Inducción

Ahora es el momento de que conozcas un poco más sobre la herramienta de análisis estratégico, mejor conocida

como la cadena de valor. 

De la misma manera que un mapa orienta al viajero, un croquis a un arquitecto, un instructivo a un usuario de

un producto, o una guía de estudio a un estudiante, las empresas requieren también modelos claros que no sólo

las describan, sino que sean en sí mismos, directrices para incrementar las utilidades.

En este módulo analizarás cómo cada una de las partes que comprenden el modelo de la cadena de valor, te
llevan a aprender a identificar los esfuerzos justos que la empresa debe realizar para, verdaderamente, aumentar
el valor de sus actividades económicas.

Existen dos excelentes aliados que toda empresa que desea un desempeño superior quisiera tener: el margen
adecuado y la diferenciación. En este espacio se expondrán los caminos y cursos de acción necesarios para
encontrarnos con ambos conceptos, pero, sobre todo, cómo se atraen aquellas fuentes o medios para lograrlos de
una manera sostenible.

¿Cuál es la diferencia entre actividades y eslabones; y entre margen y diferenciación? Son preguntas que podrás
resolver al final de este módulo, y al hacerlo tendrás un aprendizaje significativo respecto a la cadena de valor.

Para tener una visión general que ayude a introducir el estudio de esta pregunta se presenta el siguiente caso:
Toyota y Mazda: desarrollo de vehículos eléctricos

Las empresas: Toyota (automotriz), Mazda (automotriz) y Denso (proveedor de componentes automotrices)
emprendieron un proyecto llamado EV Common Architecture Spirit que consiste en desarrollar tecnología para
vehículos eléctricos.

Esta iniciativa buscaba beneficios tanto ecológicos como económicos, y una de las noticias que más entusiasmó
a los líderes que impulsaron el proyecto conjunto, fue la caída del precio de las baterías para este tipo de
vehículos.

Este ejemplo, como muchos otros que ocurren día a día en el mundo empresarial, son referencias claras de
cómo una empresa de manera individual, al lograr generar valor en sus operaciones, lo ofrece a socios y
proveedores que en realidad optan por relacionarse con dicha compañía, dado que querrán capitalizar para su
beneficio, ese tan apreciado valor que su proveedor o canal le ofrece.

¿Por qué Toyota (socio mayoritario) consideró a Mazda y a Denso como socios? Porque ambas empresas tienen
valor diferenciado que abonará al proyecto y complementará aquello que Toyota no tiene diferenciación.

Fuente: Expansión (2017)

¿Cómo influyeron en el proyecto las cadenas de valor de las empresas que fabrican baterías para este tipo de
vehículos?

Bueno, pues gracias a la gestión adecuada de la cadena de valor que las compañías de baterías tienen
internamente (Actividades y Eslabones internos), se pueden disminuir los costos de producción (logro de mayor
margen); esto beneficia directamente a sus clientes: los armadores de automóviles eléctricos (construcción de
Eslabones o nexos verticales).

Con base en lo leído, reflexiona: 

¿Cuáles son las actividades y eslabones (nexos) que componen la cadena de valor, en
la búsqueda del margen y la diferenciación?
Cadena de Valor que genera ventaja competitiva

En este apartado conocerás un modelo para representar, de manera simple, el estudio de la cadena de valor; para

ello, identificarás un modelo como herramienta estratégica, que reúne la visión sistémica adecuada para ubicar y

desarrollar actividades de apoyo, tales como: la infraestructura de la empresa; recursos humanos; tecnología y

adquisiciones; actividades primarias como la logística de entrada; operaciones; logística de salida;

mercadotecnia; ventas y servicio al cliente.

Analizarás los eslabones tanto internos como verticales. Además, conocerás el margen y su relación
con la diferenciación: el valor que los productos y servicios poseen desde la perspectiva del cliente
menos los costos. 

En pocas palabras, la finalidad de analizar este modelo es obtener la ventaja competitiva, a través de
dos fuentes: costos bajos, o bien mediante la diferenciación (algo que se hace mejor que sus
competidores y no necesariamente a un precio más bajo).

█ Cadena de valor que genera ventaja competitiva 

En otros cursos analizaste cómo se puede lograr la ventaja competitiva con base en costos, ahora se
profundizará más en la segunda fuente de ventaja competitiva: la diferenciación, es en ella que la compañía
intenta distinguirse dentro de su sector industrial en aspectos bastante apreciados por los consumidores (Porter,
2015). Sin embargo, no es factible comprender la ventaja competitiva si se analiza la totalidad de la empresa,
entonces habrá que analizar actividades específicas, reunirlas y después, generar estrategias para lograrla.
Análisis genérico 
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En la actualidad, las empresas no pueden persistir en el tiempo con tan sólo ofrecer productos y
servicios con calidad, para permanecer exitosamente en el mundo de los negocios requerirán de un
diferenciador clave y sustancial, que funde las bases para una ventaja competitiva sólida, es decir,
descubrir aquello que la empresa hace especialmente bien en comparación con la competencia.
Para  comprender mejor la relación entre la ventaja competitiva y la cadena de valor, revisa el siguiente tema
Cadena de valor y la ventaja competitiva del libro Ventaja competitiva: creación y
sostenimiento de un desempeño superior de Porter (2015) de la página 104 a la 113.
LECTURA

Cadena de valor y la ventaja competitiva 

No es posible entender la ventaja competitiva si se examina la empresa en su conjunto. La ventaja

nace de muchas actividades específicas que se ejecutan al diseñar, fabricar, comercializar, entregar
y la venta de su producto. Cada una de ellas contribuye a su posición relativa en costos y sienta las
bases de la diferenciación. Por ejemplo, una ventaja de costos proviene de fuentes tan diversas
como un sistema barato de distribución física, un proceso bastante eficiente de ensamblado o de un
excelente uso de la fuerza de ventas. La diferenciación se debe a factores por igual heterogéneos: la
obtención de materias primas de gran calidad, un sistema ágil de recepción de pedidos o un
magnífico diseño de productos.
Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva se necesita un medio sistemático para examinar
todas las actividades que se realizan y su manera de interactuar. En este capítulo se introduce la
cadena de valor como la herramienta básica para ello; la cual permite dividir la compañía en sus
actividades relevantes en cuanto a estrategia a fin de entender el comportamiento de los costos, así
como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. Se logra la ventaja competitiva
realizándolas mejor o con menor costo que los rivales.
La cadena de valor está integrada a un flujo más grande de actividades llamado sistema de valores y
que se ilustra en la figura 2-1. Los proveedores cuentan con cadenas de valor (valor ascendente)
que crean y entregan los insumos utilizados en ellas. Estas no solo suministran un producto, a veces
también influyen en el desempeño que la compañía tiene en muchas otras áreas. Además,
numerosos productos pasan por las cadenas de los canales (valor de canal) antes de llegar al
comprador. Los canales llevan a cabo otras actividades que afectan al cliente, lo mismo que a las
actividades organizacionales. Con el tiempo el producto se convierte en parte de la cadena de valor
del comprador.

