CAPITULO 2

El Triángulo: La estrategia basada en el vínculo con el cliente

Un modelo de negocios confiable tiene que ser capaz de explicar cómo las empresas alcanzan una
rentabilidad superior y sostenible. Al analizar la rentabilidad efectivamente obtenida por un conjunto de
negocios, debería ser posible interpretar la heterogeneidad de las rentabilidades observadas. Ésta es la
dimensión descriptiva del modelo. Hay una segunda dimensión que es aun mas relevante desde un
punto de vista práctico: la dimensión normativa. Un buen modelo es el que ofrece indicaciones, guías y
herramientas para ayudar a concebir una estrategia ganadora y sugerir recomendaciones para ejecutar
exitosamente dicha estrategia.

Dos grandes paradigmas en la literatura de la estrategia de negocios. El modelo de Ventaja Competitiva

de Porter, y la Visión de la Empresa Basada en sus Recursos. Los argumentos de Porter se derivan del
trabajo de los especialistas dedicados a la economía organizacional. Identifica industrias buenas con
rentabilidades atractivas, e industrias malas con bajas rentabilidades. Para tener acceso a las rentas más
altas, una empresa necesita posicionarse adecuadamente acumulando poder de negociación contra los
competidores, proveedores y clientes, y levantado barreras contra la entrada de nuevas empresas y de
productos sustitutos. Estas son las 5 fuerzas de Porter.

En el lenguaje de la economía, una empresa exitosa es la que es capaz de apropiarse de rentas

monopólicas. La empresa se establece como el competidor dominante o como el único competidor. La
consecuencia lógica de esta perspectiva es que hay sólo dos formas de competir: alcanzando el liderazgo
en costo o por diferenciación de los productos. El liderazgo en costo se alcanza buscando agresivamente
conseguir economías de escala, productos y procesos más simples. Y una participación significativa en
los mercados de productos que les permite a las empresas explotar los efectos de experiencia y
aprendizaje. La diferenciación exige crear un producto que el cliente percibe como único y de alto valor.
Son muchas las formas para diferenciarse, entre las que se puede mencionar la construcción de imagen
de marca, la tecnología, las opciones que ofrece el producto, el servicio al cliente, y la red de
distribución y ventas.

Desde la perspectiva de Porter, la estrategia es la guerra. Se debe derrotar a los competidores a través
de una rivalidad intensa, enfrentar los clientes y los proveedores con poder de negociación y crear
obstáculos al ingreso de nuevos participantes en la industria.

La Visión de la Empresa Basada en sus Recursos considera que la fuente de rentabilidad n es la

estructura de la industria sino la empresa misma. Este modelo busca la generación de valor en los
recursos, competencias y capacidades de la misma empresa. Las rentabilidades superiores se obtienen
de lo que los economistas llaman “rentas ricardianas”. Lo que hace a una empresa diferente de otra es
su capacidad de apropiarse de recursos valiosos, raros y difíciles de sustituir o imitar. Los proponentes
de la Visión de la Empresa Basada en sus Recursos tuvieron la intuición de ver que las habilidades
gerenciales, capacidades de información y calidad de los procesos administrativos también podían ser
considerados factores escasos capaces de generar rentas ricardianas.

La Visión de la Empresa Basada en sus Recursos tiene limitaciones prácticas, por lo difícil que resulta
reconocer un recurso único. Se han hecho muchos intentos de catalogar y listar las competencias, pero
la gran mayoría de estos esfuerzos resulta muy genérico y superficial. Esta estrategia sufre de un sesgo
interno, lo que implica que se concentra exclusivamente en las capacidades internas de la empresa y en
su deseo de lograr ventajas competitivas en un juego de suma cero.

Ampliación de las opciones estratégicas:

Se busca ampliar las opciones estratégicas del modelo de Porter y de la Visión de la Empresa Basada en
sus Recursos. En ambos casos, el actor más importante es el competidor. El liderazgo en costos y la
diferenciación ayudan a la empresa a derrotar a sus competidores mejorando la economía de los
productos; por eso llamamos a esta orientación la de Mejor Producto. Hay 2 alternativas al Mejor
Producto. La Consolidación del Sistema y Solución Integral para el Cliente.

