Experiencia Del Empleado

EXPERIENCIA
DEL EMPLEADO
RECURSOS HUMANOS
ÍNDICE
TEMA 1. Experiencia del empleado

1.1. EL VALOR DE LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO..............................7
1.2. EL VALOR DE LA EXPERIENCIA PARA LA ORGANIZACIÓN...........14
1.3. EMPLOYEE NET PROMOTER SCORE (ENPS)..................................19
IDEAS CLAVE...................................................................................................21
GLOSARIO........................................................................................................23
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................25
TEMA 2. Hoja de ruta del empleado

2.1. ESTRUCTURA DEL MAPA DE VIAJE...................................................29
2.2. PLAN DE ACCIÓN..................................................................................35
2.3. BENEFICIOS DEL JOURNEY MAP....................................................................38
IDEAS CLAVE...................................................................................................41
GLOSARIO........................................................................................................43
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................45
TEMA 3. Sentimiento de pertenencia

3.1. GESTIÓN DE MARCA Y PROPUESTA DE VALOR.............................49
3.2. LA EXPERIENCIA DEL CANDIDATO....................................................54
3.3. EMPLOYER STORYTELLING...............................................................56
IDEAS CLAVE...................................................................................................59
GLOSARIO........................................................................................................61
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................63
TEMA 4. Entradas y salidas de personal
4.1. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE ACOGIDA................................67
4.2. SALIDA VOLUNTARIA Y DESPIDO......................................................73
4.3. OUTPLACEMENT...................................................................................76
IDEAS CLAVE...................................................................................................81
GLOSARIO........................................................................................................83
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................85
TEMA 5. El despido
5.1. INTRODUCCIÓN.....................................................................................89
5.2. GESTIÓN PERSONAL DEL DESPIDO.................................................91
5.3. GESTIÓN CON EL EMPLEADO............................................................94
5.4. GESTIÓN CON LA EMPRESA...............................................................95

5.4.1. ¿Por qué se produce un despido?...................................................................... 95
5.4.2. Impacto en los compañeros................................................................................ 98
IDEAS CLAVE.................................................................................................101
GLOSARIO......................................................................................................103
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................105
TEMA 1
Experiencia del empleado
Tema 1. Experiencia del empleado
OBJETIVOS
• Conocer qué mueve y motiva a la persona a trabajar en la empresa.
• Aprender sobre el desempeño laboral, motivación y compromiso.
• Conocer la herramienta eNPS y su importancia.
• Conocer diferentes herramientas para evaluar la experiencia del trabajador.
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1.1. EL VALOR DE LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO
Alba lleva tres años en Moon Above, una empresa de soluciones cloud para empresas del
sector tecnológico. Aunque es joven, siempre ha tenido claro lo que quería y entró en la com-
pañía pensando que sería el lugar ideal para crecer, puesto que esta empresa se dedica a
su especialidad y la oferta de empleo era muy atractiva. Desde el principio, ha tenido un muy
buen desempeño, por lo que el año pasado entró en el equipo de Pedro, un grupo de trabajo
con mucha experiencia y que la motivó mucho al principio. Sin embargo, desde hace algo más
de 6 meses su rendimiento ha bajado notablemente y ha perdido toda la motivación. No se
siente valorada por Pedro, que la ningunea y que, además, ha utilizado sus ideas para la me-
jora de la empresa en varias ocasiones como propias para ganar el favor de sus superiores.
Está pensando en acudir a RRHH, ahora que Mónica es la nueva directora de ese departa-
mento, y si no recibe una solución a la situación ha decidido que se irá a otra compañía.
Pedro es el jefe de uno de los principales equipos de desarrolladores de Moon Above. Perdió
un ascenso hace años y se siente estancado, pese a su puesto. El ascenso lo ganó otro com-
pañero que se apropió de una idea ajena sin que nadie se enterara y ahora él hace lo mismo.
Se siente amenazado por el potencial de Alba, por lo que le hace de menos en muchas situa-
ciones, y ha usado como propias varias de sus ideas para mejorar la empresa. Aunque cobra
un buen sueldo considera que merece más y, pese a que su situación le genera desmotiva-
ción, no se atreve a buscar otro empleador porque ya ronda los 50 años y piensa que no van
a querer contratarle, al menos con la retribución que recibe en la actualidad.
Mónica entró en Moon Above como becaria, hace unos diez años, en el departamento de
RRHH. Siempre se ha sentido apoyada en sus tareas y considera que el ambiente de su de-
partamento es muy bueno, tanto a nivel de compañerismo como profesional. En este sentido,
siempre ha tenido la libertad de expresar su parecer en cualquier ámbito de su departamento,
igual que el resto de compañeros. Sus ideas y sugerencias siempre han sido escuchadas, por
lo que siempre ha demostrado un fuerte engagement y no ha dejado de crecer dentro de la
compañía. Además, no ha parado de formarse y de buscar la mejora continua. Poco a poco
ha desarrollado su carrera profesional y hace un par de meses fue nombrada directora del
departamento. Partiendo de su conocimiento de la empresa y las dinámicas que ha detectado
en estos años, su objetivo es dar un vuelco a la política de RRHH y convertir a los empleados
en los protagonistas, mejorando su experiencia en la empresa.
IMPLICACIÓN EMOCIONAL EN EL TRABAJO
El estado emocional afecta enormemente al comportamiento de los trabajadores en el centro

de trabajo. Es decir, las emociones de un trabajador influyen de forma considerable en su
rendimiento, en la toma de decisiones, en su relación con los compañeros y en su liderazgo.
Por esto es tan necesario que las empresas gestionen las emociones que pueden sentir los
empleados como consecuencia de su trabajo diario.
CITA
“La experiencia del empleado es la suma de todo lo que un empleado expe-

rimenta a lo largo de su relación con una organización” (Denise Lee Yohn).
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Una persona es un ser emocional y siempre predominan en ella las emociones. Estas son expre-
sadas en su lenguaje emocional, su tono de voz y, cómo no, en las acciones que realizan conti-
nuamente. Las emociones son parte del ser humano y las empresas no pueden controlarlas ni
forzarlas. Los buenos líderes deben saber reconocerlas en sus colaboradores y generar el clima
necesario para que el propio empleado también pueda reconocerlas y controlarlas. Además, en su
gestión diaria deben asegurar que las experiencias de sus empleados no generan emociones ne-
gativas, que se pueden ver más intensificadas por situaciones personales de su entorno privado.
En la gestión de estas emociones se utiliza con éxito la misma metodología que se aplica en
el ámbito comercial con las emociones de los clientes. La denominada experiencia de clien-
te o customer experience busca identificar las reacciones emocionales de los clientes en
cada una de las interacciones que estos tienen con la empresa o con sus productos. Optimi-
zar estas emociones asegura su satisfacción y, por tanto, la generación de nuevos ingresos.
Al igual que los clientes, también los empleados satisfechos, gracias a una correcta gestión de
su experiencia y sus emociones laborales, generan beneficios a la empresa. Su satisfacción
se convertirá en un mayor compromiso y en unos mejores resultados de su trabajo.
“La experiencia del empleado y la experiencia del cliente están ligadas. Lo que afecta a una afec-
tará a la otra. Empleados felices generan clientes felices que gastan más dinero” (Colin Shaw).
Hay que comprender las emociones en el trabajo.
Según las tesis de Robert Plutchik, existen ocho tipos de emociones, que son:
• Ira.
• Miedo.
• Tristeza.
• Asco.
• Sorpresa.
• Alegría.
• Confianza.
• Anticipación.
¿Y cómo estas emociones se trasladan al ámbito laboral?
En el ámbito laboral se pueden manifestar todas estas emociones, ya que el trabajo consti-
tuye una parte muy relevante de la vida. Tal vez no todas se puedan reconocer con la misma
facilidad, ya que los empleados tratarán de ocultarlas. Las más fáciles de identificar y las que
condicionan en gran medida las demás son la anticipación (positiva o negativa) y la confianza,
las cuales representan aspectos clave en el clima y la productividad de los equipos de trabajo.
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IMPORTANTE
Los responsables de las empresas deben conseguir la fórmula para lograr
una buena salud emocional de los trabajadores. Esta salud es, además,
controlada a través de los sistemas de prevención de riesgos laborales.
Cuando el equipo de trabajo confía en sus compañeros y estos realizan sus funciones con
optimismo y alegría (anticipación positiva), esto se traduce en un óptimo desempeño y un alto
grado de motivación y compromiso. Estas emociones son además percibidas por los clientes
con los que interactúan los trabajadores: está demostrado que las emociones positivas perdu-
ran un 67 % más de tiempo en el recuerdo del cliente que las negativas.
Cuando Alba entró en Moon Above, las emociones que predominaban eran positivas, puesto
que el empleo era muy estimulante y sentía que tenía la oportunidad de crecer ahí dentro. En
el caso de Mónica, estas emociones positivas se han mantenido a lo largo del tiempo, hasta
el punto de que su objetivo es propiciar un entorno laboral que las potencie.
Hay que señalar que aspectos como el miedo y la sorpresa (anticipación negativa) se presen-
tan por la falta de información sobre el desempeño del puesto o la estrategia de la empresa.
Su consecuencia es el pesimismo, la preocupación y la inseguridad. Este es el caso de Alba
en los últimos meses y de Pedro, aunque motivados por orígenes diferentes.
“Solo hay tres indicadores que te dicen casi todo lo que necesitas saber sobre el desempeño
general de tu organización: el compromiso de los empleados, la satisfacción del cliente y el
flujo de caja. No hace falta decir que ninguna empresa, pequeña o grande, puede ganar a
largo plazo sin empleados comprometidos que creen en la misión y entienden cómo lograrla”
(Jack Welch, ex CEO de General Electric).
Otra emoción fácilmente reconocible en las relaciones entre los miembros de un equipo es la ira.
Según algunos estudios (Di Giuseppe y Tafrate, 2007), esta emoción negativa se presenta entre
un 15 % y un 30 % durante el desarrollo del trabajo. Probablemente, Pedro haya tenido varios
momentos de ira, causados por su percepción de lo que merece y lo que obtiene, o cuando per-
dió el ascenso y descubrió que su compañero lo había obtenido utilizando la idea de otro colega.
¿Qué es la motivación laboral?
Se define la motivación laboral como aquella reacción positiva y permanente de los trabaja-
dores en un centro de trabajo ante diversos estímulos atractivos suministrados por parte de la
empresa y sus responsables.
Del mismo modo que las compañías realizan grandes inversiones en producción, marketing o
procesos internos, los recursos humanos son tan importantes como para que reciban la mis-
ma contraparte, puesto que de ello depende generar un buen clima laboral y un alto nivel de
compromiso que haga posible la consecución de los objetivos prefijados.
El hecho de invertir en el trabajador implica tener conciencia de que una persona motivada es
un gran factor decisivo de éxito para cualquier negocio.
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Sin el compromiso de las personas no se podrían conseguir los objetivos empresariales. El tra-
bajador aporta con su talento un valor adicional a todas las inversiones realizadas en cualquier
las áreas del negocio. Al final, un trabajador motivado es un plus para cualquier organización.
La motivación laboral no debe tener como meta exclusiva la productividad de los empleados
o los resultados a corto plazo. Su meta es generar un compromiso a largo plazo. Por eso, el
cuidado constante de las motivaciones de los trabajadores debe definir la cultura empresarial
de todo negocio. Es aquí donde se debe considerar a los empleados como el primer cliente
de una empresa mediante el employee experience.
“Cuando a las personas se les invierte financieramente, quieren un retorno. Cuando a las per-
sonas se les invierte emocionalmente, quieren contribuir” (Simon Sinek).
El employee experience equivale, en el ámbito laboral, al customer experience. Dentro de

una compañía, consiste en enfocarse en el bienestar del empleado a través de su experiencia
dentro de la empresa a lo largo de su trayecto laboral.
Aunque es una visión muy subjetiva y queda condicionada por diferentes variables, es muy
útil para adaptar las dinámicas laborales del empleado a lo largo de su paso por la empresa.
De esta manera, se hacen partícipes no solo el departamento de RRHH, sino buena parte
de todo el organigrama.
Si la experiencia es buena, los resultados que se obtienen redundan en una mejor marcha
del negocio en todos sus aspectos. En cambio, si el empleado no está cómodo o se ha
producido alguna alteración, es fácil de detectar y remediarla, evitando una caída del rendi-
miento o de la eficacia del trabajo.
Alba empezó con una muy buena experiencia desde la primera toma de contacto con Moon
Above. Pedro, por su parte, ha ido dejando atrás todos los momentos buenos y ahora se
siente estancado. Con el employee experience se habría reconducido la situación mucho
antes: para empezar, mediante una mejora sustancial en los canales de comunicación. Para
continuar, se podría valorar la situación de Pedro y ofrecerle formación para un upskilling o
reskilling y motivarlo para ocupar nuevos puestos, como hacer un mentoring con Alba, en
vez de robarle sus ideas o menospreciarla por sentirse inseguro. Alba habría recibido un
buen aliciente para seguir creciendo junto a una figura con mucha experiencia como Pedro,
desarrollando su carrera y explotando todas sus capacidades.
En última instancia, el compromiso con la empresa también aumenta y un trabajador puede

convertirse en un brand ambassador, lo que mejora la imagen tanto para los profesionales
del sector como para los clientes. En el caso de Mónica, desde el primer momento ha podido
participar en todas las acciones de su departamento, se ha sentido valorada y su experiencia
ha sido muy buena. Mónica sería el caso por antonomasia de una embajadora de la marca.
Conseguir motivación laboral a través de incentivos. La motivación extrínseca.
En la actualidad, la motivación suele identificarse como la clave del éxito precisamente porque
es la impulsora del resto de habilidades que conducen a un objetivo que son la perseveran-
cia, el optimismo y la actitud positiva, entre muchas otras. Por este motivo, las empresas que
consiguen motivar a sus empleados son hasta un 50 % más eficientes.
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Se debe subrayar que la motivación puede darse por factores internos o externos. Por este
motivo, se diferencia entre la motivación intrínseca y la motivación extrínseca. Aunque es evi-
dente que tanto la motivación intrínseca como la extrínseca juegan un rol central en cualquier
estrategia de éxito, no son ni implican lo mismo:
• La motivación intrínseca es aquella que nace del interior de cada uno y es independiente a
cualquier tipo de estímulo externo. Es una motivación que anima e impulsa a alguien a hacer
las cosas que le gustan. Por ejemplo, irse cada semana al lago en kayak para disfrutar de la
pasión por el piragüismo y de los ambientes naturales. Las recompensas que se obtienen son
puramente íntimas: satisfacción personal, independencia, fuerza interior, confianza, etc.
• La motivación extrínseca, en cambio, es el conjunto de acciones que se llevan a cabo

para conseguir una recompensa externa. El ejemplo más común es el económico, pero la
motivación extrínseca no es solamente la búsqueda de un aumento de sueldo. Busca la
validación personal por parte de un tercero: los elogios o los refuerzos psicológicos son
aspectos clave de la motivación extrínseca.
Los incentivos que logran un resultado más rápido a corto plazo son aquellos relacionados
con las necesidades básicas y tienen que ver, en este caso, con las motivaciones extrínsecas.
Este tipo de incentivos suelen ser monetarios, a través del sueldo fijo, el sueldo variable o
determinados bonus o comisiones. Además, se pueden dar en forma de beneficios sociales
en especie (seguros de vida, seguros médicos, descuentos en productos de la empresa ) o de
premios como viajes, actividades de ocio, etc.
Imagen 1. Diferencias entre motivación intrínseca y motivación extrínseca. Fuente: https://www.becas-santander.

com/es/blog/motivacion-intrinseca-y-extrinseca.html
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Motivación laboral a través de prácticas de la gestión del trabajo diario (intrínsecas) y

la cultura socialmente responsable de la empresa (trascendentes).
Adicionalmente, existen prácticas empresariales que están relacionadas con el desarrollo en

el puesto de trabajo, la generación de un buen clima de trabajo y la calidad del liderazgo.
Las prácticas en el trabajo diario que colaboran con este buen clima laboral asociado con la
motivación intrínseca pueden ser:
• Definición clara de puestos y autonomía en su desempeño.
• Feedback frecuente sobre el desempeño.
• Trabajo en remoto.
• Relación cordial entre la gerencia y el comité de empresa.
• Acceso fluido a los responsables de departamentos.
• Flexibilidad laboral.
• Participación en proyectos de interés personal.
• Buen ambiente en celebraciones de eventos importantes.
Conseguir una gran motivación por el contenido del puesto y las relaciones empresariales
produce una armonía que, en muchas ocasiones, es más valorada que el aspecto salarial.
Las prácticas más frecuentes para difundir la cultura de empresa y transmitir motivación tras-
cendente son:
• Comunicación interna fluida y transparente.
• Reconocimiento de la aportación individual a los resultados globales.
• Explicación de las acciones de responsabilidad social.
• Ejemplo de los directores por su comportamiento ético y social.
• Conocer a la plantilla y anticiparse a sus necesidades.
• Gestionar adecuadamente los momentos decisivos de su trayecto, ya sea en el onboarding,

en la promoción o en momentos de crisis.
Estos aspectos conllevan un gran sentido de equipo y, a largo plazo, repercuten en un alto
compromiso y, en consecuencia, una buena productividad de la empresa. Además, son for-
mas muy adecuadas para retener el talento, lo que supone ahorrar todos los recursos que
serían necesarios para formar a una nueva persona que ocupe una vacante.
Aquellas empresas que consiguen mantener la motivación a largo plazo pueden establecer
objetivos de la organización más ambiciosos, pues los trabajadores llegan a ser muy leales.
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“Siempre trata a tus empleados exactamente de la manera como quieres que traten a tus
mejores clientes” (Stephen R. Covey).
De este modo, se puede asegurar que la motivación laboral es una ventaja competitiva de la
empresa en cuestión, en relación con las demás del mismo sector.
SATISFACCIÓN LABORAL
En los tiempos actuales, existe una creciente preocupación por la satisfacción laboral y pro-
fesional, ya que esta satisfacción, en un negocio empresarial, es la que representa su reputa-
ción empleadora y aporta una gran productividad empresarial.
Se define la satisfacción laboral como el conjunto de emociones positivas y negativas, a tra-

vés de las cuales, los trabajadores perciben su trabajo y sus relaciones dentro de la empresa.
La motivación es esencial en el puesto de trabajo. La participación y motivación deben ir a

la par, además de tener seguridad, buen trato, sentirse bien valorado, poder llevar a cabo en
condiciones ópticas las tareas, y el reconocimiento de los superiores y buen salario, entre
otros muchos factores.
La experiencia del empleado mejora notablemente la satisfacción del trabajador, pues este se
siente realizado en su puesto de trabajo, su remuneración es acorde a sus expectativas y el
clima de trabajo es distendido y favorable.
IMPORTANTE
En los tiempos actuales, existe una creciente preocupación por la repu-
tación empleadora de las empresas, basada en la satisfacción laboral y
profesional de sus empleados.
¿Cómo se puede definir la satisfacción laboral y el desempeño?
Bien es sabido que un trabajador puede tener una productividad baja, media o alta, depen-
diendo de su nivel de satisfacción. De este modo, se puede asegurar que el desarrollo de su
trabajo fluctúa con relación a las condiciones laborales.
“Los clientes amarán a tu empresa tanto como tus empleados lo hagan” (Erick García).
Un alto desempeño se suele basar en una alta satisfacción por parte del empleado con su
puesto laboral y las compensaciones económicas, psicológicas y sociales. Si todas estas
motivaciones son percibidas como justas, el trabajo se realizará con una mayor satisfacción.
Se ha de puntualizar que el nivel de satisfacción de cada trabajador influye en el esfuerzo, y a

la postre al desempeño, trasladándose a un circuito de desempeño-satisfacción-esfuerzo en
constante funcionamiento.
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Conocer el nivel de satisfacción pasa por entender las experiencias de los empleados. Para
ello, utilizaremos un feedback continuo, ya sea mediante encuestas, talleres, entrevistas, etc.
Junto con las experiencias, conoceremos también los MOP (moments of pain), es decir, las si-
tuaciones problemáticas con las que se han encontrado y que afectan de manera negativa a su
experiencia. Por otra parte, desde el lado de la empresa facilitará el nivel de desempeño del em-
pleado proporcionando canales claros de comunicación y si le hacemos partícipe de forma clara
y transparente de los objetivos o de qué se espera de él, para no generar falsas expectativas.
Relación de satisfacción en el trabajo y rotación
La satisfacción en el trabajo está también íntimamente relacionada con una menor rotación
del personal. La rotación de personal es el proceso en el que una persona deja su puesto de
trabajo y debe ser reemplazado por otro. Es decir, cualquier salida o entrada de un empleado
en la empresa genera un movimiento de rotación en el puesto de trabajo.
Aquellos trabajadores que se encuentran más satisfechos son aquellos que permanecen más
tiempo en la organización y, por consiguiente, aquellos menos satisfechos se van, pues inten-
tan encontrar mejores condiciones en otras organizaciones.
“En un mundo donde el dinero ya no es el principal factor de motivación para los empleados,
centrarse en la experiencia del empleado es la ventaja competitiva más prometedora que las
organizaciones pueden crear” (Morgan, 2017).
La empresa debe tener en cuenta no solo los altos costes para sustituir al empleado que se va
de la organización, sino también la desmotivación de aquellos empleados que permanecen y
ven con preocupación la rotación de compañeros de gran valía. Esto es claro en Moon Above:
Pedro no se siente satisfecho y su actitud es perniciosa para el resto del equipo, especialmen-
te para Alba. El rendimiento puede seguir cayendo en paralelo al nivel de satisfacción, en un
círculo vicioso que se puede enquistar.
1.2. EL VALOR DE LA EXPERIENCIA PARA