El criterio fundamental de la diferenciación es la compañía y la función que el producto que esta

ofrece desempeña en la cadena de valor del cliente, de la cual dependen sus necesidades. Para
obtener y mantener la ventaja competitiva es preciso conocer no solo la cadena de valor de la
compañía, sino cómo encaja en el sistema global de valores.

La diferencia que muestran las cadenas de valor de las empresas en una industria refleja su historial,
sus estrategias y éxito en la implementación. He aquí una distinción notable: la cadena de una de
ellas tal vez difiera en su alcance competitivo con la de la competencia, lo cual representa una fuente
potencial de ventaja competitiva. El hecho de atender solo a un segmento de la industria permite
adaptar la cadena de valor a él, reduciendo así los costos o diferenciando la atención que se le da de
la competencia. Ampliar y reducir los mercados geográficos también influye en la ventaja
competitiva; lo mismo puede decirse del grado de integración de las actividades. Por último, es
posible lograr una ventaja competitiva mediante las interre1aciones cuando se compite en industrias
afines provistas de cadenas coordinadas de valores. Una firma quizá aproveche de manera interna
los beneficios de un alcance mayor o forme para ello coaliciones con otras. Las coaliciones son
alianzas a largo plazo, pero sin llegar a la fusión como empresas conjuntas, licencias y contratos de
suministros. Requiere coordinar o compartir cadenas de valor con los socios, ampliando así el
alcance efectivo de la cadena.

En este capítulo se explica cómo la cadena de valor contribuye a identificar las fuentes de la ventaja
competitiva. Comienza describiendo la cadena y sus componentes. Una cadena está constituida por
nueve categorías genéricas de actividades que se integran en formas características. Con la cadena
genérica se muestra cómo construir una cadena de valor, reflejando las actividades que lleva a cabo.
Asimismo, muestra la forma en que las actividades de que consta están conectadas entre sí y con
las de los proveedores, de los canales y compradores, indicando además cómo repercuten estos
eslabones en la ventaja competitiva. A continuación se señala la forma en que afectan a la ventaja
competitiva por su impacto en la cadena de valor. En capítulos subsecuentes se ve a fondo el modo
de usarla como herramienta estratégica para analizar tanto la posición en costos, como la
diferenciación y la contribución del alcance para conseguir la ventaja competitiva.

La cadena de valor
La empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es diseñar, fabricar, comercializar, entregar y la
venta de su producto. Es posible representar por medio del ejemplo de cadena de valor que
proporciona la figura 2-2. La cadena de valor y la forma en que realiza las actividades individuales
reflejan su historial, su estrategia, su enfoque en el establecimiento de la estrategia y la economía en
que se basan dichas actividades.1
El nivel adecuado para construir una cadena de valor se conforma con las actividades que se
desempeñan en una industria particular (la unidad de negocios). En el nivel industrial o sectorial la
cadena resulta demasiado extensa, pues opaca importantes fuentes de la ventaja competitiva. Las
cadenas de valor de la competencia a menudo son dos iguales, aunque los miembros de una misma
industria cuenten con cadenas parecidas. People Express y United Airlines compiten en la industria
de las líneas aéreas, pero tienen cadenas bastante distintas que presentan diferencias notables en
las operaciones de abordaje, las políticas de tripulación y el funcionamiento de los aviones. Este tipo
de diferencias originan una ventaja competitiva. La cadena de valor de una compañía de una
industria tal vez cambie un poco en algunos elementos de su línea de productos, en los clientes, en
las regiones geográficas o en los canales de distribución. No obstante, las cadenas de valor de tales
subconjuntos guardan estrecha relación, pudiendo figurar solo dentro del contexto de la cadena de
unidad de negocios.
Desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la gente está dispuesta a pagar por lo
que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el
producto y de las unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos
de crear su producto. La meta de una estrategia genérica es brindar a los compradores un valor que
supere su costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse al analizar la posición competitiva, pues a
menudo las empresas aumentan a propósito el costo para obtener un precio más alto a través de la
diferenciación.
La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con valores y de
margen. Se trata de las actividades específicas en aspectos físicos y tecnológicos que se llevan a
cabo. Son las estructuras mediante las cuales se crea un producto útil para los compradores. El
margen es la diferencia entre el valor total y el costo total de efectuarlas. Puede medirse en diversas
formas. También las cadenas de valor de los proveedores y canales introducen un margen que
conviene aislar al entender las causas de la posición de una organización en costos, puesto que el
margen de unos y otra forma parte del costo total cargado al cliente.

Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos (mano de obra y
administradores) y alguna clase de tecnología para cumplir su función. También usa y genera
información: datos referentes al cliente (recepción de pedidos), parámetros del desempeño (pruebas)
y estadísticas de fracasos de productos. También origina activos financieros (como inventario y
cuentas por cobrar) o pasivos (como las cuentas por pagar).

Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo. Las primeras, que
aparecen en la parte inferior de la figura 2-2, son las que intervienen en la creación física del
producto, en su venta y transferencia al cliente, así como en la asistencia posterior a la venta. En una
firma pueden dividirse entre las cinco categorías genéricas de la figura 2-2. Las actividades de apoyo
respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnología, recursos humanos y diversas
funciones globales. Las líneas punteadas indican que es posible asociar las adquisiciones, el
desarrollo de tecnología y la administración de recursos humanos a ciertas actividades primarias y, al
mismo tiempo, apoyar la cadena entera. La infraestructura no se relaciona con ninguna actividad
primaria, sino que le brinda soporte.
Así, las actividades de valor son las estructuras específicas de la ventaja competitiva. La forma en
que se realizan, junto con su economía, determinarán si una firma tiene costos altos o bajos frente a
la competencia. Las diferencias que rigen la ventaja competitiva quedan al descubierto cuando se
comparan las cadenas de valor de los rivales.3
La forma adecuada de examinar la ventaja competitiva consiste en analizar la cadena de valor y no
el valor agregado. Algunas veces este último (precio de venta menos costo de las materias primas)
se empleaba como punto central del análisis de costos porque se le consideraba un área donde es
posible controlar los costos. El valor agregado no es un criterio sólido, pues distingue de manera
incorrecta las materias primas y muchos otros insumos destinados a las actividades de la
organización. Por lo demás, el comportamiento de costos de las actividades no se entendería sin
estudiar al mismo tiempo los costos de los insumos con que se efectúan. Más aún,
el valor agregado no pone de relieve los nexos que reducen el costo o mejoran la diferenciación
entre una firma y sus proveedores.

para la ventaja competitiva, ya que, siempre es necesario primero: entender a profundidad el modelo de
negocios, segundo: esquematizarlo en un modelo incluyente y tercero: proponer estrategias
relacionadas con las actividades primarias y las de apoyo, las cuales se describen a continuación. 
Actividades primarias y de apoyo 
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Para darle el sentido dinámico, al modelo de la cadena de valor se le incorpora la palabra actividades,
que en esencia representa el hacer y la lectura que se le deberá dar, será en escalada de sistema, es
decir, comprendiendo que, aunque sea una actividad señalada, por ejemplo, marketing y ventas, ésta en
sí comprende un conjunto de otras actividades, procesos o subsistemas, detrás de ella (Porter, 2015),
tales como: publicidad, promoción, táctica comercial, etc.

Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos, en el siguiente gráfico, basado en Porter
(2015), se presentan estos grupos.

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Intervienen en la creación física del producto, en su venta y el traslado al cliente, asimismo, su proceso posterior
a la venta.

ACTIVIDADES DE APOYO
Ofrecen insumos, tecnología, recursos humanos, entre otras funciones globales. Tanto las actividades
primarias como las de apoyo se respaldan entre sí.

Para profundizar en el tema, revisa la lectura 

Actividades primarias del libro Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un
desempeño superior de Porter (2015) de la página 114 a la 116.  

Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior

Identificación de las actividades relacionadas con el valor

Para identificar las actividades de valor es preciso aislar las de carácter tecnológico y estratégico.
Las actividades de valor rara vez coinciden con las clasificaciones contables. Estas (p. ej., gastos de
fabricación, gastos generales y mano de obra directa) agrupan actividades con tecnologías distintas
y separan los costos que forman parte de una misma actividad.
Actividades primarias
Como se aprecia en la figura 2-2, hay cinco categorías genéricas de las actividades primarias
necesarias para competir en un sector industrial. Cada una se divide en subactividades bien
definidas que dependen de la industria y de la estrategia de la corporación:

❖ Logística de entrada. Incluye las actividades relacionadas con la recepción, el almacenamiento y

la distribución de los insumos del producto: manejo de materiales, almacenaje, control de inventario,
programación de vehículo y devoluciones a los proveedores.

❖ Operaciones. Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto final:
maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo, realización de pruebas, impresión
y operaciones de la planta.

❖ Logística de salida. Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los
clientes: almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de
reparto, procesamiento de pedidos y programación.

❖ Mercadotecnia y ventas. Actividades mediante las cuales se crean los medios que permiten que el
cliente compre el producto y que la compañía lo induzca a ello: publicidad, promoción, fuerza de
ventas, cotizaciones, selección de canales, relaciones entre canales y fijación de precios.

❖ Servicio. Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del
producto, instalación, reparación, capacitación, suministro de partes y ajuste del producto.

Las categorías anteriores son indispensables para lograr la ventaja competitiva en las diversas
industrias. La logística de entrada y salida es la más importante para un distribuidor. Para una
empresa de servicios que atienda en sus instalaciones (un restaurante o un detallista), la logística de
salida tal vez no exista y las operaciones sean la principal categoría. En el caso de un banco que
presta a compañías, la mercadotecnia y las ventas constituyen la clave de la ventaja competitiva;
esta se basa en la eficiencia de los funcionarios que visitan a los prospectos y en la forma en que los
préstamos se conjuntan y se les fija precio. En el caso de un fabricante de copiadoras de gran
velocidad, el servicio es la fuente principal de la ventaja competitiva. Pero en cualquier firma, las
categorías de las actividades primarias estarán presentes en cierto modo en ella.

.LECTURA
Actividades de apoyo del libro Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un
desempeño superior de Porter (2015) de la página 116 a la 121. 

Las categorías anteriores son indispensables para lograr la ventaja competitiva en las diversas
industrias. La logística de entrada y salida es la más importante para un distribuidor. Para una
empresa de servicios que atienda en sus instalaciones (un restaurante o un detallista), la logística de
salida tal vez no exista y las operaciones sean la principal categoría. En el caso de un banco que
presta a compañías, la mercadotecnia y las ventas constituyen la clave de la ventaja competitiva;
esta se basa en la eficiencia de los funcionarios que visitan a los prospectos y en la forma en que los
préstamos se conjuntan y se les fija precio. En el caso de un fabricante de copiadoras de gran
velocidad, el servicio es la fuente principal de la ventaja competitiva. Pero en cualquier firma, las
categorías de las actividades primarias estarán presentes en cierto modo en ella.

Actividades de apoyo
Estas actividades, presentes cuando se compite en una industria, se dividen en cuatro categorías
que se muestran en la figura 2-2. Al igual que las actividades primarias, cada categoría se subdivide
en diversas actividades propias de una industria en particular. Así, en el desarrollo tecnológico las
actividades específicas incluyen, entre otros aspectos, los siguientes: diseño de componentes,
diseño de características, pruebas de campo, ingeniería de procesos y selección de la tecnología.
Las adquisiciones también se dividen en actividades como especificación de nuevos proveedores,
obtención de diversos grupos de insumos comprados y supervisión permanente del desempeño de
los proveedores.
Adquisición. Función de comprar los insumos que se emplearán en la cadena de valor, como las
materias primas, los suministros y otros componentes consumibles, lo mismo que activos como
maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque estos insumos suelen
asociarse a las actividades primarias, se les encuentra relacionados con los valores, entre ellos los
de apoyo. Por ejemplo, los suministros de laboratorio y los servicios independientes de pruebas son
insumos comunes en el desarrollo tecnológico, mientras que un despacho contable es un insumo
común comprado en la infraestructura de una organización. Como todas las actividades de valores,
la adquisición se sirve de una “tecnología” (como los procedimientos) para tratar con los vendedores
y utilizar las reglas de especificación y los sistemas de información.
La adquisición tiende a distribuirse en la empresa. El departamento de compras obtiene algunos
elementos, como las materias primas, mientras que los gerentes de planta (máquinas), los jefes de
oficina (ayuda temporal), vendedores (comidas y estancia) e inclusive el presidente ejecutivo
(consultoría estratégica) se encargan de otros. Es preferible el término adquisición al de compras
porque este último tiene una connotación demasiado estrecha entre los ejecutivos. Por ser una
función tan dispersa, a menudo la magnitud de las compras totales no se aprecia por completo; ello
significa que muchas de ellas no se examinan a profundidad.
Una actividad de compras en general se acompaña de una actividad específica relacionada con el
valor o alguna de las que apoya, aunque con frecuencia un departamento especial efectúa muchas
actividades de valores y las políticas de compras se aplican en la organización entera. El costo de
las actividades de adquisición suele constituir una parte pequeña —si no es que insignificante— de
los costos totales, pero a veces incide en forma profunda en el costo global y en la diferenciación. El
mejoramiento de estas prácticas afecta mucho al costo y a la calidad de los insumos, a otras
actividades asociadas a su recepción y a la interacción con los proveedores. Por ejemplo, la
obtención de granos de cacao y de combustible en la fabricación de chocolate y en las compañías
eléctricas, respectivamente, es sin duda el factor más importante de la posición en costos.