Microsoft utiliza la estrategia de Consolidación del Sistema. Microsoft no tiene ni el mejor precio, ni el
mejor producto, pero aun así domina el mercado. La fuente de su éxito es una estrategia que se basa en
las economías del sistema como un todo y no en el Mejor Producto. Los clientes prefieren el sistema
operativo de Microsoft porque hay más empresas que escriben programas de aplicación con base en
este sistema que en otros sistemas operativos. Estas empresas complementarias son críticas para el
éxito de Microsoft y su existencia explica el dominio de Microsoft mucho más convincentemente que las
características del producto.

La otra opción, que llamamos Solución Integral para el Cliente, representa una propuesta opuesta a la
del Mejor Producto. En lugar de vender un producto estándar y aislado a clientes indiferenciados,
proveemos soluciones que consisten en una gama de productos y servicios a la medida que representan
una propuesta de valor original para clientes individualizados. En vez de actuar en forma independiente,
involucramos a empresas proveedoras para constituir la empresa extendida. Buscamos cooperación con
empresas complementarias para establecer juntos el deseado vínculo con el cliente. La principal medida
de desempeño es nuestra participación en las necesidades del cliente, que intentaremos satisfacer de la
forma más completa posible. La cadena de abastecimiento de la empresa no es tan relevante como una
cadena combinada que incluye a nuestra, al cliente y a nuestros proveedores clave. Las iniciativas de
innovación no están constituidas exclusivamente por las capacidades propias de la empresa, sino que se
generan de un esfuerzo conjunto para el desarrollo exitoso de productos con nuestros clientes clave. Lo
que nos guía no es exclusivamente la economía de nuestros productos sino la economía del cliente, cuya
situación financiera buscamos mejorar finalmente.

La transformación hacia una estrategia de Solución Integral para el Cliente exige captar al cliente de una
manera muy diferente y una disposición mental muy distinta. Existen 3 objetivos que se deben perseguir
en forma simultánea. Primero, redefinir el proceso de compromiso con el cliente. Se debe segmentar a
los clientes en forma cuidadosa, agrupándolos según sus prioridades y proporcionar un trato
individualizado a cada uno de estos grupos. Segundo, pensar en cómo utilizar las capacidades de la
empresa para ofrecer al cliente algún servicio que previamente realizaba él mismo, ya que la empresa
podrá ejecutarlo en forma mucho más eficaz. Esto es lo que llamaremos la integración del cliente.
Tercero, es necesario considerar ampliar, tanto como sea posible, la cantidad de productos y servicios
que se ofrecen al cliente, lo que se denomina amplitud horizontal. Estos 3 objetivos deben ponerse en
práctica en forma simultanea para que la ejecución de la estrategia de Solución Integral para el Cliente
cause un impacto mayor.
El Triángulo: Tres opciones estratégicas distintas

El triángulo ofrece 3 opciones distintas de posicionamiento estratégico que conducen a 3 formas

diferentes de alcanzar rentabilidad en un negocio: el Mejor Producto, la Solución Integral para el
Cliente, y la Consolidación del Sistema. El Mejor Producto pretende superar a los competidores. La
Solución Integral para el Cliente busca una relación con el cliente que le mejore su eficiencia y le
aumente su rentabilidad. La Consolidación del Sistema intenta atraer a empresas complementarias
proporcionándoles oportunidades que son de beneficio mutuo y que mejoran el desempeño de todo el
sistema, consiguiendo que, en último término, se retenga y enganche a los clientes y se impida la
entrada de nuevos competidores.

El mensaje fundamental del triángulo es que el vínculo con el cliente es una fuente primordial de
rentabilidad. En el Mejor Producto la relación con el cliente es más débil. Se fortalece en la Solución
Integral para el Cliente. Y alcanza su punto más alto en la Consolidación del Sistema.

La escala continua de posibles vínculos con el cliente: Los diferentes grados de vínculo en productos,
clientes y sistema.

El vínculo con el cliente es el elemento fundamental en la descripción de cada una de las 3 alternativas
de posicionamiento estratégico representado en el Modelo Delta. Un posicionamiento exitoso basado
en el Mejor Producto debiera generar un diseño dominante. La Solución Integral para el Cliente
descansa en un vínculo más fuerte con el cliente. La Consolidación del Sistema alcanza el vínculo más
sólido, al conseguir simultáneamente el enganche del cliente y la exclusión de otros competidores.