LA ORGANIZACIÓN
Hasta hace no mucho, las empresas han dedicado una gran atención a cuidar la experiencia
de sus clientes, pero han dejado un tanto de lado la experiencia de sus empleados. El emplo-
yee experience aporta interesantes beneficios.
Tiene un fuerte impacto sobre la marcha del negocio. Cuando esta se daña, son múltiples los
parámetros de la actividad empresarial que pueden verse directamente afectados. La produc-
tividad del empleado, la fluidez y eficacia del trabajo en equipo o la atención a los clientes son
tres de las consecuencias negativas más evidentes.
En cambio, si el trabajador se siente bien con sus condiciones laborales y su entorno laboral,
su comportamiento tanto dentro como fuera de la empresa mejora de manera exponencial.
Para beneficiarse de estas ventajas, las compañías deben contar con un buen plan de
employee experience que permita a sus empleados sentirse plenamente realizados con su
actividad profesional.
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Como muestra de hoja de ruta, las compañías pueden utilizar las siguientes recomendaciones:
• Recopilar información sensible. Las mejores decisiones suelen ser el resultado de un

proceso de análisis y reflexión sobre la base de unos datos previamente compilados. Dis-
poner de información sobre los empleados resulta fundamental para mejorar su bienestar.
• Procesos de contratación más precisos. Una buena forma de mejorar tanto la expe-
riencia del empleado como el clima de trabajo es la de escoger a los candidatos que mejor
se adaptan a los puestos de trabajo vacantes y a su entorno laboral.
• Medir el rendimiento con criterios objetivos. Una de las cuestiones que más desgasta
al empleado y que más afecta a su confianza con la empresa es la evaluación de su ren-
dimiento laboral.
Por un lado, una evaluación superficial puede interpretarse como que su esfuerzo no es
reconocido; y por otro, un examen exhaustivo pero subjetivo puede encaminarlo a la in-
certidumbre absoluta.
• Capacitar a los empleados para los desafíos del futuro. Una de las características del
mercado laboral es que se encuentra en constante cambio. Con la irrupción de las nuevas
tecnologías obliga a los empleados a reciclarse para que sus conocimientos y habilidades
no caigan en la obsolescencia.
El caso de Microsoft es bien significativo para analizar cómo una compañía se adapta a esta
concepción de la experiencia. En un 2022 marcado por la crisis de talento que amenaza a mi-
les de empresas en todo el mundo, este gigante tecnológico decidió cambiar su metodología
para medir la felicidad de sus empleados. Comenzó a incidir en la prosperidad de su plantilla
por encima del compromiso con la propia empresa. Es lo que se denominó la “teoría de las 5
P”, que consiste en añadir algunos parámetros en su encuesta de satisfacción para emplea-
dos, con una lista de cinco factores clave en la felicidad de la plantilla: pay (salario), perks
(beneficios), people (personas), pride (orgullo) y purpose (propósito).
Microsoft ha incorporado la prosperidad como factor determinante a la hora de medir la felici-

dad de sus empleados. Desde la compañía definen este indicador como “tener energía para
poder realizar un trabajo significativo”, y reconocen que se trata del punto más importante de
recursos humanos en la empresa.
Imagen 2. Fuente: Microsoft
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Como hemos señalado con anterioridad, el employee experience es un concepto que cobra
protagonismo en las empresas y, de acuerdo con un exhaustivo estudio de Gallup , mide la
“escala del bienestar” de la plantilla y muestra cómo cualquier mejora en el bienestar de los
empleados redunda en una mayor productividad.
Además, ambas variables están conectadas con la motivación y el compromiso de la plantilla.
MOTIVACIÓN Y COMPROMISO
• Motivación. La motivación es aquella actitud llevada a cabo en el tiempo para conseguir

satisfacer una necesidad u objetivo.
Hay que señalar también que la motivación ayuda a una persona a estar en alerta, con-
seguir sus fines y crear estrategias para conseguir un objetivo, y de este modo, satisfacer
una necesidad.
“Lo que sienten tus empleados es lo que sentirán tus clientes. Y si tus empleados no se
sienten valorados, tampoco lo harán tus clientes” (Sybil F. Stershic).
Además, se debe saber que cada individuo tiene diferentes motivaciones y dependerá del
nivel de motivación que se tiene, para conseguir lo que se desea.
Ejemplo
Un deportista que quiere conseguir ir a unos juegos olímpicos deberá tener un alto grado
de motivación para llevar a cabo, día a día, sus entrenamientos, cuidarse, seguir un tipo
de alimentación muy estricta, etc., para conseguir la marca mínima. Pero, por ejemplo, si
una persona inicia los estudios de derecho cuando su verdadera pasión es el mundo de la
medicina, esta no hará mucho por aprender ni por aprobar la carrera de derecho.
• Compromiso. Es la determinación de todo trabajador y a la vez la conjunción con toda organi-

zación empresarial.
Es la estrecha relación que tiene un trabajador con su empresa, además de lo que repre-
senta, y los objetivos que deberá conseguir.
Existen algunos autores que definen el compromiso empresarial como la identificación

psicológica de toda persona con los valores y la misión de la empresa en la que está de-
sarrollando su carrera profesional.
“La gente enchufada (comprometida) descubre cómo vencer a la competencia, la gente

apagada solo se queja de haber sido vencidos por la competencia” (Ben Simonton).
Una muy buena forma de fomentar la motivación y el compromiso, y en la que cada vez más
compañías se enfocan, es el employee branding, que consiste en convertir a los empleados
de la empresa en sus embajadores. El objetivo es ganar reputación, tanto a nivel profesional
como a nivel de los clientes, por lo que es una buena forma de atraer talento y retener el que
tiene la empresa. En este sentido, la experiencia de los empleados es tan buena que son
ellos mismos los que recomiendan a sus amigos, colegas o familiares la compañía en la que
trabajan. Pero, además, se crea un fuerte engagement, de manera que el trabajador convierte
en suyos los valores, misión y visión de su empleador.
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Para que el employee branding se lleve a cabo de forma adecuada es necesario que la com-
pañía tenga unos valores, ética, cultura, clima de trabajo y planes de desarrollo con los que el
talento se sienta identificado, representado y potenciado. Dicho de otra forma, que se sienta
seguro y acompañado en su día a día dentro de la empresa y en su crecimiento.
Si retomamos el caso de Moon Above, salvo el caso de Mónica, parece difícil que Pedro o
Alba puedan ser embajadores de la empresa. No obstante, si los planes de Mónica se llevan
a cabo, la situación cambiaría: Alba volvería a desarrollar todo su potencial dentro de la com-
pañía, lo que generaría sentimiento de pertenencia y sería un ejemplo vivo de lo que se puede
conseguir en ella y Pedro podría reorientar su perfil y encontrar nuevos retos que le hagan
crecer nuevamente.
COSTE DE LA ROTACIÓN DE LAS PERSONAS
Uno de los factores más importantes en una organización empresarial es el índice de rotación
del personal, y aquellos costes que de ello se derivan.
Para saber cuál es el coste de rotación del personal y cuáles son las acciones para minimizar
esta rotación, hay que establecer diferentes estrategias para realizar un estudio previo.
La rotación de los trabajadores está muy relacionada con muchos factores e indicadores,
tanto directos como indirectos.
Algunos de estos factores son muy difíciles de calcular, y otros se relacionan con la cuenta de
resultados de la empresa.
Además, se puede asegurar que el cálculo del índice de rotación de los trabajadores nos
hace saber cuál es el número de trabajadores que entran y salen de la empresa en un pe-
riodo de tiempo determinado.
Sin embargo, cada empresa tiene un índice de rotación del trabador, y este fluctúa, depen-
diendo de ciclos económicos, el sector donde opere, el tamaño del negocio, además de la
cultura y otros factores.
Hay que indicar que una alta rotación del personal influye de manera negativa, al igual que
una rotación muy alta, ya que esto produce un estancamiento del negocio, además de un en-
vejecimiento de los trabajadores.
Existe un dato esclarecedor de todo ello que indica que, en el año 2018, las empresas han
tenido una rotación del personal del 21 %.
IMPORTANTE
Uno de los factores más importantes en una organización empresarial es

el índice de rotación del personal, y aquellos costes que de ello se derivan.
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¿Qué costes podemos encontrar con la rotación de trabajadores?
• Costes de selección.
• Costes de formación.
• Coste de oportunidad.
• Coste salarial y costes de la seguridad social.
• Coste del despido y coste de fin de trabajador.
• Vacaciones.
• Costes administrativos.
• Coste de prevención de riesgos laborales.
• Imagen de la empresa.
Veámoslo con un ejemplo. A continuación, se citan 5 ideas para poder priorizar la experien-
cia del trabajador como parte de la experiencia del cliente:
1. Constituir una cultura clara y que los trabajadores la tengan como suya.
Es muy importante que un trabajador esté convencido y que disfrute en primera persona
la cultura de la empresa.
Además, es la empresa la que debe focalizar sus esfuerzos en llevar a cabo una cul-
tura clara y que los trabajadores se puedan identificar tanto en su vida personal como
en la laboral.
En Moon Above, la experiencia de Mónica encaja en esta idea: desde el principio participa
de toda actividad de su departamento, como lo haría en su vida personal.
2. Establecer qué se quiere que vivan los empleados.
Hay que definir cuáles son los atributos que tiene que percibir el individuo en la experiencia
del día a día del trabajo en esa empresa, o cómo son los momentos de verdad y cómo la
empresa los determina. Para ello, es importante saber cuál es la experiencia del trabajador.
Teniendo en cuenta la primera experiencia de Alba y la que está teniendo en los últimos
meses, queda claro que Moon Above se querrá enfocar en el primer momento y solucio-
nar rápidamente la crisis en la que se encuentra.
3. Hay que escuchar a los trabajadores desde todos los ángulos.
La escucha activa hacia los trabajadores debe ser una parte esencial de la organización.
Tomemos como ejemplo una empresa como DreamWorks Animation, sus trabajadores,
entre los muchos beneficios que tienen, se sienten especialmente orgullosos de uno en
concreto: en las fiestas de la organización, los trabajadores son incitados a hablar sobre
su trabajo personal y proyectos con los demás.
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4. Democratizar el sistema de experiencia del usuario como parte esencial del sistema
de experiencia del empleado.
Es determinante que los trabajadores puedan interactuar con el cliente, hasta aquellos
que están en el back de la organización, y de este modo, se conozca la estrategia de la
experiencia del usuario.
5. Dar crédito por las experiencias excepcionales.
Se hará todo lo posible para que se muestren los buenos comentarios de los clientes y
experiencias de estos, además de mostrarlos en la intranet de la organización.
Todo ello establece una cultura centrada en el usuario, haciendo responsables a los
trabajadores no solo por lo negativo, sino además de todas experiencias positivas, para
motivar al personal.
1.3. EMPLOYEE NET PROMOTER SCORE (ENPS)

CONCEPTO ENPS
El concepto eNPS o Employee Net Promoter Score es una medición que usan los negocios
para valorar y medir la lealtad de sus trabajadores en su relación con la organización.
“Antes de ser el mejor lugar para comprar, deberás de ser el mejor lugar para trabajar”
(Shep Hyken).
¿SABÍAS QUE...?
En el año 2017, el 40 % de las organizaciones adoptaron enfoques hu-

manísticos como base para el diseño de soluciones.
Aquellos negocios que han llevado a cabo este tipo de estudios o valoraciones, midiendo y ges-
tionando la experiencia del cliente, han conseguido establecer que no se puede seguir mejoran-
do si los empleados no están comprometidos con la empresa y con el trabajo que desempeñan.
ÍNDICE ENPS
Para valorar el nivel de compromiso anteriormente mencionado, se realiza una pregunta sen-
cilla y clara a los trabajadores, pudiendo responder en una escala del 1 al 10.
Esta pregunta es: ¿recomendarías este negocio a algún amigo para poder trabajar?
La respuesta puede ser valorada del 0 al 10, el 0 equivale a muy improbable, y el 10 equi-
vale a bastante probable. Dependiendo de la respuesta, los trabajadores se categorizan de
la siguiente manera:
19
• Promotores. Son aquellos trabajadores que han contestado con un 9 o 10 y, por consi-
guiente, están bastante satisfechos.
• Pasivos. Estos trabajadores han puntuado con un 7 u 8, que equivale a que no referen-
ciarían la empresa, pero a la vez, están satisfechos.
• Detractores. Son aquellos trabajadores que han dado como puntuación un 6, por lo que
indica que no están contentos, y además hablan mal del negocio.
“Los negocios que invierten fuertemente en mejorar la experiencia del empleado, son hasta 4
veces más rentables que aquellos que no lo hacen” (Jacob Morgan).
Para calcular la puntación derivada del eNPS es muy fácil, y hay que seguir una serie de pa-
sos para hacerlo:
1. Se calcula el porcentaje de trabajadores que señalaron el 9 o 10, es decir, los promotores.
2. Se calcula el porcentaje de trabajadores que señalaron entre el 0 y el 6 (detractores).
3. Para finalizar, se resta el porcentaje de los promotores entre los detractores:
eNPS = (promotores - detractores) x 100 / Número total de trabajadores.
Recordemos que aquellos trabajadores que señalaron el 7 u 8 son considerados pasivos y no

se tienen en cuenta en este proceso
Una vez obtenidas todas las respuestas, se calcula la cifra correspondiente con la que se
puede hacer la evaluación correspondiente y medir las tendencias que se producen a lo largo
del tiempo y aquellas desviaciones.
CORRELACIÓN ENPS - NPS

Se puede afirmar que cuando se calcula y se mide la satisfacción de los trabajadores (eNPS),
y está por encima del 20 %, el NPS del cliente se sitúa por encima del 75 %.
¿SABÍAS QUE...?
Los empleados comprometidos con la empresa son un 57 % más pro-

pensos a hacer una recomendación de los productos y servicios.
A continuación, se representa en un gráfico de dos ejes a la organización empresarial, situan-

do en el eje vertical según el clásico NPS, y en el eje horizontal según su eNPS, y de este
modo se observaría la correlación entre ambos.
Finalmente, tras realizar el estudio y valoración correspondiente, los expertos pueden afirmar
que su efectividad se sitúa en el 98 %.
“Los empleados lógicamente esperan transparencia, autenticidad, simplicidad y relevancia.

Esperan una experiencia que cumpla con la promesa de marca del empleador y las expecta-
tivas que estableció” (Lisa Morris y Rob Sherrell).
20
IDEAS CLAVE
• Las emociones de un trabajador influyen enormemente en su rendimiento en el trabajo y
toma de decisiones, además de en la productividad y liderazgo.
• Cuando el equipo de trabajo confía en sus compañeros y estos realizan sus funciones con
entusiasmo, todo se traslada en la realización de un buen trabajo y en la motivación positiva.
• Del mismo modo que las compañías realizan grandes inversiones en producción, mar-
keting o procesos internos, los recursos humanos son tan importantes como para que
reciban la misma contraparte, puesto que de ello depende generar un buen clima laboral
y un alto nivel de compromiso que haga posible la consecución de los objetivos prefijados.
• La motivación laboral es una ventaja competitiva de la empresa en cuestión, en relación

a las demás del mismo sector.
• Un alto desempeño se traslada siempre en una alta satisfacción por parte del empleado
en su puesto laboral.
• El hecho de conseguir el objetivo final no debe ser el fin primordial de toda organización.
• Si un trabajador no está motivado, no va a estar comprometido con su empresa.
• Uno de los factores más importantes en una organización empresarial es el índice de ro-
tación del personal, y los costes que de ello se derivan.
21
GLOSARIO
— Employee experience. Experiencia del empleado.
— Motivación laboral. Reacción de los trabajadores en un centro de trabajo a diversos

estímulos atractivos, que se establecen de manera permanente y que conlleva un gran
atractivo para la realización del trabajo.
— Satisfacción laboral. Conjunto de emociones positivas y negativas, a través de las

cuales, los trabajadores perciben su trabajo.
— Desempeño laboral. Calidad de un servicio y trabajo realizado por un trabajador den-

tro de la empresa.
— Eficiencia. Este término aglutina los conceptos de productividad y calidad. La eficiencia

mide el hecho de que un trabajador realice su trabajo a tiempo, y de este modo, tanto
el cliente como la empresa se sienten satisfechos.
— Motivación. Actitud llevada a cabo en el tiempo para conseguir satisfacer una necesi-
dad u objetivo.
— Compromiso. Es la determinación de todo trabajador con él mismo y con toda organi-

zación empresarial.
— eNPS O Employee Net Promoter Score. Es una medición que usan los negocios para
valorar y medir la lealtad de sus trabajadores en relación con la organización.
— Índice eNPS. Es una medición sencilla para poder conocer si los trabajadores de una
organización están comprometidos con ella.
— Engagement. Este término hace referencia a la capacidad de un producto, ya sea una

aplicación, un blog, o una marca, para crear relaciones muy largas y sólidas con sus
clientes, obteniendo compromiso entre estos últimos y los clientes.
23
BIBLIOGRAFÍA
R. Di Giuseppe y R.C. Tafrate. Understanding Anger Disorders. Oxford University Press,
New York (2007).
Romero, M. (2021) Happy Employee Experience. Editorial Empresa Activa.
25
TEMA 2
Hoja de ruta del empleado
Tema 2. Hoja de ruta del empleado
OBJETIVOS
• Aprender y analizar los pasos de la persona dentro de la organización. Conocer los bene-
ficios del employee journey map.
• Conocer el método High experience.
• Aprender a diseñar un mapa de viaje básico.
• Comprender la importancia de contar con un mapa de experiencia del empleado.
• Evaluar y analizar el camino recorrido en el mapa del empleado.
• Diseñar un mapa del empleado según las características de la organización.
• Saber transmitir confianza y respeto en el camino del empleado en la empresa.
28
2.1. ESTRUCTURA DEL MAPA DE VIAJE
Diane Gherson fue la directora del departamento de RRHH de la multinacional IBM durante
varios años. Durante su mandato, dio un giro radical a la forma en la que consideraba y eva-
luaba a sus empleados.
Mediante la consulta a un impresionante número de empleados (cerca de 400 000 en 170 países
en los que la compañía tiene presencia) se detectaron varios puntos que debían cambiarse para
adaptarse a los nuevos tiempos, por ejemplo, la manera de evaluar el desempeño, que hasta
ese momento había consistido en objetivos anuales sobre los que los managers calificaban a
sus empleados. Este sistema no tenía en cuenta que los empleados experimentan cambios a lo
largo de un año y que los objetivos marcados son sostenibles solo durante los primeros meses.
El nuevo sistema, en cambio, consistía en la fijación de objetivos a corto plazo y en la mejora

y aumento de feedback, una de las demandas mayoritarias detectadas en la consulta a sus
empleados. Esta nueva manera de evaluar a los trabajadores da cuenta de que las organiza-
ciones están “vivas” y suceden cosas en su interior que modifican las percepciones y senti-
mientos de los empleados que la habitan. Los trabajadores necesitan un acompañamiento en
tiempo real y las empresas deben adaptarse, no solo en aras de una mejor experiencia de sus
empleados, sino en aras de un mayor rendimiento y retorno, junto con una maximización del
potencial del talento que posee.
De esta forma, IBM identificó que el engagement de sus IBMers repercutía en los resultados
de satisfacción de sus clientes, por lo que potenciando este engagement el resultado sería
aún mayor. Para ello, fue necesario un cambio de mentalidad que incluyó a los empleados en
el desarrollo del diseño de los programas de recursos humanos, ajustándolos a sus necesida-
des y a las de la multinacional. Además, se implicó a todos los departamentos de la empresa,
concibiéndola como un todo interrelacionado.
Por ejemplo, se mejoró el onboarding considerando elementos que a primera vista podían
parecer sin importancia pero que determinaban la experiencia del nuevo empleado: que la tar-
jeta de acceso funcionara desde el primer momento, que pudiera tener un lugar físico desde
el que trabajar o que su conexión fuera óptima para poder acceder a sus labores desde cual-
quier lugar sin problemas. Como indica Gherson, el onboarding no es solo una gran reunión
con los nuevos empleados, sino que tiene que considerarse como un todo.
Otro ejemplo incluye la manera en la que se ofrece formación continua, adaptándose a la

