Direccion Estrategica de Personas - Eneb

DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE PERSONAS
RECURSOS HUMANOS
ÍNDICE
TEMA 1. Dirección estratégica en recursos humanos

1.1. GESTIÓN GLOBAL DE RECURSOS HUMANOS..................................9
1.2. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN RECURSOS HUMANOS...........10
1.2.1. La dirección de RRHH y la dirección estratégica de RRHH............................... 10
1.2.2. Tipos de dirección estratégica............................................................................. 12
1.2.3. El proceso de la dirección estratégica de RRHH................................................ 13
1.3. LA RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y

LOS RECURSOS HUMANOS................................................................15
1.3.1. Los RRHH como función estratégica. Ámbitos de aplicación............................. 16
1.3.2. Ventaja competitiva de los RRHH....................................................................... 17
IDEAS CLAVE...................................................................................................19
GLOSARIO........................................................................................................21
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................23
TEMA 2. Comunicación estratégica

2.1. EL DIRECTIVO Y LA COMUNICACIÓN................................................27
2.1.1. ¿Qué debe comunicar la dirección?................................................................... 27
2.1.2. Redes y sistemas de comunicación.................................................................... 29
2.1.3. El proceso de comunicación y sus componentes............................................... 30
2.1.4. La dirección de los flujos de comunicación......................................................... 32
2.1.5. Comunicación externa e interna......................................................................... 33
2.2. MARKETING INTERNO..........................................................................35

2.2.1. Elementos que influyen en el marketing interno................................................. 38
2.2.2. El plan de marketing interno............................................................................... 38
2.2.3. Las ventajas de aplicar el marketing interno en la organización......................... 39

2.3. LA VENTANA DE JOHARI APLICADA A LA EMPRESA.......................39
IDEAS CLAVE...................................................................................................43
GLOSARIO........................................................................................................45
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................47
TEMA 3. Cultura organizacional

3.1. ANÁLISIS DE LA ROTACIÓN DE LOS EMPLEADOS.........................51
3.1.1. Métrica de tasa de retención de personal........................................................... 52
3.1.2. Métrica de rotación de personal.......................................................................... 53
3.1.3. Métrica de tasa de abandono.............................................................................. 53
3.1.4. Métrica de rotación voluntaria e involuntaria....................................................... 54
3.2. ANÁLISIS DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL.................................56

3.2.1. Métricas sobre aprendizaje y las competencias en la organización................... 56
3.3. ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL................................59

3.3.1. Métricas sobre la cultura corporativa: el clima laboral........................................ 59
3.3.2. Métricas sobre la cultura corporativa: la comunicación...................................... 62
3.3.3. Métricas sobre la cultura corporativa: la cultura laboral...................................... 62
3.3.4. Métricas sobre la cultura corporativa: la adaptación al cambio.......................... 63
3.4. ANÁLISIS DE LIDERAZGO....................................................................63

3.4.1. Herramientas de evaluación de liderazgo: Leader Behavior Descreption
Questionnaire...................................................................................................... 64
3.4.2. Herramientas de evaluación de liderazgo: Position Analysis

Questionnaire...................................................................................................... 65
3.4.3. Herramientas de evaluación de liderazgo: Leadership assessment

center.................................................................................................................. 65
IDEAS CLAVE...................................................................................................67
GLOSARIO........................................................................................................69
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................71
TEMA 4. Ética empresarial
4.1. PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES (PRL)..............................75
4.2. LA ÉTICA EMPRESARIAL......................................................................76
4.2.1. Ética empresarial y su globalización................................................................... 78
4.2.2. Gestión de la ética en la empresa....................................................................... 79
4.2.3. Ventajas de una buena ética empresarial........................................................... 80
4.2.4. Diferencias entre ética empresarial y responsabilidad social............................. 81
4.3. BALANCE SOCIAL..................................................................................82

4.3.1. Principios e indicadores del balance social......................................................... 83
4.4. LA ÉTICA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA..................86

4.5. AUARA: UNA EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE...............88
IDEAS CLAVE...................................................................................................91
GLOSARIO........................................................................................................93
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................95
TEMA 5. Flexibilidad laboral

5.1. GESTIÓN DE LA FLEXIBILIDAD LABORAL........................................99
5.1.1. Tipos de flexibilidad laboral............................................................................... 100
5.2. GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD...........................................................101

5.2.1. Diversidad empresarial..................................................................................... 102
5.2.2. ¿Cómo gestionar la diversidad en la empresa?................................................ 103
5.3. GESTIÓN POR COMPETENCIAS.......................................................105

5.3.1. Tipos de competencias y su utilidad en las organizaciones.............................. 106
5.4. TENDENCIAS LABORALES................................................................108

5.4.1. Teletrabajo......................................................................................................... 108
5.4.2. Uberización....................................................................................................... 112
5.4.3. Robotización del trabajo.................................................................................... 112

IDEAS CLAVE................................................................................................. 115
GLOSARIO...................................................................................................... 117
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................... 119
TEMA 1
Dirección estratégica en
recursos humanos
Dirección estratégica de personas
Tema 1. Dirección estratégica en recursos humanos
OBJETIVOS
• Aprender sobre la dirección estratégica de los recursos humanos y comprender el proce-
so para desarrollarlo en la organización.
• Comprender el valor estratégico del departamento de RRHH.
• Conocer los tipos de dirección por instrucciones, por objetivos y por valores.
• Entender la diferencia entre la dirección de recursos humanos y la dirección estratégica

de recursos humanos.
• Conocer los diferentes elementos y niveles de estrategia dentro de la dirección estratégi-

ca de los recursos humanos.
• Conocer el proceso que se lleva a cabo dentro de la dirección estratégica de los re-
cursos humanos.
• Entender los diferentes aspectos generales de la dirección por instrucciones y saber en

qué tipo de sectores se aplica.
• Conocer la dirección por objetivos, entender qué son los objetivos SMART y aprender
a formularlos.
• Conocer la dirección por valores, así como las fases y los objetivos que persigue. Enten-
der cómo se aplica este tipo de dirección a los RRHH.
8
1.1. GESTIÓN GLOBAL DE RECURSOS HUMANOS
Sacyr es una multinacional española especializada en infraestructuras con presencia en los
segmentos de la construcción y la prestación de servicios. Su foco en innovación y expansión
internacional ha hecho que se convierta en una marca reconocida a escala mundial. Opera
en más de 20 países y la globalización y la transformación digital son el núcleo de su cultura
y estrategia corporativa.
A partir de 2017 se enfrentó a múltiples desafíos organizativos y empresariales. Entre ellos

estaban el de unificar y estandarizar los diversos sistemas locales de RRHH con repositorios
de datos de empleados de todas las oficinas y filiales en 25 países, y estandarizar la gestión
de más de 30 000 empleados que trabajan por todo el mundo, en línea con la estrategia de
globalización de la compañía.
Era imprescindible implementar procesos para impulsar todas las unidades de negocio local
y para gestionar el capital humano alineado con la visión y las estrategias corporativas. En
definitiva, se deseaba obtener información sobre los procesos de RRHH y el ciclo de vida de
los trabajadores para tomar óptimas decisiones.
Para comprender el término gestión global de recursos humanos debemos fijarnos en la

palabra “global” en el sentido de expansión internacional y de ruptura con las barreras geo-
gráficas y culturales. Obviamente añadiendo el fácil acceso a las nuevas tecnologías que
permiten a todas las personas trabajar en equipo como nunca se había hecho.
Hablar de gestión global de recursos humanos equivale a hablar, también, del movimiento de
empleados y colaboradores entre las distintas sedes de las grandes compañías multinaciona-
les, del establecimiento de equipos de trabajo colaborativo distribuidos por los cuatro puntos
cardinales, de la creación de departamentos con multitud de empleados de diversas edades,
nacionalidades, culturas e idiomas.
En pocos años la gestión global de los negocios ha cambiado radicalmente a todos los nive-
les. El papel de los RRHH para el éxito de esa gestión es vital por varias razones:
• Alcanzar los objetivos definidos por la dirección de la compañía optimizando los re-
cursos humanos y técnicos que trabajan en los distintos husos horarios y con diferentes
tecnologías y costumbres.
• Garantizar la transparencia de los procesos tanto nacionales como transnacionales. Esto

es fundamental para proyectar al mercado una imagen corporativa fuerte, responsable y
comprometida con el medio ambiente, el aprovechamiento de los recursos energéticos, etc.
• Aprovechar la diversidad cultural, lingüística, social y política de los países en los que
viven y trabajan los diferentes equipos multidisciplinares. Es necesario automatizar un sis-
tema de trabajo colaborativo global, seguro y accesible desde cualquier puesto de trabajo.
• Trabajar en pro de la satisfacción final del cliente, objetivo fundamental que buscan la
gran mayoría de multinacionales para diferenciar sus productos y sus servicios de la com-
petencia internacional directa.
En definitiva, hablar de la gestión global de los recursos humanos es hablar de cómo tiene que
integrarse el departamento de RRHH en el proceso de gestión global del negocio. Cómo debe
9
gestionar de manera eficaz a multitud de profesionales que trabajan en distintas regiones; un

mundo globalizado, competitivo y que, afortunadamente, cuenta con las herramientas y tec-
nologías necesarias para automatizar la coordinación del trabajo en equipo entre empleados
de diferentes nacionalidades.
1.2. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN

RECURSOS HUMANOS
1.2.1. LA DIRECCIÓN DE RRHH Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH
Marks & Spencer es una de las mayores cadenas de tiendas del Reino Unido. El marketing y
la política de precios tienen mucho que ver en su éxito, pero es su modelo de gestión estra-
tégica de recursos humanos el elemento que realmente hace especial a M&S en un mercado
con tantos competidores.
Esta empresa concede mucha importancia a las opiniones de los trabajadores y lleva años
realizando encuestas entre sus empleados. Cada año, Marks & Spencer pide feedback sobre
multitud de temas, desde las condiciones laborales hasta cuestiones relacionadas con la ima-
gen y la experiencia de los clientes.
Según los directivos de la compañía, los trabajadores son los que están en permanente con-
tacto con los consumidores y, por lo tanto, quienes reciben de primera mano sus impresiones.
Estas encuestas se realizan a través de un software, que simplifica tanto su realización por
parte de los empleados como los trabajos posteriores de segmentación y análisis de los datos.
Las encuestas se programan para ser enviadas periódicamente. Además, el software ofrece
distintas opciones de personalización y se adapta a cualquier necesidad o modelo de gestión.
Este canal de comunicación garantiza que las opiniones de los empleados sean anónimas
y confidenciales, lo que propicia una mayor sinceridad por parte de la plantilla al contestar
los sondeos.
Dado el incremento de la competitividad, las empresas deben buscar y utilizar todos los recursos
posibles para conseguir una ventaja competitiva frente a sus “adversarios”. Uno de los recursos
más importantes que tienen son los humanos y esto ha dado lugar a la dirección estratégica de
RRHH, que se define como la forma de dirigir y guiar a los empleados (seleccionarlos, formarlos,
etc.) para que la organización logre sus objetivos.
El departamento de RRHH debe ser considerado tanto en la creación como en la implementa-

ción de la estrategia y debe quedar totalmente integrado en el proceso de planificación estraté-
gica a nivel corporativo. La estrategia de la empresa es el mayor condicionante a la estrategia de
recursos humanos. Esta relación depende a su vez de las características del mercado, así como
de las condiciones internas de la organización. Por ello, la estrategia de recursos humanos será
más efectiva y eficiente siempre y cuando esté alineada con la estrategia empresarial.
10
ENTORNO
Político-legal
Estrategia
empresarial
DERH
Recursos Cofiguarción
humanos estructural
ENTORNO ENTORNO
Socio-cultural Técnico-
economico
Concepto de dirección estratégica de recursos humanos.

Fuente: Basado en Fombrum, Tichy y Devanna, 1985, pág. 35.
De forma tradicional, los directivos han visto a los trabajadores como un componente de ele-
vado coste, en lugar de verlos como un recurso valioso. Esa perspectiva se basaba en que
los recursos materiales, técnicos o financieros eran los valores reales de la empresa. No obs-
tante, diferentes estudios han demostrado que los recursos humanos afectan de forma directa
al desempeño de la organización y, por tanto, al valor de la misma (Ribes, Perelló y Herrero,
2018). Estos autores afirman que los recursos humanos han pasado a ser un recurso clave
en la organización y, por tanto, una buena dirección de personas se convierte en una ventaja
competitiva principal con respecto al resto de empresas.
Efectivamente, cada vez es más evidente que las empresas no dependen tanto para tener éxito
de los productos que ofrecen o los servicios que prestan como de las personas que trabajan en
ellas. Y, si las personas son lo más valioso de cada empresa, cada persona es única e irrepe-
tible, distinta a las demás. Cada persona tiene unas capacidades profesionales, un carácter y
personalidad, una forma de gestionar sus emociones, diferente.
Esto nos da una idea de la complejidad que supone dirigir y gestionar empresas en la actualidad
puesto que, efectivamente, nadie te prepara para dirigir personas.
La función de recursos humanos ha pasado en muchas empresas de ser una función admi-
nistrativa a convertirse en una función estratégica que desempeña un papel importante en las
decisiones clave de la empresa. La dirección estratégica de recursos humanos se puede en-
tender como un nuevo cambio en la dirección de recursos humanos. Esta forma de dirección
de personas se caracteriza por tener un enfoque totalmente proactivo y por tener una relación
directa y activa con la estrategia que lleve a cabo la empresa.
11
Como afirman Ansoff y McDonnell (1997), “este sistema pretende dar una respuesta rápida y
flexible a los denominados problemas estratégicos, incorporando los sistemas de dirección en
el proceso estratégico y realizando una vigilancia continua de los cambios en las tendencias
ambientales y su impacto para la organización. Esta parte del proceso no solo desarrolla la es-
trategia que se debe llevar a cabo, sino que también se encarga de su implementación” (p.20).
En el caso de Marks & Spencer, que hemos citado arriba, se puede comprobar cómo los son-
deos periódicos a los trabajadores, que incluyen cuestiones acerca de la experiencia de los
consumidores, no solo es útil para comprobar el grado de satisfacción y compromiso de los
empleados con la empresa, sino que además proporciona a la dirección de la empresa una in-
formación valiosísima sobre la efectividad de la estrategia empresarial que se está aplicando.
En definitiva, si se tiene en cuenta que los empleados son el elemento clave de toda organi-
zación, nos haremos una idea del gran valor que implica tener un departamento de recursos
humanos. Más que nada porque sin los trabajadores una empresa no crece y no evoluciona,
por muchos recursos materiales, económicos y tecnológicos que se tengan.
Por esta razón, contar con un equipo de profesionales que se encarguen de la humanización de
la compañía, así como del contacto regular con los empleados y a su vez de alcanzar las metas
y los objetivos estratégicos de la empresa, es una ventaja competitiva. A grandes rasgos, esto
es precisamente lo que hace el departamento de recursos humanos: añadir valor a la empresa.
1.2.2. TIPOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La función del departamento de RRHH tiene como finalidad fundamental proporcionar a la
empresa la fuerza laboral suficiente y eficiente que necesita, en el momento oportuno, durante
el tiempo imprescindible y bajo el principio de economicidad.
Para ello la dirección de RRHH debe tomar las decisiones pertinentes para obtener, desarrollar,
evaluar, retener o prescindir de los perfiles óptimos, a fin de alcanzar la eficiencia económica y
social de la organización. Este doble objetivo le hace asumir, además, responsabilidades sobre
la motivación, comunicación y participación de los empleados, el cambio social y la gestión cul-
tural, de forma que la compañía cuente con el grupo humano que necesita en cuanto a capaci-
dades, conocimientos, competencias y actitudes. Es decir, que aporten y que evolucionen en la
dirección que interesa a la organización, la cual debe ser compatible con los propios intereses
de los trabajadores.
La estrategia empresarial incluye todas las actividades de la empresa, proporcionando un