Desarrollo tecnológico. Toda actividad relacionada con el valor comprende la tecnología, los
procedimientos prácticos, los métodos o la tecnología integrada al equipo de procesos. Las
tecnologías utilizadas en la generalidad de las empresas son muy diversas; abarcan desde las que
sirven para preparar documentos y transportar bienes hasta las que quedan incorporadas al producto
como tal. Más aún, las actividades de valor en general se sirven de una tecnología que combina
varias tecnologías menores, donde se conjuntan algunas disciplinas científicas. Así, el maquinado
combina la metalurgia, la electrónica y la mecánica.

El desarrollo tecnológico consta de una serie de actividades agrupables en acciones tendientes a

mejorar el producto y el proceso. Le doy ese nombre a esta categoría de actividades y no el de
investigación y desarrollo (I+D), porque esta última designación tiene una connotación demasiado
estrecha entre los ejecutivos. Tendemos a asociar el desarrollo tecnológico al departamento de
ingeniería o al grupo de desarrollo, pero casi siempre se realiza en muchas partes de la
organización, aunque no se reconozca de modo explícito. Es posible apoyar cualquiera de las
múltiples tecnologías incluidas en las actividades de valor, entre ellas, la tecnología de
telecomunicaciones del sistema para la recepción de pedidos o la automatización de la oficina para
el departamento de contabilidad. No se aplica tan solo a las tecnologías ligadas en forma directa al
producto final.

El desarrollo tecnológico también adopta muchas modalidades, desde el desarrollo del producto y el
diseño de producto hasta la investigación de mercados, el diseño de equipo para procesos y los
métodos de mantenimiento. El relacionado con el producto y sus características apoya la cadena
entera; en cambio, otros tipos están vinculados a determinadas actividades primarias o de soporte.
El desarrollo tecnológico es importante para la ventaja competitiva en todas las industrias, siendo el
elemento clave en algunas. Por ejemplo, en la industria del acero una tecnología de procesos será el
factor decisivo de ella. En el capítulo 5 se explican las consecuencias que las tecnologías en la
cadena de valor tienen para la competencia.

Administración de recursos humanos. Esta función está constituida por las actividades conexas con
el reclutamiento, la contratación, la capacitación, el desarrollo y la compensación de todo tipo de
personal. Respalda las actividades primarias y de soporte (p. ej., contratación de ingenieros) y toda
la cadena de valor (entre otros factores, las negociaciones con los trabajadores). Las actividades
relativas a los recursos humanos se llevan a cabo en varias partes de la organización, lo mismo que
otras de apoyo, y su dispersión tal vez origine políticas incongruentes. Más aún, rara vez se conocen
bien sus costos acumulativos y los intercambios en los costos diferenciales de este aspecto
administrativo, por ejemplo, el sueldo comparado con el costo del reclutamiento y de la capacitación
que supone la rotación de personal.

La administración de recursos humanos influye en la ventaja competitiva de la compañía pues

determina las habilidades y la motivación del personal, así como el costo de contratarlo y capacitarlo.
En algunos sectores industriales es la clave de ella. Arthur Andersen, uno de los despachos
contables más importantes en el mundo, obtiene una gran ventaja competitiva con su método de
reclutar y capacitar a miles de profesionales. Compró las instalaciones que pertenecieron a una
universidad cerca de Chicago e invirtió grandes cantidades para codificar su práctica y reunir de
manera periódica a sus empleados de todo el mundo en ese lugar para impartirles la metodología
corporativa. El conocimiento exhaustivo de su metodología no solo mejora el cumplimiento de los
deberes, sino que facilita el servicio a clientes nacionales e internacionales.

Infraestructura organizacional. Consta de varias actividades, entre ellas, administración general,

planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos del gobierno y
administración de la calidad. A diferencia de otras actividades de apoyo, suele soportar toda la
cadena y no las actividades individuales. La infraestructura de la compañía, según esté diversificada
o no, es autosuficiente o se divide entre una unidad de negocios y la compañía matriz.4 En la
compañía diversificada, las actividades relacionadas con la infraestructura suelen repartirse entre la
unidad de negocios y los niveles corporativos (p. ej., el nivel corporativo a menudo se encarga de las
finanzas y la unidad de negocios se ocupa de administrar la calidad). Pese a ello, muchas se realizan
en ambos niveles.
LECTURA
Tanto las actividades primarias como las de apoyo son elementos de los cuales se puede añadir valor, siendo las
primeras las que están más relacionadas con el producto o servicio por su misma definición. Se interpreta una
secuencia lógica que va desde la proveeduría, hasta que el producto está en manos del consumidor; estas
mismas categorías de actividades se perciben específicamente en tres tipos: actividades directas, actividades
indirectas y actividades de calidad. 
Eslabones (nexos) horizontales y verticales
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La primera apreciación que se hace al respecto es la discrepancia entre actividades de valor y eslabones de
valor; estos últimos se refieren a los beneficios y optimizaciones que derivan del buen desempeño de las
actividades y pueden ser de impacto hacia el interior de la empresa o del interior al exterior (beneficiando otra
empresa) o viceversa (Porter, 2015).
Para tener un panorama más amplio acerca de los nexos o eslabones, revisa el siguiente video:  
Cadena de valor-eslabones de la Universidad Miguel Hernández de Elche (2013), revisa el
video hasta el minuto 4:05. 
VIDEO
Como se ha expuesto en el video, es conveniente no sólo enfocar recursos empresariales en que las actividades
sean eficientes, conviene también enfocar los esfuerzos estratégicos de la compañía, a identificar, modificar,
reforzar y vigilar constantemente las interrelaciones que hay entre una actividad y otra, o entre una cadena de
valor (empresa A) y otra (empresa B), de esta manera se concebirá una gestión genuina y relevante de la cadena
de valor.

Imagina que una marca de cereales sustituye la compra de frutas en su estado original por frutas ya
deshidratadas; esto querrá decir que gracias a que se contrató a un proveedor que vende los frutos ya
deshidratados, se optimizarán las operaciones relacionadas con la transformación del cereal. 

Retomando el ejemplo de la introducción en el que Toyota se asoció con Mazda y DENSO para fabricar
vehículos eléctricos, la empresa que era proveedora de baterías para ese tipo de vehículos representa un buen
ejemplo de eslabón o nexo vertical, el cual se concibió entre el haber obtenido baterías a bajo costo y el
producir vehículos eléctricos.

Ya sea optimizando o coordinando, los nexos o eslabones surgen para generar una ventaja competitiva dentro
de las industrias.

Para profundizar en el tema de los eslabones o nexos, revisa las lecturas:  

Nexos de la cadena de valor del libro Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un
desempeño superior de Porter (2015) de la página 126 a la 133.