Escala continua de vínculos

Diseño dominante: ventaja de ser el primero en el mercado. El producto se diferencia por sus
características, servicios y precio. Si el posicionamiento del producto fuese de liderazgo en costos,
obtendría más clientes por el bajo precio. Si fuese por diferenciación, serían las opciones adicionales y el
servicio que acompañan al producto lo que más seduciría al cliente. La variedad de productos en un
mercado, eventualmente se consolida en un diseño común que marca la pauta. El diseño dominante que
finalmente se impone incorpora los requerimientos comunes de diversos usuarios. Todos los productos
de dicha categoría se ven típicamente obligados a imitar al diseño dominante, porque éste incluye las
dimensiones que los consumidores esperan encontrar y que son las que ellos comparan cuando van de
compras.
El vinculo con el cliente es débil. La lealtad del cliente es hacia los atributos del producto, por lo que los
clientes pueden cambiar de proveedor con mayor facilidad.

Enganche del cliente: el enganche del cliente se consigue principalmente por la inversión que ha hecho
en aprendizaje y por la adaptación del producto a sus necesidades particulares. Cuando el cliente adapta
un producto a sus necesidades, se forma una relación más fuerte entre la empresa y los clientes.
Cambiarse de proveedor representa para el cliente un proceso laborioso de redefinición de un numero
importante de preferencias y variables que le imponen un alto costo.
Las soluciones a la medida tienen una larga historia en el mundo de los negocios. Esta práctica tiene un
gran valor para diferenciar la oferta del proveedor, pero no es suficiente para crear el vínculo con el
cliente. Los vínculos se crean cuando es el propio cliente el que adapta el producto a sus necesidades. El
proceso de adaptar un producto o servicio a las necesidades de un cliente es similar a escribir programas
de aplicación. Mientras más aplicaciones se escriben basadas en un determinado servicio, más grande es
la inversión en ese servicio y más difícil resulta el cambio de proveedor. La nueva economía ofrece a
clientes individuales las herramientas para su autoservicio. Haciendo posible expandir el vínculo con el
cliente por medio de la adaptación a sus preferencias particulares.
El aprendizaje también contribuye al enganche del cliente. Por ejemplo, una vez que se aprende a
operar el programa Excel de Microsoft, cuesta trabajo cambiarse a otra hoja de cálculo. Surge un gran
beneficio de la proximidad con el cliente, pues permite al proveedor entender mejor las necesidades de
dicho cliente y ajustar su servicio a ellas, pero más importante aún es que estimula al cliente a aprender
cómo aprovechar mejor el servicio. Como resultado, el vínculo entre el proveedor y el cliente aumenta a
lo largo del tiempo, por lo que se le hace difícil a una nueva empresa interponerse en esta relación que
ha desarrollado inversiones y beneficios mutuos para ambas partes.
El enganche con el cliente sólo ocurre cuando se le da a estas relaciones una estructura,
transformándose así en un activo valioso para el cliente que va mucho más allá del producto
considerado aisladamente. En algunos casos la marca puede ser este activo, cuando el producto es poco
familiar y su funcionalidad es desconocida. La garantía de apoyo y servicio de una empresa de gran
prestigio puede disipar las dudas sobre el desempeño de un producto y estimular nuevas compras por
parte del mismo cliente.
La estructura de precios también puede tener una influencia sobre el vínculo con el cliente. Los dos
programas de comercialización más innovadores en la década de los 80 fueron el programa de “Pasajero
frecuente” introducido por American Airlines, y la promoción “Amigos y Familia” de MCI. Ambos fueron
muy reconocidos porque crearon un enganche con el cliente en negocios tradicionales poco
diferenciados y de carácter genérico. El programa de Pasajero Frecuente incentiva a los pasajeros a
seguir utilizando la misma línea aérea para acumular puntos necesarios para obtener vuelos gratis. El
programa Amigos y Familia de MCI, proporciona descuentos a los clientes que llaman a otros clientes de
MCI adheridos a este mismo programa, haciéndoles más difícil la deserción y aumentando de este modo
el crecimiento de MCI.