sentido de unidad, dirección y propósito. Pero la estrategia no es un concepto único y cerrado
en sí mismo, por lo que podemos reconocer varios niveles o tipos estratégicos a los que aten-
der dentro del funcionamiento empresarial. Si ampliamos este concepto, podemos afirmar
que esa unidad, dirección y propósito están destinados a definir la forma en que la empresa
se vincula con su entorno. Esta vinculación implica conocer los factores internos con los que
cuenta, y qué está sucediendo a su alrededor. Esto le permite ajustar su rumbo de acuerdo al
entorno en el que opera.
La estrategia corporativa es el conjunto de acciones planificadas a muy largo plazo realiza-

das por una empresa para conseguir sus objetivos. Debe ser la guía que permita actuar, en
todo momento teniendo claras las prioridades sobre las que la compañía toma sus decisiones
empresariales. Es la que diagrama la dirección general y define los parámetros fundamenta-
les como la misión, la visión, la cultura, los valores y los objetivos de la empresa.
12
Por ejemplo, uno de los objetivos que se planteó Mercadona, empresa de supermercados
en España, como parte de su estrategia corporativa fue establecer sinergias con sus pro-
veedores y clientes. Para ello, ha desarrollado una integración vertical con sus proveedo-
res con el fin de reducir los costes y garantizar la calidad de los productos.
La estrategia competitiva consiste, básicamente, en crear un valor para los clientes que los
competidores no ofrecen. Es uno de los aspectos más importantes que tiene una empresa,
porque determina cuál es la propuesta de valor que ofrece al mercado para obtener una ven-
taja competitiva.
Un ejemplo claro de empresa que desarrolló una estrategia competitiva es el de la compañía

estadounidense de supermercados Walmart. Esta empresa es famosa por el eslogan “precios
bajos todos los días”. Este eslogan representa una estrategia competitiva, al ofrecer a los clien-
tes algo muy diferente a lo que existía en el sector antes de su aparición, que solía basarse en
ofertas y descuentos.
Al mismo tiempo, esta estrategia se ha traducido internamente como “costes bajos todos los
días” Con este lema, Walmart inspira a sus empleados a gastar con prudencia el dinero de la
empresa y a trabajar con esmero para reducir los costes.
La estrategia funcional, por otra parte, consiste en establecer la mejor manera en que se de-
ben utilizar los recursos en cada área de la empresa con el fin de tener bajo control los procesos
necesarios para brindar un producto o servicio que satisfaga las necesidades de los clientes.
Esta estrategia se centra en los procesos y acciones que debe desarrollar cada departamento
de la empresa. Por ejemplo, la estrategia funcional de un departamento de marketing debe
determinar las acciones que se deben llevar a cabo para colocar los productos y/o servicios en el
mercado correspondiente: afianzar ciertas características comerciales del producto, establecer los
precios, definir los canales de distribución, emplear diferentes estrategias de comunicación, etc.
1.2.3. EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH

Las personas son, sin lugar a dudas, el punto central y más importante del proceso de la
DERRHH. Los recursos humanos aportan a las empresas las habilidades, capacidades y
competencias necesarias para mantener o mejorar esa ventaja competitiva ya que la relación
directa de la organización entre los clientes, proveedores y competencia se lleva a cabo a
través de las personas.
El proceso de la dirección estratégica de RRHH comienza con la realización de un análisis

tanto externo como interno de la propia organización. El análisis externo hace referencia a
aspectos de fuera de la organización como el microambiente y al macroambiente. Por ejem-
plo, cómo evolucionan los competidores, la transformación del mercado y de la tecnología,
etc. El análisis interno tiene como objetivo realizar un análisis de dentro de la organización,
como cuál es la estructura de la plantilla empresarial, qué capital humano es imprescindible
en la estrategia de la empresa y cuál no, su nivel de conocimientos, etc.
Para poder comprender con seguridad qué es el análisis externo, es necesario entender tér-
minos como el macroambiente y el microambiente organizacional. Como Taipe y Pazmiño
(2015) describen, el macroambiente es y está formado por fuerzas económicas, tecnológi-
cas, políticolegales, naturales, demográficas y socioculturales (aspectos esenciales a la hora
13
de analizar la organización) y el microambiente lo conforman factores como la competencia,

los proveedores, los sustitutos, los clientes y los intermediarios. Estos factores son los más
cercanos a las empresas, pero tienen una gran influencia en sus actividades diarias.
Después de realizar este tipo de análisis en la organización, el siguiente paso lleva a identi-
ficar los diferentes procesos de gestión con el objetivo de poder establecer estrategias sobre
los mismos. Es la fase de formulación de la estrategia de RRHH. Aquí se definirán los obje-
tivos, las opciones y la elección de las estrategias posibles.
Como explican López et al. (2018), existen tres procesos diferentes de gestión. En primer lu-
gar, aquellos procesos relacionados directamente con la incorporación de las personas (el
reclutamiento y la selección). En segundo lugar, los relacionados con el desarrollo personal
(formación y carreras). Y en tercer y último lugar, los que marcan las retribuciones.
A continuación, en función de estos tres procesos, López et al. (2018) señalan que pueden
crearse diferentes estrategias en base a las diferentes necesidades:
• Si las estrategias llevadas a cabo se vinculan directamente a la incorporación de nue-

vos efectivos, se puede recurrir a un proceso de promoción interna, es decir, dentro de la
propia empresa se ofrece ese puesto vacante a su propio personal; o, por lo contrario, se
puede recurrir a un mercado externo mediante un proceso de selección.
La compañía automovilística Rolls-Royce destaca por mantener, desde su origen, la ele-

gancia y la distinción en sus modelos. Cabría pensar que, siendo una empresa británica
centenaria, su gestión de personal podría vivir anclada en el pasado. Sin embargo, la
empresa puso en marcha hace algunos años un innovador plan de reclutamiento que
consiste en un programa de prácticas y formación altamente especializada que lleva a
sus instalaciones a algunos de los mejores estudiantes británicos de entre 16 y 18 años.
• Si las estrategias se vinculan con el desarrollo o formación del personal, pueden dar-
se dos opciones diferentes: la formación especializada o la formación polivalente. Por
ejemplo, no se enfoca la misma formación a una persona que necesite ser formada para
innovar que para mejorar la eficiencia de un proceso.
Unilever está implantando un modelo de gestión laboral de las competencias de los em-
pleados. Estos se agrupan en función de sus habilidades y conocimientos. Con este es-
quema, el trabajo de los empleados se optimiza al máximo, dado que se ocupan preferen-
temente de tareas para las cuales están muy capacitados.
Esta propuesta de dirección estratégica del personal facilita la promoción interna, permite crear
planes de carrera y ayuda a construir una cultura corporativa compartida por todas las partes.
• Finalmente, si las estrategias se vinculan con la retribución y la evaluación del personal,

estas se pueden basar en la evaluación del comportamiento (colaborar, esforzarse, parti-
cipar, etc.) y en la evaluación del resultado (pequeño, medio y largo plazo, de forma indivi-
dual o grupal, etc.) conectadas estrechamente con la estrategia retributiva que se va a seguir.
Empresas como Marks & Spencer han convertido estas encuestas y sondeos, como he-
mos visto, en un pilar fundamental de su política de gestión de personas.
Una vez definidos los objetivos, pasamos a la fase de implantación de la estrategia, en la que
se deberá elaborar un plan de acción y se determinará su ejecución.
14
Finalmente, la última fase del proceso en la dirección estratégica de recursos humanos es
la auditoría. En ella se evaluará cada uno de los procesos y se establecerán controles de
prevención y mejora.
Frederic J. Tarazona
1.3. PROCESO DE DERH (I)
MISIÓN
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DE LA ORGANIZACIÓN
ANÁLISIS/FORMULACIÓN/IMPLEMENTACIÓN/ AUDITORÍA
Otras estrategias funcionales
ANÁLISIS DEL ENTORNO FORMULACIÓN ANÁLISIS INTERNO

DE LA DE LA DE LA
FUNCIÓN DE RR.HH. ESTRATEGIA DE RR.HH. FUNCIÓN DE RR.HH.
IMPLANTACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA DE RR.HH.
AUDITORÍA
DE L
DERH PROCESO DE DERH.
7/10
Proceso de la dirección estratégica de RRHH. Fuente: Frederic. J. Tarazona https://www.uv.es/ftarazon/docs/eYdrh1.pdf
1.3. LA RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA

EMPRESARIAL Y LOS RECURSOS HUMANOS
Desde los griegos existía el rol de estratega asociado al liderazgo militar en las batallas. A
finales del siglo XIX, las guerras trajeron consigo el desarrollo de ciencia llamada estrategia
militar, en la que se basaron los responsables de diferentes organizaciones para crear sus
propias estrategias empresariales.
Estas estrategias se dan porque coexisten dos fuerzas contrapuestas (dos bandos, dos empre-
sas competidoras) que tienen un objetivo común (conquistar territorio o ganar cuota de merca-
do). Este es un proceso interactivo ya que la empresa (al operar en un mercado en el que intenta
generar acciones que impulsen o mejoren su rendimiento) puede afectar al entorno y el entorno
puede afectar a la empresa. Los grupos de interés participan en esa estrategia empresarial y
pueden verse afectados por la consecuencia de implicar una estrategia u otra. Para mejorar esta
situación, es necesario atender a los intereses de los diferentes grupos.
15
1.3.1. LOS RRHH COMO FUNCIÓN ESTRATÉGICA. ÁMBITOS DE APLICACIÓN

En la década de 1970, cuando la mayoría de las grandes compañías aplicaban aún un enfo-
que pasivo y burocrático de la gestión de recursos humanos, la empresa de mensajería FedEx
fue pionera al plantear la ecuación people-service-profit.
FedEX propuso diversos ejemplos para esta ecuación. El primero fue la promoción desde dentro
de la política y el programa AiM (Advance into Management), es decir, una promoción interna.
Esto genera un compromiso en sus empleados ya que les brinda la posibilidad de poder crecer
dentro de la empresa, apostando por una selección interna. Otro ejemplo claro son los cursos
del programa de asistencia para la matrícula para ayudar a los empleados a desarrollar su carre-
ra en FedEx. Esto les ayuda a poder formarse, lo que proporciona varias ventajas: el trabajador
no tiene que gastar dinero en formarse, la empresa forma y mejora a su personal (esto hace
que la productividad y eficacia productiva aumenten) y mejora el engagement de los empleados,
además de ser un factor que puede atraer a nuevo talento a la organización.
Según este razonamiento, si la empresa trata bien a sus empleados, estos harán lo propio
con los clientes, lo cual siempre beneficia a la marca. Se puede considerar que apostar por
la formación de los integrantes de la empresa, su promoción interna y una buena retribución
emocional benefician a la propia marca y a la clientela de la misma.
La función estratégica de recursos humanos se encarga de diseñar las condiciones laborales y la

organización de los equipos necesarios para alcanzar los objetivos empresariales establecidos.
Por ejemplo, si el objetivo empresarial es aumentar la cuota de mercado en un 4 % en los tres

años venideros y la estrategia que se pretende aplicar es la de entrar en nuevos mercados
internacionales y con nuevos y diferentes productos, ¿cuáles son las acciones del área de los
RRHH que se deben de llevar a cabo cada año en cada una de las diferentes áreas de la or-
ganización?, ¿cómo afectan a la organización, desde la perspectiva de los recursos humanos,
todas estas acciones?
La planificación o función estratégica de los RRHH identifica las acciones que se deben de-
sarrollar dentro de las diferentes áreas, ajustándolas con la estrategia y los objetivos em-
presariales. Es decir, que el número de personas, su sistema retributivo, su cualificación, su
desarrollo, etc., sea cada año el que garantice el desarrollo pleno de la estrategia empresarial
que hace posible el cumplimiento de su visión, de acuerdo con sus valores.
López, Pasamar y Cabrera (2018) destacan seis fundamentos de la gestión estratégica de

recursos humanos. En primer lugar, la planificación de los recursos humanos ayuda, en gran
medida, a reducir diferentes costes en la organización debido a que esta estrategia permi-
te anticiparse a las diferentes situaciones futuras, disponiendo de los recursos necesarios y
acortando los tiempos de su adquisición. Siguiendo con el ejemplo anterior, si la intención de
la empresa es entrar en nuevos mercados, será necesario prever el número y tipo de perso-
nas que se necesitarán cada año en función del aumento de la producción.
A su vez, esta función estratégica de los RRHH ayuda de forma directa al proceso de planifica-
ción general de la empresa. Esto se debe a que la propia planificación de la empresa necesita,
desde un punto de vista de los RRHH, analizar los efectos de la estrategia de la organización
en cada uno de sus departamentos y garantizar su correcto desarrollo e implantación.
16
Esta función estratégica permite también planificar el desarrollo de las personas en la
organización. ¿Cómo? El conocimiento estratégico se integra dentro del área de los RRHH,
lo que facilita programar una planificación del desarrollo del grupo de personas en la organi-
zación, estableciendo los diferentes conocimientos y competencias que serán necesarias y a
la vez diferenciándolas por áreas funcionales.
Por otra parte, la función estratégica de los RRHH permite mostrar a la organización cómo la
planificación de los RRHH contribuye a la mejora de la organización aumentando la eficacia
y eficiencia de las áreas funcionales de la empresa.
La función estratégica prevé si es posible desarrollar las estrategias establecidas con los
recursos de los que se dispone o, si estos son insuficientes, saber cuáles son los que se ne-
cesitan. Es decir, analiza si el desarrollo de la estrategia es viable o no en el tiempo. Si se
utiliza el anterior ejemplo, la función estratégica de los RRHH comprueba si con los recursos
de los que se dispone se puede implantar la estrategia y, si no se dispone de los recursos,
saber cuáles se necesitarían.
Por último, la información obtenida en dicha planificación ayuda a verificar si las necesidades
de gestión de los recursos humanos (procesos de selección, retribución o formación) se en-
cuentran en línea con las futuras necesidades de la empresa. Esto ayuda, en gran medida, a
desarrollar las diferentes políticas de recursos humanos de la organización.
1.3.2. VENTAJA COMPETITIVA DE LOS RRHH