Nexos de la cadena de valor

Las actividades relacionadas con el valor son las estructuras básicas de la ventaja
competitiva, pero la cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes sino un
sistema de actividades interdependientes que se relacionan por medio de nexos de la
cadena. Un nexo es una relación entre la forma de ejecutar una actividad y el costo o
desempeño de otra. Por ejemplo, con la compra de hojas cortadas de acero de alta calidad
se simplifica la manufactura y se reduce el desperdicio. En una cadena de restaurantes de
comida rápida, la utilización de la capacidad se ve afectada por la sincronización de las
campañas promocionales. La ventaja competitiva a menudo nace de los nexos entre las
actividades, lo mismo que de las acciones individuales.
Porter, M. E. (2014). Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño
superior (2a. ed.). México D.F, Grupo Editorial Patria. Recuperado de
https://elibro.net/es/ereader/umm/114080?page=127.
Los nexos originan una ventaja competitiva en dos formas: mediante la optimización y la
coordinación. Con frecuencia reflejan un compromiso entre las actividades para obtener el mismo
resultado. Por ejemplo, es posible reducir el costo de los servicios mediante un diseño más caro del
producto, con una especificación más rigurosa de los materiales o con una inspección más
meticulosa del proceso.

Los nexos a veces reflejan también la necesidad de coordinar las actividades. Así, la entrega puntual
exige coordinar las actividades de las operaciones, la logística de salida y el servicio (p. ej., la
instalación). La capacidad de coordinar los nexos reduce a menudo el costo o mejora la
diferenciación; por ejemplo, con una mejor coordinación se reduce la necesidad de inventario en toda
la empresa. Los nexos significan que el costo o la diferenciación no son solo resultado de los
esfuerzos por abatir los costos o mejorar el desempeño en cada actividad. Gran parte del cambio de
la filosofía ante la manufactura y la calidad —bajo el fuerte influjo de los métodos japoneses— es un
reconocimiento de la importancia de los nexos.

Los nexos abundan, y algunos son comunes a muchas firmas. Los más ordinarios son los que
existen entre las actividades de soporte y las primarias, representados por las líneas punteadas en la
cadena de valor genérico. Por ejemplo, el diseño del producto repercute en los costos de
manufactura de un producto; los métodos de adquisición inciden en la calidad de los insumos y, por
tanto, también en los costos de producción, en los costos de inspección y en la calidad del bien. Los
nexos de las actividades primarias son más sutiles. Así, con una inspección más adecuada de las
piezas recibidas se reduce la inversión en el aseguramiento de la calidad durante el proceso de
producción, mientras que con un mantenimiento más satisfactorio se aminora el tiempo ocioso de
una máquina. Implementar un sistema interactivo de recepción de pedidos reduce el tiempo que el
vendedor debe dedicar a cada cliente, pues coloca los pedidos con mayor rapidez y no tiene que dar
seguimiento a las solicitudes de información ni a los problemas. Realizar una inspección más
exhaustiva de los bienes terminados suele mejorar la confiabilidad de los productos en el campo,
disminuyendo así los costos de mantenimiento. Por último, las entregas frecuentes a los
compradores reducen el inventario y las cuentas por cobrar. Los nexos que intervienen en
actividades de distinta categoría o tipo son a menudo los más difíciles de reconocer.
Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias causas generales, entre las cuales
figuran las siguientes:

❖ Una misma función puede efectuarse en diversas formas. Por ejemplo, es posible cumplir las
especificaciones comprando suministros de gran calidad, especificado una tolerancia exacta en el
proceso de manufactura o efectuando una inspección completa de los productos terminados.

❖ El costo o la realización de actividades directas mejoran poniendo mayor empeño en las

actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programación (actividad indirecta) aminora el tiempo
de viaje de los vendedores o el tiempo del vehículo de reparto (actividades directas); un
mantenimiento más adecuado mejora la tolerancia alcanzada por las máquinas.

❖ Las actividades realizadas dentro de la organización atenúan la necesidad de demostrar, explicar

o dar mantenimiento a un producto en el campo. Por ejemplo, los gastos en el campo se aminoran
de manera considerable con una inspección completa.

❖ Las funciones de aseguramiento de la calidad pueden llevarse a cabo en varias formas. Por
ejemplo, la inspección de productos terminados sustituye a la de suministros recibidos.
Aunque los nexos de la cadena de valor son esenciales para la ventaja competitiva, muchas veces
son sutiles y pasan inadvertidos. Así, quizá no sea evidente la importancia de que la adquisición
afecte a los costos de manufactura y a la calidad. Lo mismo sucede con el nexo existente entre
procesamiento de pedidos, técnicas de programación de la manufactura y uso de la fuerza de
ventas. Identificar los nexos es un proceso de buscar cómo una actividad de valor afecta a otras o es
afectada por ellas. Un punto de partida son las causas genéricas de los nexos expuestas antes.
También la separación de la adquisición y del desarrollo tecnológico para relacionarlos con
actividades primarias concretas contribuye a destacar los nexos entre las actividades primarias y las
de apoyo.

Para aprovechar los nexos casi siempre se requiere información o flujos de ella que permitan realizar
la optimización o coordinación, de ahí la importancia de los sistemas de información para lograr
ventajas competitivas. Los avances en esta tecnología crean nuevos nexos y mejoran la capacidad
de seguir usando los viejos. Además, a menudo se requiere una optimización o coordinación que
cruce las fronteras tradicionales de la organización. Por ejemplo, los costos más altos en la empresa
manufacturera reducen la inversión en el caso de una empresa de ventas o de servicios. Esa
relación inversa quizá no pueda medirse con un sistema de información y control. Así, administrar los
nexos es una función mucho más compleja que gestionar las actividades de valor en sí. Ante la
dificultad de reconocer los nexos y administrarlos, la capacidad de hacerlo es a menudo una fuente
sustentable de ventaja competitiva. En los capítulos 3 y 4 se explica el papel concreto de los nexos
en el costo y en la diferenciación.

LECTURA
Nexos verticales del libro Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño
superior de Porter (2015) de la página 134 a la 136.

No solo existen nexos en la cadena de valor de una compañía, sino también entre su cadena
y las de sus proveedores y canales. A estos últimos, llamados nexos verticales, se parecen
los de la cadena de valor porque la forma en que efectúan las actividades del proveedor o del
canal incide en el costo o el desempeño de las actividades organizacionales (y a la inversa).
Los proveedores producen un bien o servicio que la compañía emplea en su cadena de
valor; la de ellos también influye en otros puntos de contacto de la compañía. Así, las
actividades relacionadas con la adquisición y la logística de entrada interactúan con el
sistema de recepción de pedidos del proveedor, mientras su personal de ingeniería de
aplicación colabora con el de desarrollo tecnológico y de manufactura de la empresa. Las
características del producto del proveedor, lo mismo que otros puntos de contacto con la
cadena de valor de la empresa, influyen de modo significativo en sus costos y diferenciación.
Por ejemplo, los envíos frecuentes del proveedor minimizan las necesidades de inventarios
de la empresa, el empaque adecuado de los productos del proveedor reduce el costo de
manejo y su inspección elimina la necesidad de contratar a una compañía que la realice.