La exclusión de los competidores: hay una fina línea entre el enganche de los clientes y la exclusión de
los competidores. En el primer caso la empresa busca asegurarse que una vez adquirido el cliente, a éste
le resulte difícil cambiarse a un proveedor alternativo. En el segundo caso intenta levantar barreras
significativas a la entrada de otras empresas competidoras que intentan entrar al negocio.
Hay 4 fuerzas que pueden contribuir a la exclusión de los competidores. La primera se basa en las
restricciones impuestas por los canales de distribución. La marca que más mueve sus productos genera
la mayor utilidad por metro cuadrado, porque la utilidad total es el resultado del margen multiplicado
por la rotación de las existencias.
En entornos restringidos, las marcas pueden llevar a la exclusión de los competidores. Ellas crean una
demanda que hace a las empresas comerciales concentrarse en los productos de marca reconocida en
detrimento de otros productos competitivos.
En la nueva economía, la distribución física de un producto puede declinar, pero no es raro ver surgir
otras restricciones de acceso a los mercados. Un caso se da en la entrada de los consumidores a la
banda ancha. Los dueños de este medio físico van a verse forzados a asignar prioridades de acceso a los
servicios de Internet que tienen el mayor uso, porque el acceso a la banda ancha no es ilimitado.
Las patentes también son una fuente alternativa de exclusión de los competidores. La industria
farmacéutica, que es la más característica entre las industrias que protegen sus productos con patentes,
éstas son un factor que aumenta los márgenes de rentabilidad. Las patentes funcionan por un tiempo
limitado y los requisitos para obtenerlas varía dependiendo el país. La velocidad es clave para excluir a
los competidores a través de patentes.

Estándares de propiedad registrada: los estándares de propiedad registrada constituyen el logro de los
objetivos más difíciles de alcanzar. Se puede obtener rentabilidades muy altas con este posicionamiento
estratégico. Hay obstáculos significativos en la creación de este tipo de vínculo con el cliente. En primer
lugar, no siempre es posible desarrollar un estándar en cada segmento de mercado. Segundo, aunque se
pudiese desarrollar dicho estándar, los beneficios que genera no van a favorecer necesariamente a una
sola empresa. Finalmente, no todas las empresas tienen las competencias que les permiten definir un
estándar y registrar su propiedad. Sus habilidades no necesariamente calzan con el logro de este
objetivo.
Cuando nos referimos a una situación de hecho en la cual se ha establecido un estándar de propiedad
registrada, tenemos en mente una definición muy precisa sobre la forma en que se genera la
rentabilidad en un modelo de negocios. Son varios los criterios que deben cumplirse para llegar a una
situación de hecho en la cual se establece un estándar de propiedad registrada.
La posibilidad de establecer un estándar normalmente se da cuando una industria se encuentra en
proceso de transformación. En la industria de los computadores, cuando se pasó de los grandes equipos
a los minicomputadores y luego a los microcomputadores, se establecieron nuevos estándares para los
sistemas operativos, los que tenían nuevos dueños.

 Debe estar basado en una plataforma o arquitectura abierta a las empresas complementarias.
Su poder es proporcional al número y variedad de empresas complementarias que logra atraer.
 Debe haber un enganche entre el estándar y los productos de las empresas complementarias.
 Debe ser de propiedad registrada de tal forma que exista una manera de apropiarse de las
rentas económicas del sistema.

El vínculo con el cliente y el triángulo

La escala continua de vínculos con el cliente se puede superponer a los posicionamientos estratégicos
representados en los vértices del triángulo. El Mejor Producto se centra en la economía del producto, la
Solución Integral para el Cliente se orienta a la economía del cliente, y la Consolidación del Sistema
descansa en la economía de las empresas complementarias. Simultáneamente hay una cierta riqueza de
contenido en cada uno de estos vértices, porque la escala continua de vínculos con el cliente sugiere que
hay varias formas distintas de lograr estas posiciones estratégicas fundamentales.
La competencia en cuanto al Mejor Producto se logra a través de liderazgo en costo o diferenciación, las
opciones estratégicas tradicionales.
Para alcanzar una estrategia de Solución Integral para el Cliente proponemos 3 alternativas. La primera,
redefinir la experiencia del cliente que debe considerar la experiencia total del cliente desde que
adquiere un producto hasta que se completa el ciclo de propiedad de dicho producto. La segunda forma
es a través de una estrategia que maximice el alcance horizontal. En este caso la empresa ofrece un
conjunto completo de productos y servicios que buscan satisfacer todas las necesidades del cliente. La
tercera forma es a través de una directa integración con el cliente, que consigna sustituir o potenciar
algunas de las actividades que hoy realiza el cliente.
Cuando el posicionamiento estratégico se basa en la Consolidación del Sistema, le resulta difícil a un
cliente cambiarse de proveedor. Se dice que el cliente está enganchado con el proveedor. Hay 3 formas
de lograr la Consolidación del Sistema. La primera se denomina Acceso Restringido. En este caso hay
barreras significativas que dificultan a los competidores intentar pugnar por la adquisición de clientes.
Hay una limitación del canal para admitir más de un proveedor. La segunda forma es con el
establecimiento de un mercado dominante. Una vez que una empresa alcanza una masa crítica en su
mercado, proporciona una forma de interacción entre compradores y vendedores que resulta muy difícil
desplazar. La tercera forma se encuentra en el establecimiento de estandares de propiedad registrada.
El cliente se siente atraído a los productos y servicios de la empresa por la amplitud de la red de
empresas complementarias. Éstas ofrecen otros productos y servicios especialmente diseñados para
aumentar el valor de lo que la empresa entrega.