El capital humano es el activo más valioso de cada empresa. Pero, para que los recursos hu-
manos se conviertan en una ventaja competitiva de la empresa, es necesario que se den una
serie de condiciones estratégicas dentro de ella.
• El personal tiene que añadir un valor positivo a la empresa.
• La propuesta de valor debe ser única o escasa entre los competidores actuales y potenciales.
• El modelo de gestión de las operaciones y funcionamiento del personal debe ser muy
complicado de imitar.
• El capital humano no debe poder ser sustituido por otro recurso.
IMPORTANTE
Las dos primeras condiciones tienen que cumplirse para llegar a ser una
ventaja competitiva. Las dos últimas tienen que cumplirse para ser una
ventaja sostenible. En conclusión, si se cumplen todas, será una ventaja
competitiva sostenible.
Para conseguir que el capital humano no solo sea una ventaja competitiva sino que también
sea una ventaja sostenible, es necesario que no se pueda imitar de ninguna manera. Si fue-
se imitable, esto daría lugar a una ventaja competitiva temporal hasta que la competencia la
copie. Finalmente, para que esta ventaja sostenible dure en el tiempo, es necesario que los
recursos utilizados sean difíciles de sustituir unos por otros. En este caso, los recursos huma-
nos son un activo de la empresa que no se queda obsoleto.
17
A modo de conclusión sobre la relación estratégica y los RRHH, Wright, McMaham y McWilliams
(1994) afirman que el recurso humano puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenible
para la empresa y llegar a generar rentas superiores a los competidores. Esta visión del capital
humano derriba la creencia que consideraba a los trabajadores como un simple coste que debía
ser evitado. Si el capital humano es un elemento a partir del cual se pueden desarrollar ventajas
sostenibles, los costes que implica se pueden ver, entonces, como una inversión.
18
IDEAS CLAVE
• Uno de los recursos más importantes que tienen las empresas son los recursos humanos
y esto ha dado lugar a la dirección estratégica de RRHH, que se define como la forma de
dirigir y guiar a los empleados (seleccionarlos, formarlos, etc.) para que la organización
logre sus objetivos.
• La dirección estratégica de los RRHH se puede entender como una evolución de la

dirección de los RRHH. No solo se encarga de desarrollar la estrategia (corporativa, com-
petitiva y funcional) sino también de implementarla. Esta dirección de RRHH sigue un
orden: comienza con el análisis (externo e interno) de la organización, seguido de la
identificación de los diferentes procesos de gestión (incorporación de las personas, desa-
rrollo personal y las retribuciones) y finaliza con la aplicación de dichas estrategias a las
diferentes necesidades que existan (incorporación de efectivos o reducción del personal,
desarrollo o formación, retribución y evaluación).
• Que exista una relación entre la estrategia de la empresa y el área de los RRHH es
algo que permite, principalmente, aumentar y mejorar la ventaja competitiva de la organi-
zación. Entre otros beneficios, también permite reducir los costes y ayudar a llevar a cabo
el proceso de planificación general de la empresa y el desarrollo de sus personas.
• Para que se pueda dar una ventaja competitiva sostenible, es necesario que se cum-
plan cuatro características principales: añadir un valor positivo a la empresa, ser único o
escaso entre los competidores, ser muy difícil de imitar y no poder ser sustituido por otro
recurso. Si se cumplen solo las dos primeras, tendrá una ventaja competitiva; si se cum-
plen las cuatro, su ventaja será competitiva y sostenible.
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GLOSARIO
— Absentismo. Ausencia en el trabajo de forma justificada o no justificada.
— Análisis DAFO. Técnica para identificar las amenazas, debilidades, fortalezas y opor-
tunidades que existen en una organización.
— Áreas funcionales. Departamentos en los que se dividen las empresas.
— Cuota de mercado. Proporción del mercado que consume aquellos productos o servi-
cios que la empresa ofrece.
— Eficiencia. Capacidad de las personas de conseguir los resultados que persigue con el
mínimo posible de recursos.
— Eficacia. Capacidad para lograr el efecto deseado o esperado.
— Macroambiente. Conjunto de factores que afectan de forma directa a la empresa y que

no pueden ser modificados por ella.
— Microambiente. Conjunto de factores que afectan de forma directa a la empresa y sí

pueden ser modificados por ella.
— Management. Técnica de dirección y gestión de empresas.
— Out-placement. Servicio de apoyo que presta la empresa a sus empleados cuando

estos son despedidos para poder regresar al mercado laboral.
— Retribución. Cantidad (económica o de cualquier tipo) que recibe la persona por des-
empeñar un conjunto de labores.
— Ventaja competitiva empresarial. Cualquier característica de una empresa que la di-

ferencia de otras y la coloca en una posición superior a la comparada.
21
BIBLIOGRAFÍA
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23
TEMA 2
Comunicación estratégica
Tema 2. Comunicación estratégica
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
• Conocer y definir las bases de la comunicación desde la dirección.
• Comprender la importancia de la comunicación en la organización.
• Conocer qué es el marketing interno y aprender a realizar un en un plan de marketing

interno en base a lo aprendido.
• Aprender a identificar la imagen interna y externa de la empresa.
OBJETIVO ESPECÍFICO
• Conocer la importancia del directivo/a y de la comunicación dentro de la organización. A

su vez, entender que debe de comunicar un/a directivo/a y las redes y sistemas de comu-
nicación de los que dispone.
• Entender el proceso de comunicación, sus componentes y las diferentes direcciones de

los flujos de comunicación que se dan dentro de la comunicación en la empresa.
• Saber identificar y diferenciar los diferentes elementos que influyen en el marketing interno.
• Conocer las diferentes fases del desarrollo de un plan de marketing interno, como también
las ventajas de aplicarlo en la organización.
• Saber desarrollar la herramienta de análisis denominada ‘La ventana de Joahri’ y aplicarla

a la organización.
26
2.1. EL DIRECTIVO Y LA COMUNICACIÓN
El director general de una empresa de repostería con gran cuota de mercado en una capital
europea tiene la costumbre de visitar todas las plantas en las que más de quinientos empleados
amasan y hornean bollos, pasteles y panes. En esas visitas comparte un rato tranquilo con los
empleados, probando algunos de los productos y compartiendo opiniones con los obradores
sobre lo más demandado por la clientela
En una de esas visitas, el director general se topó con una trabajadora a quien ninguno de
los productos elaborados por la compañía le parecía apetitoso. El director general le preguntó
qué producto haría ella con los ingredientes que manejaban normalmente. La empleada pro-
puso unas magdalenas rellenas de fresa y cubiertas de vainilla. El director general, antes de
marcharse, le encargó al responsable del obrador que hicieran una prueba de las magdalenas
que había sugerido la empleada.
Ocho meses más tarde, las magdalenas sugeridas por la empleada eran el producto más ven-
dido por la panificadora. Ese fue el fruto de que el director general se preocupara de hablar y
escuchar a sus empleados.
Todas las empresas llevan a cabo una serie de procesos comunicativos internos y externos. Que
exista una comunicación fluida dentro de la organización puede dar lugar a crear una ventaja
competitiva o bien mejorar la ya existente. Pero, ¿qué es la comunicación organizacional o co-
municación interna? ¿Es importante que los directivos sepan comunicarse con sus empleados?
La comunicación se puede definir como “la transmisión verbal o no verbal de información entre
alguien que quiere expresar una idea y quien espera captarla o se espera que la capte” (Stan-
ton, Etzel y Walker, 2007).
Si introducimos este concepto en el mundo de las organizaciones surge la conocida “comu-

nicación organizacional” o “comunicación interna”, que se define como la comunicación
específicamente dirigida al público interno, al personal de una empresa, a todos sus integran-
tes y que surge a partir de generar un entorno productivo armonioso y participativo (Brandolini,
González y Hopkins, 2009).
La importancia de que un directivo sepa comunicarse con sus empleados es vital para el
correcto desarrollo de la organización. El directivo debe tener claro e interiorizado cuál es el
proceso comunicativo y su importancia dentro de la organización para poder dirigirla de ma-
nera adecuada.
2.1.1. ¿QUÉ DEBE COMUNICAR LA DIRECCIÓN?

Aquello que se comunica impacta de forma certera en la cultura de la organización, por lo que
es necesario, por parte de la dirección, saber qué se debe de comunicar.
Esta pregunta puede responderse en base al tipo de director que exista en la empresa. Puede
ser un director al uso (realiza diversas funciones) o un director de comunicación (este último
no tan frecuente); para la comunicación interna es el director de RRHH.
Haciendo referencia a un director empresarial, es necesario conocer cuáles son sus funciones
previas para saber qué debe de comunicar. Por esta razón, las funciones principales del
27
directivo son las de organizar, dirigir, planificar, coordinar y supervisar todo el proceso
productivo. A eso se le debe sumar el análisis de la situación empresarial. Es aquí cuando el
profesional debe de comunicar todos estos procesos a los integrantes de la empresa. Esta
comunicación, como función clave, se debe utilizar con coherencia, ya que, de lo contrario, se
estarían enviando mensajes contradictorios. Por ejemplo, si una característica fundamental
de la empresa es seguir una planificación mensual, y esta es publicada en los buzones
electrónicos del personal, la comunicación por parte de la dirección en cuanto a planificación
debe de estar expresada en términos mensuales y realizarse a través de correo electrónico.
De lo contrario, la comunicación no sería efectiva.
En el caso de que la empresa contase con un director de comunicación, también conocido

como dircom, esta persona deberá de llevar a cabo una serie de acciones importantes.
Como expresa Peña (2005), esta figura es “el responsable de las estrategias y procesos de
comunicación institucional, vertical (externa) y horizontal (interna) de una organización. El
dircom utilizará todas las técnicas a su disposición para asegurar el buen funcionamiento
del resto de departamentos de la empresa”.
Desde un punto de vista teórico, práctico y funcional, para Peña (2005) las funciones de un
dircom son variadas.
Desde un punto de vista teórico, cumple cuatro funciones diferentes: una función normativa
(tiene como objetivo unificar los elementos de la comunicación en la empresa y concretarlos
en un manual general de comunicación), una función de servicio (consiste en dar apoyo y
asesoramiento a todos los departamentos), una función formativa (mejora la capacidad de
comunicación entre los miembros de la organización a través de formación y, además, informa
a la empresa de lo que está sucediendo) y una función prospectiva (mediante la observa-
ción, analizar la propia empresa y las de la competencia con el objetivos de entender situación
real de la empresa).
Desde un punto de vista práctico, sus funciones principales son la formación del personal,
llevar a cabo los diferentes comunicados dentro de la empresa y realizar informes para los
distintos departamentos.
Finalmente, desde un punto de vista funcional esta persona debe de tener una comunicación
fluida con el presidente de la compañía; debe de ser el enlace existente entre la dirección, los
empleados y los medios de comunicación; debe dar servicios de asesoramiento en imagen; debe
de coordinar el plan de comunicación empresarial; tiene que estar en contacto con los diferentes
medios de comunicación, y ser el responsable de crear los soportes de comunicación adecuados
para los distintos públicos de la empresa y realizar cursos de formación e información.
¿SABÍAS QUE...?
Las empresas, desde 2013, han incrementado sus presupuestos de co-
municación y relaciones públicas un 22 %. Los puestos directivos son
clave para la toma de decisiones en la gestión de la organización. Repre-
sentan el éxito y su capacidad de administración.
28
2.1.2. REDES Y SISTEMAS DE COMUNICACIÓN
A la hora de comunicarse, el directivo utiliza diferentes redes y sistemas dentro de la empresa.
Es necesario explicar la diferencia entre red y sistema para ampliar y mejorar los conceptos.
La red de comunicación dentro de la empresa consiste en el conjunto de canales por el cuál
la información llega a la persona. Pueden ser redes formales o informales. Mientras tanto,
los sistemas de comunicación hacen referencia al medio por el cual se transmite la informa-
ción. Puede ser a través de un sistema escrito, oral o tecnológico.
Se ofrece una definición más precisa de los tipos de redes de comunicación dentro de la empresa:
• Redes de comunicación formal. Son establecidas, principalmente, por la empresa con

un objetivo definido: hacer llegar la información necesaria, exacta y en tiempo y forma a
los empleados. Esta información va dirigida a los puestos de las personas.
• Redes de comunicación informal. Se crean a partir de una comunicación informal en-

tre las personas de la empresa. Esta red tiene como objetivo aumentar la socialización
entre los empleados.
A su vez, los sistemas de comunicación se segmentan en tres partes:
• El sistema escrito es el más tradicional de todos. Consiste en comunicarse, ya sea di-

rección con empleados o empleados con dirección, de forma escrita. Algunos ejemplos
de comunicación escrita en las empresas son el buzón de sugerencias, las encuestas
anónimas, normativas, tablón de anuncios, etc.
• El sistema oral de comunicación en la organización consiste en establecer, de forma oral

entre emisor y receptor, una comunicación presencial. Los ejemplos más típicos son las
reuniones dentro de la empresa.
• El sistema tecnológico es la red más reciente y que ha permitido mejorar la fluidez de

la comunicación en las organizaciones de forma considerable. Este sistema consiste en
comunicarse a través de medios tecnológicos, como pueden ser el correo electrónico, la
intranet, el propio blog, las newsletters, Trello, Slack, las videollamadas, etc.
El objetivo de todos estos sistemas es que la información fluya y llegue al receptor, con el
objetivo de que esta sea entendida a la perfección.
Los sistemas orales y tecnológicos permiten obtener una respuesta, por parte del receptor, de
forma instantánea, mientras que en los sistemas escritos el periodo de respuesta es mucho
mayor. Aun así, la comunicación más efectiva dentro de la organización es la de cara a cara.
EJERCICIO
La empresa Muebles Martínez S.L., de fabricación artesanal, con más de 120 años de experien-
cia en el mercado, ha venido experimentando en los últimos años una disminución de las ventas
en torno a un 18 % con respecto a años anteriores. Se han realizado diversos cambios y rotación
de profesionales para ubicarlos en otros departamentos dónde pueden ser más productivos.
Uno de los cambios más importantes es la creación del departamento de comunicación, antes
inexistente. Al mando de este se encuentra Bernardo Palomo, con experiencia en grandes
29
departamentos de marketing y comunicación. Durante su primer año ha unificado todos los

canales y vías de comunicación de la empresa en un manual con las indicaciones oportunas
para que todo el personal conozca la forma de proceder. No ha prestado apoyo al resto de
departamentos, ya que se ha centrado en el desarrollo de su actual departamento y puesto,
ya que consideró que el manual era suficiente. Ha detectado ciertas deficiencias en las ha-
bilidades comunicativas de los empleados, por lo que propone formar a los trabajadores en
dichas habilidades. Toda la labor la ha realizado mediante un exhaustivo análisis para medir
el impacto de las acciones llevadas a cabo.
Del siguiente caso, analice las funciones del director de comunicación, tanto interna
como organizacional. Defina las llevadas a la práctica e identifique si falta alguna,
desde un punto de vista teórico.
SOLUCIÓN:
Desde el punto de vista teórico, las funciones de comunicación que se identifican son
las siguientes:
• Función normativa. Unificado todos los canales y vías de comunicación de la empresa en un

manual con las indicaciones oportunas para que todo el personal conozca la forma de proceder.
• Función de servicio. No la aplica.
• Función formativa. Detecta deficiencias en habilidades de comunicación y decide formar

a los empleados.
• Función prospectiva. Analiza la empresa y su entorno para poder diseñar una estrategia
de comunicación.
EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
2.1.3. EL PROCESO DE COMUNICACIÓN Y SUS COMPONENTES
El proceso de comunicación es el conjunto de acciones llevadas a cabo por el emisor para
hacer llegar de forma correcta la información al receptor. Diferentes ejemplos de un proceso
comunicativo pueden ser una reunión de trabajo, realizar una comunicación o simplemente
una llamada telefónica.
En un proceso de comunicación eficaz deben darse todos los elementos de la comunicación.
ELEMENTOS QUE FORMAN PARTE DE CUALQUIER COMUNICACIÓN
Persona que elabora y envía el mensaje, o al menos, de la que nace la inicia-

Emisor
tiva de comunicar una información concreta.
Persona o colectivo destinatario de la información, que recibe e interpreta los

Receptor mensajes.
El receptor es fundamental, pues no hay comunicación sin “el otro”
30
ELEMENTOS QUE FORMAN PARTE DE CUALQUIER COMUNICACIÓN
Contenido de la información transmitida. Lo que queremos que sepa

Mensaje
el receptor.
Conjunto de símbolos o reglas que se utilizan para elaborar el mensaje.

