcance de atencién a toda la corporacién, que incluye a todos los. negocios de la empresa, dado que es ahi donde residen las competencias bdsicas. Finalmente, el Modelo Delta amplia el alcance incluyendo ala Empresa Extendida -compuesta por la firma y sus proveedores claves, Jos clientes y las empresas complementarias. En el marco de referencias de Porter hay dos modes alternativos de aleanzar la ventaja competitiva: bajo costo o diferenciacién; la Visién Basada en los Recursos dela Empresa busca aleanzar la ventaja compe- titiva a través del uso de recursos, capacidades y competencias bisicas; el Modelo Delta amplia las opciones al considerar los posicionamientos estratégicos de Mejor Producto, Soluciones Integrales al Cliente y Con- solidacién del Sistema. ‘Finalmente, hemos intentado captar la estrategia adoptada por cada marco referencial identificando la de Porter como rivalidad, la de la Vi- sién Basada en los Recursos como propiedad yla del Modelo Delta como vinculacién afectiva. Aunque hemos enfatizado las diferencias entre es- tos tres marcos de referencia -y creemos que esas diferencias son bas- tante fuertes y reales-, ello no deberia privarnos de explotar los mensa- jes positivos que contienen. Porter es notablemente eficaz en describir las caracteristicas dela industria las actividades que rodean al negocio. La Visidn Basada en los Recursos de la Empresa ha afiadido una dimen- ‘sin importante y critica de la estrategia, que es identificar y extender sus recursos y capacidades. El Modelo Delta, creemos, pone el énfasis, correcto en el cliente, un elemento que de alguna maneraes ignorado por los otros marcos de referencia. Desde esta perspectiva, los tres marcos de referencias debieran tenerse como complementarios entre si. Cada ‘uno por derecho propio acarrea un mensaje relevante a tener en cuenta. Cada uno entrega un prisma distinto a través del cual entender las gran- des complejidades que rodean ala practica de los negocios. Finalmente, enla Figura A.11 contrastamos cémo los tres marcos de referencia abar- can los asuntos de andlisis ambiental y escrutinio interno. ‘946 FLMODELODETA | ins ambit | Mole das ic fuezas Nada See pase evar al cet focuses, | Lafima como un oun tse ito Cotenasevate | causa | decom tnaho deconpetecis |” poenesetatncas Figura 11.11 Como los marcos estratégions abarcan los asuntos de andlisis ambiental y escutinio interno El proceso de andlisis ambiental estudia aquellos elementos que le conciernen al ambito externo de la empresa, que estn en gran medida fuera del control de la empresa pero que son eriticos para entender su posicionamiento estratégico y guian sus acciones estratégicas. Porter responde a esa preocupacién ofreciendo su famoso Modelo de las Cin- co Fuerzas, quenos da una comprensién acerca del atractivo de la in- dustria en que ests la empresa. La Visién Basada en los Recursos dela Empresa es muda en referencia a este asunto. Se involucra a si misma con Jas capacidades internas de la firma. E] Modelo Delta pone el énfa- sisencomprencer al cliente y en cémo proporeionarle una proposicién de valor tinica y sostenible, que genere un alto grado de vinculacién afectiva. Sorprendentemente, el cliente no es un actor principal en los otros dos marcos de referencias, Elproceso de escrutinio interno trata aquellos factores que son con- trolables por la firma, Porter propone la cadena de valor y afirma que Jas actividades de la cadena deberian ser el foco de atencién para al- canzar ventajas competitivas. La Visién Basada en los Recursos enfa- tiza la importancia de los recursos y las capacidades, pero no ofrece un marco de referencias que nos guie en cémo identificarlos 0 cultivarlos, El Modelo Deltz sigue el espiritu de la Visién Basada en los Recursos de la Empresa, pero ofrece ocho posicionamientos estratégicos que ‘OU COMPARACIONENRE LOS TRESWARCOS DE REFERENCSESTRNTEICOS 247vienen a ser las perspectivas desde las cuales catalogar las capacida- des dela firma. Deberia estar ahora claro lo que cada marco de referencia ofrece, eémo se diferencian el uno del otro y cual podria ser el rol que ellos jue- gan en el desarrollo de una estrategia para un negocio. REINTERPRETACION DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER A TRAVES DEL MODELO DELTA: PENSAR DE FORMA INNOVADORA La interpretacién convencional del marco referencial de Porter ha en- fatizado la rivalidad y la competencia como los componentes claves de una estrategia. Partimos analizando la industria a la que pertene- cemos, es decir, la que esta conformada por nuestros competidores. No sélo estamos preocupados de las empresas existentes, sino tam- bién de aquellas que podrian entrar, ya sea directa o indirectamente, por medio de sustitutos. A la vez, estamos preocupados dela cantidad de riqueza que puede estar sujeta a apropiacién por parte de nuestros compradores 0 proveedores. El foco estratégico es interno, el clima ‘que prevalece es de friccién y la manera de triunfar es derrotando y siendo més vivos que quienes podrian tener alguna posibilidad de re- clamar la riqueza de la industria. Ya sea que Porter lo quiso asi o no, lo cierto es que el legado ha sido una mentalidad centrada en el producto; Ja estrategiaes guerra. Pongamos en movimiento las leceiones del Modelo Delta para reinter- pretarlas cinco fuerzas de Porter de unamaneranuevay fundamental que nos llevard desde el posicionamiento de Mejor Producto hacia Soluciones Integrales al Cliente y Consolidacién del Sistema (Figura 11.12). El truco es no dar a esta industria por sentada. Hay que pensar en las cinco fuer- zas como un modo de identificar acciones que conducirén a un posicio- namiento muy fuerte para la empresa y para todos sus socios relevantes: clientes, proveedores y empresas complementarias. Este es el proceso de transformaciones de negocio en el que podemos embarcarnos, eres actores (Garreras de entrada) Complementarios an Provesiares,§ > (@) * Sera tur pcan ae lg cmt bos oe (2) "pin anes what () + Gmetad rn on evan (2) * tira ont spnesaen etsy ncn eee yomsomt (>) * too conpioes on npc ee es erences foes 2)” Gacnt ont cht poets yoo cea ewer ne ‘Snes stl rt aot nes catego (&) «tesa anc vai pod c t asp 1)" tice angen ares pa clan ca «Hants crepe copetae Bair pgnein de bs cengonentaos trump Onto Cv pan nea ee Sacer mela che, ede 1 ptt sre nagar nba pret a Crepe Iain cmp ree upeny nave ensca Pn 2) + Sitch, oa compet sn une y ages tani pie pnt (©) pie aden nga iu oat elece open sot noma Us cmalan tsiaonens pana Figurat.12 Reinterprecion de ls Cinco Fuerzas de Porter a través del Modelo Delta ‘949 FLMODELODETA ‘UWA COMPAEACIONENTRE LOS TRES MARCOS DE REFERENCIAS ESTRATESCES 949Enbusca de la Fuerza 10X En su libro Only the Paranoid Survive (“Sélo el loco sobrevive”), Andy Grove, quien fuera el presidente de Intel, introduce el concepto de la Fuerza 10x. Esto va bastante mds alld que evaluar al potencial producto sustituto en una industria dada, y requiere entregarse a la busqueda de ‘un cambio de tal magnitud que transformard las reglas de competencia y el campo de juego. Se trata de una Fuerza 10x porque es una orden de una magnitud mayor alas fuerzas existentes en la industria. El concepto ‘es alavez provocativo y, en ocasiones, bastante prictico, Requiere de una mente completamente abierta que rechace los estereotipos de la indus- tria, sin emular, sin dar nada por sentado y, sobre todo, abjurando de la ‘mentalidad centrada en el productoy en la comoditizacién. Generar barreras alrededor de los clientes No hay que pensar en las barreras de entrada como aquellas fuerzas que le impiden a un extrafio penetrar a la industria en general. Mas bien debe pensarse en construir barreras alrededor de los clientes cla- ‘ves, con el objeto de establecer la consolidacién del cliente. Esto no implica un comportamiento abusivo; por el contrario, estd cimenta- do sobre una relacién tan fuerte y tan mutuamente benéfica que las dos partes nunca se separardn. La clave para alcanzar esta posicién es obtener un entendimiento profundo del cliente y del consumidor através de una eficiente sogmentacién del cliente , a quien queremos entender en profundidad. Habiendo adquirido este conocimiento, po- dremtos desarrollar proposiciones de valor econémico tinicas para el cliente, las que generan enormes barreras de entrada. Es interesante notar que no es el conocimiento de la industria el que es més impor- tante para alcanzar este estado de relacién con el cliente. Es mas bien Iaindustria del cliente la que estaria siendo més relevante. Se