Los nexos entre la cadena de valor de los proveedores y la de la empresa brindan

oportunidades para que mejore su ventaja competitiva. A veces es posible beneficiar a
ambos influyendo en la configuración de la cadena de los proveedores para optimizar de
manera simultánea la ejecución de las actividades o mejorando la coordinación entre
compañía y proveedores. Los nexos de los proveedores significan que la relación con ellos
no son un juego de suma cero donde uno gana a costa del otro, sino una relación donde
todos ganan. Si una compañía industrial acepta entregarle en carros- tanque grandes
cantidades de chocolate a un fabricante de confituras, se abonará el costo del moldeado y el
empaquetado; por su parte, el fabricante disminuye el costo del manejo interno y de la fusión.
Los beneficios de coordinar u optimizar los nexos entre una firma y sus proveedores se
dividirán según el poder negociador de estos últimos y se reflejarán en sus márgenes de
utilidad. Por una parte, ese poder depende de la estructura y, por otra, de los métodos de
compra de la firma.5 Así pues, tanto la coordinación con los proveedores como una
negociación firme para quedarse con márgenes inciden en la ventaja competitiva. La
oportunidad se perderá si no se combinan.
Los nexos con los canales se asemejan a los que se tienen con los proveedores. Los canales
cuentan con cadenas de valor por donde pasan el producto. A menudo su sobreprecio
respecto al precio de venta (llamado valor de canal) representa una proporción considerable
de este último para el usuario final (equivale hasta 50% o más en muchos bienes de
consumo, como el vino). Los canales llevan a cabo actividades de venta, publicidad y
exhibición, que reemplazan o complementan las actividades de la empresa. Existen muchos
puntos de contacto entre la cadena de valor de ella y de los canales en actividades, como la
fuerza de ventas, la recepción de pedidos y la logística de salida. Al igual que con los nexos,
la coordinación y optimización conjunta con ellos reduce el costo o aumenta la diferenciación.
Cuando se dividen las ganancias de la coordinación y de la optimización conjunta surgen los
mismos problemas mencionados al hacer referencia a los proveedores.

Suele prescindirse de los nexos verticales, como los que existen dentro de la cadena de valor. Y aun
cuando sean reconocidos, la propiedad independiente de los proveedores o de los canales o los
antecedentes de una relación hostil quizá impidan la coordinación y optimización conjunta sin las
cuales no pueden aprovecharse. Algunas veces son más fáciles de conseguir con socios de
coalición o con unidades de negocios de la empresa que con compañías independientes. Como en el
caso de los nexos dentro de la cadena de valor, el uso de los nexos verticales requiere información;
los modernos sistemas de información han creado muchas posibilidades. En los capítulos 3 y 4 se
explica más a fondo cómo los nexos con los proveedores y los canales repercuten en la ventaja
competitiva.
LECTURA
Entonces, los nexos o eslabones de la cadena de valor son indispensables para el logro de un desempeño
superior (ventaja competitiva), en donde operaciones bien gestionadas impactarán en actividades bien
optimizadas y coordinadas, que a su vez impactará en indexar logros generales y perceptibles en el producto,
gracias a los logros internos y a la asociación con proveedores que igualmente han logrado ese desempeño
superior. 
Para conocer cómo la tecnología es una variable clave en la gestión de la cadena de valor, revisa el siguiente
video: 
La importancia de los habilitadores digitales en la cadena de valor de la industria de
Ministerio de Industria, Energía y Turismo (2016). 
VIDEO
La detección oportuna de fallos, la previsión de suministros e insumos, la optimización de almacenes, entre
otras muchas actividades, son ejemplos de cómo la tecnología y, sobre todo, los instrumentos de la Industria
4.0, logran de manera directa contribuir con la entrega final de valor. Como se expresa en el video, ésta
industria se basa en unir al mundo físico con el digital, lo que nos hace inmediatamente pensar en la era del big
data, la robótica y el Internet de las cosas, elementos que han venido a revolucionar positivamente los procesos
y las actividades (primarias y de apoyo) dentro de las empresas.
Alcance competitivo y la cadena de valor
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Los diferentes escenarios competitivos pueden ejercer cierta presión e influencia en la configuración de la
cadena de valor, esto dependerá de la función del tipo de cliente, el segmento de mercado al cual se atiende, la
incorporación o integración de proveedores, la eficiencia o ineficiencia que pueda resultar de la cercanía o
lejanía geográfica, así como del comportamiento industrial y lo correlacionado o derivado que se encuentren las
empresas dentro de la misma. 

Con base en Porter (2015) el siguiente gráfico muestra los cuatro tipos de alcance que afectan en la cadena de
valor.

Haz clic en el cada botón para acceder a la información :

Alcance del segmento
–

Son las variedades que se produjeron, así como los clientes que se atendieron.
Las diferencias en las necesidades o cadenas de valor indispensables para atender a varios
segmentos de productos o compradores originan una ventaja competitiva.
Alcance vertical
–

Es la medida que se realizan dentro de la empresa. La integración vertical tiende a considerarse a

partir de productos físicos y de la sustitución de las relaciones con los proveedores, no a partir de las
actividades, pero puede abarcar ambos aspectos.
Alcance geográfico
–

Son las regiones, países o grupos en donde la empresa compite aplicando una estrategia
coordinada.Son comunes las interrelaciones entre cadenas de valores que difieran parcialmente y
atienden regiones geográficas de una sola nación.
Alcance de la industria
–

Se refiere a la diversidad de industrias cercanas donde una empresa compite aplicando una
estrategia coordinada.Las interrelaciones entre negocios tienden a influenciar demasiado en la
ventaja competitiva, ya sea al reducir el costo o mejorar la diferenciación.
De acuerdo con los tipos de alcance competitivo se puede entender el alcance ancho o estrecho, que se da en la
dinámica competitiva y en la manera de adaptar una cadena de valor, dependiendo de la industria en la
búsqueda de la ventaja competitiva.
La funcionalidad de los procesos eslabonados
█ Procesos internos, administración estratégica y la cadena de valor

Una de las habilidades que todo analista, gerente o directivo del siglo XXI, debe tener es conceptualizar

cualquier realidad que describa la organización. Al contrastarla con algún panorama ideal, considerando de

antemano que lo ideal en ocasiones puede ser una utopía, es necesario llevar a cabo este tipo de ejercicio.

El modelo de la cadena de valor y el modelo de la cadena de suministro son ideales para contribuir a

conceptualizar la realidad empresarial; partiendo de este punto, la empresa podrá sostener (o no) un punto

diferencial sobre sus competidores (diferenciación).

Imagina la cadena de valor de una red grande de mayoristas; enfoca ahora la actividad: logística
externa; elige un aspecto positivo de ésta, por ejemplo, procesamiento rápido, adecuado y oportuno de
los pedidos.
Observa los impactos producidos:

1-Respecto al modelo de la cadena de valor: se ubica exactamente el área de la tienda donde se está generando valor.

2-Respecto al modelo de la cadena de suministro: el cliente minorista estará feliz debido a que, gracias al procesamiento
correcto, su pedido saldrá con tiempo de anticipación.