Código Es importante que este código sea conocido y compartido por emisor y re-
ceptor para que haya una correcta interpretación y evitar confusiones.
Medio a través del cual se transmite la información: lenguaje oral, informes,

Canal e-mails, conversaciones telefónicas, redes sociales, publicidad, tablones de
anuncios, páginas web, etc.
Situación en la que se realiza el acto de comunicación y que puede influir en

Contexto
la calidad de su comprensión.
La comunicación puede producirse de varias maneras dentro de una organización. Las for-
mas más comunes son la oral y escrita. Las ventajas de la expresión oral son varias, entre
ellas, que asegura al 100 % que el receptor ha recibido el mensaje, es más rápido, proporcio-
na un feedback directo, etc.
La comunicación escrita tiene también varias ventajas. La principal es que ese mensaje queda
registrado o escrito en una base física y así se pueden evitar malentendidos o pérdidas de
información y datos. También mejora la rigurosidad propia del mensaje.
En la comunicación oral pueden surgir diferentes problemas, como que el mensaje no llegue
en buen estado, es decir, se descomponga en algo totalmente diferente. Para poder compren-
der esto, un buen ejemplo es la dinámica grupal del teléfono escacharrado. Esta dinámica
se puede utilizar dentro de la organización. De forma resumida, consiste en que el primer
participante del grupo recibirá un mensaje en papel (un mensaje un poco complejo) que nadie
podrá ver y su misión es la de transmitirlo a su compañero al oído. El siguiente paso es que la
persona que ha recibido el mensaje se lo transmita a su otro compañero y así sucesivamente
hasta acabar en el último integrante.
Una vez llegado el mensaje a la última persona, esta lo dirá en voz alta y el primer participan-
te leerá también en voz alta el mensaje inicial. Sin duda, lo más probable es que el mensaje
acabe muy distorsionado, nada que ver con el inicial.
Esta dinámica aplicada a la vida real dentro de la empresa es algo más común de lo que se
espera. Un ejemplo de esta comunicación puede darse cuando el proyect manager o jefe de
proyecto tiene un proyecto que llevar a cabo y necesita realizar con urgencia una reunión con
sus compañeros. Se pone en contacto con compañeros de su área de confianza y les pide que
informen a todos los superiores de otras áreas de la existencia y la urgencia de la reunión, por
lo que tienen que asistir. Por un fallo de escucha o atención, no han avisado al superior de un
departamento y esto hace que las personas de la reunión tengan que esperar a que comience.
Habla con las personas de confianza encargadas de dar el aviso y se echan la culpa entre
ellas. Por este motivo, el manager decide llamar al superior de área personalmente para que
asista a la reunión y le contesta que le parece una informalidad que no le hayan avisado y que
31
no va a asistir a la reunión porque tiene un compromiso y no lo va a cancelar. Por esta razón,

la reunión se suspende. ¿El resultado? Las personas se enfadan por la pérdida de tiempo.
¿SABÍAS QUE...?
La información que recibe el emisor sobre los efectos que ha tenido
su mensaje en el receptor recibe el nombre de feedback. Este feed-
back tiene como objetivo principal verificar si se ha comprendido bien
el mensaje y tener una retroalimentación
2.1.4. LA DIRECCIÓN DE LOS FLUJOS DE COMUNICACIÓN

La dirección de los flujos de comunicación se divide en dos redes: una red formal (la infor-
mación que opera dentro de las líneas funcionales de la organización) y una red informal
(aquella información que no opera dentro de las líneas funcionales de una organización y se
intercambia entre las diferentes personas sin importar los puestos que ocupen).
Dentro de la red formal se puede encontrar:
• La comunicación horizontal. Se produce entre las personas de un mismo nivel jerárquico.

Esta comunicación se da entre los miembros de un mismo grupo y de distintos departa-
mentos. El objetivo es proporcionar un canal de coordinación y solución de problemas
para evitar consultar a sus superiores, además de poder relacionarse con personas simi-
lares en la organización.
Un ejemplo se puede dar cuando dos directores de diferentes departamentos se comuni-

can entre ellos.
• La comunicación ascendente. Es aquella comunicación que existe entre empleados y

sus superiores. El objetivo de esta comunicación es alentar a los empleados a que parti-
cipen en el proceso de la toma de decisiones, den un feedback y presenten de nuevas y
diferentes ideas que pueden ser de gran utilidad.
Un ejemplo se produce cuando un técnico se comunica con el jefe de obra para recibir
nuevas instrucciones.
• La comunicación descendente. Se produce cuando los superiores envían un mensaje a

sus empleados. Los mensajes más comunes producidos en la comunicación descendente
suelen ser muy específicos (órdenes, objetivos, líneas de acción, etc.).
Por ejemplo, cuando el jefe de obra da órdenes exactas a sus operarios de cómo realizar
el proceso de una etapa determinada.
Finalmente, dentro de la red informal, podemos encontrar información basada en la interac-

ción social de los miembros de la organización. Esta red informal puede crear beneficios o
perjudicar a la empresa según se utilice. Si se utiliza de una forma positiva, hará que el grupo
humano esté más unido y este aumente el feedback entre ellos. De lo contrario, si se utiliza
de una forma negativa, hará que surjan “rumores” y eso puede hacer que el clima laboral em-
peore, provocando un descenso de la productividad del equipo humano.
32
2.1.5. COMUNICACIÓN EXTERNA E INTERNA
El cambio principal que se ha producido en los últimos años en la comunicación de las em-
presas, tanto a nivel interno como externo, es que se trata de una comunicación bidireccional.
Tan importantes son los mensajes que desde la organización se transmiten hacia sus equipos
y hacia la sociedad como prestar atención y tener en cuenta los mensajes que se reciben.
Junto a la misión de la empresa y los resultados obtenidos es fundamental comunicar también

los valores corporativos, esto es, aquello que hace a la empresa y a sus personas únicas. Esta
comunicación de los valores de la empresa debe fundamentarse sobre todo en el ejemplo que
cada uno de los líderes dan a sus empleados y estos a los clientes y demás stakeholders.
Este proceso genera la reputación corporativa, que consiste en la percepción que tienen de
una organización los diversos grupos de interés o stakeholders de la misma. Esta percepción
está afectada por el comportamiento que desarrolla la empresa y por su capacidad de trans-
mitir y comunicar su cultura corporativa.
COMUNICACIÓN EXTERNA
La comunicación externa de cualquier empresa con los distintos actores del mercado ha de
ser, como hemos dicho, bidireccional.
Por un lado, la empresa debe de estar informada de lo que ocurre a su alrededor y saber si le
afecta o no; a esto se le llama información del exterior, y engloba los aspectos legales, la si-
tuación económica actual y la del mercado que le rodea, financiación, nuevas oportunidades,
nuevas formas de distribuir, etc.
Por otro lado, la empresa debe asegurarse de que le conozcan en el exterior para seguir man-
teniendo su ventaja competitiva; a esto se le llama información al exterior, y engloban todos
los planes de comunicación que tengan que ver con publicidad, relaciones públicas, ventas de
personal, marketing directo, promoción de ventas, etc.
En el año 2009 la empresa energética española Endesa, tras analizar toda la información
del exterior a su alcance, diseñó una estrategia de comunicación externa para mejorar su
reputación corporativa a través de un programa de patrocinio. José D. Bogas Gálvez, CEO
de Endesa, lo explicaba de esta manera: “En 2009, con la entrada de la italiana Enel en el
accionariado -que tomaba el 92 % de la empresa-, se quiso trasladar una nueva imagen de la
empresa. Se pensó en el patrocinio y elegimos el básket, en este caso la ACB (Asociación de
Clubes de Baloncesto de España). Buscábamos las tres cosas que se pueden buscar: repu-
tación, visibilidad, y notoriedad”.
La Liga Endesa es la principal competición de baloncesto profesional de España, y se ha

convertido en todo un caso de éxito en comunicación que ha permitido a la marca adueñar-
se de una serie de valores gracias a su asociación con el deporte: una actividad deportiva
familiar, apreciada por la gente y que fomenta valores como el trabajo en equipo, la innova-
ción, el juego limpio, etc.
Quince años más tarde, Endesa continúa siendo el principal patrocinador de la liga de balon-
cesto española. Todo un éxito de comunicación externa.
33
La comunicación interna es la específicamente dirigida al público interno, al personal de

una empresa, a todos sus integrantes. Surge a partir de generar un entorno productivo ar-
monioso y participativo.
Este tipo de comunicación organizacional tiene diferentes objetivos, como dar información
sobre el estado de la organización a los empleados; formar a los trabajadores para mantener
su capacidad competitiva y motivar a las personas de la organización para reforzar su vincu-
lación a la misma.
La comunicación interna es la piedra angular de una organización. Si el negocio no dispone de

un conjunto adecuado de herramientas y de diferentes procesos de comunicación interna (con el
fin de conectar y relacionarse con sus empleados) este no crecerá y, por lo tanto, desaparecerá.
En función del contenido, la comunicación interna se puede dividir en operacional (cuando

toda la información emitida es relacionada con el puesto de trabajo o el trabajo a efectuar) y
motivacional (cuando los mensajes son motivacionales y refuerzan el sentimiento de perte-
nencia a la empresa).
El caso del patrocinio de la liga de baloncesto por parte de Endesa, que hemos citado antes,
es un ejemplo de comunicación externa, pero tiene también elementos de comunicación inter-
na, pues pretende que la organización se perciba desde dentro de una forma correcta y moti-
vadora. El CEO de la compañía explicaba que eligieron el patrocinio de una liga de baloncesto
porque era un deporte familiar, apreciado por la gente y que fomenta valores como el trabajo
en equipo, la innovación, reglas del juego limpias, etc.
El caso de Endesa sería un ejemplo de comunicación interna de éxito también. Pero no siem-
pre ocurre esto en las empresas. En muchas ocasiones la comunicación interna es deficiente,
en especial a la hora de transmitir propuestas o indicaciones a empleados, tanto de nivel
inferior como superior.
Veamos, como ejemplo, un e-mail enviado por un director de proyecto a su jefe de equipo, con
copia a todos los miembros del equipo:
“Buenas,
Os dejo las mejoras que he encontrado de la versión xx de Canvas:
Una de las mejoras más importantes de esta versión es la integración de H5P para crear
contenido interactivo. Os dejo más información en este enlace: https://xxxxxxxxxxxxx
Learning Analytics nos permitiría monitorear y contactar fácilmente a los usuarios que no
han accedido al programa recientemente o en absoluto (puede ser una opción para el
seguimiento de prácticas). Habría que estudiarlo bien, ver si de alguna manera se puede
conectar con el área comercial. En este enlace tenéis más info de esta herramienta: ht-
tps:// xxxxxxxxxxxxx
Una de las opciones que ya os había comentado es la opción de integrar el pago a través
de Paypal en Moodle a través de un plugin. Me parece interesante porque los usuarios
tendrían acceso directo si quieren ampliar plazo o contratar un segundo proyecto (esto
habría que hablarlo con XXX por el tema de panel de control). Esto con o sin Paypal es
posible tramitarlo, podríamos poner un bloque en la página principal con los enlaces de
pago más frecuentes y de esta forma los usuarios seguirán teniendo acceso directo, creo
podría liberar un poco el trabajo de administración.
34
De hecho, hay una opción que permite que el usuario tramite el pago y él mismo genere
la inscripción en la plataforma a través del mail. https:// xxxxxxxxxxxxx
Estos a priori son los cambios más importantes o que nos podrían interesar. La nueva ac-
tualización también permite disponer de emojis, filtrar por eventos en el calendario y subir
de forma masiva contactos estableciendo una fecha de inicio, pero creo que son temas no
tan importantes en nuestro caso.
Es probable que con el día a día pueda ir averiguando más cosillas, de momento los te-
mas más básicos habrá que seguir tramitándolos como hasta ahora.
Vamos comentando, gracias”.
Al analizar detenidamente este e-mail, podemos observar varios de los errores de comunica-
ción interna incluidos. En primer lugar, el responsable del proyecto no emplea la delegación;
no encarga ninguna de las tareas a las que se refiere en el correo a ningún miembro del equi-
po para que la lleve a cabo.
Además, al exponer las distintas posibilidades existentes para la ejecución del proyecto, el en-
cargado no expresa ninguna opinión ni solución concreta. Es más, todos los verbos que emplea
están en condicional: habrían, deberíamos, sería interesante…
Finalmente, el encargado no establece en ningún momento ni qué personas del equipo ni en

qué plazos se deben acometer las siguientes etapas del proyecto.
2.2. MARKETING INTERNO

Southwest Airlines es una aerolínea low cost que presume de llevar más de 38 años generan-
do beneficios y de ser, al mismo tiempo, la compañía estadounidense con mayor número de
viajeros del país y la que menos número de reclamaciones de clientes recibe.
La clave de su estrategia radica en la creación de una sólida cultura empresarial de enfoque

al empleado, la cual estos trasladan a los clientes.
Como se recoge en un documento elaborado por el Center for Reputation Leadership, “la es-
trategia de la compañía aérea líder en Estados Unidos no se centra en gestionar la calidad y
el buen servicio de sus clientes, sino que parte de gestionar la satisfacción de sus empleados.
Este radical enfoque le ha dado buenos resultados a Southwest Airlines desde su creación has-
ta la actualidad; tanto es así que incluso dentro de las fusiones que ha tenido la compañía con
otras empresas, el núcleo principal ha sido pensar primero en la satisfacción de los empleados.
Este enfoque define una cultura corporativa muy enfocada y sólida a lo largo de su historia”.
El marketing interno es el conjunto de métodos y técnicas de gestión de la relación emplea-

do-organización que tiene como propósito lograr que el personal adopte voluntaria y espon-
táneamente las creencias, actitudes y valores que van a permitir potenciar al máximo la satis-
facción de los clientes. Es decir, el conjunto de técnicas utilizadas para vender la marca de la
compañía a sus propios trabajadores de manera que influya en su motivación y productividad.
Se ha comprobado que un trabajador contento, motivado y fiel a su compañía puede rendir

hasta el doble que otro trabajador descontento o indiferente. Es por ello que las grandes
corporaciones ya están implementando planes de marketing interno a través de un trabajo
35
conjunto entre los directivos y RRHH para mejorar el ambiente laboral, ayudar a la armonía
entre los departamentos y obtener una mayor productividad logrando que los empleados es-
tén felices con la empresa en la que trabajan. El marketing interno y la estrategia de recursos
humanos deben estar alineados y unidos para conseguir aumentar o mejorar la propia ventaja
competitiva empresarial.
Siguiendo con el ejemplo de Southwest Airlines, encontramos que dentro del departamento
de comunicación interna de la compañía existe el equipo Internal Client King (El rey del clien-
te interno), seis personas que se dedican a ocuparse del resto de los empleados como por
ejemplo a felicitarles por el día de su cumpleaños o darles el pésame por alguna tragedia. Es
un departamento que trabaja solo y exclusivamente para sus clientes: los empleados. Son
también los llamados Heroes of the Heard (Héroes del corazón). Producto de este trabajo se
organizan fiestas de disfraces dentro del avión en Halloween, o las azafatas van disfrazadas
de corazones el día de San Valentín. Todo ello basado en la idea de realizar muchas activida-
des para sorprender a los empleados y, por consiguiente, a los clientes.
Los principales objetivos que el marketing interno persigue son:
• Mejorar la eficiencia.
• Mejorar el conocimiento de la empresa.
• Mejorar el conocimiento del producto.
• Motivación, compromiso y desarrollo profesional.
• Integrar, alinear y evitar conflictos.
El marketing interno persigue, sobre todo, que el empleado se encuentre motivado, logrando
las diferentes metas en el cargo que desempeña, así como también hacerle entender que sus
funciones no son un simple trabajo más, sino que son un elemento esencial en el crecimiento
de la organización. Si se logra todo lo anterior, podemos contar con empleados comprometidos.
Dentro del marketing interno se diferencian tres tipos diferentes:
• Marketing interno tradicional. En este tipo de marketing interno lo importante es que el

