Ediciones UC

Chapter Title: LA MISIÓN

Book Title: Gestión estratégica en el sector financiero

Book Subtitle: el modelo delta en el BCI.
Book Author(s): Arnoldo Hax and Lionel Olavarría
Published by: Ediciones UC

Stable URL: https://www.jstor.org/stable/j.ctt20fw7tf.10

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estratégica en el sector financiero

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 CAPÍTULO 6

LA MISIÓN

La misión: Directriz de los accionistas

La Misión es un planteamiento que se dirige tanto al interior como al

exterior de la empresa, que permite comunicar, como primer componen-
te, cuál es su propósito y cuáles son las contribuciones de la empresa a
todos los que la constituyen, que en nuestro lenguaje es el conjunto de
los integrantes de la empresa extendida.
Con ello se configura una declaración, que vamos a comunicar en
forma amplia, tanto interna como externamente.
En muchas empresas, la declaración de misión transmite la visión
que tuvieron los fundadores, la que otorga un marco valórico, una fuente
de inspiración y un legado histórico a nuestras aspiraciones de futuro. Este
es el caso de Bci, donde existe una misión de la empresa planteada por
los accionistas que ha sido una guía valórica muy relevante para mejorar
la sostenibilidad del banco al considerar en su declaración a accionistas,
colaboradores, clientes y, en definitiva, a la sociedad en su conjunto y
que se detalla a continuación.
“Las políticas y decisiones de negocios siempre deben destinarse
a incrementar el patrimonio invertido por los accionistas en la empresa.
Se pretende que el retorno sobre su inversión sea superior al promedio
del sistema bancario, acompañado de niveles de riesgo normales para los
negocios en que nos desenvolvemos y con el máximo nivel de transparen-
cia posible en conducta, de acuerdo con las leyes, la reglamentación y el
marco ético vigente.

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 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR FINANCIERO | Arnoldo Hax y Lionel Olavarría

“Los productos y servicios que las empresas Bci entreguen a sus

clientes deben ser de óptima calidad, a precios competitivos, innovadores
y destinados a satisfacer adecuada y oportunamente sus necesidades.
Siempre se debe considerar que los clientes son la base del éxito de la
Institución, y por ende, las relaciones comerciales con ellos deben ser
mantenidas con una perspectiva de largo plazo. Con los proveedores se
debe mantener relaciones de mutuo beneficio, lealtad en el tiempo y altos
estándares de calidad, cumplimiento y transparencia.
“La Corporación debe procurar que todos sus colaboradores ten-
gan una calidad de vida digna, un trabajo estable y con posibilidades de
desarrollo personal, profesional y familiar, incentivando y retribuyendo
adecuadamente el buen desempeño, el esfuerzo individual y grupal,
entregando al mismo tiempo las directrices y normas que mantengan un
ambiente laboral de excelencia y un comportamiento profesional y ético
exigente. La Corporación se define como una empresa familiarmente
responsable, en términos que se encuentra comprometida a procurar
que las funciones de los colaboradores se desarrollen en condiciones
compatibles con una adecuada vida personal y familiar.
“El compromiso de la Corporación es desarrollar sus negocios y
actividades dentro de la legislación vigente, en el país y en las plazas del
exterior en que actúa con plena observación de los principios éticos que
aseguran el respeto de los derechos e intereses ajenos, de acuerdo con los
cánones establecidos y aceptados por la sociedad. Como empresa también
está interesada en contribuir efectivamente a mantener un medioambiente
sano y a incrementar el patrimonio social, cultural y económico del país,
apoyando iniciativas en esa dirección”.
Sin embargo, esta clase de declaración no es el foco de la met-
odología del Modelo Delta. La segunda componente importante de la
Misión del modelo, además del propósito, está orientada a contrastar la
situación existente con la futura en un conjunto de dimensiones estraté-
gicas que permiten establecer el propósito de la institución. El resultado
de esta última tarea es estrictamente de uso interno porque, en cierto
modo, contiene una crítica de la situación existente y propone un cambio
para continuar con nuestro esfuerzo de obtener el deseado liderazgo. La
metodología que nosotros empleamos para lograr este objetivo es la que
ilustramos a continuación.