3-Respecto a la diferenciación: sería excelente constatar que, respecto a los competidores directos, esta tienda
mayorista se diferencia precisamente por la entrega oportuna y por la capacidad de procesar los pedidos con mayor
eficiencia.
█ Modelos de referencia, cadena de valor, cadena de suministro y
diferenciación 
Modelos de referencia que entregan valor al cliente 
▀▀▀▀▀▀▀
Considerado como un modelo para analizar el sistema empresarial, el modelo de la cadena de valor afirma que

cualquier compañía que desee competir en alguna industria, debe desempeñar actividades relacionadas con

diseñar productos, mercadeo, operaciones productivas, distribución, comercialización y servicio. Además,

intervendrán actividades complementarias o de apoyo administrativo para garantizar el desempeño esperado. Lo

importante será subrayar las diferencias que este modelo presenta frente al modelo de la cadena de suministro,

ya que suelen confundirse por su similar interpretación.

En el siguiente gráfico basado en Arellano, Carballo y Ríos (2017) se presenta el Modelo de Supply-
Chain Operations  Reference (SCOR) y sus cinco tipos de procesos:  
Este modelo consiste en las mejores prácticas de los procesos que van desde el proveedor del
proveedor, hasta el cliente del cliente, es decir, únicamente incluye los procesos que directamente
agregan valor al producto (planear, abastecer, producir, entregar y devolver) y esto es diferente a lo que
el modelo de la cadena de valor presenta, así como se muestra en el siguiente ejemplo:
Diferenciación: sus fuentes y tácticas  
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El marketing se ha apropiado del concepto de diferenciación y la razón es muy sencilla; la mercadotecnia utiliza
como input a la diferenciación, este es el elemento especial que la empresa ofrece a los compradores,
independientemente del precio. Con esto, el cliente estará seguro del interés que la organización refleja al
comercializar productos valiosos para ellos. La diferenciación es uno de los dos tipos de ventaja competitiva.
Fuentes

En el siguiente gráfico basado en Porter (2015) se presentan las fuentes de diferenciación que distinguen a una
organización de la competencia.

 Haz clic en cada botón para acceder al gráfico :

1-Permite imponer un precio elevado, vender más producto u obtener beneficios con mayor lealtad de los
clientes en depresiones estacionales.

2-Facilita el un desempeño sobresaliente si el precio supera los costos adicionales de ser especial.

3-La diferenciación de una compañía puede atraer un numeroso grupo de compradores en una industria o solo
un subconjunto con los que tienen ciertas necesidades.

A continuación, se presentan diversas actividades de diferenciación  que algunas empresas han realizado para
mejorar su producto o servicio (Porter, 2015): 
Las fuentes de diferenciación provienen del hecho de ofrecer algo especial que los compradores aprecian de
cierta empresa y rechazan de sus competidores, y que no necesariamente es por su bajo costo. De esta manera la
cadena de valor es el mejor mapa para pensar en ello.

Tácticas
Toda compañía posee rasgos o singularidades que las distinguen, pueden ser aspectos positivos, negativos o
esencialmente irrelevantes. El análisis de la diferenciación, con la cadena de valor como herramienta, conlleva
una serie de reflexiones al respecto, mismas que bien capitalizadas podrían inducir excelentes tácticas que
configuren estrategias a largo plazo.

Piensa un momento en lo siguiente:

a) El diseño de un iPhone.
b) La publicidad de Coca Cola.
c) La calidad de los insumos para fabricar un Toyota.
d) El sistema de capacitación de los empleados de la franquicia Starbucks.
e) El tiempo que te dura un jeans Levi´s.f) El sistema de distribución de Amazon.
Cada una de las opciones anteriores se asocian a experiencias de usuario que son positivas; ahora piensa en las
actividades de la cadena de valor que fueron mejoradas o en las cuales existieron nexos que lograron entregar
valor y, por lo tanto, impactaron en la creación de un diferenciador:
La diferenciación puede emerger de distintas circunstancias como la forma de fabricación, alianzas estratégicas,
innovación, atributos del producto, su diseño, su valor, la marca, incluso de la atención al cliente.

Tomando como ejemplo esta variable, actualmente las empresas se enfocan en brindar al cliente a vivir una
experiencia relevante de compra o de consumo, única y satisfactoria. En el siguiente gráfico se muestran los
puntos clave o variables a considerar al momento de construir una estrategia de diferenciación basada en el
servicio al cliente (Mundo Ejecutivo, 2017).

Para profundizar en el tema de la diferenciación, revisa la lectura:  

Factores de la singularidad del libro Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un
desempeño superior  de Porter (2015) de la página 264 a la 270.
LECTURA

Factores de la singularidad

La singularidad de una compañía en una actividad relacionada con el valor depende de una serie de factores
básicos, semejantes a los del costo, que se explican en el capítulo 3. Son el motivo fundamental por el cual una
actividad es única. Si no se los identifica, la compañía no podrá desarrollar a plenitud los medios para crear
nuevas clases de diferenciación ni diagnosticar lo sustentable de la diferenciación actual.

A continuación se exponen los principales factores de la singularidad, ordenados por su prominencia.

Decisiones de política. Las organizaciones toman decisiones de política acerca de cuáles actividades realizar y
cómo realizarlas. Esas decisiones son tal vez el factor más importante. John Manville opta por impartirles a sus
clientes una capacitación bastante completa en la instalación de los productos para techado; por su parte, Grey
Poupon anuncia una mostaza con una inversión mucho mayor a la que se acostumbra en ese sector industrial.
En conclusión, gran parte de la singularidad es discrecional. He aquí algunas decisiones de política que
favorecen la singularidad:

❖ características del producto y desempeño prometido,

❖ servicios prestados (crédito, entrega o reparaciones),

❖ intensidad de una actividad (nivel de inversión en la publicidad),

❖ contenido de una actividad (información suministrada en el procesamiento de los pedidos),

❖ tecnología utilizada en la ejecución de una actividad (precisión de las herramientas de las máquinas,
computarización del procesamiento de pedidos),

❖ calidad de los insumos adquiridos para una actividad,

❖ procedimientos que rigen las acciones del personal en una actividad (procedimientos de servicios, índole de
las visitas de ventas, frecuencia de la inspección o del muestreo),

❖ nivel de habilidades y experiencia del personal utilizado en una actividad y capacitación impartida,

❖ información empleada para controlar una actividad (temperatura, presión y variables con que se controla una
reacción química). Nexos. A menudo la singularidad nace de los nexos dentro de la cadena de valor o con los
proveedores y los canales que se utilizan. Los nexos la favorecen si la forma de efectuar una actividad influye en
el desempeño de otra.