nueva realidad: en vez del aprendizaje tradicional, se pensó de forma diferente y se adaptó a
modelos más actuales mediante dispositivos como móviles o tabletas, y usando YouTube o
TED talks, ajustado a medida de cada empleado y con una continua actualización y recomen-
dación al estilo Netflix. El seguimiento que se realiza ofrece una retroalimentación continua
para seguir ofreciendo formación en los puntos que se consideran necesarios.
29
¿QUÉ ES EL JOURNEY MAP?
DEFINICIÓN
El journey map es aquella herramienta de gestión de experiencia del
A-Z cliente que representa en un mapa cada una de las fases, elementos y
caminos por los que transita un cliente durante todo el ciclo de la compra
de un producto o servicio.
“La experiencia del empleado es la combinación de tres entornos que existen dentro de cual-
quier organización, independientemente de la industria, el tamaño y la ubicación: la cultura, la
tecnología y el espacio físico” (Morgan, 2004).
Todo empleado que llega a una organización realiza un recorrido más o menos amplio que
empieza con la primera toma de contacto con la organización y la presentación al resto de
compañeros de la empresa. Después llegan los primeros trabajos, los contactos, proyectos,
etc., y se forja toda una trayectoria profesional. Este recorrido es el que conforma el employee
journey map.
Evaluar Contribución
Decidir Crecimiento
3 7
4 8
Candidato Empleado
Búsqueda y Adaptación y
exploración desarrollo
2 1 5 6
Entrevista Buscar Onboarding Aprendizaje
Imagen 1. Employee Journey Map.
El employee journey map es una representación gráfica del camino que realiza el empleado
en la organización. Se debe tener en cuenta tanto el pasado como el presente, así como las
posibilidades del futuro, además de las opciones de crecimiento en la empresa.
¿Por qué es importante llevar a cabo un employee journey map?
Este mapa de viaje del empleado se plantea para ayudar a la organización a conocerlo y a
empatizar con él, de modo que pueda saber lo que le gusta y lo que necesita para mejorar su
trayectoria dentro de la empresa.
30
Al igual que se elabora el mapa del cliente, debe planificarse un mapa para todos los emplea-
dos que inician su trayectoria en una organización empresarial.
El empleado debe sentirse lo más cómodo posible y ser tratado de la mejor manera posible,
para que cuando inicie su actividad tenga toda la confianza que necesita para desenvolverse
en la organización.
Hay que ponerse en la piel del empleado, además de comprender sus emociones, intereses y
otros factores que le llevan a sentirse de una manera u otra en la empresa.
Adicionalmente, hay que relacionar el camino del cliente con el camino que sigue todo em-
pleado, puesto que ambos suelen converger. Es fundamental recibir en las mejores condicio-
nes al empleado cuando se incorpora en una empresa, planificar su desarrollo profesional y
motivar e incentivar su empleo.
Como se ha comentado con anterioridad, una de las piezas clave para garantizar la satisfac-
ción de un trabajador es el employee journey map.
Se trata de una herramienta muy utilizada en los departamentos de recursos humanos, pues
entre otras cosas permite retener el talento en la empresa.
Además, permite a la organización tener una visión mucho más objetiva de lo que pasa en el
interior de la empresa. De este modo, si una organización desea gestionar de la mejor forma
el talento y la experiencia del empleado, realizar un correcto employee journey map la ayuda-
rá a conseguir este objetivo.
¿Cómo es un employee journey map?
Un employee journey map se representa como un recorrido lineal en el que se camina

junto al empleado.
Cada movimiento que realiza el empleado es evaluado y se concreta en una matriz. Esta
es una de las maneras más comunes de representar los pasos que va realizando desde la
primera toma de contacto con la empresa, la entrevista, hasta su despedida, pasando por su
desarrollo dentro de la organización.
Al igual que debe tenerse en cuenta la experiencia del cliente, es determinante planificar y
evaluar el camino del empleado, así como su experiencia, a la hora de abordar las actividades
y funciones de la organización.
“La experiencia del empleado y la experiencia del cliente están ligadas. Lo que afecta a una afec-
tará a la otra. Empleados felices generan clientes felices que gastan más dinero” (Colin Shaw).
“Solo hay tres indicadores que nos dicen casi todo lo que se necesita saber sobre el desempeño
general de la organización: el compromiso de los empleados, la satisfacción del cliente y el flujo
de caja. No hace falta decir que ninguna empresa, pequeña o grande, puede ganar a largo plazo
sin empleados comprometidos que creen en la misión y entienden cómo lograrla” (Welch, J.).
Por ejemplo, una matriz puede establecer aquellas pautas que realiza una empresa en cada
fase que realiza el empleado. De este modo, se pueden optimizar los procesos empresariales
en relación con la experiencia del cliente.
31
Ejemplo
Si tomamos como referencia una residencia de mayores y queremos saber la experiencia de

un empleado, podemos utilizar el siguiente employee journey map para, a partir del mismo,
generar grandes oportunidades al negocio.
PRIMER CONTACTO
Objetivo. El empleado debe conocer el puesto que se ofrece.
Qué espera. Conocer la organización.
Qué recibe. Información por parte del empleado.
Sensaciones. Buena sensación.
Conclusiones. Es una buena empresa donde trabajar
ENTREVISTA
Objetivo. Conocer al empleado y a la empresa.
Qué espera. Saber las habilidades del empleado.
Qué recibe. Información por parte de la empresa en relación al puesto.
Sensaciones. Información en cuanto a condiciones.
Conclusiones. Las condiciones son buenas.
PRESENTACIÓN
Objetivo. El empleado debe sentirse cómodo en los primeros días.
Qué espera. Que el empleado conozca la empresa.
Qué recibe. Poder darse a conocer.
Sensaciones. Buen ambiente de trabajo.
Conclusiones. Se respira un buen ambiente de trabajo.
DESARROLLLO
Objetivo. Debe poder desarrollar eficientemente su trabajo.
Qué espera. Ejecutar el trabajo.
Qué recibe. Tener una amplia perspectiva de la empresa.
Sensaciones. Que es reconocido.
Conclusiones. La empresa le trata bien.
32
CONSAGRACIÓN
Objetivo. Que el empleado sea una pieza fundamental de la organización.
Qué espera. Que el empleado sea un referente.
Qué recibe. Feedback positivo por parte de la organización.
Sensaciones. Que es un referente.
Conclusiones. Es una pieza importante de la organización.
DESPEDIDA
Objetivo. Que el empleado se despida de la empresa en las mejores condiciones.
Qué espera. Que se despida en las mejores condiciones.
Qué recibe. Empatía.
Sensaciones. Que ha sido bien tratado.
Conclusiones. Ha tenido una buena experiencia.
Se debe pensar en esta herramienta como si fuese un índice que seguir para garantizar el éxito.
Un mapa del trayecto profesional de un trabajador consiste en desarrollar y plasmar en medio

físico o virtual las distintas etapas del empleado en la organización.
Esta herramienta o mapa ayuda y es de vital importancia para conocer los puntos donde con-
vergen tanto el empleado como la organización, además de saber en qué puntos se une el
empleado con sus compañeros, responsables, clientes, etc.
La mejor manera de poder implantar y desarrollar esta herramienta es pensar en ello como un
“mapa”. A continuación, hay que desarrollar un diagrama desde el primer contacto del empleado
en la empresa, los puntos intermedios, los desafíos a los que se ha enfrentado, cómo resol-
verlos, los incentivos que puede recibir por haber conseguido sus objetivos, y cuál debe ser su
punto de llegada.
Este tipo de estrategias ayudan a conocer cuál es la historia de la organización empresarial,

cuáles son sus políticas, valores, cultura, etc., pero desde el punto de vista del trabajador y
no del de la empresa.
Cuanto más ajustado sea a la realidad y a las experiencias, más se garantizará un eficiente
desarrollo de los trabajadores de la empresa.
33
Ejemplo
A continuación, se muestra un mapa que puede darse en cualquier empresa, sobre la expe-
riencia de cualquier trabajador:
Presentación Es de vital importancia una buena presentación para que el trabajador

en empresa se encuentre cómodo.
Primeros días Los primeros días son fundamentales para la integración con el resto
del equipo.
Crecimiento Una buena experiencia provoca en el trabajador grandes emociones,

generando grandes resultados en la organización.
Realización Con el tiempo, el trabajador se asienta en el centro, siendo un miem-

bro de la organización que converge con las metas institucionales.
Decadencia Esta etapa es de vital importancia, ya que dependiendo de cómo se

produzca, cuando se vaya el trabajador ofrecerá una visión positiva o
no de la organización.
Finalización Es importante poder aportar una buena salida al trabajador y generar

una oportunidad de reputación cuando salga.
¿CÓMO SE REALIZA UN EMPLOYEE JOURNEY MAP?
Formar el equipo de creación del employee map
No todos los trabajadores de la organización tienen trato con el cliente, pero tienen que estar
representados en el equipo. Aquellos trabajadores que no tienen trato con el cliente pueden
aportar ideas.
“Los empleados que consideran que la gerencia se preocupa por ellos como seres humanos y no
solo como empleados son más productivos, se sienten más satisfechos y más plenos. Empleados
satisfechos significa clientes satisfechos, lo que conduce a la rentabilidad” (Mulcahy, A. M.).
Hay una manera muy sencilla de realizar el employee journey map a través de cuatro pasos.
1. Necesidades de la organización. Hay que analizar cuáles son las necesidades producti-
vas de la organización y qué puestos se necesitan tanto a corto como a medio y largo plazo.
2. Análisis de los trabajadores. Hay que estudiar la situación del personal de la organi-
zación: perfiles, productividad, necesidades de todos y cada uno de ellos y capacidad
para seguir avanzando.
3. Relación entre las necesidades y el capital humano. Tras los dos primeros pasos, hay
que encontrar cuál es la relación entre las necesidades humanas y el tipo de empleados
con los que se quiere trabajar. Esto ayudará a atraer trabajadores que puedan cubrir los
distintos perfiles que necesita la empresa.
34
4. Planes de desarrollo de capital humano. Este paso aglutina todas aquellas actividades
para poder satisfacer las necesidades de los trabajadores, como por ejemplo planes de
formación, o medidas para asegurar el employee experience.
Llegados a este último paso es donde se establece el employee journey map individual para
cada trabajador. Y así, la organización se asegura de que cuando llegue la hora de la verdad
se puede contar con el personal capaz de responsabilizarse de las funciones que requiere la
empresa, además de ofrecer a los trabajadores la mejor de las experiencias posibles.
2.2. PLAN DE ACCIÓN

Sin lugar a dudas, lo que más diferencia a una organización de otra es su personal. Y para
poder atraer y conservar el verdadero talento, existen diferentes herramientas.
Una de estas herramientas es la realización del mapa del employee journey, el cual reporta
grandes beneficios y resulta de mucha importancia a la hora de su uso, por ejemplo, en el
momento de la contratación.
El término employee journey es un anglicismo que se puede descomponer en dos partes: “em-
ployee” o empleado, y “journey” que significa viaje.
IMPORTANTE
Employee journey es un término que describe el camino que todo tra-
bajador realiza dentro de una empresa, desde la primera toma de con-
tacto hasta que abandona la organización.
Todo lo que suceda desde ese primer contacto hasta que abandone la empresa ‑como la rea-
lización de actividades, experiencias, procesos, y demás‑ forma parte del employee journey
de todo empleado.
Lo más importante de esta herramienta se produce durante el onboarding (práctica desarro-

llada en las empresas que intenta acelerar la incorporación de personal en la organización).
Los primeros momentos de todo empleado que se produce durante días o semanas en la or-
ganización pueden determinar que este experimente el éxito o el fracaso en el transcurso de
la empresa a medio o largo plazo.
Toda organización debe centrarse en realizar el onboarding de forma creativa, para que el
empleado tenga conciencia de qué habilidades puede llegar a desarrollar, tareas, aptitudes
necesarias, además de saber qué se le pide y cuáles serían las consecuencias de realizar o
no sus tareas. De este modo, es importante realizar un mapa de employee journey para que
nada quede a la improvisación.
Un plan de acción ayuda a concretar las pautas que se deben realizar para minimizar un
posible riesgo o corregirlo y, de este modo, conseguir mejorar la gestión y los resultados de
la organización.
35
EMPLOYEE JOURNEY Y COSTUMER JOURNEY
Desde hace ya algunos años, muchas organizaciones empresariales están teniendo muchas
evoluciones, y una de ellas se basa en la combinación de diferentes estrategias y nuevas
pautas en marketing, desarrollando nuevas ideas en la gestión del personal.
Es por ello que el employee journey y el customer tienen puntos que convergen. Es ahí donde
el departamento de recursos humanos de toda organización debe atender a todos los emplea-
dos como verdaderos clientes o embajadores de su marca.
Con todo lo anteriormente entendido, se debe hacer presente la importancia del mapa de la
experiencia que tenga todo trabajador.
Es a partir de ello que se debe retener al empleado en la empresa. Y dentro de recursos hu-
manos, sus principales objetos serían los siguientes:
• Incrementar la productividad.
• Conseguir las metas de la organización.
• Incrementar el nivel de employee engagement.
• Aumentar la eficiencia de los equipos.
EMPLOYEE EXPERIENCE Y EMPLOYEE JOURNEY
Otro término que hay que tener en cuenta en esta temática es el employee experience.
La experiencia del empleado se basa en la experiencia según el trabajador o según sus emo-
ciones. Es decir, cuáles han sido sus vivencias y cómo han dejado huella en su paso por la
empresa y demás compañeros y superiores en términos de bienestar.
Es importante resaltar que el employee journey se centra más en el desarrollo.
Cuando se desarrolle el mapa, hay que tener en cuenta puntos como aquellos que muestren
las actividades llevadas a cabo diariamente, las metas, y cómo se realizan y muestran las eva-
luaciones de desempeño y en qué circunstancias, como conseguir un ascenso, realizar una
formación, o incluso poder analizar junto al empleado cuál ha sido su plan de carrera.
ETAPAS DEL EMPLOYEE JOURNEY
Cuando se va a desarrollar un mapa de estas características de la plantilla de una empresa,

hay que saber que las variables a analizar son incontables.
Los valores que se analizarán dependerán de circunstancias como la cultura de la organización,

los objetivos, etc., y, sobre todo, saber qué es lo que se quiere conseguir a medio y largo plazo.
A continuación, se muestran las etapas para la realización de un mapa:
1. Reclutamiento.
El primer contacto de un trabajador con una organización se produce en la búsqueda de

talento o headhunting.
36
Se publica una oferta de trabajo y, desde ese momento, se debe planificar el viaje del
empleado, para poder ofrecerle el mejor trato y cuidado.
Ejemplo
Una organización publica una oferta de trabajo de publicista en LinkedIn, y para ello, reali-
za una guía del empleado que será elegido para saber cuál va a ser su camino desde que
se integre hasta concretar sus funciones y objetivos en un plazo determinado. Deberá ser
capaz de cuantificar en informes todo lo realizado para conseguir maximizar las ventas
de la organización.
2. Onboarding.
Una de las etapas más importantes del desarrollo del mapa es el onboarding.
“El verdadero obstáculo para lograr el compromiso de los empleados es la manta fría y
empapada de la autoridad centralizada. En la mayoría de las empresas, el poder cae en
cascada desde el CEO. Los empleados no solo están marginados de la mayoría de las
decisiones, sino que carecen incluso del poder para rebelarse contra los supervisores
egocéntricos y tiránicos” (Hamel, G).
Ejemplo
El publicista es presentado al resto de compañeros en la empresa. Se hace una pequeña

visita en la que se le enseñan los distintos departamentos y sus funciones. Se le enseña
su lugar de trabajo y se muestra confianza en él para poder desempeñar sus funciones.
3. Desarrollo del empleado.
Apreciar al empleado y facilitarle un gran crecimiento dentro de la empresa hará que se

consigan grandes éxitos en la organización.
Cuantas más posibilidades de capacitación existen, mayores posibilidades hay de gene-

rar una fuerza de trabajo muy competitiva.
Ejemplo
Al publicista se le da la oportunidad de crecer en la empresa a nivel organizacional, ade-

más de mostrar siempre una gran confianza, lo que conllevará que este trabaje en las
mejores condiciones emocionales, aportando gran trabajo y dedicación.
4. Prioridades del empleado.
Partiendo del salario de todo trabajador, que sea acorde a la política empresarial, y a los
convenios colectivos, el empleado debe tener otras ventajas, entre ellas las emocionales,
para que su paso por la organización sea considerado como uno de las mejores.
Entre estas ventajas se puede citar: una retribución flexible, diferenciándose de empresas
competidoras, y que sirva para poder atraer al talento y, cómo no, poder retenerlo.
37
Ejemplo
El publicista tiene una retribución óptima en relación a su desempeño, además de poder

disfrutar de incentivos por objetivos. El publicista se siente querido en la empresa.
5. Reconocimiento.
Se debe enfatizar que el reconocimiento de todo trabajador es fundamental para una gran
experiencia del empleado.
El reconocimiento hace que el trabajador quiera quedarse en la organización, ser más

productivo y, por consiguiente, mejorar la satisfacción de los clientes.
Pero este reconocimiento no debe darse solo en momentos puntuales como aniversarios
de los trabajadores. Además, es importante y clave poder desarrollar planes de reconoci-
miento para reforzar la posición y reconocimiento del empleado.
Ejemplo
El publicista tiene todo en la empresa. Se siente querido por responsables y compañeros.

Tiene un buen sueldo, y unas condiciones que, además, le permiten conciliar con su vida
personal, por lo que este no querrá irse de su empresa.
6. Offboarding o salida
Es el final del ciclo del trabajador en una empresa. Es el proceso de desvinculación de

un empleado con la compañía, así como las medidas adoptadas por la organización para
afrontar este trámite.
El objetivo clave es evitar salidas traumáticas y asegurar el normal funcionamiento de la

actividad del negocio.
Ejemplo
El publicista presenta su carta de renuncia porque ha conseguido otra oportunidad laboral.

La empresa intentará retener el talento. Si no lo consigue, responderá de manera ágil y
óptima la solicitud del empleado resolviendo el contrato (sueldo, finiquito y plazo para salir).
2.3. BENEFICIOS DEL JOURNEY MAP

En apartados anteriores, se ha hablado de la importancia que tiene en toda organización el
hecho de que un empleado se sienta querido, tenga todas sus necesidades laborales cubier-
tas: en sueldo, emociones, siendo querido por el resto del equipo, generando un gran trabajo
por parte del trabajador, etc.
Además, todo esto provocará una ventaja en la organización de suma importancia, que con-
sistirá en que este empleado, sin importar si sigue o se va de la organización, hable bien de
esta empresa, lo que generará confianza y nuevos clientes.
Esta empresa será percibida como un centro de confianza, siendo un aspecto fundamental en
el desarrollo de su actividad comercial.
38
1. Mejora la detección de problemas en la organización.
Los diferentes departamentos de toda organización y personas que integran la empresa

tendrán diferentes retribuciones y deberán realizar diferentes tareas, en función del cargo
que ocupen.
Tener un mapa del trayecto del empleado hace que se puedan diseñar instancias clave,
además de detectar problemas y, por consiguiente, poder resolverlos optimizando los
recursos y procesos.
2. Facilita la toma de datos.
Es necesario indicar que el uso de indicadores clave o KPI en el área de recursos humanos
es imprescindible.
Pero un mapa de employee journey facilita mucha más información y hace saber qué
metodología utilizar en cada momento.
3. Reduce el estrés laboral.
Partiendo del punto de vista del empleado, es importante saber que uno de los mayores
problemas de todo trabajador es la incertidumbre generada a la hora de comenzar un
nuevo puesto de trabajo.
El onboarding tradicional hace que solventar esta entrada en la nueva empresa se suavi-
ce, pero un mapa de vida laboral es todavía más concreto.
Ejemplo
Imaginemos un administrativo que consigue su puesto de trabajo en una organización em-

presarial. A continuación, se muestra un mapa laboral durante su desarrollo en la empresa:
Se realiza una presentación en el centro para poder conocer