cliente interno esté satisfecho, es decir, que exista coherencia entre lo que se da a los tra-
bajadores y lo que se espera de ellos. Este tipo de marketing tiene como objetivo conocer
el equipo y orientar a los trabajadores para que estén alegres y, por tanto, conseguir que se
estimule la demanda.
El caso de Southwest Airlines que hemos citado al principio del epígrafe es un ejemplo
de este tipo de marketing interno. La diferencia de esta compañía con muchas otras que
declaran principios similares es que Southwest lo dice y lo cumple.
• Marketing interno social. Consiste en lograr que los empleados que trabajan en la em-
presa creen una conciencia tal que, si no existiese la empresa, les gustaría que existiera
porque aporta mucho a la sociedad. La empresa debe mejorar la sociedad de alguna
manera y, además, implicar a su vez a los empleados, que son los clientes internos. Es ne-
cesario inculcar a los directivos que la satisfacción del cliente final implica que los clientes
internos estén satisfechos.
36
Un ejemplo claro es la campaña “peluches para la educación” de IKEA, cuyos fondos re-
caudados se destinan a Unicef y Save the Children con el fin de proporcionar una educa-
ción de calidad a los niños en países en vías de desarrollo. Según considera la compañía
sueca, ninguna otra inversión tiene un impacto tan positivo y duradero como la destinada
a la enseñanza de los más pequeños.
IKEA llama a sus trabajadores “colaboradores”. Esta terminología refleja una manera de
pensar especial, ya que lo que subyace es que los trabajadores lo que deben hacer es
una contribución para que la empresa tenga éxito, y que cada puesto de trabajo es impor-
tante. Esta campaña nació gracias a una iniciativa de un grupo de colaboradores preocu-
pados por la enseñanza de los más desfavorecidos. Desde 2013 se han donado más de
80 millones de euros gracias a esta iniciativa. El eslogan de la compañía es: “Se necesita
un sueño para crear una idea de negocio que tenga éxito. Se necesitan personas para
convertir los sueños en realidad”.
• Marketing interno relacional. Este tipo de marketing es la gran revolución del marketing
interno, debido a que las relaciones que se establecen a lo largo del proceso de produc-
ción tienen que ser fieles y a largo plazo. No solo con el cliente final, sino con todos los
demás stakeholders, proveedores, empleados y la competencia.
Hace referencia al conjunto de estrategias y acciones que tienen como objetivo establecer
relaciones muy duraderas con los “clientes”. Es decir, lograr niveles muy altos de satisfac-
ción y fidelización, hasta el punto de poder llegar a convertir a los empleados, proveedores
y stakeholders en defensores y promotores de la marca. El objetivo es captar un “cliente”,
establecer una buena relación con él, fidelizarlo, y que vuelva al negocio y otra vez. Se de
un intercambio de valor en el que la empresa no ofrece un producto, sino que algo más.
Para que exista el marketing interno es necesario que se den varios condicionantes:
En primer lugar, debe existir una fidelidad y una lealtad. Si no existen ambas, no habrá una
estrategia de relación de intercambio o venta. No sirve solamente ser fiel, ya que serlo so-
lamente asegurará el compromiso con la empresa durante el tiempo pactado. Después ese
cliente interno se desvinculará. En cambio, si es fiel y leal, el cliente interno no se irá de la
organización y, además, será feliz por pertenecer a la organización.
En segundo lugar, no se debe de realizar publicidad sin ningún fin o sin estar seguros de que
interesa al cliente interno ya que esta no dará ningún fruto.
En tercer lugar, en el marketing interno debe de existir un proceso de seducción con los clien-
tes internos. Este proceso no es igual para cada persona porque cada persona no busca lo
mismo. Para esto es fundamental involucrar a los mandos intermedios, ya que son ellos los
que mejor conocen los intereses y motivaciones de sus equipos.
En cuarto y último lugar, deben de existir buenos valores, ya que son aquella parte del produc-
to más importante en la relación de intercambio de la empresa y los equipos de personas que
no son ni tangibles ni de servicios. Los valores son las ideas de las empresas.
37
2.2.1. ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL MARKETING INTERNO

¿Qué elementos son necesarios para que el marketing interno se desarrolle en perfectas condiciones?
• La satisfacción de los trabajadores o clientes internos.
• Una cultura empresarial que favorezcan unas buenas condiciones laborales, buen clima
laboral, ambiente motivador, etc.
• Una comunicación interna exacta y eficaz.
• Una fuerza de ventas que diseñe estrategias adecuadas para satisfacer las necesidades
de los clientes.
• Un objetivo final atractivo por el que los trabajadores desempeñan sus trabajos y produ-
cen rentabilidad a la organización.
2.2.2. EL PLAN DE MARKETING INTERNO

El plan de marketing interno de la organización es fundamental ya que va a permitir “vender”
la empresa a los trabajadores. Este plan, como explica Prado (2003), consta de tres fases:
La primera fase de conocimiento y comprensión del mercado interno:
Esta primera fase tiene como objetivo principal conocer el estado de la empresa, como si de una
radiografía se tratase. Debe ser muy clara y precisa para poder saber desde qué punto se parte.
En algunas ocasiones será necesario recurrir a la externalización de los servicios de comunicación.
Para poder llevar a cabo este proceso es fundamental garantizar la confidencialidad de los
resultados del estudio sobre la situación interna de la empresa. También es importante asumir
que, al analizar los resultados del estudio interno, se descubra la necesidad de una reestruc-
turación o cambio organizacional, lo que puede provocar la desconfianza en los empleados y
que vean el proceso como una amenaza, en vez de verlo como una ayuda.
Segunda fase de adecuación del mercado interno a las exigencias del mercado externo:
Que la empresa pueda reaccionar en base a lo que el mercado externo exija en un momento
determinado dependerá principalmente de:
• La capacidad que tenga para poder analizar, de forma objetiva, los elementos de una
nueva situación.
• Ser capaz de movilizar todo su personal y a la organización propia para afrontar esos
acontecimientos inesperados.
• Tomar buenas decisiones y asegurarse de que estas se apliquen.
En el actual entorno VUCA, las empresas deben de tener una serie de mecanismos específicos
para reaccionar de forma rápida, flexible y efectiva. Además, la descentralización es algo totalmente
positivo a la hora de tomar una decisión rápida. Finalmente, los recursos humanos deben poder
movilizarse de forma ágil y expandirse en todos los planos (cerebral, afectivo e instintivo).
38
La tercera y última fase es la de movilización general en torno a las acciones de mejora.
Que una empresa sobreviva está directamente relacionado con la capacidad que tenga de co-
municar e innovar en los ámbitos técnicos, comerciales, económicos y sociales.
Los dos objetivos principales que se quieren conseguir son un objetivo económico (se busca
aumentar la productividad a través del desarrollo y mejora del proceso productivo) y un objetivo
social (incluyendo la participación de los empleados y aumentando la responsabilidad, lo que
hace que el clima laboral mejore sustancialmente debido a la fluidez de la comunicación interna).
2.2.3. LAS VENTAJAS DE APLICAR EL MARKETING INTERNO EN LA ORGANIZACIÓN

Una vez entendido qué es el marketing interno, su importancia y el plan de marketing interno,
es necesario hacerse la siguiente pregunta: ¿Qué ventajas obtiene mi empresa si decide apli-
car el marketing interno?
La organización, la primera ventaja es que se produce un incremento notorio de la satisfac-

ción de los empleados y disminuye de forma considerable la rotación del personal (si la
persona está satisfecha, no se irá de la empresa). La segunda ventaja es el aumento de
productividad y beneficios, ya que las personas se sienten queridas, motivadas y cuidadas.
En base a estas dos ventajas anteriores, la facilidad para captar nuevo talento es notoria,
ya que la empresa se ve desde fuera como un lugar bueno en el que desarrollarse. En base
al desarrollo del personal, la cuarta ventaja es que permite aumentar el desarrollo de cada
individuo y así aportar más a su organización. Finalmente, la última ventaja se refiere a una
mejor captación de los valores y los mensajes por parte del cliente externo, ya que, como
se ha mencionado con anterioridad, si el cliente interno se encuentra en un estado óptimo,
también lo estará el cliente externo.
¿SABÍAS QUE...? La experiencia del empleado tiene relación directa con las experiencias
del cliente y con la marca. Por lo tanto, los trabajadores son la pieza
clave del marketing interno, son los embajadores de una marca, una
identidad. Si los clientes internos no están satisfechos y/o contentos, los
verdaderos clientes (externos) tampoco lo estarán.
2.3. LA VENTANA DE JOHARI APLICADA A LA EMPRESA

La ventana de Johari fue creada en los años cincuenta del siglo XX y es una herramienta que
permite mejorar el conocimiento interior de las personas, así como también analizar la com-
prensión mutua entre los componentes de un grupo o de una organización. Esta herramienta
consiste en un cuestionario formado por cuatro áreas en las que se representa la información
referida a ideas, sentimientos y percepciones que se conocen acerca de una persona y de la
misma en relación con el grupo. El objetivo final de esta herramienta es la de conocer cómo
es la persona y reflexionar sobre su disposición para profundizar en su propio conocimiento.
Esta herramienta está formada por cuatro áreas:
39
1. El área pública. Es una ventana transparente, lo que la propia persona sabe y la otra
persona sabe de mí. Por ejemplo: si la persona es agradable, le gusta hacer reír, es
participativo, etc.
2. El área ciega. Es una ventana que la propia persona no conoce, pero los demás sí.
Por ejemplo, considerar que uno mismo es introvertido, pero el resto de las personas
afirman lo contrario.
3. El área secreta. Es una ventana que la propia persona conoce, pero los demás no. Por
ejemplo, cuando una persona es triste, pero nadie sabe que lo es.
4. El área desconocida. Aquella área que la propia persona no conoce y que sale bajo
presión. Nadie sabe que existe, ni la propia persona ni las personas de su alrededor. Por
ejemplo, un trauma que una persona haya tenido en su infancia que ha estado reprimido
hasta que ha salido a la luz.
Las ventajas a nivel personal por aplicar esta herramienta son varias como: poder conocerse
mejor a uno mismo, mejorar la comunicación, mejorar las relaciones entre las personas, evitar
situaciones de frustración personal, mejorar la promoción personal, etc.
LA VENTANA DE JOHARI
Lo que conozco Lo que desconozco
Q1 Q2
Lo que conoce el otro
Área libre Punto ciego
Q3 Q4
Lo que desconoce el otro
Área escondida Área desconocida
Ventana de Johari aplicada a la organización. Elaboración propia
Una vez explicada la propia herramienta, a continuación, se muestra cómo esta herramienta
puede ser aplicada al mundo de las organizaciones en base diferentes ejemplos y definiciones.
• El área pública de la empresa. Aquí se encuentra toda la información relacionada con la

comunicación externa de la propia empresa. Es decir, todo aquello que se sabe a nivel
interno de la empresa, pero también a nivel externo sobre ella. Es lo ideal dentro de una
organización, pero también lo más laborioso, debido a que se producen diferentes cam-
bios y requiere de mucha actualización.
• El área ciega de la empresa. Es toda la información que la propia organización descono-

ce del mercado, del producto, de sus competidores, de sus clientes, etc. Esta área tiene
que ser lo más reducida posible ya que, de lo contrario, se convertirá en un área descono-
cida. La empresa no conocerá nada, ni nadie conocerá a la organización.
• El área secreta de la empresa. Es la información que la empresa tiene en un nivel inter-

no, es decir, aquella información secreta (datos de clientes, temas confidenciales, etc.).
Es importante analizar si la propia organización proporciona algún tipo de dato de forma
40
pública que pueda ser sensible y dañar su imagen o competitividad. Además, muchas
veces esta área ofrece una ventaja con el resto de los competidores, ya que conoce datos
que ellos desconocen.
• El área desconocida de la empresa. Esta área es muy peligrosa, ya que en este punto la
empresa no tiene ningún tipo de información y, además, no es conocida de forma externa.
A modo de ventaja, este apartado hace referencia también a oportunidades que todavía
ni la propia empresa sabe que existen, ni sus competidores tampoco. Lo esencial aquí es
saber cómo detectar esas nuevas oportunidades y sacarles provecho una vez detectadas.
Poder aplicar esta herramienta innovadora en la empresa permite generar nuevas sinergias,
detectar nuevas oportunidades, mejorar su ventaja competitiva, reconocer el propio talento
humano, estructurar la información y mejorar el autoconocimiento de la organización.
41
IDEAS CLAVE
• La comunicación interna es una herramienta o técnica de gestión que se dirige directamente
a las personas que forman la empresa. Su objetivo principal es mejorar la eficacia y eficien-
cia de los procesos a través de una correcta comunicación interna entre los empleados.
• En la comunicación interna, es clave el papel de los directivos, ya que son los encargados
de organizar, dirigir, planificar, coordinar y supervisar todo el proceso productivo utilizando
la comunicación como principal herramienta. Estos sistemas de comunicación se mueven
a través de redes formales y no formales y se dividen en sistemas de comunicación escri-
ta, oral y tecnológica.
• El proceso de comunicación es un componente importante de la organización, ya que

un mensaje recibido de forma errónea o no comprendido por el receptor puede dar
lugar a problemas.
• El proceso comunicativo dentro de una organización puede ser ascendente, descendente

y horizontal. A su vez, existe dentro de la organización dos sistemas interdependientes: la
comunicación externa y la comunicación interna.
• El marketing interno tiene como objetivo principal fidelizar al cliente interno, es decir, a sus
empleados, de la mejor forma posible. Esto se produce a través de un plan de marketing
interno, que se divide en tres fases diferentes: conocimiento y comprensión del mercado
interno, adecuación del mercado interno a las exigencias del mercado externo y moviliza-
ción general en torno a las acciones de mejora.
43
GLOSARIO
— Pirámide organizacional. Estructura jerárquica de la empresa representada en forma
de pirámide.
— Feedback. Respuesta o señal emitida por el receptor del mensaje. Esta puede ser ne-
gativa, neutra o positiva.
— Cultura organizacional. Son las normas y valores que sigue una organización.
— Interdependiente. Dependencia mutua o equitativa entre diferentes partes.
— Función poética. Se utiliza para mejorar estéticamente el mensaje emitido.
— Outsourcing. Consiste en subcontratar o externalizar servicios.
— Clientes objetivos. Persona o usuario interesado en comprar un producto o servicio.
45
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47
TEMA 3
Cultura organizacional
Tema 3. Cultura organizacional
OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES
• Conocer la importancia sobre la rotación de empleados y el abanico de métricas.
• Aprender a medir las capacidades de la organización.
• Conocer las diferentes herramientas para analizar cultura organizacional.
• Conocer las diferentes herramientas de evaluación del liderazgo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Conocer las diferentes métricas relacionadas con la tasa de retención de personal, de

rotación de personal, de tasa de abandono y de rotación voluntaria e involuntaria.
• Medir la capacidad de la organización a través de métricas basadas en el aprendizaje y

las competencias del capital humano de la organización.
• Analizar la cultura organizacional a través de métricas como el clima laboral, la comunica-

ción, la cultura laboral y la adaptación al cambio.
• Saber realizar un análisis del liderazgo utilizando herramientas como el Leader Behavior Des-
cription Questionnaire, Position Analysis Questionnaire y el Leadership assessment center.
50
María es la nueva directora de recursos humanos de la empresa ficticia de consultoría in-
formática Bytes Consulting. Tras diez años de responsable en el departamento de Human
Resources Bussiness Development en una multinacional tecnológica, una empresa de head-
hunters se puso en contacto con ella para presentarle esta oferta y, tras un largo proceso, fue
elegida para el cargo.
Bytes Consulting es una empresa que ha ganado una gran cuota en el mercado en los últimos
años, especialmente en el sector del desarrollo de soluciones informáticas fácilmente imple-
mentables en pequeñas y medianas empresas. El número de programadores júnior y sénior
ha pasado de los 15 a los 75 en los últimos tres años. No obstante, el nivel de rotación es
también muy elevado, lo que impide que se consoliden los equipos de trabajo.
El primer reto de María como directora de recursos humanos es descubrir las causas que
originan esa alta tasa de rotación y proponer medidas que la reduzcan.
3.1. ANÁLISIS DE LA ROTACIÓN DE LOS EMPLEADOS