Reinterpretación del modelo de las 5 fuerzas de Porter a través del Modelo Delta

En el modelo de las 5 fuerzas de Porter se relacionan la intensidad de la rivalidad entre los competidores
actuales, la amenaza de la aparición de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutos, el
poder de negociación de los clientes, y el poder de negociación de los proveedores.
La atención estratégica en estos casos es interna, el clima que prevalece es la fricción, y la forma de
ganar es derrotando o siendo más sagaces que las otras empresas o personas que pueden reclamar para
sí una parte del valor creado por la industria.
Reinterpretaremos el modelo de las 5 Fuerzas de Porter a través del Modelo Delta. El truco es no
considerar a la industria como predeterminada. Por el contrario, considere las 5 fuerzas como una forma
de identificar acciones que llevan a un posicionamiento estratégico extraordinariamente fuerte de su
empresa y de todos sus socios relevantes: los clientes, los proveedores y las empresas complementarias.
Éste es el proceso de transformación del negocio al que vamos a abocarnos.

1. Busque la fuerza 10X:

La fuerza 10X se trata de ir mucho más allá de la evaluación de posibles productos que
sustituyan a los de una determinada industria. Requiere buscar un cambio de tal magnitud que
transforme radicalmente las reglas de la competencia y el campo en el cual se compite.
2. Genere barreras en torno a sus clientes:
No conciba las barreras de entrada como fuerzas que impiden el ingreso a la industria de una
empresa externa. Más bien piense en la construcción de barreras en torno a los clientes más
importantes que aseguren su enganche continuado. Esto no se basa en un comportamiento
abusivo con el cliente, sino, por el contrario, se construye una relación tan fuerte y tan
beneficiosa para ambas partes que ninguna de ellas va a tener interés en terminarla. La clave
para llegar a esta posición es alcanzar un conocimiento profundo de clientes y consumidores a
través de una cuidadosa segmentación y una atención concentrada en ellos. Una vez se alcanza
este conocimiento, es posible desarrollar proposiciones de valor económico que sean únicas
para el cliente, que es la fuente de todas las barreras para el cambio. Es interesante hacer notar
que no es el conocimiento de la industria lo más crítico para alcanzar este estado de relaciones
con el cliente, sino el conocimiento de la industria del cliente. Se necesita un conocimiento
profundo de los factores que mueven el costo y las utilidades del cliente de la empresa, de
modo que las ofertas que le haga sean realmente capaces de mejorar el desempeño del cliente.
3. Sus competidores no constituyen los patrones de referencia relevantes:
Esta sugerencia no debe entenderse como que hay que ignorar a los competidores. En realidad,
se mantiene la necesidad imperativa de estudiarlos intensamente para saber con mayor claridad
qué es lo que conviene hacer y qué es lo que NO hay que hacer.
No es su propia industria la que usted necesita conocer cuando adopte los posicionamientos
 estratégicos de Solución Integral para el Cliente y Consolidación del Sistema. Son las industrias
de sus clientes y empresas complementarias las que resultan claves. Es el sistema como un todo
lo que hay que conocer, y saber cómo influir en él. Eso es lo esencial.
4. Desarrolle y alimente la cadena de valor integrada:
Los clientes y los proveedores son socios naturales de una empresa. La empresa busca a los
proveedores para hacer conjuntamente con ellos una proposición de valor a sus clientes. Esas
relaciones se pueden fortalecer enormemente con el uso de la tecnología para el comercio y los
negocios electrónicos. La cadena de interrelaciones se extiende normalmente más allá de los
clientes e incluye a los usuarios finales y a las empresas complementarias.
Si la empresa no llega directamente al consumidor, tiene que hacer un genuino esfuerzo para
obtener tanta información como le sea posible sobre el usuario final. El consumidor final, que es
el ultimo participante de la cadena, es absolutamente crucial. Con la tecnología disponible en la
actualidad, es posible reconocer individualmente a cada consumidor final y ajustar los servicios
de la empresa a sus preferencias y necesidades particulares.
5. Incluya un nuevo actor - las empresas complementarias:
Tanto proveedores como clientes son críticos para conseguir la lealtad del cliente y su enganche
a la empresa. Las empresas complementarias van aún más lejos; ellas son el medio para
conseguir la exclusión de los competidores y la consolidación del sistema. Para esto requiere:
- Identificar a las empresas complementarias potenciales.
- Transformar a las empresas complementarias en socios leales en virtud de una proposición de
valor que les resulte mutuamente atrayente.
- Conseguir que las empresas complementarias inviertan en su negocio.
- Asegurarse de establecer una relación estable y duradera con las empresas complementarias.
6. Las industrias fragmentadas ofrecen grandes oportunidades:
Si sus clientes, proveedores y empresas complementarias son numerosos y fragmentados y, en
cierta medida, ignorados por los principales participantes en la industria, se le presenta una
oportunidad de oro para servir de adhesivo para aglutinar toda la industria y conseguir una
posición de liderazgo fuerte.
El atractivo de la tecnología de red es que resulta posible tener acceso directo a los actores
fragmentados y crear una entidad virtual que aproveche las economías de escala que, en
condiciones normales, sólo está reservada para los grandes actores de la industria. También se
les podría dotar de capacidades gerenciales actualizadas imposibles de conseguir en la
economía tradicional.