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 SEGUNDA PARTE: EL MODELO DELTA EN EL Bci • Capítulo 6

La misión estratégica del negocio

Ahora Futuro

Productos

Servicios

Clientes

Usuarios Finales

Canales

Empresas Complementarias

Áreas Geográficas

Competencias Únicas

Como la figura indica, estamos usando 8 dimensiones para describir

la transformación del negocio. Ellas son:
• Productos
• Servicios
Estas dos dimensiones constituyen lo que podríamos llamar el
output del negocio, con un alto grado de especificación.
• Clientes
• Usuarios Finales
Estas dimensiones se refieren a los destinatarios de los productos y
servicios del negocio. Los clientes son los que reciben directamente este
output; los usuarios finales son los clientes de nuestros clientes.
Ambos tienen una extraordinaria importancia en la definición
del negocio.
• Canales
Son los mecanismos que vamos a usar para hacer llegar nuestros
productos y servicios a nuestros clientes. Pueden ser canales directos, vale
decir, que son parte de nuestro negocio, o canales indirectos, que implica
recurrir a entidades externas a nosotros. Aunque parezca innecesario
recalcar la enorme trascendencia que esto tiene, reiteramos este aserto
fundamental: “quienes son dueños del canal son dueños del cliente”,

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porque ellos son los que retienen la proximidad y la vinculación con el

cliente. El resultado de esta relación establece el grado de bonding que
existe con el cliente. Como el bonding es el elemento más preciado de
la relación con el cliente, es evidente que el dueño del canal es el que
capta el bonding.
• Empresas Complementarias
Este es un concepto muy importante y, para nuestra sorpresa, no es
universalmente entendido y aprovechado por muchas empresas. Como su
nombre lo indica, las empresas complementarias nos aportan capacidades
críticas para nuestro negocio y que nosotros no poseemos. Puede tratarse
de productos y servicios adicionales, canales de distribución, extensión
de nuestra cobertura geográfica, y un sinnúmero de otras actividades que
mejoran la propuesta de valor que hacemos a nuestros clientes.
• Áreas Geográficas
Aquí se definen las áreas en las cuales tenemos una presencia física
directa y aquellas donde están nuestros clientes y empresas complemen-
tarias, lo que incluye actividades tales como centros de procesamiento de
datos, cuál es la ubicación de la planta, procesos de fabricación, centros
de distribución, bodegajes y centros de comercialización. La estrategia
del negocio debe reconocer el ámbito geográfico relevante, e incluir en
forma extrema una estrategia de globalización que implique una amplia
presencia internacional.
• Competencias Únicas
Este tema ya lo habíamos abordado en el capítulo anterior. La
razón por la cual reemerge como parte de la Misión es que nos parece
importante extraer de todas las competencias que hemos identificado
aquellas más distintivas para conducir a la forma de liderazgo deseable en el
negocio.
Habiendo terminado con esta reflexión sobre los componentes de
la definición del negocio, quisiéramos ilustrar cómo hemos implementado
estos conceptos en el Bci.
Aplicación al Bci
A continuación, reproducimos el planteamiento de la Misión
del Bci, que está orientada hacia un vasto público tanto interno como
externo.

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 SEGUNDA PARTE: EL MODELO DELTA EN EL Bci • Capítulo 6

Misión Bci
Bci aspira a ser reconocido como el líder regional en experiencia de sus
clientes, que comprendan empresas, individuos y PYMEs, haciendo
realidad los sueños y proyectos de nuestros clientes.
Con las empresas buscaremos una relación íntima basada en una
confianza mutua, una interacción personal y una oferta de productos
y servicios de la mayor amplitud y calidad, idealmente personalizados
cuando ello sea deseado.
A las PYMEs, les aportamos un absoluto apoyo en todas sus áreas
críticas, convirtiéndonos en un socio incondicional que acompañe el
crecimiento y el éxito de la empresa cuando las condiciones de riesgo/
rentabilidad lo permitan.
Para los individuos, dependiendo de sus condiciones financieras
y sus potencialidades a futuro, propondremos una estrategia individual
que les permita hacer realidad los sueños de la vida activa (educación,
vivienda, salud y disfrute) y asegurarles un retiro digno a través de una
estrategia personal en la gestión de sus finanzas.
Nuestro tratamiento individualizado de los clientes estará apoyado
en un banco de datos que nos permitirá tratar a cada uno de ellos en
forma personalizada ofreciendo una solución que sea la adecuada a sus
condiciones existentes y futuras.
Habiendo concluido con el planteamiento de misión, nos corres-
ponde describir, para cada una de las dimensiones estratégicas, cuál es
el estado existente (Ahora) y el estado deseado (Futuro). Esto será de
gran importancia para ayudarnos a configurar la agenda estratégica que
nos permita esta transformación.

Ámbito de Productos
Ahora:
Tenemos una amplia gama de cuatro categorías de productos:
crédito, medios de pago, inversiones y productos financieros. En cuanto
a seguros, somos distribuidores de productos de protección integral.
Futuro:
Nuestro gran desafío es desarrollar una oferta integral de productos.
Esto puede realizarse a través de la capacitación de la fuerza de venta, por

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medio de un perfil inteligente de los clientes individuales que culmine con

una oferta personalizada e integral y con ayuda de tecnología adecuada
(teleconferencia y web).
Deberemos potenciar el cash management electrónico para ampliar
significativamente nuestra red de clientes, a través de la identificación
de “espacios en blanco” y convenios.