El análisis de la rotación de empleados es algo clave para la organización, ya que permite
establecer la relación entre las personas que se integran en el equipo de trabajo y las que se
marchan de él. En otras palabras, qué tanto por ciento de altas y bajas existen (en relación
con el número de empleados) en un determinado periodo de tiempo. Esta rotación puede ser
voluntaria (cuando la persona decide irse de la empresa por ella misma) o involuntaria (cuan-
do se marcha de la empresa por una decisión externa a ella misma).
Cuando se quiere proceder al análisis de esta rotación de empleados se comienza a hablar

del término “métricas” en la gestión de talento. Ramírez (2020) define a este término como “los
indicadores que ayudan a comprender el impacto sobre las necesidades de negocio”.
La analítica en RRHH consiste en recopilar y analizar información sobre nuestra gestión de

talento. El objetivo principal de las métricas de talento es ayudar a la organización a mejorar
su rendimiento, alineando la gestión y el desarrollo de personas con los objetivos de negocio.
La medición en RRHH ayuda a identificar las áreas de mejora, que llevarán a evaluar las
estrategias a la hora de reclutar y mantener los recursos humanos. Hay sofisticados sis-
temas de información en la actualidad que ponen a disposición de los directivos grandes
cantidades de información, la cuestión es cómo se utiliza esta información para detectar lo
auténticamente relevante.
En el caso expuesto al comienzo del epígrafe, María debe emplear las métricas referidas al
nivel de rotación en el departamento de programación. No es lo mismo que se produzca
una rotación de personal en niveles inferiores (programadores júnior) que en niveles superio-
res (programadores sénior o jefes de equipo). Por esta razón, se necesita identificar aquellos
empleados estratégicos y el nivel de posible rotación que pudiesen tener.
A continuación, se tratarán diferentes métricas (tasa de retención del personal, tasa de rota-
ción de personal, tasa de abandono y rotación voluntaria e involuntaria) que podrían ayudar a
María a conocer las causas del nivel de rotación y proponer soluciones.
51
IMPORTANTE
Ninguna métrica será útil si no se acompaña de un plan de acción

con el fin de mejorarla.
3.1.1. MÉTRICA DE TASA DE RETENCIÓN DE PERSONAL

La retención de personal en la organización consiste en crear una serie de estrategias con el
fin de mejorar el compromiso de los colaboradores de forma que se identifiquen con la misión
y los valores de la empresa.
Esto tiene una gran importancia dentro de la compañía, ya que, si un empleado decide aban-
donarla tanto de forma voluntaria como involuntaria, esto supone una circunstancia a resolver
por parte de la empresa. En primer lugar, esta situación implica un gran coste. Tanto por la
inversión que se ha llevado a cabo durante la estancia de la persona (formación y desarrollo,
etc.) como la nueva contratación que hay que llevar a cabo, junto con todos los sobrecostes
que ello implica, el tiempo en cubrir esa plaza aumenta y la sobrecarga de trabajo para el resto
del personal aumenta.
La retención del personal depende de una serie de factores muy relevantes como, por ejem-
plo, la satisfacción del propio empleado, su propia retribución, su desarrollo profesional, la
gestión del talento en la organización, los itinerarios formativos, la digitalización, la estabilidad
laboral, los valores de la empresa, su responsabilidad social, etc.
Una forma de conocer la tasa de retención de los empleados en la empresa es a través de la

siguiente fórmula:
(N.º total de empleados – N.º de empleados que se han marchado)

T.R. = X 100
N.º total de empleados
A modo de ejemplo, podemos emplear los datos de nuestra empresa inventada, Bytes Con-
sulting para poder comprenderlo de forma clara:
El departamento de programación tiene 75 empleados y el año anterior se marcharon 33. Por

tanto, la tasa de retención del talento del departamento de programación de Bytes Consulting
es del 50 %.
(75– 33)
T.R. = X 100 = 50 %
75
IMPORTANTE
Esta tasa no explica por sí misma la frecuencia de salida de los empleados.
52
3.1.2. MÉTRICA DE ROTACIÓN DE PERSONAL
La rotación de personal se entiende como la métrica que “define la relación entre el número
de empleados que ingresan y los que dejan de trabajar en la organización”.
Esta rotación de personal se calcula a través del conocido “índice de rotación”, que permite
indicar a su organización cómo se encuentra. Su fórmula es:
Empleados que se han ido

I.R. = x 100
(N.º empleados al inicio de año + N.º empleados contratados) / 2
A modo de ejemplo, para poder comprenderlo de forma clara:
El departamento de programación de Bytes Consulting tiene 75 trabajadores. Durante el úl-

timo año han contratado a 40 empleados, mientras que 33 han causado baja. El índice de
rotación de personal es del 88 %
33
I.R. = x 100
(35 + 40) / 2
Este índice puede ser anual o mensual. Lo ideal es que el resultado se encuentre por debajo
del 10 %.
Conocer la tasa de rotación de empleados es algo de vital importancia para el área de re-
cursos humanos. En el caso de Bytes Consulting, como es tan alta, las consecuencias son
importantes en varios aspectos.
En el aspecto económico hay que tener en cuenta el coste que supone esta rotación de per-
sonas. Retener al personal es mucho más económico que tener que contratarlo de nuevo y,
además, formarlo.
Por otro lado, una tasa de rotación tan elevada como la de nuestro caso puede ser un indicador
clave sobre el estado de los empleados. Pueden estar muy poco satisfechos, desmotivados;
sentir que les faltan oportunidades de crecimiento (no se les da opción de promoción); una mala
gestión del personal humano (un mal directivo puede ser muy perjudicial); no encajar con la cul-
tura organizacional (la cultura de la empresa no coincide con la del propio empleado), falta de re-
cursos de trabajo, etc. Pueden ser diversos motivos por los que decidan irse de la organización.
María debe descubrir las causas que generan esta tasa de rotación tan elevada pues, como se
ha dicho, la falta de permanencia del personal impide configurar equipos de trabajo estables.
3.1.3. MÉTRICA DE TASA DE ABANDONO

La métrica conocida como “tasa de abandono” tiene como objetivo conocer el número de los
empleados que han abandonado el puesto y no han sido reemplazados, algo diferente a la
“tasa de desgaste”, que consiste en conocer los empleados que han dejado su puesto debido
a una jubilación y la empresa no quiere cubrir dicho puesto.
N.º empleados que se han ido

T.A. = x 100
(N.º empleados al inicio año + N.º empleados al final año) / 2
53
En el caso de Bytes Consulting, para la nueva directora de recursos humanos es muy impor-
tante conocer la tasa de abandono anual del departamento de programación. El departamento
empezó el año con 35 empleados. A lo largo del año, 26 empleados abandonaron y 40 fueron
contratados. ¿Qué tasa de abandono anual existe?
26
T.A. = x 100 = 8,63%
(35 + 40) / 2
La tasa de abandono anual sería del 69%.
Las tasas de abandono dentro de las organizaciones no se deben exclusivamente a la jubilación

del personal; pueden deberse también a otros motivos como trabajadores poco satisfechos,
desmotivados, que sienten que les faltan oportunidades de crecimiento, una mala gestión del
personal humano, no encajar con la cultura organizacional, falta de recursos de trabajo, etc.
3.1.4. MÉTRICA DE ROTACIÓN VOLUNTARIA E INVOLUNTARIA

Las métricas de rotaciones voluntarias e involuntarias no son lo mismo, ya que las razones
de una marcha voluntaria no son las mismas que las de una marcha involuntaria. Si el índi-
ce de rotación voluntaria es elevado, esto quiere decir que los empleados no se encuentran
cómodos en sus organizaciones y deciden irse libremente a otras en las que se les ofrezcan
mejores condiciones (tanto económicas como laborales). Esta situación produce un gran cho-
que en la organización.
En cambio, las rotaciones involuntarias por parte del personal no afectan tanto a las organiza-
ciones como las voluntarias, ya que estas sí son planeadas. Este tipo de rotación se produce
en la mayoría de los casos porque o bien el proceso de selección no ha sido acertado o la
persona no ha cumplido con los estándares previstos en cuanto a cumplimiento de metas
mensuales. Si la tasa de rotación involuntaria es muy elevada, el problema se encontraría,
con seguridad, en los diferentes procesos de selección. Es decir, que debido a un mal análisis
y descripción del puesto de trabajo no se consigue incorporar al mejor candidato.
En el caso de Bytes Consulting que nos está sirviendo de guía, de los 33 trabajadores que han
abandonado el departamento de programación solo 7 lo han hecho de forma involuntaria, con
lo que son 26 los que han decidido abandonar la empresa de manera voluntaria. Estos índices
ayudan a María a detectar algunas de las causas del alto nivel de rotación.
Es evidente que los empleados no encuentran la satisfacción, nivel de motivación o expecta-

tivas económicas suficientes para permanecer en la empresa, a pesar de lo que crece tanto
el negocio como el número de trabajadores del departamento. En los epígrafes siguientes
estudiaremos más a fondo estos motivos.
¿SABÍAS QUE...?
El 47 % de los profesionales de recursos humanos consideran que la
retención de los empleados es uno de los retos de la gestión del capital
humano. Es más eficiente y rentable retener a los empleados que bus-
car, reclutar, formar y contratar a un empleado nuevo.
54
A modo de observación, una vez medidas estas métricas es necesario identificar el porqué
de algunas situaciones. En primer lugar, si tenemos un elevado índice de rotación, ¿a qué se
debe? Para esta pregunta pueden existir diferentes respuestas.
La causa más típica suele ser la económica. Esa persona se querrá ir debido a que la orga-
nización no satisface sus necesidades económicas. Por otro lado, se encuentran otras causas
más relacionadas con el bienestar dentro de la empresa. El clima laboral es un motivo muy
importante a la hora de abandonar un puesto de trabajo. Una buena forma de mejorar el clima
laboral consiste en realizar un análisis mediante diferentes cuestionarios competenciales, así
como también personales en relación a cómo ven, se sienten y se identifican las personas con
la empresa. Esto dará información específica del “mapa emocional” de la empresa y se podrán
adoptar diferentes medidas. La persona puede tener un salario muy bueno, pero si no se en-
cuentra cómoda con sus compañeros puede querer irse. De la misma forma, el reconocimiento
del “trabajo bien hecho” es otro factor determinante. Si no existe reconocimiento positivo, la
persona se sentirá indiferente y poco valorada y eso desembocará en su inevitable marcha.
Otra pregunta interesante respecto al resultado de las métricas es la de: ¿Adónde se van los
empleados?, ¿a la competencia?, ¿a otros sectores? Esta respuesta dependerá en gran
medida de la propia persona, es decir, de su propia situación personal y laboral. Pueden deci-
dir irse a la competencia debido a que se les ofrecen mejores condiciones económicas (algo
muy común en el sector IT) o, simplemente, debido a que satisfacen todo lo que su anterior
empresa no satisfacía. De hecho, existen casos en los cuales las personas deciden cambiar
a una empresa con mejor clima laboral y reconocimiento, sabiendo que su sueldo será menor
que el anterior. Si deciden cambiar de sector (algo que también puede pasar) es debido a que,
lo más probable, quieran hacer un cambio en su rumbo laboral. En esa situación la empresa
poco puede hacer ya que se trata de una decisión propia y personal de la persona, que querrá
ver e investigar nuevos horizontes. Lo que la empresa puede hacer en esas situaciones es fa-
cilitar su marcha manteniendo así su buena relación (existe la posibilidad de que esa persona
regrese a la organización con otro tipo de conocimientos).
Finalmente, la pregunta más interesante es: ¿Qué se puede hacer para retener a estas
personas? En muchas ocasiones, como se ha comentado con anterioridad, el sueldo es uno
de los factores más comunes. Una solución es aumentarlo, pero ¿qué pasa si la empresa no
se lo puede permitir? Esto es algo muy común, por lo que la organización tiene que ofrecer
otro tipo de retribución. Aquí se habla de la retribución emocional y consiste en todas aquellas
retribuciones no económicas que benefician emocionalmente al empleado. Estas pueden ser
el sentido de pertenencia y compromiso, un buen clima laboral, un plan de conciliación laboral
y familiar, la mejora o aumento de la flexibilidad, la autonomía a la hora de desempeñar sus
funciones y el tan ansiado reconocimiento.
Aun así, la pregunta más importante que tiene que hacerse la empresa es: ¿Qué pierde
cuando se va un empleado? La respuesta es simple. La empresa no pierde una persona
productiva, sino que también pierde una inversión. Es decir, significa que esa persona se ha
formado y ha obtenido unos conocimientos y esos conocimientos han tenido un precio (no
solo el coste, sino las horas invertidas en ser formada). Por lo tanto, se va la persona y los
conocimientos adquiridos durante su estancia. Esto significa que cuando se contrate a otro
nuevo empleado, tendrá que volver a formarse en la cultura de la empresa.
55
3.2. ANÁLISIS DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL

María, la nueva directora de recursos humanos de Bytes Consulting, ya ha detectado que
tiene un 88 % de tasa de rotación en el departamento de programación, en su mayor parte
rotación voluntaria. Ahora debe seguir midiendo algunos aspectos del funcionamiento y orga-
nización del personal de ese departamento.
Llevar a cabo un análisis de la capacidad de la organización es una acción muy importante, ya

que permite desarrollar diferentes prácticas y ponerlas en marcha. Tiene como objetivo que la
empresa pueda optimizar los procesos y así poder priorizar una serie de acciones mantenien-
do así su ventaja competitiva.
La capacidad de la organización está formada por el conjunto de habilidades y destrezas de las

que dispone para coordinar y combinar sus recursos y capacidades internas y externas. Gran
parte de esta capacidad está formada, de forma compleja, por diversas habilidades y destrezas
que permiten tanto integrar los diferentes conocimientos tecnológicos en una solución técnica
funcional, como integrar ese sistema articulado de tecnologías con los diferentes procesos or-
ganizacionales (diseño, producción, mantenimiento, administración, estrategia, etc.).
La capacidad organizacional se rige en base a los diferentes objetivos estratégicos establecidos

por la propia empresa y por su capacidad para definir su estrategia competitiva. Sin objetivos,
la empresa no llegará a ningún lado. Además, es necesario una serie de recursos humanos y
materiales, directivos, una división del trabajo (departamentos).
Entre los diferentes elementos que definen a la capacidad empresarial, Coll (2020) destaca
los siguientes:
• El elemento de la observación del medio o el entorno.
• La capacidad para reunir las diferentes herramientas físicas y psicológicas necesarias

para llevar a cabo una determinada actividad.
• La capacidad para identificar la oportunidad y sus posibles beneficios.
• El poder implementar y poner en marcha una determinada actividad económica.
• Obtener diversos beneficios, tanto de forma propia como colectiva.
• La formación académica y la propia experiencia.
3.2.1. MÉTRICAS SOBRE APRENDIZAJE Y LAS COMPETENCIAS EN LA ORGANIZACIÓN

El aprendizaje organizacional consiste en desarrollar nuevos conocimientos y competencias
en las personas pertenecientes a la organización o empresa. A medida que la empresa crez-
ca, su capital humano también lo deberá de hacer mediante la adquisición de nuevos conoci-
mientos y el desarrollo de diferentes competencias. Un buen ejemplo de aprendizaje organi-
zacional es todo aquel conocimiento relacionado con el propio cliente.
Como expresan Garza, Araiza, Hernández y Charles (2016), los mejores tipos de aprendizaje
para generar un conocimiento en la organización son los siguientes:
56
• Aprendizaje individual. Este aprendizaje se produce de forma individual, cuando la perso-
na adquiere nuevos conocimientos y desarrolla nuevas competencias de manera individual.
• Aprendizaje grupal. Cuando la persona adquiere esos conocimientos y desarrolla sus

competencias de manera grupal.
• Aprendizaje organizacional. En este aprendizaje, las personas deben obtener todo el

conocimiento que esté relacionado con la función que van a desempeñar y usarlo con el
fin de prepararse para un entorno VUCA y así aumentar su eficiencia.
• Aprendizaje interorganizacional. Este aprendizaje se desarrolla en grandes empresas

situadas en muchas ubicaciones. Por ejemplo, una franquicia podría aprender cómo ope-
rar su tienda estudiando a fondo el modelo de negocio de franquicia.
IMPORTANTE En el aprendizaje individual, la organización debe asegurarse de que la

persona comparta los conocimientos adquiridos con el resto del grupo
y ayude a desarrollar el resto de las competencias de sus compañeros.
De este modo, si decide dejar la empresa, todo su conocimiento no se
esfuma con él.
Fomentar el desarrollo del conocimiento y el aprendizaje dentro de las organizaciones les

permite mantener su ventaja competitiva.
Para que la empresa pueda seguir creciendo a un paso firme, es necesario asegurarse de
que el capital humano crezca al mismo ritmo y se encuentre capacitado. Por ello, es necesario
medir el nivel de aprendizaje para que ninguna persona se quede atrás en el proceso. Por lo
tanto, es de vital importancia que el aprendizaje obtenido por los trabajadores se aplique en
beneficio de la propia empresa.
Para poder medir el nivel de aprendizaje en la organización, se utilizará el modelo de Donald