Nexos dentro de la cadena de valor. Para satisfacer las necesidades del cliente a menudo es preciso coordinar
las actividades ligadas. Por ejemplo, el tiempo de entrega suele depender no solo de la logística de salida, sino
también de la rapidez del procesamiento de pedidos y de la frecuencia de las visitas de ventas para levantar
pedidos. Asimismo, con la coordinación entre la fuerza de ventas y la organización de los servicios se logra un
servicio más sensible al cliente. Para atender las necesidades del cliente en forma especial hay que optimizar las
actividades vinculadas. En varias industrias, como la de copiadoras y semiconductores, los japoneses han
conseguido reducir en gran medida las tasas de defectos al modificar las actividades que influyen en ellos en vez
de basarse en una sola actividad de valor como la inspección. Con una inversión más fuerte en las actividades
indirectas —como el mantenimiento— se mejora el desempeño de las actividades directas, como el acabado o la
impresión.
NEXOS CON LOS PROVEEDORES. En ocasiones la singularidad con que se satisfacen las necesidades del
comprador proviene de la coordinación con los proveedores. Así, una estrecha coordinación con ellos acorta el
tiempo del desarrollo de modelos nuevos, si afinan sus procedimientos para producir las partes al mismo tiempo
que la compañía termina el diseño del equipo para fabricar el nuevo modelo. A veces los esfuerzos de la fuerza
de ventas de los proveedores en favor de los clientes de la compañía le ayudan a diferenciar su producto.

NEXOS CON LOS CANALES. Facilitan la singularidad en varias formas. A menudo se consigue coordinándose
con los canales u optimizando en forma conjunta la división de las actividades entre ellos y la compañía. A
continuación se mencionan algunos ejemplos de ello:

❖ capacitar los canales en la venta y en otras prácticas de negocios,

❖ realizar actividades conjuntas de venta con ellos,

❖ subsidiar la inversión de los canales en personal, en instalaciones y en la ejecución de otras actividades.

Oportunidad. La singularidad puede deberse al momento en que una firma empezó a realizar una actividad. Así,
ser la primera en adoptar una imagen del producto impide que otras lo hagan y garantiza la singularidad. Esta es
una de las fuentes de diferenciación de Gerber en la industria de alimentos para bebés. La aprobación temprana
de sus lentes de contacto por los organismos reguladores le confirió a Bausch and Lomb su diferenciación. En
otros sectores industriales, realizar una entrada tardía puede permitir utilizar la tecnología más moderna y, en
consecuencia, diferenciarse. En el capítulo 5 se examinan más a fondo las ventajas de los participantes
tempranos y tardíos.

Ubicación. Algunas veces la singularidad se debe a la ubicación. Por ejemplo, un banco al detalle ubica sus
sucursales y cajeros automáticos en los lugares más accesibles.

Interrelaciones. La singularidad de una actividad de valor se obtiene compartiéndola con las unidades hermanas
de negocios. El vendedor estará en condiciones de darle al cliente un mejor servicio si la fuerza de ventas en los
seguros y en otros productos financieros se comparte, como empiezan a hacerlo algunas de las empresas más
importantes. En el capítulo 9 se explica el análisis de las interrelaciones.

Aprendizaje y desbordamiento. La singularidad en una actividad es resultado de aprender cómo realizarla mejor.
Así, la calidad uniforme de un proceso de manufactura proviene del aprendizaje. Al igual que el costo, el
desbordamiento del aprendizaje hacia los competidores deteriora su aportación a la diferenciación. Una
diferenciación sustentable solo se logra con el aprendizaje patentado.

Integración. El nivel de integración de una firma la hace única. La integración a nuevas actividades de valor
produce este efecto porque la firma está en mejores condiciones de controlar la ejecución de las actividades o
de coordinarlas con otras. También hace que más actividades se conviertan en fuente de diferenciación. Por
ejemplo, ofrecer un servicio en la empresa en vez de delegarlo a los proveedores le permitirá ser la única que lo
ofrezca o prestarlo en forma distinta a como lo hacen sus rivales. La integración abarca no solo las actividades
de los proveedores o de los canales, sino también las que el cliente efectúa en la actualidad. Por ejemplo,
American Hospital Supply conecta los hospitales a su sistema de cómputo y permite ordenar en línea; de ese
modo prescinde de algunas actividades de los compradores y se diferencia de sus competidores. A veces la
integración facilita la obtención de nexos con los proveedores, y la reducción de la integración frente a la
competencia es una fuente de diferenciación en algunos sectores industriales. Por ejemplo, con la
desintegración es posible aprovechar las capacidades de los proveedores o de los canales independientes.

Escala. Una gran escala permite llevar a cabo una actividad en forma especial, lo que no es posible con un
volumen más pequeño. En parte, la escala de Hertz en la industria de renta de automóviles es la base de su
diferenciación. Sus numerosas sucursales en todas las regiones de Estados Unidos permiten recoger y entregar
los automóviles, así como un servicio de campo más rápido. El tipo de escala que facilita la diferenciación varía:
en Hertz es el número de lugares de alquiler y de servicio; en otras industrias podría ser la escala de la planta
que permite tolerancias exactas debido a un equipo de gran velocidad. Pero algunas veces la escala deteriora la
singularidad de una actividad; por ejemplo, aminora la flexibilidad de firmas relacionadas con la moda ante las
necesidades de la gente.

Factores institucionales. En ocasiones influye de modo decisivo en el carácter de la empresa. Asimismo, una
buena relación con el sindicato le permitirá formular definiciones especiales de los puestos.

Los factores de la singularidad varían en las actividades y también difieren entre las industrias respecto a la
misma actividad. Interactúan para determinar el grado de singularidad. Las compañías deben examinar todas sus
áreas para averiguar en qué factor o factores se basa. Ello resultará decisivo para la sustentabilidad de la
diferenciación porque algunos factores la favorecen más que otros. Por ejemplo, las decisiones de política son
más fáciles de imitar que la singularidad que se obtiene con las interrelaciones o aprovechando los nexos.
Cuando una compañía conoce las causas de su singularidad, tendrá la seguridad de que no las deteriorará. Por
último, los factores sugieren nuevas fuentes de diferenciación.

También revisa la siguiente lectura: 

Términos clave de la administración estratégica del libro Conceptos de administración
estratégica  de David (2013).  
LECTURA

Tanto los factores de singularidad, como los nexos con los proveedores y los nexos con los canales, representan
un poderoso impulso en la búsqueda de la diferenciación. Actuando con oportunidad en los mercados,
aprovechando la ubicación de las bases o puntos de venta, gestionando adecuadamente las relaciones con los
grupos de interés, aprendiendo de los errores, integrando esfuerzos, encontrando economías de escala y
actuando institucionalmente, es como una empresa va alcanzando una posición en la industria; una vez lograda
la diferenciación, puede proyectarse de tal manera que le permita destacar por sobre los competidores. 
En el siguiente video se utiliza el símil de un iceberg, del cual la parte que sale a la vista son los atributos que
hacen de un producto o servicio diferente y, por lo tanto, se le prefiere. No obstante, “bajo el agua” existen
muchas fuentes representativas para lograrlo, mismas que se mapean fácilmente a través de la herramienta: la
cadena de valor.