ALIANZAS ESTRATEGICAS

DEFINICION

son "acuerdos cooperativos en los que dos o ms empresas se unen para

lograr Ventajas Competitivas, que no alcanzaran por s mismas a corto
plazo sin gran esfuerzo".

Siendo Ventajas Competitivas la Capacidad de produccin, Calidad,

Crdito, Precio, Servicio, Diseo, Imagen e Informacin.

CONDICIONES NECESARIAS EN EL DESARROLLO DE UNA ALIANZA

ESTRATGICA

Autoconocimiento: Cundo las partes se conocen en el negocio hay

mayores posibilidades para la alianza.
Qumica: Debe existir empata entre las partes.
Intereses comunes: Objetivos, estrategias, metas compartidas.
Conocimiento integral entre las Instituciones que acuerdan la
cooperacin: Mercados, recursos, cultura, etc.
VENTAJAS

Sinergias al combinar lo mejor de las partes.

Operaciones ms rpidas.

Aprovechar mayores oportunidades al consolidar oferta y compartir riesgos.

Transferencia de tecnologa, para mejorar ventajas competitivas.

Amarrar a competidores en sus mercados.

Ventas, acceso a nuevos mercados y canales de distribucin.

Contacto ms directo con los clientes.

Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o tecnologas.

Posibilidad de mantener el capital individual de los socios en la empresa, al

crearse nuevas empresas en su caso.

DESVENTAJAS

Diferencias significativas entre los objetivos perseguidos

Diferencias irreconciliables en la cultura empresarial o estilos de direccin.

Percepcin de desigualdades en el reparto de la carga.

Debilitamiento de la posicin negociadora de alguna de los socios al tomar

uno de los socios una posicin de fuerza por los conocimientos adquiridos o
cambio de circunstancias.

CRITERIOS

Por el grado de propiedad que se genera entre los involucrados y por el

hecho de llevar implcita la creacin de una empresa o no.

TIPOS DE ALIANZAS

Mercadotecnia: utiliza para incrementar las ventas de un socio que provee

un producto o servicio, pero carece de un mecanismo de distribucin
efectivo y una buena fuerza de ventas. Su propsito bsico es incrementar
las ventas sin tener que hacer nuevas inversiones o incrementos
substanciales en costos directos, las utilidades habrn de incrementarse
considerablemente.

Alianzas sobre productos: Enlaza a compradores con sus proveedores y

asociaciones de manufactura conjunta.

investigacin y desarrollo: Son las relacionadas con desarrollo

tecnolgico que se proporciona como algo valioso a la alianza. El desarrollo
y aplicacin de tecnologa nueva tiene riesgos y es costosa. Cuando se
requiere para el desarrollo de productos u otras tecnologas, las cuales
necesitan de un capital mayor al que una empresa dispone.

LOS BENEFICIOS ESPERADOS SON

Proveedores: Acceso a financiamiento; Utilizacin de capacidad instalada;
Asistencia tcnica; Integracin a la cadena de exportacin; Ventas a travs de
pedidos en firme o contratos.
Principales alianzas:

Capitel & Telia Swedtel.

Bancos y Corporaciones del Grupo AVAL.

Pepsi Co.

Interbanco - Hugo Boss Bally.

Justo a tiempo
(Just in time), (Jit, Jat)
Qu es?
Es la filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de
produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarias.
El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la empresa
Toyota por el ao 1976 buscando mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles
como respuesta al descenso del crecimiento econmico.
Se fundamenta principalmente en
la reduccin del desperdicio
la calidad de los productos o servicios
fuerte orientacin a sus tareas(involucrarse en el trabajo
mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente,
mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Beneficios
Mayor rotacin de inventario
Reduce perdidas de material
Mejora la productividad global
Disminuyen los costos financieros
Los cuatro (4) objetivos del JIT
1) Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la
analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa

intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias,
descubre rocas, es decir, problemas.
2) Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al
producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.
Esto conduce a:
Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja
en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.
3) En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el
hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin
ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar
los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se
facilita la gestin en clulas de produccin o minifactoras. La simplicidad del JIT
tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema
Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
4) Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / Kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la
fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas
Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el
fin de obtener una ventaja a largo plazo.

DIAGRAMA DE FASES
Primera fase: cmo poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La

aplicacin JIT exige Un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase
ser determinante para conseguirlo.
Segunda fase: mentalizacin, clave del xito
Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del
xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante
podra tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la
industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados
empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.
Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos
del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo
la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De
esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son
adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.
Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados
globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de
fabricacin.
Quinta fase: relacin cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder
continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los
clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo

OUTSOURCING
Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y
tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales,
la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de responder a las
amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza laboral,
la reduccin de costos y batallar por el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una
organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se
basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las
habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones
de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y
desventajas del mismo as como las estrategias y riesgos involucrados en dicho
proceso. Finalmente se destacan algunas notas, preguntas e ideas finales sobre el
tema.
En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado
puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.
2.DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

1 Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de

negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la
transferencia de control.
2 Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la
ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3 Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un
negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a
las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
4 Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
5 Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad,
que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero
especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas
aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las
que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
6 Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos,
mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad
bsica de su negocio.
7 Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores
independientes de cualquier parte del mundo.
8 El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un
contrato para resultados.
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a
innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing
ofrece una solucin ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La
compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a
un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o
reducir sus costos.

Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y

seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la
empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin
y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas
reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas
actividades de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que
consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes
y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o
externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los
productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y
contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se
fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede
variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador
transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como
desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados
quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la
empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y
detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas
seran necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa
proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina
cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas
personas se necesitan para ello.
3.HISTORIA DEL OUTSOURCING.
El Outsourcing es una practica que data desde el inicio de la era moderna. Este
concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban como

una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la

competencia en los mercados globales.
Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en s
mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de
los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva,
fue hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los
departamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados y
competitivos como lo hacan las agencias independientes especializadas en un
rea, adems, su capacidad de servicio para acompaar la estrategia de
crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada
de los 70s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las
empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron
gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente tendencia
de grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a
proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil
millones de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se
disparar hasta 282 mil millones de dlares.

4.POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir
los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta
til para el crecimiento de las empresas por razones tales como:

Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.

Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos

de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas con al razn de ser de la compaa.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos

del cliente al proveedor.

Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.

Disposicin de personal altamente capacitado.

Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales,

tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios
de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos.
5.VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de
Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la
que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en
virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la
funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa
de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto,
Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de
Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se

reduce.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

Ayuda a construir un valor compartido.

Ayuda a redefinir la empresa.

Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de

reglas y un mayor alcance de la organizacin

Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que

permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las
decisiones crticas.

Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de

entrenar personal de la organizacin para manejarla.

Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando

las presiones competitivas.

Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.

Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos

fijos.

6.DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del
mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor

externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen

oportunidades para innovar los productos y procesos.

Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin

existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor.

El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.

Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades

que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no

resulte satisfactorio.

Reduccin de beneficios

Prdida de control sobre la produccin.

7.ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE

MANERA EFECTIVA.
Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe
definir una estrategia que gue todo el proceso.

Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central.

La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia
estratgica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de
gran importancia y larga duracin para obtener el xito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso
est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser
conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta
gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones
por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y el
suplidor. En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que
establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el
equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a
nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de
una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms
formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico
lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse
con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor
pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera ms efectiva en
trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una
relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr
consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo
anual garantizado.
Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de
tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro
de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse
numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con un rango que
abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente
si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor
que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo
sino ms bien con el fin de buscar reas de mejoras. De igual forma es
beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor
cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante
quiere la mejora en ambas partes.

La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo

las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta
compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras,
sin embargo la composicin del equipo vara dependiendo del alcance del
proyecto.
Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a
los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de
Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.
8.LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos
operacionales a riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la
informacin compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado.

No adecuada seleccin del contratista.

Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Inexistente control sobre el personal del contratista.

Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.

Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que

ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las
ganancias.
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor
seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y
estndares que la empresa requiere.

Franquicia
En trminos legales, una franquicia es un convenio en virtud del cual el
titular de una empresa que ha desarrollado un establecimiento de comercio
dotado de identidad suficiente para distinguirse de todos los dems
competidores, otorga una licencia, limitada en el tiempo y el espacio, para
que otro comerciante bajo su propio riesgo, replique dicho establecimiento
para explotar el mismo ramo de negocios del establecimiento de
franquiciante, a cambio de una retribucin econmica libremente
convenida por ambas partes.
Para definir el modelo de franquicia, es importante saber que el concepto
gira en torno al sistema de reproduccin en cadena de un modelo de
negocio exitoso.
Sistema: conjunto de interrelaciones que debe ser respetado.
Reproduccin: requiere aceptacin de estndares
Cadena: implica actuar con conciencia de red.
Modelo: conocimiento profundo del negocio con estndares definidos.
xito: se incrementa la probabilidad de alcanzarlo, respecto a la
iniciativa independiente, pero no est garantizado.
Tipos de franquicia
Franquicia industrial
Tambin llamada de produccin. Aqu se le otorga al franquiciado el derecho de
fabricar y distribuir productos de acuerdo a las indicaciones del franquiciante y
bajo su misma marca.
Franquicia de distribucin
Aqu el franquiciante provee insumos o productos que vende el franquiciado, ya
sea porque los produce, importa o distribuye los mismos.
Franquicia de servicios
En este tipo de franquicia no hay productos. Existe una prestacin de servicios a
los consumidores.
Franquicia maestra
Denominada tambin Master. Se da cuando la franquicia inicia un proceso de
expansin, especialmente cuando las empresas empiezan a exportar sus
conceptos, otorgando sus franquicias a un solo inversionista que abarca
usualmente un pas especifico, un grupo de pases o continentes.