Kirkpatrick. Este modelo consta de cuatro fases diferentes.
FASE DE REACCIÓN
Consiste en saber si la formación para adquirir un aprendizaje específico les ha gustado, si

ha sido de utilidad, etc. Conocer la opinión de los empleados en este sentido puede ser de
gran ayuda para saber si la adquisición de conocimientos funciona correctamente o no. Para
ello, se pueden realizar preguntas del tipo: “¿te ha parecido útil lo aprendido para desarrollar
las funciones de tu puesto? ¿Qué mejorarías en futuros aprendizajes? ¿Cambiarías algo?”.
Además, en esta fase se pueden utilizar diferentes métricas, como la tasa de participación, el
tiempo dedicado, la tasa del número de personas que han acabado la formación, etc.
FASE DE EVALUACIÓN O APRENDIZAJE
Consiste en evaluar los conocimientos adquiridos en las formaciones a través de pruebas o

exámenes teóricos. Se pretende demostrar que han adquirido y comprendido a la perfección
los conocimientos que deben de aplicar en el puesto, como también aquellas áreas de mejora.
57
FASE DE APLICACIÓN O COMPORTAMIENTO
En esta fase los directivos se aseguran de que los empleados están aplicando lo aprendido
a lo largo de su día a día en el puesto. No es un proceso inmediato, ya que depende de la
propia persona o de las oportunidades que se le concedan de aplicar lo aprendido. Un buen
ejemplo es la asignación de un proyecto específico a los integrantes del equipo humano en el
que tengan que desarrollar aquello aprendido. En todo caso, se deberán tener en cuenta en
las evaluaciones anuales del desempeño: aquellos empleados que hayan recibido formación
directamente relacionada con el puesto deben tener un resultado significativamente más alto
que en el año anterior.
FASE DE RESULTADOS
Aquí se miden e interpretan los diferentes resultados y el impacto económico que ha tenido en
la empresa que las personas supiesen aplicar los diferentes conocimientos adquiridos.
En esta métrica podría añadirse una quinta fase que sería el retorno de inversión, que con-
siste en hacer una medición de la inversión en formación y de los beneficios obtenidos por esa
capacitación. De esta forma, también se puede saber si dicha inversión en aprendizaje es un
dinero “perdido” o no.
Resultado
NIVEL 4
(Impacto)
Comportamiento
COMPLEJIDAD
INCREMENTO
Y ESFUERZO
(Conocimiento NIVEL 3
adquirido)
Aprendizaje
(Conocimiento adqui- NIVEL 2
rido)
Reacción
(Satisfacción) NIVEL 1
Fuente: Elaboración propia.
Este retorno de inversión o ROI es también una métrica aplicable al ámbito formativo, utilizada
para saber la rentabilidad de la formación (o retorno) que se va a ofrecer a los empleados:
Beneficios totales del programa – Costes totales del programa

ROI = x 100
Costes totales del programa
La empresa Bytes Consulting ha invertido una cantidad de 4893 € en procesos formativos

para sus empleados y ha obtenido unas ganancias de 6795 €. ¿Ha sido rentable?
58
Es necesario calcular su ROI para averiguarlo.
6795 – 4893
ROI = x 100 = 38,87 %
4893
Al resultar una cantidad positiva, significa que es rentable la inversión. En cambio, si el resul-
tado fuese negativo significaría que la inversión no sería rentable y, por lo tanto, no hubiese
sido una formación efectiva y habría que conocer las diferentes causas.
El resultado positivo del ROI de los procesos formativos en Bytes Consulting hará concluir a
María, su directora de personal, que la falta de adecuación de la formación ofrecida no será la
causa por la que sus empleados abandonan la empresa.
¿SABÍAS QUE...?
Una organización con capacidad de adaptación al cambio, pero sobre
todo con gran capacidad de aprendizaje, tiene muchas más posibilida-
des de sobrevivir que una en la que el aprendizaje sea algo estático y
austero, renovándose cada gran cantidad de tiempo.
3.3. ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional, como su propio nombre indica, es aquella cultura (valores, comporta-
mientos, creencias, tradiciones, etc.) formada dentro de la propia organización. Esta tiene gran
valor e importancia, puesto que será la que determine el propio rumbo de la empresa.
Si el componente humano que la conforma no se siente identificado con ella, esta organización
perecerá. En cambio, se debe de conseguir que las personas se sientan identificadas con esta
cultura para que la empresa pueda prosperar sin problema alguno. Debido a esto, es necesario
realizar un análisis de la propia cultura empresarial para saber en qué punto se encuentra.
A lo largo de este apartado se proporcionan diferentes métricas (del clima laboral, la comunica-
ción, la propia cultura y la adaptación al cambio) con el fin de conocer el grado de identificación
del personal de una empresa.
3.3.1. MÉTRICAS SOBRE LA CULTURA CORPORATIVA: EL CLIMA LABORAL

El clima laboral u organizacional es el conjunto de impresiones que los miembros de una organi-
zación tienen acerca de la misma. Estas impresiones dependen esencialmente de a quién se le
pregunte, ya que no son lo mismo colectivos como las secciones, los departamentos, etc., que los
colectivos de grupos profesionales como los técnicos, gente de administración, producción, etc.
Para poder analizar y conocer el clima laboral se pueden utilizar dos tipos de indicadores.
a. Los indicadores indirectos se refieren a diferentes datos que indican que existen pro-
blemas de clima en la organización, pero que también pueden deberse a otras causas.
Estos datos se utilizan con el fin de indicar si existe una necesidad o no de llevar a cabo
un estudio de clima organizacional. Por ejemplo, en una empresa existe un gran índice
de absentismo. Esto puede deberse a que existan problemas dentro de la organización,
pero no se sabe de forma total hasta que no se compruebe preguntando al personal.
59
Los indicadores indirectos son los siguientes:
– Absentismo.
– Rotación de empleados.
– Quejas de la clientela.
– Accidentabilidad.
– Productividad.
– Falta de participación.
– Conflictividad.
En el caso de Bytes Consulting, el indicador indirecto de la rotación de empleados trans-

mite, efectivamente, la idea de que existen problemas de clima en la organización. No
obstante, este dato por sí mismo no nos indica directamente las razones de ese malestar.
b. Los indicadores directos son aquellos datos que se obtienen a través de diferentes pre-
guntas directas a los empleados. Para poder recabar información sobre este tipo de indi-
cadores se pueden utilizar las siguientes herramientas:
– Encuestas.
– Entrevistas personales.
– Focus Group (reuniones de trabajadores).
– Buzones de sugerencias.
– Dinámicas de grupo.
– Entrevistas de salida a los empleados que dejan la empresa.
En nuestro supuesto de hecho, María es consciente de que en el departamento de programa-

ción de Bytes Consulting existen diversos problemas internos ocasionados por un elevado nivel
de rotación. Para conocer las causas de este problema, encarga al departamento de recursos
humanos investigar lo sucedido a través de un indicador directo, una encuesta de clima laboral,
con el fin de saber qué preocupa a los trabajadores y proponer una solución. Los niveles de
rotación en Bytes Consulting, en comparación con otras residencias del sector, son muy altos.
En la encuesta, las variables que se van a medir son las condiciones laborales, el ambiente
laboral y el desarrollo profesional con diferentes subvariables en cada apartado.
En primer lugar, el departamento de recursos humanos lleva a cabo una comunicación muy
laboriosa con todo el departamento de programación con el fin de explicar qué se pretende
lograr con la encuesta y sus resultados. Se informa a todos los trabajadores de que los resul-
tados se expondrán de forma pública en la empresa y de que se informará de las diferentes
acciones que se llevarán a cabo por la dirección con carácter urgente.
60
En ese momento, los trabajadores deciden participar, rellenan las diferentes encuestas (que
son anónimas) y realizan una pequeña entrevista con el personal de recursos humanos para
que puedan afinar las preguntas que creen que son de vital importancia. La confidencialidad
a lo largo de este proceso es total, ya que así se evita contaminar la muestra por posibles
suspicacias del personal. La propuesta resulta un éxito y se logra la participación del 92 % del
personal de la plantilla.
Una vez recogidos los datos y realizado el informe, este se pasa a María, la directora de
personal, y se muestran las diferentes razones por las que los trabajadores se marchan de la
empresa. Las razones son la falta de planificación y organización del trabajo, la escasa
retribución (salario muy bajo en comparación con los que se ofrecen en el sector), la
elevada exigencia de resultados en plazos insuficientes, y la falta de flexibilidad en las
condiciones laborales.
Al estudiar los resultados de las encuestas de clima laboral, María se da cuenta de que to-
dos los indicios apuntan a la negligente dirección del departamento. El gerente de pro-
gramación, presionado por la necesidad de adecuarse al ritmo de crecimiento de la empresa,
ha primado la consecución de resultados a corto plazo y la ampliación del equipo frente a las
condiciones de su personal y una adecuada organización de las tareas.
Ante esta situación, María podría plantearse las siguientes cuestiones:
¿Cuál fue el principal fallo de esta acción?
La dirección de Bytes Consulting, ante la rápida expansión del negocio, no ha prestado aten-
ción a la falta de diligencia del departamento de programación y ha considerado prioritario que
crezca el número de empleados a la estabilidad del personal.
¿Tiene solución este problema del departamento de programación?
La solución a este problema es, principalmente, que María y el departamento de personal

impulsen un cambio de cultura empresarial. El departamento de programación ha de cambiar
sus prioridades. Es necesario que tanto la dirección de la compañía como el responsable de
programación pongan el acento en la satisfacción de los empleados, pues esa es la manera
de que estos se la transmitan a los clientes.
¿Cómo ha actuado el departamento de recursos humanos?
El departamento de recursos humanos ha actuado de forma perfecta para conocer las razo-
nes del problema, una de sus funciones prioritarias.
¿Cómo se puede convencer a la dirección de cambiar de estrategia?
Será necesario presentar un estudio sobre los costes económicos que supone la alta rotación
y un plan de implantación de las medidas con una estimación de la rentabilidad de la inversión.
61
3.3.2. MÉTRICAS SOBRE LA CULTURA CORPORATIVA: LA COMUNICACIÓN

La comunicación es algo esencial dentro de la organización. Sin una buena comunicación, la
información no puede fluir en ninguna dirección, no se consiguen los objetivos fijados y no se
logra el compromiso de los empleados.
Se puede medir la comunicación dentro de la organización aplicando dos enfoques, que son
totalmente complementarios entre sí.
• Mediante un enfoque cuantitativo. Son aquellos datos que son totalmente cuantifica-
bles. Estos datos se obtienen a través de diversos canales, como las newsletters, una
intranet corporativa, la página web de la empresa, su propio blog, etc.
• Mediante un enfoque cualitativo. Aquellos datos de los que se disponen que no se pue-
den cuantificar. Datos como las sensaciones de las personas, sus estados de ánimo en
cuanto al desempeño, sus emociones, etc.
Algunos ejemplos de métricas de comunicación son los siguientes:
a. El tanto por ciento de los empleados que en la última encuesta de clima laboral valoraron
de forma positiva los ítems relacionados con la calidad de la comunicación interna desa-
rrollada por la organización.
b. El tanto por ciento de empleados que en la última encuesta de clima laboral valoraron de
forma positiva los ítems relacionados con la atención que dedica la organización a escu-
char las demandas, expectativas, necesidades, etc.
c. Que existan canales oficiales de comunicación para realizar diferentes peticiones, consul-
tas o solicitudes referentes a empleados, asegurando siempre su confidencialidad.
d. En caso de existir estos canales mencionados anteriormente, valorar la calidad del servi-
cio prestado.
En el caso de nuestro supuesto de hecho, la nueva directora de recursos humanos compro-

bará, en cuanto pida los resultados, que los miembros del departamento de programación de
Bytes Consulting no participaron en la última encuesta de clima laboral, dado que su respon-
sable consideró que les distraería del cumplimiento de objetivos a corto plazo.
Esto le impedirá conocer el grado de acierto de la comunicación dentro del departamento.
3.3.3. MÉTRICAS SOBRE LA CULTURA CORPORATIVA: LA CULTURA LABORAL

Sin una cultura laboral, la organización no podría funcionar. Por esa razón, la necesidad de
una cultura dentro de la empresa es algo clave. Se puede medir mediante diferentes métricas
como las siguientes:
• Métricas que midan la eficiencia de la organización: estas métricas miden la productivi-

dad de la organización y su eficacia en función del coste. Por ejemplo, especificar los flu-
jos de trabajo de la empresa (tiempo medio que el empleado tarda en hacer las tareas,
la cantidad de tareas que se asignan a los empleados, lo que cuesta que una tarea sea
completa por un empleado, etc.) y el establecimiento de objetivos (permite saber qué
empleados son menos productivos en base a la consecución de los objetivos).
62
• Métricas que midan los resultados de la organización: son de gran utilidad, ya que miden
el impacto que ha tenido una determinada acción dentro de la organización. Se puede
exponer un resultado final en base a una consecución de objetivos previos.
• Métricas que midan el feedback en la organización: en esta parte es fundamental fomentar

la cultura de la retroalimentación dentro de la empresa. De esta forma, el componente huma-
no de la organización participará y podrá dar su opinión. Un buen ejemplo es que, una vez
aplicado cada proceso, se pida feedback del mismo a los empleados que han participado.
3.3.4. MÉTRICAS SOBRE LA CULTURA CORPORATIVA: LA ADAPTACIÓN AL CAMBIO

Con el fin de medir la adaptación al cambio de las personas que conforman la empresa, es
necesaria una retroalimentación continua como primera métrica a utilizar. Las personas son
las protagonistas, en gran parte, de ese cambio que ha sufrido la organización y solamente
ellas saben si su adaptación ha sido buena o mala.
Por lo tanto, si en esta adaptación al cambio las personas son el epicentro del asunto, otra
métrica interesante a tener en cuenta es conocer el perfil de los empleados resilientes y com-
pararlos con los que se disponen dentro de la organización. De esta forma, se podrá estable-
cer una comparativa y mejorar lo que ya se tiene o realizar nuevos procesos de contratación.
Como expresa Hernández (2021), las personas con capacidad de adaptación se caracterizan
por dos rasgos notorios.
En primer lugar, la capacidad de poder desaprender lo ya aprendido. Ante el contexto de

cambio y adaptación, las personas deben tener la capacidad de olvidar lo que ya saben y volver
a aprender algo nuevo. Una buena métrica es la de registrar este rasgo y poder cuantificarlo.
En segundo lugar, el interés en explorar nuevas situaciones. El entorno VUCA actual es muy
cambiante y la adaptación al cambio obliga a explorar nuevas situaciones.
¿SABÍAS QUE...?
Existen cuatro tipos de culturas organizacionales: la cultura de la adhocra-

cia, la cultura de clanes, la cultura de la jerarquía y la cultura de mercado.
3.4. ANÁLISIS DE LIDERAZGO