Presentación en a los compañeros.
empresa.
El trabajador está nervioso y se siente un poco perdido.
Los compañeros ayudan al administrativo a conocer el mé-

todo de trabajo.
Primeros días.
El trabajador se siente bien arropado por los compañeros y
se siente querido.
El administrativo empieza a solventar su trabajo consiguiendo

realizarlo con éxito.
Crecimiento.
El administrativo empieza a sentirse bien al realizar su trabajo.
39
El administrativo es considerado una pieza fundamental del

engranaje y se siente querido.
Realización.
El administrativo se siente querido en la organización.
El administrativo considera que necesita cambiar de sector o

conseguir mayor retribución.
Decadencia.
El administrativo empieza a pensar que debe tener más retri-
bución y piensa en abandonar la empresa.
El administrativo finalmente abandona el centro debido a que

desea desarrollarse en otras condiciones.
Finalización.
El administrativo sale de la organización, y dependiendo de
cómo se gestione la salida, este aportará beneficios a la em-
presa por la experiencia vivida.
4. Mejora y aumenta la comunicación.
La claridad es un elemento clave. Así, si el empleado no cumple con sus funciones y tareas
no podrá alegar que no conocía el procedimiento que debía realizar dentro de un proceso.
5. Disminuye el turnover rate.
Si se conjuga la comunicación, productividad y el bienestar, la combinación ofrece un

resultado que prioriza el buen trato y la retención del personal como consecuencia de
“encontrarse a gusto” en la organización. A su vez, el departamento de recursos humanos
tendrá menos carga al contar con trabajadores y situaciones menos estresantes.
Como consecuencia, la organización se encuentra en una situación en la que todas las partes
se encuentran a gusto, se convive con un clima laboral bueno y saludable donde los trabajado-
res quieren y desean quedarse. Además, la compañía retendrá el talento en su organización.
Llevarlo a cabo es bastante simple, dinámico y reporta bastantes beneficios para conseguir
los objetivos empresariales y, como consecuencia de ello, conseguir un crecimiento sosteni-
ble de la empresa.
IMPORTANTE
El employee journey es una herramienta de gran importancia y necesaria

para la gestión de los recursos humanos.
40
IDEAS CLAVE
• Tener un mapa del recorrido del empleado hace que se puedan diseñar instancias clave,
además de detectar problemas para poder resolverlos optimizando los recursos y procesos.
• Cuando se desarrolla el mapa del recorrido que debe hacer el empleado hay que tener en
cuenta las tareas que se van a llevar a cabo a diario, las metas y cómo alcanzarlas. Hay
que elaborar, además, evaluaciones de desempeño.
• Algunas tareas son más urgentes que otras en una organización. Saber realmente quién
debe realizarlas es un aspecto fundamental, ya que además va a permitir a los responsa-
bles organizar mejor las tareas en cuestión.
• Realizar un employee journey map es el medio para gestionar de la mejor forma posible
el talento y la experiencia del empleado en la organización.
• Los empleados no son solo capital humano, sino que deben ser considerados individuos
complejos con una cantidad enorme de circunstancias.
• Hay que analizar cuáles son las necesidades productivas de la organización, y qué pues-
tos se necesitan.
• Los empleados deben trabajar motivados y estar comprometidos con la organización para
conseguir aumentar la productividad de la empresa.
• Los primeros momentos de un empleado en la organización pueden determinar que su

experiencia en la empresa a medio o largo plazo sea un éxito o un fracaso. Por ello, la
organización debe poner a su disposición todos los medios para que el empleado pueda
vivir una experiencia satisfactoria.
41
GLOSARIO
— Customer journey map. Herramienta de gestión de experiencia del cliente que repre-
senta en un mapa cada una de las fases, elementos y caminos por los que transita un
cliente durante todo el ciclo de la compra de un producto o servicio.
— Employee journey map. Plan que elabora la empresa para mejorar la experiencia del tra-
bajador en su recorrido por ella desde el momento en que se incorpora hasta que la deja.
— Método High Experience. Método mediante el cual las empresas desarrollan un mapa
del empleado propio y compartido por toda la organización, atendiendo a todos los
puestos, desde la base hasta puestos directivos. Se establece para mejorar la expe-
riencia dentro de la organización.
— Plan de acción. Método de administración realizado por la organización, que enumera,

en objetivos, qué acciones se deben desarrollar para conseguir las metas establecidas.
— Todoist. Aplicación que se centra en registrar equipos y funciones en un periodo de

tiempo, organizando tareas, además de poner como cabeza visible al responsable
para poder llevarlas a cabo e incorporar archivos adjuntos necesarios para conseguir
el plan de acción.
— Trello. Aplicación que permite determinar si la fase anterior se ha realizado correctamen-

te, crear alarmas sobre fechas, además de distintas clasificaciones para las actividades.
— Onboarding. Actividad que permite facilitar la incorporación de un trabajador a una empresa.
43
BIBLIOGRAFÍA
Córcoles Cubero, A. I. (2019). El manual de acogida en la empresa. Editorial FC Editorial,
Fundación Confemetal.
Laloux, F. (2017). Reinventar las organizaciones. Editorial Arpa Editores.
Lunas Aroca, R. (2017). Gestión del talento: De los recursos humanos a la dirección de perso-
nas basada en el talento. Editorial Ediciones Pirámide.
45
TEMA 3
Sentimiento de pertenencia
Tema 3. Sentimiento de pertenencia
OBJETIVOS
• Conocer y comprender el concepto de marca empleadora.
• Saber cómo influye la marca empleadora en la experiencia del candidato.
• Aprender sobre la importancia del factor humano más allá de la marca.
• Conocer casos reales de aplicación del storytelling.
48
El grupo Mahou San Miguel es una empresa española líder en el sector cervecero, con pro-
yección internacional y propietaria de marcas de cerveza como Mahou, San Miguel y Alham-
bra y de bebidas no alcohólicas como Solán de Cabras y Bifrutras. Además, distribuye marcas
internacionales como Corona, Leffe, Budweiser, Stella Artois, Franziskaner y Modelo1.
Desde siempre, Mahou se ha identificado con un estilo de vida muy concreto, de reunión con
los amigos, disfrute y también pasión por el deporte. Además, desde hace años ha venido
desarrollando una vertiente de innovación muy marcada, por ejemplo, con el desarrollo de
cervezas sin gluten o cervezas de maestro cervecero reposadas en barricas de Pedro Ximé-
nez, Bourbon o de vino amontillado.
Siguiendo este espíritu transformador y la necesidad de generar valor para los empleados y
potenciales talentos, diseñó una campaña con la que crear un relato y un plan de comunica-
ción mediante el que construir una marca empleadora de referencia que atrajera al talento y
se vinculara con el orgullo de pertenencia de sus empleados.
Se trata de la campaña “Sed de avanzar”, que en un primer momento fue interna pero que
luego se dio a conocer principalmente en las redes sociales. Consistió en mostrar el ánimo de
desarrollo, innovación, progreso y evolución de la empresa mediante el testimonio directo de
sus empleados. En este sentido, se les dio un papel concreto en la estrategia partiendo de su
grado de conocimiento, huella digital y actividad.
Tras implementar el plan de manera interna, se fue dando a conocer por sus propios protago-
nistas a nivel externo, visibilizando la EVP (employee value proposition o PVE -propuesta de
valor para el empleado) a través del orgullo de pertenencia de los empleados de MSM.
3.1. GESTIÓN DE MARCA Y PROPUESTA DE VALOR

Existen numerosos casos de éxito, como el anteriormente mencionado, que se centran en el
despegue de una marca o en el éxito a la hora de atraer talento. Lo cierto es que lo realmente
importante es ser capaz de gestionar la marca del empleador, ya que esta es beneficiosa para
las empresas, puesto que el hecho de hacerlo bien consigue empleados más comprometidos
con la organización y que no solo aportan su valor en ellas, sino que lo hacen porque desean
sinceramente aportarlo a esa organización en concreto y a ninguna otra.
La gestión de la marca de empleador es el proceso consciente de definir la EVP, comunicarla

interna y externamente y promover experiencias positivas.
La employee value proposition (EVP) es la oferta de valor que la organización pone a dispo-
sición del empleado a cambio de su esfuerzo, rendimiento y compromiso. La EVP se nutre de
la identidad, la estrategia, la cultura y las políticas y procesos de la gestión de las personas
de una organización.
1 https://www.wtcspain.eu/caso-de-exito-msm/
49
GESTIÓN DE LA MARCA EMPLEADORA
¿SABÍAS QUE...?
El 86 % de los trabajadores no solicitarían un puesto de trabajo en em-

presas con mala reputación.
Este dato es un verdadero ejemplo de que la marca del empleador afecta a la reputación, al
desempeño y, además, a la forma de atraer talento y retenerlo.
Se puede definir la marca del empleador como aquella estrategia a largo plazo en las organi-
zaciones empresariales para controlar lo que percibe de estas todo trabajador actual y futuro.
De este modo, la empresa debe reflejar y hacer ver los valores que representa, así como
la cultura que se le asocia, desarrollando un compromiso con el trabajador y su felicidad al
trabajar en la organización.
¿ES IMPORTANTE PARA LAS EMPRESAS QUE SE CENTREN EN SU MARCA?
La Society for Human Resource Management ensalza como marca de empleador el hecho de
que esta genere una buena imagen de las organizaciones para que puedan identificar aquel
talento que desean, cómo atraerlo y, por ende, puedan retenerlo. Como consecuencia de todo
ello, la marca de empleador genera nuevos clientes.
Las organizaciones utilizan su marca de empleador para relacionarse con sus clientes por
medio de sus trabajadores, sobre todo cuando tienen presencia en un mercado global.
CITA
“La razón principal para tener una marca de empleador es diferenciarte [...].
El propósito de crear, construir y madurar tu marca de empleador es definir
qué te hace único”. Alexa Williams, gerente de marca de empleador en Glo-
balization Partners.
La marca del empleador puede atraer talento y retenerlo, puede demostrar si sus trabajadores
son felices y si se están desarrollando laboralmente en su organización, y puede demostrar
por qué es la empresa ideal para trabajar.
Las personas que hay detrás de un bien o servicio también hacen que este se diferencie a
través de la experiencia del cliente.
Además, una marca sólida genera una gran imagen al relacionarse con trabajadores felices y
comprometidos con la organización, lo que indica una gran reputación.
Adicionalmente, la marca del empleador facilita que los trabajadores actuales quieran seguir
en la empresa, lo que provoca un crecimiento continuo.
50
EJEMPLO Starbucks, líder internacional en el sector del café, invierte activamente en
sus empleados, que acostumbran a ser jóvenes y en proceso de formación.
La famosa organización cree firmemente que, si sus empleados se en-

cuentran felices, ven posibilidades de formación y desarrollo y se em-
plean en un gran ambiente de trabajo, esta será una gran estrategia y
una ventaja competitiva en el sector.
¿Y CÓMO AYUDA LA MARCA DEL EMPLEADOR A ATRAER Y RETENER AL

MEJOR TALENTO?
Como se ha indicado anteriormente, la marca del empleador es imprescindible para atraer y

retener a los mejores trabajadores.
Aquellas organizaciones que apuestan e invierten en su marca de empleador pueden llegar a

reducir la rotación de personal en un 28 %.
La marca de empleador es la historia de toda empresa. Los futuros trabajadores se imaginan

trabajando en una organización con una gran historia detrás, y de este modo siguen eligiendo
a estas empresas para generar experiencias positivas.
EJEMPLO
Un ejemplo de ello es el Real Madrid Club de Fútbol. Este equipo tiene una
gran historia deportiva a sus espaldas, además de grandes experiencias
de sus trabajadores actuales, lo que lleva a que tanto deportistas como fu-
turos trabajadores del club deseen formar parte de esta gran organización.
¿CUÁLES SON LAS ESTRATEGIAS DE MARCA DE EMPLEADOR

MÁS UTILIZADAS?
El trabajador debe estar presente y ser el eje central de los objetivos y decisiones comerciales
de la organización. Para ello, es posible poner en práctica varias estrategias:
• Definir el enfoque. Uno de los principios a la hora de planificar una marca de emplea-
dor es generar una imagen sólida y mantener ese enfoque en la estrategia y con los
individuos involucrados.
Es crucial definir quiénes serán los propietarios del proyecto y los equipos involucrados,
e identificar a los socios y partes interesadas clave. Asimismo, es fundamental determinar
una estructura y un modelo que ayude a actuar con rapidez, a hacer las cosas de la ma-
nera correcta y a impactar a las personas adecuadas.
• Construir una cultura empresarial sólida. El 46 % de las personas que buscan empleo
afirman que la cultura de la empresa es un gran aliciente en su búsqueda.
La cultura de la empresa se puede definir como un subproducto en el que todos los indi-
viduos de la empresa conviven y se relacionan, y además se comunican y operan como
una organización con transparencia y responsabilidad.
51
Crear una verdadera cultura es fundamental, y puede hacerse a través del fuerte sentido
de pertenencia, puesto que los trabajadores quieren sentirse queridos y unidos en un gran
grupo al que todos quieran pertenecer.
Se ha demostrado que el sentimiento de pertenencia puede aumentar hasta un 56 % la

eficiencia en el trabajo.
CITA
“Cuando las personas invierten, quieren un rendimiento económico.
Cuando las personas están comprometidas emocionalmente, quieren
contribuir a mejorar la sociedad”. Simon Sinek.
• Prestar atención a las métricas. Los ratios e indicadores son imprescindibles a la hora
de determinar cómo evoluciona la estrategia de la marca y, de este modo, detectar errores
y saber cómo mejorar para conseguir el objetivo definido.
Los principales indicadores son los siguientes:
1. Compromiso. El compromiso en toda organización es fundamental para conocer
las deficiencias en la experiencia del empleado.
El compromiso indica si los individuos se sienten orgullosos de pertenecer a una em-
presa y si la recomendasen como empleadores.
2. Calidad del candidato. Este indicador refleja si las estrategias de reclutamiento son
apropiadas para encontrar al mejor de los candidatos.
3. Experiencia del candidato. Los candidatos pueden influir enormemente en la repu-
tación de la empresa, además de importar su experiencia.
Para poder evaluar la experiencia de un candidato, se utiliza la puntuación del promo-
tor neto (NPS).
El NPS representa el éxito en el proceso de contratación, si los candidatos fueron tra-
tados bien y si, finalmente, recomendarían a la organización.
4. Escucha social. Es fundamental monitorear la exposición en los medios, además
de observar las propias calificaciones y las de los competidores del sector.
• Centrarse en defender a los trabajadores. Una de las mejores estrategias de toda orga-
nización empresarial es tratar bien a sus empleados, para que generen una gran reputación
de la empresa. Defender a los trabajadores es un punto crucial de la marca de empleador.
Es imprescindible que los trabajadores pueden participar en las actividades de su marca.
Los trabajadores también son clientes de la empresa, y al ser partes activas en el desem-
peño de la organización, se convierten en embajadores globales.
CITA
“La defensa de los empleados no consiste solo en pedirles que compartan
por qué es genial trabajar para la empresa, sino en ofrecerles experiencias
únicas que les ayuden a dar forma a la marca con sus ideas y comenta-
rios”. Alexa Williams.
52
• Definir la propuesta de valor para el empleado. El 65 % de los individuos que buscan em-
pleo consideran la EVP (employee value proposition) antes de postularse para un puesto,
ya que les preocupan los valores de la empresa, además de cómo esta puede beneficiarlos.
IMPORTANTE
La EVP es un elemento fundamental para la marca del empleador. Ayuda
a atraer el talento adecuado y define lo que se ofrece como empleador: la
progresión profesional, el equilibrio entre el trabajo y la vida, la diversidad
y la comunidad.
MARCA EMPLEADORA Y REDES SOCIALES
Como es bien sabido en los tiempos actuales, es imprescindible que una organización empre-
sarial esté visible en las redes sociales como Facebook, Twitter, Instagram, YouTube o TikTok,
ya que esto hace que genere más clientes.
Las redes sociales son un escaparate donde mostrar al mundo cómo se trabaja en la organi-
zación, cuáles son su cultura y sus valores, quiénes son sus trabajadores actuales y cómo es
el ambiente de trabajo, lo cual puede atraer a futuros empleados y a nuevos clientes.
La marca empleadora se define como la reputación de la organización como centro emplea-

dor. Es decir, lo importante es hacer ver los beneficios que genera trabajar en la empresa.
EJEMPLO
Balay, empresa española de electrodomésticos, muestra en sus anun-
cios en televisión y redes sociales los beneficios de trabajar en sus
centros de trabajo.
Debido a la importancia de las redes sociales, muchas organizaciones invierten en anuncios y

publicidad para atraer el mejor de los talentos, puesto que las redes sociales son accesibles,
gratuitas y orgánicas.
Además, se debe crear contenido de la manera más sencilla posible y mostrar lo que se hace
en la empresa, relatar cómo es el día a día y resaltar los beneficios de la organización.
No obstante, en la actualidad continúa habiendo muchas empresas que no muestran su rea-

lidad en redes sociales, pues afirman que en ellas no se encuentra el talento que buscan. En
contra de ello se puede afirmar que la mayoría de las personas, y por consiguiente la mayoría
de la fuerza laboral existente, cuenta con redes sociales. El futuro de los trabajadores, y por
ende el futuro del talento, está en las redes sociales.
53
3.2. LA EXPERIENCIA DEL CANDIDATO

¿QUÉ ES EL RECLUTAMIENTO EN RRHH?
El reclutamiento es la primera fase en la generación del capital humano en toda organización

empresarial.
Sin embargo, muchas empresas se centran demasiado en el uso externo de su marca de

empleador y se olvidan de involucrar en este proceso al mercado interno de sus propios em-
pleados. Esto puede provocar entre los trabajadores de la empresa frustración, e incluso un
desgaste innecesario por varias razones.
• Primero, los empleados no quieren escuchar mensajes diferentes de los nuevos emplea-
dos que se incorporan. Se preguntan muchas veces por qué el liderazgo no ha sido trans-
parente con ellos sobre los mensajes de la empresa.
• Segundo, una estrategia de EVP mal administrada o desalineada afectará en última ins-
tancia a los nuevos empleados, que podrán sentirse desconectados si su experiencia
laboral no coincide con lo que escucharon durante el proceso de selección.
Obviar a las partes interesadas internas en un proceso de reclutamiento desperdicia la oportu-

nidad de aprovechar algunos de los mayores defensores de EVP que tiene la compañía para
ser brand ambassdors. Una óptima estrategia de EVP es una parte cada vez más importante
en la contratación, engagement y retención de los mejores talentos. Las empresas deben
tener un fuerte enfoque en los empleados internos al desarrollar y promover su EVP, porque
obtendrán grandes beneficios para el futuro del negocio.
PARADIGMA CANDIDATO
Con frecuencia se producen situaciones que van más allá de los requisitos técnicos, en las
que hay que averiguar si el candidato está en la misma línea de la cultura de la empresa.
El candidato debe saber cuáles son los principios y valores de la organización, algo que en la
práctica solo sucede cuando la persona lleva, al menos, unos meses desempeñando su trabajo
en la empresa.
No obstante, esto no siempre sucede, y esto provoca desajustes entre las expectativas crea-
das tanto por parte del candidato como por la empresa reclutadora. Por este motivo es tan im-
portante focalizar este proceso en la experiencia del candidato y, para ello, es muy importante
ofrecer una propuesta de valor del empleado ajustada.
En primer lugar, la propuesta de valor del empleado debe cuidarse para que sea convincente
y pueda atraer el talento que la compañía busca. Una buena forma de realizarla consiste en
involucrar a los propios empleados. Por un lado, mantendrá la cohesión entre el talento recluta-
do y la plantilla actual. Por otro lado, los candidatos reclutados sentirán que la experiencia que
tuvieron durante su proceso de contratación corresponde y se ajusta con su experiencia laboral.
54
En segundo lugar, refuerza la reputación de employer branding puesto que la propuesta de
valor del empleado es honesta, ya que refleja su cultura de trabajo e identidad real y no aque-
lla a la que aspira ser. Prometer al candidato algo que no se cumple es contraproducente,
no solo porque genera mucha rotación sino porque además no habrá forma de labrarse una
buena reputación como empleadores.
En tercer lugar, se tiene que transmitir de forma clara qué es lo que la empresa ofrece al em-
pleado. En este punto conviene priorizar el mensaje y las áreas que generan más orgullo en
los empleados: puede ser el crecimiento profesional dentro de la compañía, la pertenencia a
una familia, los beneficios que aporta trabajar para la empresa, etc.
En cuarto lugar, todos los departamentos deben alinearse con la propuesta de valor del em-
pleado para fortalecer el liderazgo, fomentar la confianza y mantener la motivación.
Por último, esta propuesta de valor debe mantenerse actualizada, ajustando las experiencias
y el compromiso para transmitirla a los nuevos empleados.
De este modo, en ocasiones los responsables tratan de ver cómo reaccionaría esa persona
en situaciones de estrés, trabajo bajo presión, problemas complejos, etc.
En este tipo de situaciones, los candidatos que mejor se adapten y sepan entender lo que
buscan las empresas serán los que pasen a la siguiente fase.
Lo primero que debe preguntarse el empleador es:
• ¿Funcionó el primer filtro? Lo habitual es que la respuesta sea que no, ya que los can-
didatos buscan ser elegidos para un empleo, entendiendo que lo que hay que hacer es
aprobar un examen para conseguirlo.
• ¿Cómo se sabe que esto es así? Cuando pasen unos meses, se sabrá si existe un
desencanto laboral, si empiezan las desilusiones y, finalmente, si el empleado abandona
la empresa.
Esto hace que haya que cuestionarse lo siguiente: ¿los responsables de la organización
plantean las preguntas adecuadas?, ¿recibieron algún tipo de formación para realizar las
entrevistas?, ¿están reclutando a los recursos humanos necesarios para la empresa o la
realidad es otra?
IMPORTANTE
El uso de la profecía autocumplida debe entenderse como algo normal,
ya que es normal que cuando una persona tiene una vivencia guarde en
su memoria un registro de esta vivencia que a menudo pueda recordar
cuando aparezcan otras parecidas.
Por lo tanto, es imprescindible redefinir los procesos en las entrevistas. RRHH y los líderes
técnicos deben mejorar sus filtros.
Además, deben hacerse las preguntas adecuadas para saber lo que piensa el candidato, y
ayudarlo a que entienda lo que realmente se requiere, sin bloquearlo.
55
No se debe buscar el candidato ideal a través de la experiencia deseada en cierta materia o

herramienta: además, es preciso averiguar cómo piensa y razona.
¿SABÍAS QUE...?
El employer branding ofrece la oportunidad de cultivar el sentimiento de

pertenencia y equipo.
LA IMPORTANCIA DEL CANDIDATO RECHAZADO
Buscar empleo puede ser frustrante y agotador. Hay que estar continuamente pendiente de
las redes sociales, enviar currículums por e-mail, hablar con contactos, además de gestionar
el silencio tras llamar a muchas puertas.
De todos es sabido que, la mayoría de las veces, al postularse a un puesto no se recibe nin-
guna respuesta. Además, aunque se consiga avanzar en un proceso de selección, si no se
llega hasta el final lo habitual es no recibir ningún tipo de explicación de las razones por las
cuales no se ha sido seleccionado, o bien recibir una respuesta elaborada con una plantilla
predeterminada.
Para conseguir un feedback muy valioso, generar una gran imagen y transmitir los valores de
una organización, esta debe, al menos, escribir o llamar a los candidatos no seleccionados
para explicarles los motivos por los que han quedado fuera del proceso de selección.
Entre los motivos que deben exponerse han de citarse habilidades, experiencias o expecta-
tivas salariales. Adicionalmente, pueden citarse aquellos puntos fuertes que los candidatos
pueden potenciar o los puntos débiles que deben fortalecer. De este modo se consigue que
los candidatos rechazados sean conscientes de su valía.
Algunos candidatos responden a esos mensajes agradeciendo el trato recibido, lo que con-
vierte una situación desagradable para la organización en un aspecto estratégico, ya que
estos candidatos pueden recomendar a la empresa.
3.3. EMPLOYER STORYTELLING

