CAPITULO 3

El mejor producto: estrategia ganadora basada en bajos costos y variedad

El posicionamiento estratégico basado en el mejor producto se sustenta en las formas clásicas de

competencia que son el liderazgo en costo y la diferenciación.

Los productos tienden a ser estandarizados y se ofrecen separadamente. Las empresas que
adoptan esta estrategia tienen como primer objetivo mejorar la eficiencia de su cadena de
suministros, que es la que genera el producto.

El mejor producto es un posicionamiento estratégico que surgió de la era industrial y es la opción

estratégica normal de la gran mayoría de las empresas en la actualidad.

Este es el posicionamiento que tiene menos relación con el cliente, dejando a las empresas
establecidas en una situación más vulnerable frente a la amenaza de nuevas empresas que
ingresan al mercado. Si un cliente se siente atraído por la superioridad del producto de una
empresa, este se va a alejar si en el mercado aparece un producto nuevo y de características
superiores.

Dos formas de conseguir un posicionamiento estratégico liderazgo en costo, que proporciona el

cliente una ventaja por su bajo precio, y diferenciación, que ofrece características únicas que el
cliente valora y por las cuales está dispuesto a pagar un sobreprecio.

Los ejemplos de la vieja economía proporcionan una perspectiva valiosa, porque han probado su
modelo de negocios a lo largo del tiempo. Los ejemplos de la nueva economía son necesarios
porque en su forma de competir muestran la importancia creciente del vínculo con el cliente y el
uso de las tecnologías emergentes que lo posibilitan.
El posicionamiento de empresas seleccionadas que pertenecen a la vieja y a la nueva economía.

El posicionamiento estratégico de mejor producto basado en el liderazgo en costo

El resultado de la eficiencia alcanzada en su posicionamiento estratégico como el mejor producto

ha significado limitar el progreso de las empresas establecidas y llegar a ser líderes claros en sus
mercados.

Nucor es una empresa con posicionamiento de mejor producto.

Según John Correnti, su posición de bajo costo se debe en un 80% a la cultura de trabajo y en un
20% a la tecnología. En toda la empresa hay una marcada alineación entre los objetivos, procesos
y mediciones críticos para materializar la estrategia de liderazgo en costo.

Las mediciones críticas para un productor de bajo costo se efectúan y se comparten desde el
presidente ejecutivo, los ejecutivos a cargo de las plantas, hasta el último empleado de la
empresa.

En el nivel departamental, todos los costos funcionales se miden en términos absolutos y por
unidad.

Las mediciones no son tan solo un número abstracto. Son también determinantes en las
compensaciones que se dan a los empleados. Las personas que tienen un contrato por horas de
trabajo reciben en promedio dos tercios de su remuneración total en la forma de bonos que varían
con estas mediciones. Su salario base es bajo en relación con la industria, pero la compensación
total está muy por encima de la que tienen otros cargos comparables de la competencia, y no hay
un límite superior.
Lo que más le interesa son las mediciones de costos relativos para descubrir nuevas formas de
seguir mejorando su productividad.

Para incentivar aúnmás la experimentación, la gran mayoría de las decisiones se había

descentralizado, bajando por la jerarquía organizacional a las divisiones, plantas y departamentos.
Las mediciones y los incentivos alinean a cada persona con un mismo objetivo, y a los ejecutivos
en todos los niveles se les da autonomía y confianza para conducir su equipo de la forma que a
ellos mejor les parezca. Por cierto que existe una coordinación de las oficinas centrales, pero al
contar esta con solo veintidós personas, incluyendo el apoyo secretarial no hay espacio para la
microgestion. El valor que le dan a esta libertad para tomar decisiones se aprecia con claridad en
sus prácticas de compras.

Ellos ponen más énfasis en los resultados realmente obtenidos en algún experimento realizado en
cualquier parte de su sistema productivo que en el análisis especulativo hecho anticipadamente.

Cada unidad organizacional se comporta efectivamente como un laboratorio para probar, medir y
aprender. Así surgen las nuevas inversiones y las nuevas prácticas de trabajo que finalmente se
implantan en toda la empresa.

Las personas en un determinado departamento de una planta pueden mirar los indicadores de
desempeño del mismo departamento en otra planta. Si su productividad es menor, tienen un
marcado interés para mejorarla. Casi todas las personas de una planta han viajado a otros lugares
para conseguir ayuda o aprender mejores prácticas de trabajo. En la actualidad están extendiendo
esta experiencia de modo que el personal contratado por horas está comenzando a visitar a los
clientes para comprender mejor sus problemas y requerimientos.
Southwest airlines proporciona otro ejemplo de un posicionamiento estratégico de mejor
producto logrado gracias a sus atención continua a la economía del producto. Esto consiguio por la
reducción del ámbito de los productos y la simplificación del servicio.

Cuando southwest comenzó a operar, excluyo equipaje, el trámite de embarque reservas

anticipadas y la comida caliente. Lo que no elimino fue el vuelo mismo.

Lo que southwest consiguió probar fue que estos servicios adicionales aumentaban
innecesariamente el costo para muchos pasajeros que no los valoraban mayormente.

Southwest enfatizo la utilización de puentes aéreos entre dos aeropuertos, en vez de imitar a las
aerolíneas tradicionales que daban un servicio completo.

La aerolínea reducía sus costos de servicio y reparación de la flota concentrándose casi

exclusivamente en aviones Boeing 737.

En ambos ejemplos, tenían una ventaja sobre las existentes al plantear como posicionamiento
para alcanzar el éxito una estrategia basada en el costo más bajo.