necesita un conocimiento profundo de las fuerzas generadoras de ganancias y 360 ELNNDELO DEA 4 costos del cliente, para que asi las capacidades y ofertas de productos mejoren, en forma medible, el desempefio del cliente. Los competidores no son fas referencias relevantes Esto podria parecer herético; después de todo, los competidores estan al centro de las cinco fuerzas de Porter. Nosotros no sugerimos que se ignore a los competidores, hay que estudiarlos intensamente. De ahi se puede aprender tanto lo que se debe como lo que no se debe hacer. Si se usan como una referencia exhaustiva e incuestionable, los estdn- dares propios decaertin, Merck, la compafiia farmacéutica, recolecta inteligencia extraordinaria y detalladisima de sus competidores, pero no simplemente para seguirlos 0 imitarlos, Como hemos dicho antes, la. imitacién de la competencia conduce hacia la comoditizacién y alacon- gruencia, que es el opuesto al liderazgo, Noes tu industria la que es més relevante cuando persigues una estra- tegia de Soluciones Integrales al Cliente o de Consolidacién del Siste- ma, Las industrias clave que ti necesitas entender son las de tus clien- tesy de tus empresas complementarias, Es el sistema en general y eémo influir en él lo que resulta critico. Desarrollary aimertar la cadena de valor de la Empresa Extendida Los clientes y distribuidores son los socios naturales, a quienes es nece- sario cultivar alrededor de la proposicién de valor al cliente estructura da en comtin. Aquellas relaciones pueden ser enormemente mejoradas con el uso de las tecnologias de e-business y e-commerce. La cadena de interrelaciones a menudo se extiende mas alld del cliente hasta incluir al consumidor fnal, segdn queda representado en Ja Figura 11.13. Siti no alcanzas directamente al consumidor, tienes que hacer un es- fuerzo concertado para tener el mayor conocimiento posible del usua- Wu COMPARACION ERE Los RES MARCOS DE REFRENCHSESTRTEICGS. B64‘Complementarias: | Figura 11.13, Ls elementos de la Empresa Extendida rio final. El consumidor, el usuario final, el iltimo actor en la cadena, es absolutamente eritico, Con la tecnologia de hoy es posible comprender individualmente a cada uno de los constituyentes y proporcionarles servicios ala medida de sus necesidades de una manera altamente per- sonalizada. ‘Agregar un nuevo actor: as empresas complementarias {or qué Microsoft ha sido tan exitosa? Porque Bill Gates tiene un ejér- cito de personas trabajando para él que no figuran en suplanilla de suel- dos. Estas son las empresas complementarias: productores de software, desarrolladores de CD/ROM y un cuadro de profesionales cuyo prinei- pal trabajo es ampliar la utilidad del sistema operative Windows. Los proveedores y los clientes son eriticos para alcanzar la consolidacién del cliente. Las empresas complementarias van incluso mas lejos; son los instrumentos para buscar las barreras del.competidor y Consolida- cidn del Sistema. Debes identificar a las potenciales empresas comple- ‘mentarias claves. Incidentalmente, muchas de ellas podrian estar en tu patio trasero. Son los otros negocios en el portafolio de tu compafiia que no han sido integrados en una bien concebida estrategia corporativa (no de negocios). Haz que las empresas complementarias sean tus socios leales, entregindoles una proposicin de valor que resulte mutuamen- ‘352 ELNODELO DATA te interesante. Haz que inviertan en tu negocio, Haz que la relacién sea estable y duradera. Las industrias fragmentadas ofrecen grandes oportunidades Silos clientes, proveedores y empresas complementarias son numero- 0s, fragmentados y de alguna manera “ignorados” por los actores top de Ja industria, podrias tener una oportunidad de oro para convertirte en el motor que elimina esta brecha, y as{ emerger como un lider poderoso clave. La belleza de la tecnologia en red es que uno puede evaluar directa mente alos actores fragmentadosy crear una entidad virtual que podria gozar de las eccnomias de escala, las cuales de otra forma han estado reservadas paralos actores principales. También uno podria proporcio- narles capacidades de gestién avanzadas que habrian sido imposibles de adquirir bajolas viejas circunstancias. UWA COMPARACION ETRE LoS TRE MARCOS DE RFERENCINSESTRNTESICOS. 353