Además de ofrecer su producto capaz de “dar alas”, Red Bull se ha centrado en lo digital para
generar experiencias reales y, de este modo, transmitir sus valores a su público objetivo.
Red Bull consigue estimular cuerpo y mente con su bebida, que actualmente se vende en 171
países en todo el mundo y que en 2019 llegó a vender 7500 millones de latas.
Adicionalmente, la marca patrocina acontecimientos deportivos, con un enfoque que se centra

en la audiencia (user-centric).
En 2020, durante el confinamiento por la Covid-19, la organización invirtió en el ámbito digital

para poder satisfacer las necesidades de su clientela potencial en aquellos momentos difíciles.
56
Lo hizo a través de Drive Me Crazy, una serie producida en Italia en colaboración con Disco-
very. Para ella se eligió un formato Carousel, nativo de la plataforma Outbrain, que resaltaba los
episodios con imágenes y titulares para alcanzar a un público asiduo a los deportes de motor.
La combinación de Outbrain y storytelling, cuyo resultado fueron formatos publicitarios

muy innovadores, consiguió enlazar a los clientes con la marca y fortalecer ese vínculo
durante el confinamiento.
Este proyecto tenía el punto de vista de Red Bull, que patrocina eventos deportivos del mundo
del motor, y contaba con Irene Sanderini como protagonista, que se enfrentaba a seis desa-
fíos de conducción en toda Europa. Con este contenido emocionante y fresco, la organización
atrapó a sus seguidores mediante un storytelling experimental.
Como puede observarse, el marketing de contenidos de Red Bull, unido a los medios publici-
tarios y la estrategia utilizada, destaca por su creatividad.
A la organización no le importa correr riesgos en su estrategia digital, de manera que está

siempre a la vanguardia. Por todo ello, no sorprende que la marca fuera la primera organiza-
ción en Italia en utilizar el formato Smartad Carousel de Outbrain.
Del mismo modo que Red Bull se sitúa en la vanguardia en su estrategia de marketing, el sto-
rytelling se puede adaptar a la búsqueda de talento. Situando al empleado y al candidato en el
centro de la estrategia, la empresa debe convertirse en un lugar atractivo que genere interés.
¿PARA QUÉ SIRVE EL EMPLOYER BRAND STORYTELLING? BENEFICIOS

El employer storytelling es una manera efectiva de transmitir cómo son las organizaciones y
cuál es su cultura y su forma de trabajar. Esto permite enviar a la audiencia objetivo una idea
de cómo se sentiría un candidato al trabajar en la organización. Así como Red Bull implica a
sus clientes, el employer storytelling persigue una narrativa que enganche al talento a partir
de lo que es, lo que representa y lo que hace una compañía. Y no solo eso, sino que es muy
importante cómo lo hace.
El conocimiento y comprensión del núcleo de una compañía, es decir, de la visión, misión,

valores y cultura organizacional plantea el marco sobre el que elaborar esta narración. La idea
es que se proyecte hacia fuera, teniendo en cuenta a quién va dirigido, pero de forma que se
convierta en algo memorable, de ahí la importancia de apelar a un pensamiento y emociones
que conecten con los valores de la compañía.
En este sentido, se tiene que analizar bien a quién nos dirigimos, qué queremos decir y cómo
queremos hacerlo, qué ofrecemos y qué buscan los candidatos. Pero si queremos atraer
al verdadero talento, la clave está en que sean los propios empleados quienes encarnen el
storytelling, porque son ellos quienes un día entraron en la compañía, crecieron y formaron
parte de lo que la empresa es hoy en día, y eso es lo que hay que comunicar. Además, es lo
que nos va a diferenciar de la competencia.
Como decíamos, esta historia tiene que apelar al talento, de ahí que buscar la interacción
con los candidatos y buscar una conexión emocional sea muy importante. Por ejemplo, las
empresas que apenas pudieron mantener su actividad durante el confinamiento por la Covid
19, pero que mantuvieron a sus empleados, ya sea mediante el resklling o mediante el uso
del ingenio para sobrevivir, demuestran el compromiso con ellos. Un storytelling muy potente
sería la narración, en primera persona, de la experiencia que supuso para estos empleados.
57
Para que un employer branding sea efectivo debe tener en cuenta estas características:
• Debe ser cercano a su público objetivo.
• Debe procurar ser original.
• Debe ser fluido y fácil de entender.
• Debe generar una tensión emocional que mantenga la atención de su público.
• Debe darse a conocer mediante diferentes redes.
Este sistema hace que se produzca un flujo constante de información entre los departamentos
de marketing y recursos humanos con la finalidad de posicionarse en el sector laboral.
A continuación, se citan algunos de los beneficios más importantes de llevar a cabo una es-
trategia de employer branding:
• Previene el estrés laboral. A su vez, esto hace que disminuya la rotación del personal.
• Aumenta la motivación. Hace que se fortalezca la confianza y el compromiso de los tra-

bajadores de la organización.
• Mejora el posicionamiento en el sector.
• Fomenta un buen clima laboral. Esto genera una mayor productividad y eficiencia de la
organización.
• Aumenta en gran medida el número de candidatos que desean formar parte de la organización.
• Crea un gran prestigio de la empresa.
• Mejora la imagen externa de cara a profesionales del sector, clientes y proveedores.
• Establece una ventaja competitiva frente a la competencia.
• Favorece la transmisión de valores y genera una gran cultura de la organización empresarial.
EJEMPLO
Netflix cree firmemente que su cultura empresarial fomenta la consecución de la excelencia.

Para ello, genera confianza en sus trabajadores otorgándoles libertad y fomentando el talento:
tener grandes compañeros significa trabajar en el mejor lugar del mundo.
En Netflix, los trabajadores tienen vacaciones ilimitadas y pueden disfrutarlas cuando quieran
siempre que cumplan ciertas condiciones establecidas por los propios miembros de cada
equipo, como por ejemplo que no se ausente más de una persona a la vez, avisar con al me-
nos dos meses de antelación si las vacaciones van a durar más de un mes, etc.
Existen otros beneficios, como por ejemplo la baja paternal ilimitada y pagada al cien por cien
durante el primer año de vida del hijo del empleado. Es posible estar el tiempo que se necesita
con la familia, lo que se sintetiza en la frase: “Netflix cuida de tu bebé y de ti”.
Por estos y otros incentivos, Netflix tiene claro que su objetivo es atraer y retener al talento,
hacer que sus trabajadores den lo mejor de sí mismos a nivel tanto profesional como personal.
58
IDEAS CLAVE
• Se puede definir la marca del empleador como aquella estrategia a largo plazo en las
organizaciones empresariales para controlar lo que percibe de estas todo trabajador
actual y futuro.
• La marca del empleador puede atraer talento y retenerlo, puede demostrar si sus traba-
jadores son felices y si se están desarrollando laboralmente en su organización, y puede
demostrar por qué es la empresa ideal para trabajar.
• Los candidatos pueden influir enormemente en la reputación de la empresa, además de

importar su experiencia.
• Debido a la importancia de las redes sociales, muchas organizaciones invierten en anun-

cios y publicidad para atraer el mejor de los talentos, puesto que las redes sociales son
muy accesibles, gratuitas y orgánicas.
• El candidato debe saber cuáles son los principios y valores de la organización, algo que
en la práctica solo sucede cuando la persona lleva, al menos, unos meses desempeñando
su trabajo en la empresa.
• Para conseguir un feedback muy valioso, generar una gran imagen y transmitir los valores
de una organización, esta debe, al menos, escribir o llamar a los candidatos no selecciona-
dos para explicarles los motivos por los que han quedado fuera del proceso de selección.
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GLOSARIO
— Cultura de la empresa. Subproducto en el que todos los individuos de la empresa
conviven y se relacionan, y además se comunican y operan como una organización con
transparencia y responsabilidad.
— EVP (employee value proposition o propuesta de valor para el empleado). Elemen-

to fundamental para la marca del empleador, ya que ayuda a atraer el talento adecuado
y define lo que se ofrece como empleador, como la progresión profesional, el equilibrio
entre el trabajo y la vida, la diversidad y la comunidad.
— Marca del empleador. Estrategia a largo plazo en las organizaciones empresariales

para controlar lo que percibe de estas todo trabajador actual y futuro.
— Reclutamiento de personal. Proceso que consiste en identificar, entrevistar, seleccio-

nar, contratar e incorporar un trabajador a una organización empresarial.
61
BIBLIOGRAFÍA
Arroyo, A. (14 de octubre, 2020). Storytelling e innovación, la combinación que da alas a las
estrategias online de marca. Marketing Directo.
https://www.marketingdirecto.com/marketing-general/publicidad/storytelling-e-innova-
cion-la-combinacion-que-da-alas-a-las-estrategias-online-de-marca
Romero, M. (2021). Happy employee experience. Editorial Empresa Activa.
63
TEMA 4
Entradas y salidas de personal
Tema 4. Entradas y salidas de personal
OBJETIVOS
• Conocer los pasos específicos en el proceso de acogida de un trabajador por parte de

la empresa.
• Comprender la importancia de la alineación entre la cultura organizacional y la experien-

cia del empleado.
• Conocer e identificar las diferentes estrategias de actuación según el tipo de salida.
• Aprender sobre el outplacement.
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4.1. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE ACOGIDA
PREPARACIÓN DE LA INCORPORACIÓN
La incorporación debe estar planificada como guía para que el empleado conozca los objeti-
vos y métodos de la organización empresarial a la que se incorpora, además de saber qué se
espera de su trabajo.
Antes de que un nuevo empleado empiece en una organización, la empresa debe suminis-
trarle todas las herramientas posibles para que el desarrollo de su trabajo se pueda realizar
en las mejores condiciones.
¿SABÍAS QUE...?
La incorporación del personal a una empresa es uno de los síntomas que
demuestran que esta crece y avanza. Es por eso que hay que ser espe-
cialmente cuidadoso a la hora de integrar nuevas personas en un equipo.
Cuando se produce una incorporación, debe realizarse y planificarse un programa de inducción

que servirá como guía y desarrollo de las funciones que va a desempeñar el nuevo empleado.
Este programa, además, deberá señalar los objetivos de la empresa que lo ha contratado.
DEFINIR EL TIPO DE INCORPORACIÓN
Tener un programa de inducción, o de orientación, es de vital importancia, y es el primer esla-

bón mediante el cual el trabajador inicia su relación laboral.
El propósito es que el empleado se sienta a gusto en su nuevo empleo, y de la manera más

rápida posible.
IMPORTANTE
La introducción a todo nuevo puesto de trabajo debe estar bien planifica-
da y gestionada para que el nuevo empleado sepa los objetivos estraté-
gicos de la organización y qué se espera de él.
A partir de aquí, se valorará si es necesario una introducción en la empresa de manera perso-

nal o grupal, dependiendo de la cantidad de nuevos trabajadores.
Si la organización tiene que introducir a un grupo de nuevos empleados es una misma fecha,
como ocurre a veces, la mejor opción es que el departamento de recursos humanos realice
un programa de introducción en el que participen más áreas, y, por consiguiente, aparezcan
más individuos que expliquen las tareas que tendrán que desempeñar.
Esta manera de introducción a los nuevos empleados es bastante positiva, porque hay puntos
generales como los objetivos, la misión, etc., que se muestran en la reunión y se exponen
todos a la vez.
67
Este ejercicio deberá realizarse el primer día que el empleado ingrese en la empresa, y no una
semana o un mes después de su incorporación. Además, en ese primer día el responsable in-
mediato del trabajador deberá definir y concretar las funciones que va a tener que desempeñar.
En la introducción de nuevos trabajadores, estos tienen que recibir información exacta sobre
la estructura de la organización y las funciones básicas de cada uno de los departamentos
que forman la empresa.
También se debe informar sobre la historia de la empresa, sobre los productos y / o servicios
que fabrica y comercializa y, además, acerca de los mercados en los que opera, cuáles son
los competidores, cuál es la política de recursos humanos, salario, etc. Y como es obvio, cuá-
les son las normas de seguridad ocupacional.
Es muy importante que el jefe presente al nuevo empleado al grupo o equipo con el que va
a trabajar, para que pueda saber quiénes son las personas y los responsables con los que
debe relacionarse.
GENERAR EL TRABAJO EN EQUIPO
El jefe debe hacer que el empleado se sienta cómodo trabajando con el resto de los compa-
ñeros. Una buena manera de empezar a integrarlo en el grupo es organizar alguna actividad,
por ejemplo, una comida.
IMPORTANTE
El desarrollo y la gestión del programa de introducción del nuevo emplea-
do es muy importante, ya que si no se lleva a cabo de forma correcta exis-
te una alta probabilidad de que el talento del nuevo trabajador se pierda.
Que al trabajador no se le familiarice con la política y los objetivos de la organización puede

generarle sentimientos de frustración, puesto que puede pensar que está en una organización
en la que no puede desarrollarse y capacitarse laboralmente hablando.
CONOCER TODAS LAS ÁREAS
Es muy importante que la empresa organice en su programa de incorporación una visita para que
conozca todos los departamentos y áreas de la organización, puesto que esto le permitirá fami-
liarizarse con ella. Asimismo, podrá asumir como propios los motivos y misiones de la empresa.
De este modo, el nuevo empleado se involucrará mucho mejor en los diversos procesos de la
empresa, lo que puede ser muy beneficioso, sobre todo, para aquellos que realizan labores
de servicios internos.
Por otra parte, debe existir un programa de entrenamiento para que sus empleados crezcan.
68
EJEMPLO
En la empresa Primer Dato S. L. se produce un proceso de selección para tres nuevos progra-
madores informáticos, para lo que realizan una serie de entrevistas.
Tras ese proceso, se selecciona a los tres nuevos empleados, que en el primer día que acu-
den a trabajar son sometidos al programa de introducción para nuevos trabajadores. Los tres
programadores son presentados tanto al resto de los compañeros como a aquellos responsa-
bles directos con los que van a trabajar codo con codo. Además, se le hace una visita guiada
por las instalaciones del centro para que conozcan todos los departamentos del centro.
Por último, se les explica la historia, políticas y forma de trabajar de la empresa, para que la
adopten en su día a día.
BIENVENIDA
Lo normal es que existan muchas preguntas a la hora de dar la bienvenida a un nuevo traba-
jador, puesto que este paso es uno de los más importantes.
El 69 % de los trabajadores tiene más posibilidades de mantenerse en la organización durante

tres años si se realiza una buena bienvenida y estos la viven como una grata experiencia. En
el lado contrario, hasta un 20 % de las salidas de los trabajadores se producen en los prime-
ros 45 días. También casi el 35 % de los nuevos trabajadores empiezan a buscar un nuevo
empleo dentro de los primeros seis meses de trabajo.
Estos datos son bastante preocupantes, y lo peor de todo es que solo el 12 % de los trabaja-
dores considera que sus responsables hacen un trabajo excelente a la hora de la incorpora-
ción de nuevos trabajadores.
¿CÓMO SE DEBE REALIZAR LA BIENVENIDA A UN NUEVO TRABAJADOR?
La incorporación de todo nuevo trabajador comienza con un mensaje de bienvenida. Este

mensaje puede enviarse a través de un correo electrónico e incluirá algunas informaciones
sencillas y básicas, además de detalles sobre el primer día en el puesto de trabajo.
En este primer mensaje aún no se debe abordar todo lo necesario que debe saber el nuevo
empleado, como la política de la empresa, los objetivos, etc. Solo es necesario facilitarle su
incorporación y brindarle la siguiente información:
• Confirmar su puesto y la fecha de inicio. Es esencial informar de cuál es el puesto por

el que se le va a contratar, además de confirmar el día de su incorporación.
• Instrucciones de inicio. Se debe informar sobre dónde puede estacionar su vehículo, cuál
será su hora de entrada, dónde debe ir y por quién tiene que preguntar en cuanto llegue.
• Vestimenta. Al trabajador se le debe informar de cómo tiene que ir vestido.
• Compartir un programa. Debe informársele de lo que debe esperar en su primer día de

trabajo, puesto que es bastante complicado incluso si se va preparado.
69
¿CUÁNDO SE DEBE ENVIAR EL MENSAJE DE BIENVENIDA?
Debido a que en este mensaje existe información relevante para el primer día de trabajo, debe
enviarse con toda la antelación que sea posible a la fecha de inicio del trabajo.
Lo ideal es que se envíe desde tres días hasta una semana antes de la incorporación, para
que el nuevo trabajador pueda asumir su nueva situación y pueda formular cualquier consulta.
EJEMPLO DE UNA CARTA DE BIENVENIDA
Hola Adolfo:
En nuestra empresa te queremos dar la bienvenida como programador informático.
Sabemos que llevarás a cabo una gran labor y que tu aportación va a ser muy importante.
Te recordamos que la fecha de inicio es el próximo 16 de mayo a las 09:00 horas, y puedes
aparcar en el estacionamiento del lado este. Tu entrada puede ser por la puerta del este, y
encontrarás a Pedro en la recepción del centro. Pedro te acompañará a tu despacho.
En cuanto a la manera de vestirse, puedes hacerlo de manera informal. Debes usar ropa con
la que te encuentres a gusto.
A continuación, te expongo el programa de tu primer día de trabajo:
8:30 – 10:00: Recorrido por la oficina y reunión con todo el equipo.
10:00 – 11:30: Configuración y guía de TI.
11:30 – 12:30: Almuerzo preparado por el equipo.
12:30 – 14:00: Reunión con RRHH e inscripción a prestaciones.
14:00 – 15:30: Reunión con jefes de departamento y descripción general de la empresa.
15:30 – 17:00: Inicio de la formación en el trabajo.
Si tienes cualquier consulta, puedes hacerla a esta dirección de correo electrónico.
De todos modos, nos veremos el próximo 16 de mayo.
¡Estamos encantados de que formes parte de nuestro equipo y esperamos que tú también!
Un cordial saludo.
Antonio.
CITA
«Cuando quieras emprender algo, habrá un montón de gente que te dirá
que no lo hagas. Cuando vean que no te pueden detener, te dirán cómo
lo tienes que hacer. Cuando finalmente lo logres, dirán que siempre han
creído en ti». Dante Gebel. 2012
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KIT DE BIENVENIDA PARA LOS NUEVOS TRABAJADORES
Ya en el primer día de trabajo, se debe crear un kit de bienvenida para que los nuevos traba-
jadores comiencen bien.
Se puede realizar de bastantes maneras. A continuación, se muestran una serie de indicacio-

nes que se pueden seguir:
• Información de contacto. Cómo se puede poner en contacto con otros departamentos.
• Plantilla del departamento. Esta plantilla sirve para que pueda empezar a aprenderse
los nombres y tareas de los compañeros de su equipo.
• Políticas y procedimientos. Debe facilitarse un manual del empleado, además de ins-

trucciones para solicitar permisos y demás.
• Paquetes de prestaciones. Este apartado sirve para informar sobre beneficios como
planes de pensiones y demás.
• Instrucciones de inicio de sesión. Datos sobre claves de ordenador, teléfono, correo