Ámbito de Servicios
Ahora:
Hay una oferta de servicios que no está debidamente articulada.
No hay una integración en el servicio a las empresas y personas.
Futuro:
La cartera de productos existente es altamente comoditizada; por
consiguiente, la única manera de diferenciación es aportar servicios de
gran calidad a clientes individualizados.
Un papel central para lograr la entrega de soluciones integrales es
aportar una asesoría de planificación financiera al cliente. Esto además
implica la creación de un ecosistema en que participa la red total del Bci
y de su empresa extendida (proveedores, empresas complementarias, las
diversas bancas y canales).

Ámbito de Clientes
Ahora:
Nuestros clientes están segmentados de acuerdo a las ventas, en
el caso de empresas, y a base de ingresos personales y educación, en el
caso de individuos, agrupados en tres macrosegmentos (retail, comercial
y corporativo).
Futuro:
Nuestros clientes estarán agrupados en tres macrosegmentos: em-
presas, individuos y PYMEs, cuya segmentación, en el caso de empresas,
obedece al valor agregado que le estamos incorporando; en el caso de
los individuos, están segmentados de acuerdo a las etapas del ciclo de
vida respecto de su patrimonio, y en el caso de las PYMEs al grado de
asistencia que les daremos para hacerlas más eficientes, basados en el
nivel de exclusividad de la relación con el cliente.

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Continuaremos nuestros esfuerzos hacia la tarea de completar

nuestro banco de datos y el banco digital que permita hacer ofertas de
proposición de valor individualizadas para cada cliente.

Ámbito de Canales
Ahora:
Tenemos una cobertura amplia de canales que incluye: venta directa,
sucursales con ejecutivos comerciales, terminales de autoatención, web,
call center, canal móvil transaccional, correo y email directo, corresponsa-
les y distribuidores Banco Nova y ejecutivos especialistas (Corredora de
Bolsa Bci, Factoring, Leasing, etc.). Además de los canales tradicionales,
las empresas de convenios nos facilitan la extensión de nuestros clientes,
incluyendo proveedores y empleados de las empresas.
Futuro:
Introduciremos el producto de medios de pago móvil y canal de
venta móvil.
Necesitamos potenciar los corresponsales y distribuidores Nova
para bancarizar el importante segmento de micro y pequeños empresarios
(PYMEs).

Ámbito de Empresas Complementarias

Ahora:
Hacemos poco uso de las empresas complementarias debido a las
limitaciones de las regulaciones actuales.
Las principales empresas complementarias existentes son compa-
ñías de seguros, fondos mutuos, sociedades de apoyo al giro bancario,
Corporación de Fomento de la Producción (CORFO), Banco Estado
(FOGAPE), sociedades de garantías recíprocas (SGR), servicio de pago
de cuentas (Servipag), mercado electrónico de proveedores (Artikos),
las marcas de tarjetas de crédito internacionales Visa y Mastercard e
instituciones financieras corresponsales.
Futuro:
Tenemos la disposición de incrementar significativamente el uso
de empresas complementarias adscribiéndonos a los dictámenes de la ley.
El uso de empresas complementarias estará orientado a mejorar
nuestra capacidad de servicio en los rubros de comercio exterior, banca
electrónica, comisiones de confianza y otras.

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En relación con el mundo de PYMEs y empresas, buscaremos em-

presas complementarias que nos permitan integrar en una sola propuesta
de valor todos los requerimientos de apoyo a los clientes.

Ámbito de Áreas Geográficas

Ahora:
Nuestra cobertura abarca más del 90% del mercado nacional.
Nuestra presencia internacional está limitada a nuestra sucursal
en Miami y a cuatro oficinas de representación: Lima, São Paulo, México
DF y próximamente Bogotá y Shanghái.
Futuro:
Contemplamos una extensión geográfica internacional basada
preferentemente en adquisiciones de bancos pequeños o de nicho en
mercados de bajo riesgo, con foco en Florida, EE.UU.

Ámbito de Competencias Únicas

Ahora:
Las competencias que nos distinguen de nuestros competidores son:
Innovación, liderazgo en la ejecución, cumplimiento de necesidades del
cliente, reputación y plataforma tecnológica, así como el actual modelo
de experiencia de clientes.
Futuro:
Capacidad de generar propuestas de valor integrales y diferenciadas
al cliente.
Desarrollar y utilizar el banco de datos inteligente (Data Warehouse).
Creación de la Universidad Bci para colaboradores y clientes.
Desarrollo de la multicanalidad, que implica que el cliente sea
reconocido y atendido a través de múltiples canales.
Capacidad para atraer y retener a los mejores talentos.
Mejorar modelos de riesgo operacional, financieros y de crédito.
Mayor potenciación de la cultura de innovación.
Crear una fuerte capacidad para asesorar a nuestros clientes.
Mayor potenciación en la transformación del modelo de expe-
riencia del cliente.
Desarrollar un modelo operacional digital.

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