Los recursos y capacidades requeridos por el Modelo Delta

La Visión de la Empresa Basada en sus Recursos postula que una empresa goza de niveles de
rentabilidad altos gracias a los recursos y capacidades que ha logrado desarrollar y no por las
características intrínsecas de la industria en la cual compite. La limitación fundamental de esta escuela
de pensamiento es la vaguedad inherente de lo que es un recurso o capacidad que constituye la base de
la ventaja competitiva.
Al relacionar directamente la estrategia con su ejecución, el Modelo Delta responde a la pregunta sobre
los recursos y capacidades críticas para su ejecución. El Modelo Delta sugiere una corta lista de
capacidades deseables para que una empresa pueda desarrollar un nuevo modelo de negocios más
acorde con los desafíos actuales.
 1. Es preciso adquirir un conocimiento profundo de clientes y consumidores por medio de una
segmentación detallada y sustentada por mediciones agregadas y detalladas.
2. Este conocimiento debería extenderse también a los proveedores y empresas complementarias
más relevantes.
3. La implantación de este nuevo modelo de negocios se encuentra frecuentemente disponible
gracias a Internet y sus tecnologías asociadas: los negocios, el comercio y los sistemas
electrónicos. Apropiarse de esta habilidad es esencial.
4. Generar el ambiente empresarial dinámico de asumir riesgos y compartir recompensas
originado por los desafíos profesionales asociados con las nuevas tecnologías.
5. El resultado que se busca es un desarrollo que culmina en la oferta de proposiciones de valor
únicas y atractivas para todos los actores relevantes: clientes, consumidores, proveedores, y
empresas complementarias.

Reflexiones

El Mejor Producto

Ni Microsoft ni ninguna otra empresa han ganado en el mercado por tener el mejor producto en
términos de liderazgo en costo o diferenciación. Ellas consiguen sostener sus posiciones por el vínculo
que han establecido con sus clientes o con el sistema. El triángulo tiene la capacidad notable de
expandir las perspectivas de los ejecutivos de una empresa.

La estrategia como amor versus la estrategia como guerra

Una buena parte del pensamiento estratégico hunde sus raíces en los lenguajes militares y económico.
Según esta visión tradicional, la estrategia consiste en derrotar a los competidores. Lo sorprendente de
este enfoque es que el cliente es alguien con quien transa más que alguien a quien se integra. Las
nuevas opciones que proponemos – Solución Integral para el Cliente y Consolidación del Sistema –
abandonan la forma de pensar en el competidor como un enemigo. La nueva forma de pensar se
concentra en la asociación con los clientes y las empresas complementarias con el objetivo último de
cautivarlos y no de capturarlos.