electrónico, plataformas y otros datos relevantes.
• Otro material. Se puede aportar otro material adicional, como una taza de café o una
camiseta de bienvenida.
Todo esto se puede poner en la mesa del nuevo trabajador justo antes de que llegue.
De este modo, podrá entretenerse y estar cómodo en sus inicios, en vez de quedarse parado
esperando instrucciones.
IMPORTANTE
Es esencial que todo nuevo empleado tenga un programa de bienvenida
que especifique el horario del primer día y el programa de las acciones
que va a realizar para que su incorporación sea lo más cómoda posible.
ONBOARDING Y ADAPTACIÓN AL PUESTO
Cuando un nuevo empleado empieza en su puesto, arranca una fase que no siempre es sencilla.
Muchas empresas cuentan con herramientas para conseguir una buena adaptación al puesto
de trabajo. Es lo que se conoce como onboarding.
Este proceso tiene muchas ventajas y puede llevar a conseguir un gran rendimiento del empleado.
ONBOARDING
El onboarding es el proceso que usan las empresas para conseguir una mejor adaptación del em-
pleado y evitar que el nuevo trabajador renuncie al poco tiempo de comenzar en su nuevo puesto.
71
Es una metodología creada por la propia organización que debe evaluar todos los puntos críti-
cos con los que puede encontrarse el trabajador para que se adapte de la mejor forma posible
en el menor tiempo.
El proceso de onboarding incluye aspectos como las formas de trabajar de la empresa, la co-
municación con los responsables y compañeros y los medios con los que se trabaja.
FASES DEL ONBOARDING
• Pre-onboarding. Esta fase es necesaria para que el trabajador tenga una gran primera
impresión de la empresa en la que va a comenzar a trabajar.
Tiene que haber una buena comunicación entre la organización y el trabajador, puesto
que de esta depende que el empleado decida optar por el trabajo o dejarlo. Si se produce
algún fallo en la comunicación, el empleado puede empezar a dudar, por lo que estar in-
formado correctamente debe ser una misión primordial de la organización.
• Bienvenida. La siguiente fase en este proceso se centra en ayudar al nuevo trabajador a

que se adapte a las condiciones antes de que empiece a trabajar.
En esta fase, se debe informar sobre las principales nociones de la empresa, las formas
de trabajo, el salario y cualquier otro aspecto que deba conocer el empleado.
Esta fase no debe superar la semana de duración y, en ella, el nuevo empleado debe ser
presentado al resto de compañeros.
• Entrenamiento específico. Esta fase es crucial, ya que el nuevo trabajador debe familia-
rizarse con las funciones concretas de su puesto.
• Transición. En la última fase del proceso de adaptación del nuevo empleado, se le debe-
rá facilitar la inclusión con todas sus implicaciones. En esta fase se concretan los objetivos
y expectativas del trabajador para poder motivarlo y conseguir que sea productivo.
SEGUIMIENTO
El seguimiento de un trabajador es el conjunto de acciones que se realizan para valorar

su rendimiento.
En este procedimiento influyen muchos factores como la situación emocional del empleado,
cómo se encuentra en su nuevo puesto, si cuenta con los medios necesarios para el desarro-
llo de su tarea, si se puede comunicar eficazmente con sus compañeros y jefes, etc.
¿QUÉ FACTORES SE DEBEN ANALIZAR A LA HORA DE LLEVAR A CABO EL SEGUI-

MIENTO DEL EMPLEADO?
Para hacer el seguimiento de los empleados se debe tener información sobre los diferentes pues-
tos de trabajo, la actitud y el comportamiento de los empleados, los objetivos de la empresa, etc.
A continuación, se muestran los puntos que deben analizarse durante el proceso de segui-
miento de los trabajadores:
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• Productividad. La productividad es la cantidad de trabajo que puede desempeñar el tra-
bajador. Para mejorarla, se deben facilitar a los empleados las herramientas que necesiten.
• Eficiencia. Es la capacidad de los empleados para desempeñar sus funciones de forma

óptima en el menor tiempo posible. Para incrementar la eficiencia de un empleado, se
deben proporcionar las técnicas adecuadas.
• Formación. Se debe evaluar que un empleado tenga la suficiente formación para poder llevar
a cabo su trabajo. Si no la tiene, el trabajador deberá formarse, ir a congresos, charlas, etc.
• Objetivos. Cuando se lleva a cabo el seguimiento de los empleados, se deberá compro-

bar que conocen los objetivos que deben conseguir en su trabajo. Si no es así, deberán
explicárseles para que sepan lo que se espera de ellos.
• Actitud del trabajador. Es necesario saber si los trabajadores se sienten contentos en la

empresa para que puedan rendir mejor. Hay que tener un feedback continuo para saber si
están comprometidos con la organización. Si no lo están, habrá que escucharlos y actuar
en consecuencia.
4.2. SALIDA VOLUNTARIA Y DESPIDO

Tras tres años de duro trabajo, Nadia y Maite pueden decir con tranquilidad que han conso-
lidado su pequeño restaurante de comida slow food, el Montalbán. A lo largo de estos tres
años, han creado una imagen sólida y una muy buena reputación entre sus clientes y provee-
dores, basada en el respeto por el producto y el oficio. Gracias al boca a boca, se dieron a
conocer y ampliaron su plantilla.
Tres años después, dentro de dos semanas dos de sus empleadas ya no seguirán en Montal-
bán. Juana abandonará el negocio de manera voluntaria. A Javier deberán despedirle.
SALIDA VOLUNTARIA. MOTIVOS
En ocasiones, un empleado desea dejar su empleo de forma voluntaria.
Juana, una de las chefs del Montalbán, decidió que quería empezar por su cuenta su propia
propuesta culinaria. Basándose en lo que aprendió con Nadia y Maite, ha decidido abrir su
propio restaurante slow food, especializado en comida vegana, puesto que aún existen pocas
opciones para este colectivo. Por ello, ha anunciado su renuncia en la reunión que mantienen
cada semana y ha dejado por escrito la fecha en la que se quiere ir.
¿Cómo puede un trabajador hacer la declaración de baja voluntaria?
En cualquier momento y situación, un empleado puede querer dejar su puesto de trabajo en

una organización empresarial sin tener que justificar el motivo por el que quiere abandonar.
Si quiere dejar su puesto de forma voluntaria, sea cual sea el contrato que ha firmado, debe
comunicarlo de manera formal.
73
¿SABÍAS QUE...? Las ofensas verbales o físicas al empresario, a otros trabajadores de la

empresa e incluso a familiares que convivan con ellos están penadas
con el despido. Aunque en ocasiones se produzcan discusiones acalora-
das en el ámbito laboral, nunca se deben sobrepasar ciertos límites por-
que, además de un posible despido, el trabajador se juega su reputación
y su imagen.
El trabajador debe manifestar en un documento su deseo de dejar el puesto de trabajo a partir

de una fecha. Es decir, el documento debe declarar formalmente que desea abandonar la
empresa de forma voluntaria en el plazo de 15 días.
Esta decisión siempre ha de adoptarse libremente por parte del empleado, y nunca coaccio-
nado por el empresario.
Aunque por ley se permita presentar la baja voluntaria verbalmente o mediante un escrito,
hoy en día también se aceptan los medios telemáticos. Siempre es recomendable realizar la
comunicación por escrito y por duplicado. Una de las copias se la queda la empresa y la se-
gunda se la queda el trabajador después de que la empresa haya estampado su sello en ella.
Otro modo de realizar la entrega de la nota es el burofax, que ofrece una prueba real de la
entrega de la baja voluntaria.
¿Con cuántos días hay que avisar de la baja voluntaria?
El empleado tiene la obligación al darse de baja voluntaria de hacer un preaviso, cuyos térmi-
nos pueden constar en el convenio colectivo que corresponda o en lo que se haya acordado
en el contrato de trabajo.
Si no está escrito, el plazo será de 15 días naturales si nos fijamos en la legislación española,
aunque las leyes de cada país establecen sus propios plazos Si este no se cumple, la em-
presa podrá descontar del finiquito aquellos días que no se respeten. No respetar el plazo de
preaviso, por tanto, puede conllevar un perjuicio para el empleado.
Por ejemplo, en el convenio colectivo de la enseñanza no reglada se prevé un plazo de preavi-

so de 30 días, y en el caso de baja voluntaria, la empresa puede descontar dos días por cada
día que se falte al periodo de preaviso.
GESTIÓN DEL DESPIDO
En las últimas semanas, el Montalbán ha empezado a recibir malas reseñas en Google y

comentarios acerca del trato a algunos clientes y las formas de uno de los camareros. Con-
cretamente, se trataba de Javier, el responsable de los camareros. En estos comentarios se
mencionaba las malas formas, mal trato a los comensales e incluso olvidos en los pedidos,
algo sorprendente debido a que el restaurante es relativamente pequeño, pese a haberse
hecho conocido. Por otro lado, algunos otros empleados empezaron a comentarles a Nadia y
Maite que Javier había empezado a hablarles mal, dando órdenes de malas maneras y gene-
rando muy mal ambiente. Las dueñas iban a hablar el tema directamente con Javier cuando
presenciaron la gota que colmó el vaso: escucharon un comentario racista acerca de uno de
los comensales del día, por lo que decidieron despedirle.
74
Lo primero que se ha de preguntar es: ¿cómo se llega a la determinación de que lo mejor para
todas las partes es despedir a un trabajador de la empresa?
Las causas más comunes que motivan el despido de un empleado según la legislación espa-
ñola son las siguientes:
• Comisión de una falta grave o reiteración de varias leves.
• Disminución importante y durante un tiempo del rendimiento laboral.
• Provocación de conflictos internos y empeoramiento del trabajo en equipo.
• No cumplir con las funciones relativas al puesto de trabajo.
• Negativa a completar la formación que corresponda.
• Reestructuración de la plantilla de la organización empresarial.
• Cambios en el objetivo empresarial de la empresa.

Sea cual sea la causa del despido, el responsable de comunicarlo y llevarlo a cabo debe
afrontarlo a través de una serie de pautas para evitar problemas mayores:
• Planificar el despido. Cuando se ha tomado la decisión de despedir a un trabajador, el

departamento de recursos humanos debe conocer de inmediato tal decisión para poder
agilizar los trámites y preparar toda la documentación necesaria lo antes posible.
• Concertar una reunión con el empleado. El despido al trabajador debe realizarse de

manera individual y de forma presencial, por lo que este deberá ser convocado a una re-
unión en la que se le comunicará que no va a continuar trabajando para la empresa. Y es
que, cuanto más tiempo pase desde la decisión del despido hasta la comunicación, más
posibilidades hay de que se produzcan filtraciones o rumores que enrarezcan el ambiente.
• Tramitar el despido. Después de la reunión, se debe establecer contacto con el departa-

mento de recursos humanos para que este realice todos los trámites del despido.
COMUNICACIÓN AL RESTO DE LA ORGANIZACIÓN
Cuando un empleado abandona la empresa, los responsables deben gestionar bien esta si-
tuación y comunicarla al resto de los trabajadores de manera inteligente.
• Es importante ser transparente. Independientemente de la causa del despido o de que

se trate de una baja voluntaria por parte del empleado, los responsables deben comunicar
esta decisión de forma transparente. Hay que saber gestionar la situación y calmar los
ánimos del resto de la plantilla en caso de que sea necesario.
¿SABÍAS QUE...?
No vender correctamente los valores de la marca, hablar mal de la em-
presa o hacer mal el trabajo puede llevar al trabajador al despido. La
disminución continuada y voluntaria en el rendimiento de trabajo también
es causa de despido.
75
• No se debe improvisar. La decisión de comunicar que un empleado va a abandonar la

organización debe estar planificada. Si se retrasa el anuncio oficial, puede ocurrir que se
produzcan rumores.
IMPORTANTE
Ante la baja de un empleado de la organización, los responsables deben
afrontar su salida con la máxima transparencia y normalidad para con-
seguir que la organización siga funcionando en las mejores condiciones.
• Hay que preparar las respuestas. Hay que tener en cuenta por qué se va el trabajador
de la empresa, comprender sus motivos y preparar respuestas ante las distintas pregun-
tas que puedan surgir:
– ¿Por qué se quiere ir?
– ¿Se ha hecho algún intento para hacer que se quede?
– ¿Qué le reprocha a la empresa?
– ¿Se va a la competencia?
– ¿Cuáles son las razones de su despido?
Hay que preparar una comunicación para hacer frente a las preguntas que van a surgir por
la baja del trabajador. Si lo que se transmite a unos y a otros es distinto, se creará confu-
sión y desconfianza.
1. Profesionalidad. Cuando se realice el comunicado y se responda a las preguntas, se debe

tener una postura tranquila que fortalezca la posición del responsable. Se debe ser neutral
para que no se produzcan malas interpretaciones en relación al resto de trabajadores.
2. Hay que ser objetivo. Hay que tener bien claros cuáles han sido los motivos que han
provocado la baja del empleado y no hay que tomarlo como algo personal.
En el caso del Montalbán, al ser una empresa pequeña, todos los empleados conocían las causas.
Independientemente de ello, Nadia y Maite decidieron reunirse con el resto de los empleados para
comunicar la decisión, los motivos, y abrir un diálogo para evitar situaciones similares en el futuro.
4.3. OUTPLACEMENT
A mediados de noviembre de 2014, la planta de Campofrío situada en Burgos (España) sufrió un
incendio devastador que dejó toda la fábrica hecha cenizas. El incendio fue tan grande que los
bomberos tardaron 11 días en declararlo extinguido. El resultado fue la destrucción total de la plan-
ta y, con ella, llegó la incertidumbre de sus casi 1000 trabajadores directos que, además, habían
desarrollado su vida profesional en ese centro.
Ante la magnitud de la situación, la multinacional optó por comprometerse a la reconstrucción de

la planta en un plazo máximo de 2 años. Durante ese período de tiempo, Campofrío se acogió a
un ERTE (Expediente de Regulación Temporal de Empleo) para que sus empleados con un mayor
76
tiempo en la empresa pudieran recibir la prestación por desempleo. En cuanto a los empleados
con menos tiempo, se los reubicó en el resto de las plantas que tiene en otras localidades o paí-
ses, manteniendo el mismo salario más una prima por desplazamiento.
El concepto de outplacement abarca algo que va más allá de la relación entre empleado
y organización.
Con este término se intenta que la situación del despido sea lo más liviana posible para las dos
partes, facilitando que el trabajador reciba una buena orientación y se le ayude a afrontar la si-
tuación una vez que se encuentre fuera de la empresa. «Si usted no sabe adónde va, probable-
mente acabará llegando a cualquier otro lugar». Outplacement son las herramientas que utilizan
las organizaciones para asesorar y ayudar a los trabajadores despedidos a que encuentren otro
empleo. También se utiliza en situaciones en las que, en vez del despido, se plantea una reubi-
cación en otras áreas, departamentos o filiales de la compañía, como sucedió con Campofrío.
Las organizaciones que realizan este asesoramiento suelen utilizar los servicios de empresas
externas: las llamadas consultorías de recursos humanos.
Este proceso se realiza en diferentes reuniones entre el trabajador despedido y la persona

designada del departamento de recursos humanos.
Se comienza con una valoración inicial del trabajador para saber cuáles son sus aptitudes y habi-
lidades, además de conocer sus necesidades para, de ese modo, ofrecerle la ayuda que mejor se
ajuste a su situación. Cuando se trata de una reubicación, el análisis y la valoración es similar para
que el nuevo lugar de trabajo sea óptimo, tanto para el empleado como para el resto de la empresa.
Después, se elabora un plan con unos objetivos determinados, para a continuación buscar
empleos que se ajusten a las características y necesidades del trabajador.
¿CUÁLES SON SUS VENTAJAS?
El outplacement ayuda a que la organización reduzca las consecuencias negativas en el pro-

ceso de despido o reestructuración de la plantilla. Con este proceso, la empresa se labra una
buena reputación tanto interna como externa: por un lado, el resto de los empleados ven que
se preocupan por ellos, más allá de su relación laboral. Además, es una buena manera de
retener el talento. Por otro lado, puede atraer talento por las mismas razones: se humaniza a
la empresa y se la acerca al empleado individual y a su realidad y preocupaciones.
Es también una buena manera de hacer employer branding. Al empleado despedido se le

asesora para que encuentre un nuevo trabajo lo más rápido posible, lo que hace que mejore
su confianza y que incluso lo pueda llegar a ver como una nueva y mejor oportunidad. Se le
da la oportunidad de conocerse mejor a nivel profesional, ya que se fija nuevos objetivos, se
recicla y se enfrenta a nuevas oportunidades.
¿Y CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS?
El empleado despedido no tiene por qué entender que puede sacar algo positivo del despido
y puede sentirse engañado.
Llevar adelante un plan de outplacement, además, puede que en ocasiones le genere a la

empresa un gasto excesivo que va más allá de los beneficios que pueda obtener.
77
OFFBOARDING
Aunque el glamour y la exclusividad nos hacen creer lo contrario, las escuderías de Fórmula 1
no dejan de ser una empresa, con sus objetivos, su cultura, su misión y visión y, por supuesto,
sus empleados.
Dadas las exigencias de este deporte, los relevos son relativamente rápidos en comparación
con otras empresas, por lo que deben estar preparadas ante un posible retiro o cambio de
equipo, ya sea por los resultados obtenidos, porque no hay motivación o por una reestructu-
ración de la empresa.
Poniendo por caso que Fernando Alonso decida cambiar de equipo y pasar de Alpine a Aston
Martin o a cualquier otro hace que la escudería francesa deba tener preparado su relevo. En
este sentido, conviene un piloto que conozca la estructura del equipo y su forma de trabajar,
así como que tenga un nivel alto de competitividad y compromiso. En el caso de Alpine, el jo-
ven piloto Oscar Piastri, con un buen número de victorias en su haber en categorías inferiores,
es la figura que más se ajusta a ese perfil. Por el momento es piloto de pruebas y de reserva.
El ciclo de vida de un empleado en una organización se cuenta desde el día en que el emplea-
do comienza su trabajo hasta la fecha en que abandona la empresa.
Las organizaciones suelen prestar una atención especial al inicio de la etapa de un empleado
en la organización, pero se olvidan del proceso de desvinculación (offboarding).
IMPORTANTE
El offboarding es el proceso que intenta conseguir que la organización
no solo no acuse los cambios cuando el empleado abandona la empresa
sino que además pueda salir reforzada por esa circunstancia.
Trabajar anticipándose a lo que va a suceder y lograr que ambas partes actúen con buena
voluntad es fundamental para conseguir el éxito en esta etapa.
El proceso de offboarding se divide en varias fases. Su objetivo principal es evitar salidas trau-
máticas y conseguir que la organización siga funcionando sin acusar la salida del empleado.
La principal diferencia entre onboarding y offboarding es que el primer proceso se centra en

satisfacer al empleado, mientras que el segundo piensa más en el futuro de la organización,
aunque sin descuidar las necesidades del trabajador que sale de la empresa.
¿Por qué es importante cuidar detalladamente cada fase del offboarding?
El trato a los futuros exempleados no se debe descuidar. Realizar un buen offboarding puede ayu-
dar a conseguir un buen ambiente y a reforzar una imagen positiva por diferentes circunstancias:
• Buen clima laboral. Cuando una persona deja un puesto de trabajo porque no está a
gusto, esto puede significar tensiones futuras que afecten negativamente a la empresa.
• Retención del talento. Si se realiza un buen proceso de offboarding se consigue mejorar

la imagen de la organización, por lo que va a ser más sencillo retener el talento.
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• Transición ordenada. Es muy importante que el trabajador colabore tanto con la empre-
sa como con la persona que lo va a sustituir durante la transición.
• Buena relación con los exempleados. Conseguir tener una buena relación con antiguos
empleados puede llevar a concretar futuros proyectos que beneficien a la organización.
• Recopilar información necesaria para la empresa. El proceso de offboarding puede

servir para recopilar información valiosa del funcionamiento de la organización y detectar
situaciones que se podrían mejorar. Además, se puede usar la experiencia del antiguo
empleado para mejorar la gestión del personal.
¿Cómo se debe gestionar el offboarding?
La planificación de este proceso es clave. La empresa debe anticiparse, para lo que puede
valerse del software de fichas de empleados, un recurso esencial en el que se registran los
cambios de la situación de cada uno de los trabajadores.
Gracias a este software, por ejemplo, se puede visualizar el calendario de salidas o jubila-
ciones, lo que va a ayudar a preparar un programa de relevos. También se puede llevar un
calendario de terminación de contratos para, de este modo, evitar retrasos en el departamento
de recursos humanos.
Evitar disfunciones y reasignar tareas
Cuando un empleado sale de la organización, esta debe reajustar su organigrama y asignar

las tareas al resto del personal para que los trastornos que pueda ocasionar la salida se
reduzcan al mínimo. Existe un software de organigrama que ayuda a repartir las tareas que
quedan sin asignar para distribuirlas entre los puestos existentes.
Ante la anunciada salida de un trabajador de la empresa, lo más coherente es intentar agili-