Gateway en computadoras personales y Williams en telecomunicaciones. Muestran el mismo

patrón: ofrecen una línea de productor más limitada que las empresas establecidas, simplifican los
productos ofrecidos y colapsan las actividades de la cadena de valor, eliminando algunas
actividades y entregando otras a terceros.

La industria, sure trade es consistentemente elogiada por sus bajos costos.

E*TRADE, en cambio, proporciona una variedad de opciones adicionales como juegos, tarjetas de
crédito, grupos de discusión y asociación con proveedores de contenido. Han elegido estrategias
diferentes que se ajustan a la situación de cada una. E*TRADE es una empresa autónoma que
pretende llegar a ser un proveedor integral de servicios financieros. Sure Trade, en cambio, es una
subsidiaria de Fleet Financial, que ya es un proveedor integral de servicios financieros.

Exodus es una empresa internet de alto vuelo basada en el Mejor Producto. Fueron pioneros en el
negocio de “hosting” para sitios en la red que incluían instalaciones par “localización”.

Exodus proporciona las funciones de la red y almacenamiento de datos, dejando que sean los
clientes y sus proveedores de programas quienes se hagan cargo de los trabajos más específicos
para sus necesidades de diseño para la red, servicio computacional y mantenimiento de los sitios
de almacenamiento.

El posicionamiento estratégico de mejor producto basado en la diferenciación.

El posicionamiento de mejor producto se basa en la atracción que siente el consumidor por las
características que exhibe el producto. La diferenciación ofrece alfo que va másallá del precio que
resulta realmente distintivo.

La diferenciación es una estrategia que mantiene su vigencia su vigencia en la nueva economía,

como el caso de la empresa google.

La red se explora según los contenidos y se ordenan los resultados con un índice de relevancia
definido como el número de vínculos importantes a una página de la red.

Yahoo! Lo probo recientemente al abandonar el uso de Inkatomi y adoptar a Google como su

motor de búsqueda general.

Otro ejemplo, ESPN fue, uno de los primeros medios de comunicación tradicionales de cualquier
naturaleza (noticias, deportes, entretenimiento y otros) en desarrollar una presencia en línea.

La lucha contra la mentalidad del producto genérico e indiferenciado – el caso de Codelco.

La mentalidad del producto genérico e indiferenciado supone que ciertos productos no pueden
diferenciarse y, la única forma significativa de competir en esos casos es con una estructura de
costos bajos. El precio es la fuerza decisiva que permite atraer y retener al cliente.

Una vez que se empieza a competir en precios con un posicionamiento de Mejor Producto, hay
que eliminar los costos superfluos que no ayudan a esa estrategia, los clientes empiezan a percibir
a la empresa como un fabricante de productos genéricos y la empresa reduce sus capacidades a
las estrictamente necesarias para competir con precio. Una empresa que cayó en este círculo
vicioso es Codelco, una empresa del Estado de Chile que es la compañía minera de explotación de
cobre más grande y exitoso del mundo.
Codelco le estaba yendo extraordinariamente bien, jugando estrictamente con las reglas de una
estrategia de Mejor Producto.

Como ocurre con muchos negocios de productos genéricos e indiferenciados, Codelco hacia un
esfuerzo menor en marketing y ventas.

Los compradores transformaban la materia prima de cobre en productos semielaborados que eran
a su vez vendidos a nuevos intermediarios.

Para Codelco, y para la gran mayoría de los fabricantes de productos genéricos e indiferenciados,
la ventaja competitiva residía exclusivamente en la infraestructura de costo.

A comienzos de 1998, reconocieron las premisas falsas con las que habían estado operando, había
estado históricamente equivocado respecto a sus competidores.

La industria del aluminio había sido particularmente agresiva y exitosa a este respecto. En lo que
fue un gran golpe a los fabricantes de cobre, habían logrado sustituir al cobre en los radiadores de
autos, no obstante que el cobre tiene una mejor conductividad del calor.

Alcoa, en una movida más cercana a una estrategia de Solución Integral para el cliente, diseñaba
conjuntamente con los fabricantes de autos nuevos productos y tecnologías para beneficiar a la
industria del automóvil a través del uso del aluminio.

El posicionamiento basado en la consolidación del sistema exige reconocer la totalidad del sistema
en el cual operan los productores de cobre, con el fin de organizar sus actividades de modo que se
promueva la demanda de cobre en todo el mundo y se logre atraer a las empresas
complementarias para este esfuerzo.

Este potencial se muestra en el ejemplo del uso del concreto versus el acero en Gran Bretaña.
Durante la segunda guerra mundial, la producción de acero se canalizo a las actividades militares y
surgió el concreto como el material dominante en los edificios.

Bristish Steel ha estado explorando como se puede conseguir una mayor utilización de acero en el
diseño de las nuevas construcciones. Para una misma área, la altura de edificio puede ser un 10%
menor con acero, lo que permite reducir los costos de operación de los sistemas electrónicos y
mecánicos.

El acceso fácil a las instalaciones de servicios rebaja los costos de mantenimiento y abarata su
mejoramiento futuro.
Codelco ha expandido sus relaciones con grandes usuarios finales de cobre para avanzar en el
conocimiento mutuo, conseguir una mejor compresión de sus necesidades actuales y futuras,
intentar el desarrollo conjunto de productos exitosos y aumentar los esfuerzos de lobby a favor de
toda la industria del cobre. Empresas, como Siemens, ABB y GE, son proveedoras de Codelco.

Estos contactos pronto se materializaron en contractos con Alcatel, para la fabricación de cables
subterráneos de alta tensión y redes de área local (LAN) utilizando cobre, KME para introducir
líneas de frenos de aleación cobre-níquel en la industria automovilística; y acuerdos preliminares
con ABB, Electrolux, Carrier, GE y Siemens.