Franquicia individual
En contrapartida con la franquicia maestra antes mencionada, esta se trata de un
solo punto, unidad franquiciada o tienda.
Multifranquicia
En este tipo de franquicia, el franquiciado dirige ms de un punto de una sola
marca.
Plurifranquicia
Aqu el franquiciado dirige varias franquicias de diferentes marcas.
LA FRANQUICIA COMO ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Cualquier empresa que goce de un adecuado posicionamiento en su
entorno de actuacin y que cuente con ciertas perspectivas de crecimiento
no puede dejar de ver en la franquicia una de las alternativas ms
rentables y eficaces para la consecucin de todo objetivo relativo a la
cobertura de nuevos mercados.
VENTAJAS DE FRANQUICIAR

Reduccin de los costos de expansin. Mayor rentabilizacin del

crecimiento.
Amplitud y rapidez de crecimiento. Expansin rpida.
Influencia en el entorno empresarial.
Aprovechamiento de las sinergias de la red.
Difusin de signos distintivos.
Economas de escala.
Mejor publicidad.
Cubrimiento del mercado.

FRANQUICIAS FRENTE A SUCURSALES PROPIAS

qu aspectos positivos distinguen este modelo frente al modelo de
sucursalismo?
FRANQUICIAS
SUCURSALES
El
franquiciadoLa
inversin
y
acomete directamentegastos de apertura
las
inversiones
yde
los
gastos inherentes a laestablecimientos
apertura.
sern
soportados
por la empresa.
El franquiciado se verMenor
compromiso
motivado por el xito ydel personal propio
buena marcha de sucon los resultados
negocio.
empresariales.

La expansin del
La
expansin
senegocio a travs de
produce con personalsucursales
exigir
ajeno.
un in- cremento de
nmina
y,
en
definitiva,
un
espectacular
aumento
de
los
Rpida expansin yLa expansin estar
efecto
multiplicadorcondicionada por la
que
fortalecer
ladisponibilidad
de
presencia de la marcarecursos financieros
en
los
diversosy humanos.
mercados.
El
incentivo
del
franquiciado, para laEl
empresario
consecucin del xitodeber
invertir
y resultados de sumucho tiempo y
propio
negocio,dinero en el confacilitar
altrol de la gestin de
franquiciador
ellas sucursales de la
La mayor rapidez de
expansin implicar elLa expansin por
acceso a mayoressucursales facilitar
economas de escala,menores economas
que permitirn unade escala.
mejor planificacin de
las
funciones
de
aprovisionamiento.
Rentabilizacin de losLa central soportar
esfuerzos
dentegramente
el
mercadeo al realizarpresupuesto
los
franquiciadospublicitario de la
aportaciones a fondosred,
tanto
local
publicitarios
concomo
indepen- dencia de lanacionalmente.
promocin que tengan
que
realizar
LA FRANQUICIA COMO ESTRATEGIA DEL EMPRENDEDOR
Uno de los sueos que comparten muchas personas es el de poder dejar
de trabajar como empleados y convertirse en sus propios jefes. Sin
embargo, son pocos los que se atreven y se lanzan a la aventura del
autoempleo.
VENTAJAS PARA EL FRANQUICIADO

Derecho de usar marcas y signos distintivos.

Asistencia permanente.
Menor requerimiento de capital.
Aprovisionamiento en condiciones favorables.
Mejor publicidad.
Fcil acceso a financiacin.
Beneficios de la sinergia de una red.

FACTORES CRTICOS DE XITO

Entender el sistema de franquicia.

Lo primero es recopilar informacin sobre la franquicia.
Evaluacin del potencial de mercado
Es recomendable empezar por preseleccionar aquel sector o
sectores que ms interesantes resulten a priori, teniendo en cuenta
que para el buen funcionamiento de alguno de ellos es mejor
tener cierta experiencia. Y es que, de nada sirve invertir en una
franquicia de excelentes resultados econmicos si el franquiciado
no se siente atrado por la actividad que sta representa.

PAUTAS DE COMO ENTRAR EN UNA FRANQUICIA

Comprensin del perfil propio. Antes de comenzar la bsqueda de una
determinada franquicia es preciso realizar un autodiagnstico.
PROCESO DE SELECCIN: La eleccin ms obvia es la de
aquellas compaas bien posicionadas.
OPININ DE OTROS FRANQUICIADOS DE LA CADENA
COLABORACIN
DE
EXPERTOS
ASESORAMIENTO EXTERNO

MEDIANTE

CLASIFICACIN MUNDIAL DE FRANQUICIAS MS EXITOSAS

Subway
KFC Corp.
McDonalds
Dunkin Donuts
Entre otra

EL