zarla al máximo. El hecho de que se dilaten los tiempos puede provocar trastornos a la orga-
nización y ofrecer una imagen negativa.
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IDEAS CLAVE
• La incorporación debe estar planificada como guía para que el empleado conozca los
objetivos y métodos de la organización empresarial a la que se incorpora, además de
saber qué se espera de su trabajo.
• La incorporación de un nuevo trabajador es un proceso que debe cuidarse, y tiene que

empezar con algo tan simple como darle una buena bienvenida.
• El seguimiento de un trabajador son las acciones que se realizan para poder valorar
su rendimiento.
• Muchas empresas cuentan con herramientas para conseguir una buena adaptación al
puesto de trabajo, y, de ese modo, asegurar un buen inicio en la empresa. Es lo que se
denomina onboarding.
• El objetivo de la guía de onboarding es generar una gran impresión, explicando lo que

realmente debe conocer el trabajador.
• La cultura empresarial es la que determina que la organización pueda conseguir sus ob-
jetivos. Dependiendo de ella, los clientes se sentirán más o menos identificados a la hora
de comprar los bienes y servicios que esta ofrece.
• La ley española permite presentar la baja voluntaria verbalmente o por escrito, pero siem-
pre es recomendable hacerlo por escrito y por duplicado. Una copia se la quedará la
empresa y la otra la guardará el trabajador después de que la propia empresa haya es-
tampado su sello en ella.
• Con el outplacement se intenta facilitar que el trabajador reciba una buena orientación
para encontrar un nuevo empleo una vez que haya sido despedido de la empresa.
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GLOSARIO
— Inducción. Proceso mediante el cual se facilita el ingreso de un trabajador a una orga-
nización empresarial.
— Carta de bienvenida. Carta en la que se explica al nuevo trabajador aspectos tan im-
portantes como la fecha de incorporación, quién va a recibirle y otros aspectos básicos
de su trabajo.
— Onboarding. Proceso mediante el cual las empresas facilitan la incorporación de los

empleados en la empresa.
— Socialización organizacional. Proceso mediante el cual los nuevos trabajadores em-

piezan a coger ritmo, asimilan los nuevos hábitos, comportamientos y conocimientos
para poder ser productivos en su nuevo centro de trabajo.
— Cultura organizacional. Es el ADN de la empresa, ya que define su personalidad y es

lo que marca las diferencias en relación con otras empresas de su sector.
— Outplacement. Herramientas que utilizan las organizaciones para asesorar y ayudar a

los trabajadores despedidos para que puedan encontrar un nuevo empleo.
83
BIBLIOGRAFÍA
Romero, M. (2021). Happy Employee Experience: Cómo hacer empleados felices y conseguir
resultados extraordinarios. Editorial Empresa Activa.
Fernández de Piérola, I. (2015). 50 casos de éxito en experiencia del empleado. LID Editorial.
Loaldi, I. (2019). Diseño de experiencia de empleado.
Alcoba, J. (2022). Cómo construir la experiencia del empleado.
85
TEMA 5
El despido
Tema 5. El despido
OBJETIVOS
• Profundizar en el concepto de despido y aprender cómo debe afrontarse este momento

en una empresa cuando llega.
• Entender cuáles son los motivos legales por los que se puede despedir a un trabajador.
• Conocer los tipos de despido que contempla la legislación y saber cómo y cuándo debe
aplicarse cada uno.
• Saber cómo manejar la situación en una empresa cuando llega el momento de despedir a
un trabajador: cómo hay que preparar la reunión, cómo se debe informar al empleado del
despido y qué documentación se le debe entregar, entre otras cuestiones.
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Sebastián es un vendedor nato. Desde siempre ha tenido mucha facilidad para las ventas en
cualquier empleo y fuera cual fuera el producto o servicio: desde las antiguas enciclopedias
hasta mobiliario de oficina, pasando por planes de seguros médicos, viajes o coches. Gra-
cias a esta habilidad, Sebastián es director de ventas en una multinacional de materiales de
construcción y año tras año pulveriza los récords de ventas del sector. La compañía en la que
trabaja ha consolidado su liderazgo desde que asumió la dirección de ventas y se ha conver-
tido en la referencia del país. No obstante, su ambición y tipo de liderazgo ha generado muy
mal ambiente de trabajo entre el equipo de ventas: desde que se encargó de la dirección, el
índice de rotación de los empleados del departamento se ha disparado, hasta cuadruplicar la
media de toda la empresa. En cuanto a los empleados que siguen, varios han pedido la baja
por estrés e incluso uno estuvo mucho tiempo con depresión. El conflicto es habitual entre sus
colaboradores y, pese a que sus resultados son impresionantes, los métodos y las formas que
utiliza no se corresponden con la cultura de la empresa ni con un mínimo de respeto hacia los
demás. Esto ha provocado que la dirección haya decidido prescindir de sus servicios.
Miguel trabaja en Modern&Classic Radio, una pequeña emisora que cuenta con un público
fiel y muchos seguidores en redes. Es un periodista musical con una amplia experiencia en
medios de comunicación. Como melómano que es, dispone de una vasta colección de vinilos
en su casa de todos los géneros y épocas y no duda en llevarse una selección cada día para
elaborar el programa estrella del dial. Hace cinco años empezó a trabajar en Modern&Classic
Radio, cansado de trabajar en un gran medio que no le permitía disfrutar de su pasión como
lo hace ahora. Por otro lado, esa pasión se traduce en audiencia, puesto que desde que lle-
gó, gracias a su buen hacer, el número de oyentes no ha parado de aumentar. No obstante,
debido a la falta de contratos publicitarios, la emisora no es rentable y el director no puede
mantenerle en su plantilla, pese a lo excelente de su labor.
Vera es la directora de área de un grupo editorial muy potente, con presencia en España y
América del Sur. Desde que dejó sus estudios, antes de finalizarlos, encontró trabajo en la
editorial, al principio como repartidora interna en el área contable. Han pasado 40 años desde
ese momento y, a lo largo de este tiempo, Vera ha ido escalando gracias a su capacidad y
tesón, y ha visto crecer la editorial desde que se dedicaba a publicar cuentos para niños hasta
lo que es hoy, uno de los grupos líderes que publica tanto ficción como libros técnicos y litera-
tura infantil. Hace un par de años tuvo un encontronazo con el nuevo CEO y con el director de
otra área, al defender una política de ventas que chocaba frontalmente con la nueva dirección
que querían tomar. Desde ese momento, y aunque aún le quedan varios años hasta jubilarse,
el CEO de la editorial no ha dejado de pensar en despedirla. No obstante, a causa de su po-
sición en el organigrama y de los años acumulados, despedir a Vera supone un desembolso
económico muy grande que no saben muy bien si van a asumir.
5.1. INTRODUCCIÓN
El despido es la extinción de una relación laboral cuando tiene origen en una decisión unilate-
ral por parte del empleador. Es decir, se produce cuando el empresario decide unilateralmente
extinguir el contrato laboral de un trabajador.
Dependiendo de la normativa aplicable en cada región, se distinguen en líneas generales dos

tipos de despidos atendiendo a las causas:
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Tema 5. El despido
a. Despido objetivo
En él deben darse las causas objetivas de despido, que por lo general son:
– Ineptitud del trabajador conocida o sobrevenida con posterioridad a su contratación.
– La falta de adaptación del trabajador a los cambios técnicos que haya realizado la em-
presa, de forma razonable, en el puesto de trabajo.
– Económicas, técnicas, organizativas o productivas de la empresa.
b. Despido disciplinario
El despido disciplinario es aquel por el que el empresario toma la decisión de rescindir un

contrato a causa de un incumplimiento grave por parte del trabajador. A grandes rasgos
las causas pueden ser:
– Las faltas repetidas e injustificadas de asistencia o puntualidad al trabajo.
– La indisciplina o desobediencia en el trabajo.
– Las ofensas verbales o físicas a las personas que trabajan en la empresa.
– La transgresión de la buena fe contractual o el abuso de confianza en el desempeño

del trabajo.
– La disminución continuada y voluntaria en el rendimiento de trabajo normal o pactado.
– La embriaguez habitual o toxicomanía si repercuten negativamente en el trabajo.
– El acoso a otros trabajadores por razones étnicas, religiosas, de sexo, discapacidad,

edad u orientación sexual.
Esta no es una lista cerrada de causas de despido disciplinario; también los convenios
colectivos suelen recoger una lista de otras faltas graves.
El despido debe ser comunicado por el empresario al trabajador a través de diferentes

vías, que incluyen:
– Una carta de despido, en la que se detallarán las razones de la salida del empleado.
Este documento es fundamental, ya que en caso de impugnación judicial el empresario
solo podrá esgrimir los motivos consignados en la carta.
– Un documento de liquidación, conocido como finiquito. En él constarán las cantidades

adeudadas al trabajador por diferentes conceptos (salario debido, horas extraordina-
rias, etc.). Debe ser firmado por el trabajador en presencia de un representante legal,
aunque el empleado puede firmarla como “no conforme”.
90
5.2. GESTIÓN PERSONAL DEL DESPIDO
El despido es una de las peores situaciones del mundo laboral a las que se puede enfrentar
una persona, tanto desde el punto de vista del empleado como desde el punto de vista del
empleador: es una circunstancia muy delicada que debe hacerse de la mejor manera posi-
ble, independientemente de los motivos que causen el despido. Esto implica una adecuada
gestión y resolución de la parte emocional y práctica implícitas en el despido. Sin embargo, y
aunque el despido es una práctica relativamente habitual, no suele existir un protocolo en las
empresas acerca de cómo realizar el proceso de desvinculación con el empleado.
Desde la perspectiva de la empresa, y especialmente en el departamento de RRHH, el des-

pido del empleado supone una serie de implicaciones emocionales, además de las legales y
económicas. Obviamente, estas emociones también las va a tener la persona que recibe la
noticia de la desvinculación. ¿Cómo hacerlo de la mejor manera posible?
En primer lugar, se debe planificar la gestión del despido y tratar de atenuar el impacto en el
empleado y la plantilla. Aunque el despido de un empleado se da en un momento concreto,
la gestión de todo el proceso debe realizarse con previsión, es decir, quien comunique el des-
pido (el responsable del departamento o equipo) debe tener herramientas para hacerlo de la
manera más adecuada. Algunas de ellas pueden ser las siguientes:
• Ayudarles a comprender sus responsabilidades en la comunicación de la desvinculación.
• Capacitarles para poder dar con el equilibrio entre las necesidades de la persona despe-
dida y las necesidades de la empresa.
• Elaborar y mantener actualizado un protocolo con los pasos críticos del proceso: entrevis-
ta, momento del día, duración, documentación, mensaje, preguntas y respuestas.
• Proporcionar información al resto de empleados.
• Ayudar en la gestión de las emociones del responsable, el empleado y el resto de los

compañeros.
Esto es muy importante porque la persona que va a comunicar el despido debe mantenerse lo
más profesional posible, no solo por su propio bienestar emocional sino por el de la persona a
la que se va a despedir. Aunque un despido siempre es algo incómodo, no tiene por qué acabar
de malas maneras y, a lo largo de la relación laboral, los empleados establecen vínculos entre
sí. No olvidemos que quienes habitan una empresa son personas y, como tales, sienten emocio-
nes. Incluso un despido procedente puede parecer injusto a la persona que lo va a comunicar.
En cualquier caso, la persona que transmita el despido debe prepararse para abordar una
reunión personal y privada con el afectado. Es positivo que la reunión se reduzca solamente
al responsable y el empleado, pero puede incluirse alguien del departamento legal o, si el
mensaje lo da un directivo, alguien de RRHH. También hay que atender a la naturaleza del
despido y lo que se presuponga que va a suceder en la reunión.
Si tomamos los ejemplos, probablemente a Sebastián se lo tenga que comunicar el CEO de la

empresa junto a algún abogado o representante del departamento legal. En el caso de Vera,
sería parecido, especialmente por los motivos aducidos. En cambio, en el caso de Miguel no
sería necesario más que una persona.
91
Tema 5. El despido
La comunicación debe ser privada. Es más, se debe mantener la confidencialidad para que no
aparezcan rumores ni se genere malestar en la compañía. Por otra parte, se deberán evitar
cualquier tipo de interrupciones durante la reunión y esta tendrá que programarse para un día
que no represente una fecha señalada (un cumpleaños, el aniversario de boda o de la muerte
de un ser querido, una fecha de celebración en la ciudad o el país, etc.).
Entrando ya en el momento de comunicar el despido, se debe ser directo y conciso y hay que
asegurarse de que se entiende el mensaje que se envía, puesto que la situación puede deses-
tabilizarse. Tampoco conviene centrarse en qué es lo que ha hecho mal el empleado, aunque
sí se tendrán que exponer los motivos del despido (en el ejemplo de Sebastián, precisamente
esas son las causas). Esto es así porque no interesa que la persona se ponga a la defensiva
o se sienta atacada.
Tampoco conviene alargar la situación más de lo necesario. En este sentido, expondremos

la determinación que ha tomado la empresa de forma firme, y se detallarán los motivos ge-
nerales, sin entrar en motivos ni cuestiones personales. Tampoco ha lugar a valoraciones o
actos emocionales ni a juicios personales. La situación no es agradable para ninguna parte y
el trance debe pasarse lo antes posible.
Tras la comunicación del cese, se detallarán las gestiones necesarias para finalizarlo, incluyen-
do el plazo para abandonar la empresa, entregar y firmar toda la documentación necesaria, etc.
Como sabemos, existen empresas que se dedican al outplacement y ayudan a quien las con-
trata durante el proceso del despido del empleado. Asimismo, existen empresas cuya política
laboral integra el despido como parte del recorrido de cualquier empleado, dentro de una es-
trategia global en la que se trata de normalizar una situación en aras de facilitar este hito como
una oportunidad, tanto para el empleado afectado como para el resto de los compañeros y de
la propia empresa.
No obstante, un despido no hace feliz a nadie y el impacto emocional es crítico, especialmen-

te en la persona despedida, pero también en el responsable de comunicarlo. Además de los
posibles vínculos que se establecen entre colegas, quien comunica el despido se sitúa en una
posición muy difícil e incómoda, puesto que detrás del trabajador hay una persona que necesita
un bienestar emocional y bajo cuya responsabilidad pueden estar además los ingresos de una
familia. No existe un gran soporte emocional en las empresas que ayuden a gestionar la com-
plejidad a la que se expone el responsable de comunicar un despido. Enfrentarse a este tipo de
situaciones supone la convivencia con muchas emociones desagradables que pueden dañar la
salud y el bienestar emocional, por lo que tener recursos para manejarlas es primordial.
Para el responsable del departamento o del equipo de trabajo, esta es una tarea insoslaya-
ble que no puede delegar en nadie. Por lo tanto, conviene una preparación psicológica para
hacer frente a un momento muy complicado. Además, el responsable actúa en nombre de la
empresa, por lo que el trato y la comunicación deben cuidarse mucho. Es el momento de que
aparezca el liderazgo en su mejor versión. El control emocional, pues, es fundamental para
llevar a buen término el proceso y minimizar el impacto en el empleado.
Una buena manera de hacerlo es trabajar competencias como la empatía y la inteligencia

emocional, es decir, la capacidad psicológica que implica el sentimiento y entendimiento de
las emociones propias y ajenas, así como una buena gestión. Quien comunica el despido, en
un momento u otro, va a ponerse en el lugar del empleado despedido, por lo que el entendi-
miento de las emociones es fundamental, pero sin que se caiga en la emotividad.
92
En este sentido, debe asumir la responsabilidad de lo que está haciendo, puesto que se está ge-
nerando una gran incertidumbre en el empleado, especialmente cuando se sitúa en un contexto
cambiante o inestable, pero no debe transmitir un mensaje confuso si se mezcla con la emotividad.
Que se sea empático no significa que se pierda el horizonte de lo que se está haciendo. Tener
inteligencia emocional y haberla trabajado permitirá dirigir las emociones de forma adecuada.
La inteligencia emocional abarca una esfera interna y otra externa, es decir, los aspectos per-
sonales y los aspectos del entorno y la forma de relacionarse con ellos. Se dan varios factores
en la inteligencia emocional:
• Autoconocimiento. Capacidad de reconocer las emociones que uno siente.
• Control sobre la propia persona y sus emociones.
• Automotivación como estímulo interno que conduce a las propias metas.
• Habilidades sociales como capacidad para afrontar de forma adecuada las relaciones con
las demás personas.
Desarrollar estos aspectos ayuda muy positivamente en la gestión de cualquier situación en la

que entren en juego las emociones. Por ende, en un despido serán de gran ayuda.
Durante el despido, el responsable va a pasar por una gran variedad de situaciones psicoló-
gicas que podemos agrupar bajo un pico de gran estrés por las repercusiones que tiene en el
empleado y en la empresa, pero también porque supone una gran responsabilidad. Si desgra-
namos el componente del estrés, encontraremos un conjunto de emociones poco deseables,
de ahí la necesidad de poder controlarlas: culpa, tristeza, rabia, ira, ansiedad, etc. Por si fuera
poco, será testigo de la reacción del empleado: miedo, incredulidad, ansiedad e, incluso pue-
de encontrarse reacciones agresivas y hasta violentas.
Para transitar de la mejor manera posible este momento complicado, estas ideas pueden ayudar:
• Escribir un guion para comunicar de forma más empática el despido.
• En vez de bloquear las emociones, aceptarlas y asumirlas para entender por qué apare-
cen, lo que redundará en un mejor manejo de estas.
• Tener paciencia y dejar reposar las emociones, puesto que la situación es extrema y la
respuesta emocional también.
• Identificar las emociones que se sienten, en qué medida y en qué contextos, para poder
tomar distancia e identificar de qué modo se reacciona ante ellas.
• Tomar conciencia de que una parte de las emociones es irracional. La parte racional debe
aparecer para ajustar la situación. Por ejemplo, ante la desesperanza, saber que se ha
pasado por otros momentos en la vida peores y se han solucionado tarde o temprano.
• Darse cuenta de que ante una agitación emocional los pensamientos que aparecen son
más intensos. Aprender que el cerebro funciona así permite relativizar o posponer el con-
tenido de estos pensamientos, por ejemplo, cuando apartamos un pensamiento de nues-
tra mente porque no ayuda a la situación que se está viviendo.
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Tema 5. El despido
• Aprender a manejar y controlar la ansiedad. La ansiedad es, en realidad, un mecanismo de

adaptación, por lo que modular esta respuesta ayuda a una mejor gestión de la situación.
• Enfocarse en las cosas positivas propias: la familia, el trabajo, los compañeros, los
amigos, etc.
• Utilizar la respiración profunda para relajar el cuerpo y la mente.
• Prepararse posibles escenarios en la comunicación y saber responder a las demandas del

empleado al que se despide de forma firme pero delicada. Estos escenarios pueden ser dra-
máticos, por lo que una manera de entrenarse es mediante role playing o dinámicas de grupo.
5.3. GESTIÓN CON EL EMPLEADO

La gestión del despido con el empleado afectado, como decimos, no es tarea fácil. En el mo-
mento de comunicar la noticia se da una situación incómoda, por lo que el responsable de
RRHH debe reunirse con él de forma personal, evitando interrupciones y procurando que se
dé un breve margen de tiempo en su programación para que se pueda preparar mentalmente.
La decisión que se haya tomado debe transmitirse a la mayor brevedad, pero dejar que la
persona se prepare será muy positivo para el posterior desarrollo de la entrevista.
PASOS EN EL DESPIDO
Se debe tratar de seguir una serie de puntos en la entrevista o reunión con la persona afectada:
• A la reunión se debe acudir convenientemente preparado. Se dispondrá de toda la

información relevante de RRHH, incluyendo las cifras de los pagos por despido y los
trámites pertinentes.
• Es preferible un encuentro cara a cara, aunque si no es posible puede hacerse por telé-
fono. En cualquier caso, se debe determinar el mejor momento para comunicar la noticia.
• Lo primero que hay que hacer, una vez sentados alrededor de la mesa, es informar al empleado
de su despido. Aunque podamos pensar que es bueno o adecuado contextualizar o preparar
mucho la situación antes de hacerlo, en realidad daría una impresión de menos oficial y el em-
pleado se quedaría con demasiados mensajes al marcharse. Tampoco hay que pedir disculpas.
• La decisión está tomada y no debe modificarse. Únicamente se anularía el despido de apare-

cer nueva evidencia en su contra, pero no conviene buscar esa información deliberadamen-
te. Se puede, sin embargo, dejar que el empleado exponga su perspectiva de la situación.
• Pese a que no hay que enfocarse en los errores o fallos del empleado, sí se puede incidir en
datos de rendimiento históricos y en los que la empresa tiene monitorizados. Por ejemplo,
cuando en la empresa de Sebastián empezaron a aumentar las bajas por estrés o el índice
de rotación. Esto es importante porque documenta y justifica los motivos del despido. Ade-
más, se debe reiterar en los avisos las consecuencias que podrían derivar de esas actitudes
o falta de rendimiento. En caso de no existir un registro, desde RRHH se puede desarrollar
un plan de rendimiento a 30 o 60 días antes de desvincular al empleado, dándole una opor-
tunidad de mejora. En caso de no mejorar, se dispondría del registro de rendimiento.
94
• Se debe ser específico en el mensaje. Esto enlaza con lo comentado en el punto anterior:
no enfocarse solo en los errores para no hacer sentir peor a la persona que se va a des-
pedir. En este sentido, se debe dar una explicación breve y clara que exponga los motivos
y las causas del despido. Esto evitará entrar en discusiones extensas o negociaciones
(en caso de que no se busquen). El empleado podrá preguntar y desahogarse, pero el
responsable se mantendrá firme en la decisión, repitiéndola de manera concisa.
• Hay que escuchar a la otra persona, aunque dé respuestas extensas o excusas. De he-
cho, se puede recibir un feedback útil para la empresa, pero de lo que no le puede quedar
duda al empleado es de que la decisión es firme y se va a mantener. En cualquier caso, el
feedback recibido y su utilidad también variará en función de la relación de confianza que
se haya construido en el pasado entre las dos partes.
• En este punto se debe hacer entrega de la documentación relativa al trámite del despido.
Uno de los elementos más importantes es la fecha del último día en el que va a ser parte
de la plantilla. En muchos casos, esa fecha es inmediatamente después de la reunión.
Se le informará de si va a recibir alguna cuantía por parte de la empresa, si corresponde.
• No puede finalizarse un despido sin agradecer los servicios prestados a lo largo de la re-
lación laboral. No hay que disculparse, pero sí desear suerte en la nueva etapa.
Aunque existan situaciones en las que la relación laboral se rompe por motivos disciplinarios,
como en el caso de Sebastián, una buena política de RRHH debería ofrecer una última pro-
puesta en el despido, en forma de offboarding, con elementos tales como:
• Un trato respetuoso y atento, igual que cuando se le reclutó. De terminar mal la relación
laboral, es una forma de limar asperezas y fortalecer la reputación laboral de la empresa.
• Ofrecer una carta de recomendación, salvo si es por causa justa.
• Mantener algunos beneficios, como el seguro de salud durante unos meses.
• Ofrecer un servicio de RRHH en el que se analice su perfil y competencias para enviarlo

a agencias de reclutamiento.
5.4. GESTIÓN CON LA EMPRESA

La manera en que la empresa gestiona el despido también tiene unas repercusiones muy
importantes en su entorno. Para empezar, debe ajustarse a la ley de cada país, pero también
debe darse una imagen profesional y objetiva que, en última instancia, redundará en su repu-
tación de employer branding y, por ende, en la atracción y retención del talento.
5.4.1. ¿POR QUÉ SE PRODUCE UN DESPIDO?

Aunque existen los despidos improcedentes, es decir, que no se ajustan a la ley o a motivos
objetivos para romper la relación laboral, la motivación para proceder a la ejecución de un
despido obedece a dos tipos de causas: disciplinaria y objetiva. Que se produzca uno u otro
dependerá de las causas que han originado la extinción del contrato.
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Tema 5. El despido
Estos son algunos motivos:
• Faltas de asistencia o puntualidad repetidas e injustificadas.
• Indisciplina o desobediencia.
• Ofensas al empresario, compañeros o familiares de ambos. Estas ofensas pueden ser

verbales o físicas.
• Abuso de confianza o transgresión de la buena fe contractual.
• Disminución del rendimiento acordado, cuando sea continuada y voluntaria.
• Embriaguez habitual o toxicomanía, cuando afecte negativamente al trabajo.
• Acoso al empresario o a compañeros.
• Causas económicas, técnicas, organizativas o productivas.
• Falta de dotación económica.
• Falta de adaptación del trabajador o ineptitud de este.
En todo caso, las potenciales causas de despido quedan recogidas en la diferente normativa y
convenios colectivos de cada sector y país. Por ello, el despido debe notificarse dentro de los
plazos y requisitos estipulados. Además, se debe entregar una carta por escrito al trabajador,
en la que se detallen los motivos y los fundamentos legales en los que se apoya el despido.
a. Efectos de despido disciplinario. Por lo general, y tomando como ejemplo la legislación

española1, un despido disciplinario puede declararse procedente, improcedente o nulo
en un juicio o tras acordarse antes en un acto de conciliación entre las partes implicadas.
En algunos casos, la improcedencia también puede ser reconocida por la empresa en la
carta de despido.
– Despido disciplinario procedente. Un despido disciplinario será procedente cuando

se constate fehacientemente que la decisión del empresario es justa, y que efecti-
vamente concurren causas suficientes para proceder al cese del trabajador. En este
caso, no hay indemnización posible.
– Despido disciplinario improcedente: indemnizaciones. Si ocurre lo contrario, se

tratará de un despido disciplinario improcedente. Como también lo será si la comunica-
ción al trabajador no cumple los requisitos formales. El empleador podrá escoger entre
la readmisión del trabajador o el abono de una indemnización. Esta será de 33 días de
salario por año trabajado si el contrato se formalizó a partir del 12 de febrero de 2012.
Y de 45 días por año si se firmó antes de esa fecha.
– Despido disciplinario nulo. Si es declarado nulo porque se constata que el trabajador

ha sido cesado por discriminación prohibida en la Constitución o en la ley, o bien se
produce con violación de derechos fundamentales y libertades públicas, la empresa
1 Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Esta-
tuto de los Trabajadores (España).
96
debe readmitir al trabajador en el plazo de tres días y abonar los llamados salarios de
tramitación2. Se puede cobrar indemnización por daños y perjuicios cuando la nulidad
sea consecuencia de la vulneración de derechos fundamentales.
b. Efectos del despido objetivo. Un despido objetivo, tal como sucede con los despidos
disciplinarios, puede declararse procedente, improcedente o nulo.
– Despido objetivo procedente: indemnización. Un despido de esta clase será pro-

cedente cuando se constate que los hechos alegados por el empleador son ciertos y,
a su vez, causa de despido objetivo. Pero, la diferencia con el despido disciplinario
procedente es que en este caso sí da derecho a una indemnización de 20 días por año
trabajado. No existe una culpa grave del afectado.
– Despido objetivo improcedente: indemnizaciones. El despido de trabajo, si es ob-

jetivo, será improcedente si el fundamento no es real o no está acreditado. O incluso si
la forma de notificarlo formalmente no se ha ajustado a la normativa. Aquí las indem-
nizaciones son las mismas que se perciben por despido disciplinario improcedente: 33
días de salario por año trabajado si el contrato se formalizó a partir del 12 de febrero
de 2012. Y de 45 días por año si se firmó antes de esa fecha.
– Despido objetivo nulo. Si es declarado nulo, se procederá también tal como hemos
indicado en el apartado del despido disciplinario nulo.
Siguiendo con el ejemplo del principio, nos encontramos con tres motivos diferentes de despi-
do. Para Sebastián, estaríamos ante un caso en el que se ha producido una extralimitación en
sus atribuciones y un trato inadecuado a sus compañeros. En otras palabras, sería un despido
por causa disciplinaria.
Por otra parte, Miguel se desvincularía de la empresa por motivos objetivos: la emisora no
recibe financiación ni ingresos suficientes como para mantenerle. La empresa no puede man-
tener la estructura actual.
En cambio, el caso de Vera es especial en el sentido de que, si el CEO la despide, no sería

fácil demostrar una causa objetiva, además del desembolso que implicaría desvincularla de
la empresa.
En estos tres supuestos, como en cualquier otro despido, la empresa debe aprovechar esta situa-
ción para su mejora continua, ya sea en caso de repetición o como una manera de prevención.
• En el caso de Sebastián, parece que se primó la productividad por encima de la situación

generada. Una gestión adecuada habría incluido una serie de preavisos en el momento en el
que se detectó que el nivel de rotación del equipo crecía tanto. Esto habría puesto el foco en
las actitudes de Sebastián y quizá podría haberlas finalizado sin comprometer la productividad.
• En el caso de Miguel, puesto que es el motivo por el que la emisora aumentó su audien-
cia, se podría negociar de alguna manera su situación: atendiendo a los motivos por los
que decidió trabajar en una emisora pequeña en la que poder disfrutar de su pasión, una
bajada salarial podría haber sido una opción factible.
2 Salarios de tramitación: aquellos que transcurren desde la fecha del despido hasta la fecha de readmisión del
trabajador por parte de la empresa. Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre, por el que se aprueba
el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores (España), art. 56.2. Despido improcedente.
97
Tema 5. El despido
• En cuanto a Vera, si la decisión de despedirla (aunque improcedente) se mantuviera, se

podría tantear o negociar directamente una salida pactada entre las partes. Otra opción
podría ser ofrecer un offboarding adecuado.
Finalmente, teniendo en cuenta la legislación española en materia de despido, y aunque no

se trate propiamente de una de las clases de despido laboral, un cese también puede ser
individual o colectivo.
Será individual cuando se prescinda de un único trabajador. Sin embargo, para que un des-
pido sea considerado como colectivo, sus causas solo pueden ser económicas, técnicas, or-
ganizativas o de producción, o de fuerza mayor. Y se tienen que dar los siguientes requisitos:
• Se puede despedir a toda la plantilla (siempre y cuando en ella haya más de cinco tra-
bajadores) por el cierre total de la actividad empresarial.
• O, en su lugar, destituir a un número determinado de trabajadores que, basándose

en un período de 90 días, equivalga, como mínimo, a 10 empleados en empresas que
tengan contratados a menos de 100 trabajadores. O al 10 % del número de trabajadores
de negocios que den empleo a un tramo entre 100 y 300 empleados. O equivalente a 30
empleados en empresas que ostenten una plantilla mayor de 300 personas.
En el caso de los despidos colectivos, hay que diferenciar entre ERE y ERTE.
• El Expediente de Regulación de Empleo (ERE) es un procedimiento administrativo-laboral

de carácter especial dirigido a obtener de la Autoridad Laboral competente autorización
para suspender o extinguir las relaciones laborales cuando concurran determinadas cau-
sas y garantizando los derechos de los trabajadores.
• Por el contrario, el Expediente de Regulación Temporal de Empleo (ERTE) permite al

empresario suspender los contratos de trabajo de sus empleados -o reducir sus jorna-
das- temporalmente. Será admitido por las autoridades laborales cuando las causas sean
económicas, técnicas, organizativas, de producción, o de fuerza mayor. A diferencia de los
ERE, en los ERTE no se extingue el contrato de trabajo.
5.4.2. IMPACTO EN LOS COMPAÑEROS

Despedir a un empleado no solo afecta al empleador y al despedido, sino que en el resto de
los compañeros también deja huella. Por este motivo es importante que sepan qué se espera
de ellos y cómo se valora su desempeño. Es importante mantener la transparencia (en la me-
dida de lo posible) y demostrar que la empresa se preocupa por sus empleados, mediante su
reputación como empleadora y sus programas de offboarding y outplacement.
Una manera de hacerlo y de mantener un buen clima de trabajo es demostrar que se está
preparado para el proceso de despido, es decir, que existen mecanismos y seguimientos que
permiten que el empleado corrija una mala actitud, una mala praxis o una mala conducta antes de
llegar al despido. Esta sencilla medida es más económica y rentable que despedir al empleado,
buscar un sustituto y formarlo o reubicar a sus compañeros para que desarrollen sus funciones.
Por otra parte, se debe comunicar a la plantilla la situación de forma ajustada y transparente.
Obviamente no se va a entrar en detalles personales, pero sí se puede mostrar la razón de la
marcha para aplacar la tensión que esta situación genera. Una comunicación efectiva para la
plantilla podría seguir estos puntos:
98
• No hay que improvisar ni comunicarlo de cualquier manera, puesto que eso se convertiría
en una fuente de rumores y sería contraproducente, pero tampoco demorarse.
• Se debe estar preparado para responder a las preguntas del resto de la plantilla: ¿Por qué
se va? ¿Se ha intentado retenerle? ¿Dónde se va? ¿Qué ha causado su despido? ¿Se
le va a indemnizar? Son preguntas habituales y deben responderse de forma adecuada.
Esto significa ser franco y coherente con todos, para no generar inestabilidad.
• Ser transparente y profesional. Desde la calma, hay que demostrar que se puede confiar
en la persona que comunica el despido. Este también debe mantenerse neutral: aunque
pueda mostrar emociones, tienen que permanecer dentro de la racionalidad.
La manera en que se puede comunicar con el resto de los empleados puede seguir estos pasos:
1. Reunir a los equipos involucrados en el área de la persona despedida y comunicar la

situación de formar verbal. Hacerlo de forma directa demuestra compromiso y se evita
generar resentimiento.
2. Anunciar el suceso por e-mail (o el canal que utilice la compañía). Aunque se pierde el
contacto personal, su alcance es masivo y rápido, por lo que todo el mundo puede ente-
rarse al mismo tiempo. El mensaje debe mantenerse neutral y correcto.
3. Publicar una despedida mediante el canal de comunicación de la empresa, deseando

suerte al empleado en su nueva etapa. Este último punto variará en función de la natura-
leza del despido. No obstante, incluso en un despido como el de Sebastián, mostraría una
actitud conciliadora por parte de la empresa.
En todo caso, es importante motivar al resto de empleados y mantener la información clara y direc-
ta, por ejemplo, en cuanto a si se va a sustituir a la persona por alguien de fuera, o si se va a abrir
un proceso interno. Escuchar al resto de la plantilla también es una buena manera de tomar el
pulso al ambiente y gestionar situaciones potencialmente peligrosas para las dinámicas internas.
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IDEAS CLAVE
• El despido es la extinción de una relación laboral cuando tiene origen en una decisión
unilateral por parte del empleador.
• En líneas generales se distinguen dos tipos de despido: objetivo y disciplinario.
• El despido debe ser comunicado por el empresario al trabajador a través de diferentes

vías, que incluyen la carta de despido, en la que se detallan los motivos de la extinción
del contrato; y el finiquito, en el que constan las cantidades que se adeudan al trabajador
por diferentes conceptos.
• Es una de las peores situaciones en el mundo laboral a las que se puede enfrentar una
persona, tanto desde el punto de vista del empleado como desde el punto de vista del
empleador. La empresa debe planificar la situación de la mejor manera posible para tratar
de atenuar el impacto en el trabajador afectado y en el resto de la plantilla.
• Aunque existen los despidos improcedentes, es decir, que no se ajustan a la ley o a mo-
tivos objetivos para romper la relación laboral, la motivación para proceder a la ejecución
de un despido obedece a dos tipos de causas: disciplinaria y objetiva. Que se produzca
uno u otro dependerá de las causas que han originado la extinción del contrato.
• El despido disciplinario puede ser procedente, improcedente o nulo. Solamente en el primer

caso no dará derecho a indemnización. Igualmente, el despido objetivo puede ser procedente,
improcedente o nulo, pero en este caso todas las modalidades dan derecho a indemnización.
• La legislación española contempla despidos individuales o colectivos. Estos últimos deberán

producirse por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción, o de fuerza ma-
yor, y pueden afectar a la totalidad de la plantilla o a un número determinado de trabajadores.
• Despedir a un empleado no solo afecta al empleador y al despedido, sino que en el resto de

los compañeros también deja huella. Es importante que la empresa sea transparente y haga
saber a sus trabajadores qué se espera de ellos. Respecto a los que se van, debe mostrar
que se preocupa por ellos y ofrecerles sus programas de offboarding y outplacement.
101
GLOSARIO
— Finiquito. Retribución que reciben los trabajadores una vez finalizada la relación la-
boral con la empresa sea cual sea el motivo de esta finalización. En él se incluyen las
cantidades que la organización adeuda al trabajador en ese momento. No hay que con-
fundir el finiquito con la indemnización por despido ya que son conceptos diferentes. En
el caso de que se produzca un despido y este tenga derecho a indemnización, deberán
abonarse tanto el finiquito como la indemnización.
— Offboarding. Procedimiento que marca la salida del empleado de la plantilla de la em-

presa, ya sea por renuncia, por la finalización del contrato, por despido o por jubilación.
Es el proceso contrario al onboarding.
— Outplacement. Se trata de un servicio de apoyo que ofrecen las empresas a sus em-
pleados cuando deben prescindir de ellos. El objetivo de este proceso es facilitar la
recolocación del trabajador.
— Role playing. Técnica de dinámica de grupo en la que dos o más personas represen-
tan una situación o caso concreto de la vida real y actúan según el papel que se les ha
asignado. En las empresas se utiliza para prepararse ante posibles situaciones que se
pueden producir.
103
BIBLIOGRAFÍA
VV. AA. (2021). Memento Despido 2022-2023. Y otras formas de extinción del contrato de
trabajo. Lefebvre.
Candamio Boutureira, J. J. (2021). Despido colectivo. Paso a paso. Editorial Constitucion y Leyes.
VV. AA. (2021). Despido objetivo. Paso a paso. Editorial Constitucion y Leyes.
Pérez Rey. J. (2020) El despido disciplinario. Bomarzo.
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Experiencia Del Empleado

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EXPERIENCIA

TEMA 1. Experiencia del empleado

1.2. EL VALOR DE LA EXPERIENCIA PARA LA ORGANIZACIÓN...........14

1.3. EMPLOYEE NET PROMOTER SCORE (ENPS)..................................19

TEMA 2. Hoja de ruta del empleado

2.2. PLAN DE ACCIÓN..................................................................................35

2.3. BENEFICIOS DEL JOURNEY MAP....................................................................38

TEMA 3. Sentimiento de pertenencia

3.2. LA EXPERIENCIA DEL CANDIDATO....................................................54

3.3. EMPLOYER STORYTELLING...............................................................56

4.2. SALIDA VOLUNTARIA Y DESPIDO......................................................73

5.2. GESTIÓN PERSONAL DEL DESPIDO.................................................91

5.3. GESTIÓN CON EL EMPLEADO............................................................94

5.4. GESTIÓN CON LA EMPRESA...............................................................95

5.4.2. Impacto en los compañeros................................................................................ 98

• Conocer qué mueve y motiva a la persona a trabajar en la empresa.

• Aprender sobre el desempeño laboral, motivación y compromiso.

• Conocer la herramienta eNPS y su importancia.

• Conocer diferentes herramientas para evaluar la experiencia del trabajador.

IMPLICACIÓN EMOCIONAL EN EL TRABAJO

El estado emocional afecta enormemente al comportamiento de los trabajadores en el centro

“La experiencia del empleado es la suma de todo lo que un empleado expe-

Hay que comprender las emociones en el trabajo.

¿Y cómo estas emociones se trasladan al ámbito laboral?

¿Qué es la motivación laboral?

El employee experience equivale, en el ámbito laboral, al customer experience. Dentro de

En última instancia, el compromiso con la empresa también aumenta y un trabajador puede

Conseguir motivación laboral a través de incentivos. La motivación extrínseca.

• La motivación extrínseca, en cambio, es el conjunto de acciones que se llevan a cabo

Imagen 1. Diferencias entre motivación intrínseca y motivación extrínseca. Fuente: https://www.becas-santander.

Motivación laboral a través de prácticas de la gestión del trabajo diario (intrínsecas) y

Adicionalmente, existen prácticas empresariales que están relacionadas con el desarrollo en

• Definición clara de puestos y autonomía en su desempeño.

• Feedback frecuente sobre el desempeño.

• Relación cordial entre la gerencia y el comité de empresa.

• Acceso fluido a los responsables de departamentos.

• Participación en proyectos de interés personal.

• Buen ambiente en celebraciones de eventos importantes.

• Comunicación interna fluida y transparente.

• Reconocimiento de la aportación individual a los resultados globales.

• Explicación de las acciones de responsabilidad social.

• Ejemplo de los directores por su comportamiento ético y social.

• Conocer a la plantilla y anticiparse a sus necesidades.

• Gestionar adecuadamente los momentos decisivos de su trayecto, ya sea en el onboarding,

Se define la satisfacción laboral como el conjunto de emociones positivas y negativas, a tra-

La motivación es esencial en el puesto de trabajo. La participación y motivación deben ir a

¿Cómo se puede definir la satisfacción laboral y el desempeño?

Se ha de puntualizar que el nivel de satisfacción de cada trabajador influye en el esfuerzo, y a

Relación de satisfacción en el trabajo y rotación

1.2. EL VALOR DE LA EXPERIENCIA PARA

• Recopilar información sensible. Las mejores decisiones suelen ser el resultado de un

Microsoft ha incorporado la prosperidad como factor determinante a la hora de medir la felici-

Imagen 2. Fuente: Microsoft

Además, ambas variables están conectadas con la motivación y el compromiso de la plantilla.

• Motivación. La motivación es aquella actitud llevada a cabo en el tiempo para conseguir

• Compromiso. Es la determinación de todo trabajador y a la vez la conjunción con toda organi-

Existen algunos autores que definen el compromiso empresarial como la identificación

“La gente enchufada (comprometida) descubre cómo vencer a la competencia, la gente

COSTE DE LA ROTACIÓN DE LAS PERSONAS

Uno de los factores más importantes en una organización empresarial es

¿Qué costes podemos encontrar con la rotación de trabajadores?

• Coste salarial y costes de la seguridad social.

• Coste del despido y coste de fin de trabajador.

• Coste de prevención de riesgos laborales.