La organización se mueve, principalmente, por su componente humano, las personas. Estas
deben ser lideradas con el fin de hacer que la empresa crezca y dé beneficios o consiga sus
objetivos finales.
Para que estas organizaciones cumplan sus objetivos y puedan crecer, el papel del liderazgo
de los directivos es totalmente esencial. Este líder debe tener cuatro características básicas:
• Estar comprometido con la misión de la empresa.
• Saber comunicar y trasmitir la visión.
63
• Tener confianza en sí mismo.
• Tener integridad personal.
Ser líder es una tarea complicada, ya que, entre otras cosas, requiere muy buena capacidad
de comunicación (para poder transmitir sus ideas) y de integración total (permite que el capital
humano dé lo mejor de sí mismo para lograr un objetivo común)
En conclusión, el liderazgo es muy útil para llevar a la organización al mejor nivel además de
poder hacer que sobreviva al entorno VUCA actual. A continuación, se muestran tres herra-
mientas fundamentales para evaluar el liderazgo dentro de la organización.
3.4.1. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE LIDERAZGO: LEADER BEHAVIOR

DESCREPTION QUESTIONNAIRE
El Leader Behaviour Description Questionnarie (en español conocido como el “cuestionario de
descripción del comportamiento del líder”) es una herramienta que permite evaluar el compor-
tamiento del líder dentro de la organización.
Para poder saber el tipo de conductas que tienen los diferentes líderes en las organizaciones,
esta herramienta se basa en la utilización de cien ítems diferentes (nivelados en cinco niveles:
“siempre”, “a menudo”, “ocasionalmente”, “rara vez” y “nunca”), divididos en doce factores de
conducta, como son:
1. La representación
2. La reconciliación de las demandas
3. La tolerancia a la incertidumbre
4. La persuasión.
5. La iniciación de estructura.
6. La tolerancia de la libertad.
7. La asunción de roles.
8. La consideración.
9. El énfasis en la producción.
10. La precisión predictiva.
11. La integración.
12. La orientación hacia los superiores.
Los resultados obtenidos del test son de gran ayuda para poder aplicar diferentes pautas de
conducta en los líderes de la organización.
64
3.4.2. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE LIDERAZGO: POSITION
ANALYSIS QUESTIONNAIRE
El Position Analysis Questionnaire (PAQ) (en español conocido como “cuestionario de análi-
sis de posición”) es un cuestionario estandarizado que se aplica entre los empleados de una
organización con el objetivo de valorar las diferentes actividades que se llevan en la empresa
a través de 187 puntos agrupados en torno a seis categorías:
1. Entrada de información.
2. Procesos mentales.
3. Productos del trabajo.
4. Relaciones con otros puestos.
5. Contexto de trabajo.
6. Otras características.
El PAQ se emplea como herramienta para obtener información sobre cómo se desarrollan de-
terminados puestos en la organización. Los beneficios de utilizar esta herramienta son varios:
• Es un sistema contrastado debido a su alta fiabilidad
• Ofrece una comparación homogénea entre los puestos objeto de estudio
• Presenta un sistema de valoración y de escalas para la medición de los puestos
• La duración de su aplicación es solamente de dos horas como máximo.
En el caso de Bytes Consulting, la herramienta PAQ no sería la más adecuada, ya que esta
se encuentra orientada a la valoración de las diferentes actividades en los puestos que exis-
ten en la empresa y, en nuestro caso, lo que nos interesa medir son las competencias de sus
responsables, sobre todo las del encargado del departamento de programación.
3.4.3. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE LIDERAZGO: LEADERSHIP

ASSESSMENT CENTER
La herramienta Leadership assessment center (en español conocido como “centro de evalua-
ción del liderazgo”) permite identificar en las personas ciertas habilidades de liderazgo. Esta
metodología consiste en observar las diferentes conductas de la persona con el fin de eva-
luarlas y saber si se encuentran capacitados para evitar futuros errores que pueden salir muy
caros dentro de la organización. Permite identificar las llamadas soft skills , que se encuentran
relacionadas con la toma de decisiones, capacidad analítica, comunicación, etc.
Esta herramienta de evaluación se aplica a cargos de un alto nivel y responsabilidad, como

directivos, gerentes y supervisores.
Esta herramienta es muy útil en procesos de reclutamiento y selección (se pretende que
el perfil pueda sacar a la luz diferentes conductas en base a una situación estresante, una
65
situación de cambios y una situación de sociabilidad en grupo), en las promociones de can-

didatos (en la promoción interna, esta herramienta permite seleccionar a las personas más
idóneas para cubrir los puestos de gran responsabilidad) y a la hora de establecer un diag-
nóstico de necesidades de capacitación (permite hacer más fácil la tarea de diseñar un
plan de capacitación en función de los resultados).
¿SABÍAS QUE...?
Las herramientas de evaluación del liderazgo permiten mostrar las di-
ferentes capacidades de liderazgo que tiene una persona en diferentes
áreas y dan a luz las habilidades más destacables.
La herramienta Leadership assessment center es la más adecuada en el supuesto de hecho

de Bytes Consulting, debido a la necesidad de establecer un diagnóstico de necesidades de
capacitación tanto entre los miembros de la dirección de la compañía como, principalmente,
con el responsable del departamento de programación.
66
IDEAS CLAVE
• Para realizar un correcto análisis de la rotación del personal hay que tener en cuenta
una serie de métricas: métrica de retención de personal, métrica de rotación de personal,
métrica de tasa de abandono y métrica de rotación voluntaria e involuntaria.
• Las métricas más utilizadas para medir la capacidad organizacional son las referentes
al desarrollo del aprendizaje de su capital humano. En primer lugar, es necesario medir
el nivel de aprendizaje de la organización mediante el modelo de Donald Kirkpatrick y,
después, medir el ROI formativo con el fin de saber si esa inversión ha sido rentable o no.
• El análisis de la cultura organizacional es clave y para poder medirla son necesarias

diferentes métricas, como la métrica de clima laboral, la métrica de comunicación, la mé-
trica de cultura laboral y la métrica de adaptación al cambio.
• El liderazgo es algo fundamental para conseguir que el capital humano se encamine hacia
la consecución de los objetivos de la organización. Para poder medir o reconocer el lide-
razgo de las personas se pueden aplicar herramientas como Leader Behavior Description
Questionnaire, Position Analysis Questionnaire y Leadership assessment center.
67
GLOSARIO
— Accidentabilidad. Frecuencia o índice de accidentes.
— Adhocracia. Ausencia de jerarquía organizacional.
— Capacidad empresarial. Enfoque organizacional y de gestión que permite a las perso-

nas responder a los cambios y solucionar problemas en cualquier situación.
— Coste. Valor monetario de algo.
— Cultura de clanes. Entorno corporativo similar a un clan o familia que ponen en común
los valores y objetivos de la organización.
— Cultura de la jerarquía. Cultura en la que la toma de decisiones viene dada por el líder
o directivo/a de la empresa.
— Cultura de mercado. Cultura organizacional que considera la rentabilidad de los resul-

tados como prioridad absoluta.
— Focus Group. Técnica utilizada para conocer la opinión de un grupo de personas sobre
un producto o servicio determinado.
— Intranet corporativa. Tipo de red interna de la empresa que soporta un hardware y

un software.
— Newsletters. Es un boletín informativo que se publica de forma regular.
— Productividad. Capacidad de producir un bien o servicio.
69
BIBLIOGRAFÍA
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Connect. https://www.hrconnect.cl/desarrollo/4-maneras-de-medir-el-impacto-del-cam-
bio-de-manera-integrada/
71
TEMA 4
Ética empresarial
Tema 4. Ética empresarial
OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES
• Enseñar las bases de la calidad de vida en el trabajo e identificar los medios para propiciar
un ambiente laboral agradable.
• Hacer comprender la importancia del balance social dentro de las empresas como una
herramienta de buen gobierno de la misma.
• Aprende sobre el concepto responsabilidad social corporativa (RSC) y saber seleccionar

sus indicadores.
• Conocer y analizar empresas que aplican con éxito la responsabilidad social corporativa.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Enseñar al alumnado qué es la seguridad y la salud en el trabajo y cómo realizar una

evaluación objetiva de riesgos.
• Conocer los diferentes índices de accidentabilidad (incidencia, frecuencia, gravedad, du-

ración media) que existen en las organizaciones.
• Conocer los principios e indicadores del balance social, así como ofrecer ejemplos de
empresas que aplican el balance social.
• Comprender la relación existente entre la ética empresarial y la actual globalización.
• Saber realizar una gestión eficaz de la ética en la empresa.
• Comprender qué es la responsabilidad social corporativa y cuáles son sus indicadores.
74
4.1. PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES (PRL)
En noviembre de 2006, René Obermann tomó el control de Deutsche Telekom como CEO.
Lo que se conocía de él es que era un joven directivo que asumía el control de una compañía
que contaba con el 34 % de participación del gobierno. Su designación marcaba el giro hacia
lo privado de la compañía.
Deutsche Telekom contaba con cerca de 248 000 empleados en todo el mundo, de los cuales
125 000 estaban en Alemania. A diferencia de empresas similares como Telefónica o Britain’s
BT, Deutsche Telekom no había sufrido aún los estragos de un mercado liberalizado que ha-
bía provocado una fuerte caída en las ventas.
Por otra parte, a lo largo de los años, los sindicatos habían tomado diferentes acciones para
blindar a los empleados. Esto dotaba a la empresa de una fuerte rigidez en cuanto a la rees-
tructuración de los departamentos y también la obligaba a asumir altos costes en gasto salarial.
No era difícil pensar, pues, que la llegada de Obermann significaría flexibilizar la estructura de
la empresa para poder reducir costes y hacer frente a las exigencias del mercado.
¿De verdad que piensa que somos tan estúpidos?1
El 9 de marzo de 2007, un técnico de 48 años perteneciente a la División de T-Com en Berlín

envió un e-mail al nuevo CEO de Deutsch Telekom y los miembros del Consejo de Administra-
ción. En la carta, el técnico hablaba del enorme compromiso del colectivo de trabajadores con
la empresa y manifestaba claramente su descontento con las acciones que supuestamente se
llevarían a cabo para paliar la crisis de DT.
La principal preocupación para el técnico era la manera como Obermann haría frente a la re-
estructuración de los departamentos y a los inminentes despidos que iban a ocurrir.
El técnico no envío el mensaje únicamente a Obermnann. Puso en copia a algunos de sus

compañeros, a los sindicatos y a diversos jefes de departamento. La carta no tardó en ser un
trending topic en la compañía. Los diferentes departamentos reaccionaron con miedo y ex-
presaron también su oposición generando una crisis sin precedentes en la empresa. La carta
tardó poco tiempo en trascender en los medios de comunicación y en las redes sociales.
Como introducción a la ética empresarial, nos tendríamos que hacer algunas preguntas: ¿Es ética
la actuación de Obermann? ¿Las primeras medidas deben ir siempre orientadas al despido del
personal? Por otro lado, ¿fue ético el proceder del técnico? ¿Incluir a más personas en una comu-
nicación personal es una buena decisión? ¿Cuál habría sido tu manera de demostrar oposición?
Copiamos a continuación algunos extractos de la carta escrita por el trabajador:
Apreciado Sr. Obermann, y apreciados señores de la dirección:
Sus repetidas cartas dirigidas a los trabajadores y sus diferentes contenidos han motivado
que me haya decidido a escribirles. La última razón ha sido su repetida solicitud dirigida
1 ESMT Case Study. “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telekom (2013). Caso
de estudio escrito por Korotov K., Müller U. y Schäfer U. de la European School of Management and Technolo-
gy-Berlin (Germany).
75
a nosotros, los empleados, para que incrementemos nuestro compromiso con la

compañía. Solo puedo responderles que tanto yo como la mayoría de mis compañeros te-
nemos más compromiso que el equipo de dirección al completo. Y le explicaré el porqué.
Telekom es mi vida y lo ha sido siempre. Aquí empecé mi carrera profesional y aquí

querría terminarla. He visto cómo el servicio de correos se convertía en Telekom y cómo
los abonados pasaban a ser clientes. Pero, lamentablemente, también he visto cómo
nuestra empresa se ha convertido en un negocio en el que cada cual solo piensa
en lo suyo, cuando antes todos estábamos al servicio de todos; en el que cada área de
negocio trata simplemente de mantener su parcela aseada mientras esquilma las demás,
aunque ello provoque deficiencias en otro lado que nadie pueda solventar.
He presenciado cómo los trabajadores han sido transformados en capital humano y

de qué modo somos considerados un simple coste del que deben (y tratan de) desha-
cerse lo antes posible. Nosotros, que siempre hemos trabajado bien, con motivación y
saber hacer; que siempre hemos sabido cómo satisfacer las demandas de los clien-
tes, y que, durante mucho tiempo, hemos sido la única empresa de telecomunicaciones,
ahora tenemos que escuchar de ustedes que somos demasiado malos, caros, apáticos,
vagos e improductivos. Y eso nos molesta profundamente.
No habrá un progreso real ni posibilidades de supervivencia en el mercado mien-

tras los objetivos de la dirección estén basados en la reducción de personal, los
índices de liquidación y las apresuradas cifras de algunas encuestas, en lugar de en la
satisfacción de los clientes y trabajadores y en la generación de nuevos horizontes de
negocio (por ejemplo, las tecnologías de la información), lo que conllevaría el aumento de
los ingresos y puestos de trabajo más seguros.
Como Consejo de Administración y equipo de dirección de esta compañía no solo ejer-

cen una responsabilidad frente a los accionistas (a quienes tampoco satisfacen con las
medidas contraproducentes que han anunciado), sino que además tienen una responsa-
bilidad social con nosotros. ¡Los trabajadores somos la empresa!
Para acabar, quisiera ofrecerles una vez más mi/nuestra ayuda para afrontar los retos que
nos esperan. Utilicen nuestra capacidad y nuestra voluntad de supervivencia para reposicio-
nar nuestra compañía en el mercado; nos interesa mucho más a nosotros que a ustedes,
puesto que no nos espera ningún cargo en otro Consejo de Administración o supervisión,
sino la amenaza del desempleo o las rebajas salariales sobre nuestra propia existencia.
4.2. LA ÉTICA EMPRESARIAL

La ética se define como el conjunto de normas morales que rigen la conducta humana.
Podríamos decir que esta se ve reflejada en los códigos, valores y principios que guían el
comportamiento de las personas en su trabajo diario.
Toda empresa debe tener como parte esencial en su cultura organizacional códigos de ética
que se vean reflejados en el comportamiento de todos sus integrantes.
El elemento esencial de toda empresa son las personas y, sobre todo, aquellas que la con-
forman. También existen otros elementos materiales e inmateriales importantes (inmuebles,
equipos, misión, marca, etc.), pero estos tienen su causa en las personas que los aportan,
producen o los emplean para llevar a cabo su actividad.
76
Un enfoque ético del gobierno de la empresa presupone aceptar que esta no es solo una
organización para obtener unos beneficios concretos, sino una comunidad de personas que
requiere un gobierno responsable. Hoy en día la empresa desarrolla un papel muy importante
en la sociedad, porque se la concibe como una comunidad de personas que aportan conjun-
tamente su trabajo y su inversión. La tarea principal de la empresa desde este punto de vista
es conseguir el logro de los intereses de las personas que constituyen la empresa.
Las actuaciones éticas y la calidad moral de las personas inciden en las relaciones empresa-
riales y, a través de ellas, en los resultados. Mantener una ética laboral adecuada permitirá a
la empresa formar una reputación que marque la diferencia, contribuyendo a elevar su emplo-
yeer branding. Normalmente, las personas buscan incorporarse a organizaciones en las que
se promueven las relaciones saludables. Por el contrario, si la empresa es calificada como
“poco ética”, es probable que los candidatos más cualificados no quieran ser parte de ella.
Además, la motivación del empleado depende, en gran medida, de su satisfacción. Y uno de

los factores que intervienen en este sentimiento es la satisfacción o insatisfacción moral. La
insatisfacción moral de los trabajadores de una empresa que se ven compelidos a actuar con
prácticas poco éticas será fácil que ocasione un estado de desmotivación que afectará nega-
tivamente a su rendimiento profesional.
La calidad humana de los directivos y trabajadores de una empresa se manifiesta en auto-

control y madurez. Esto requiere prudencia y sabiduría para decidir de forma adecuada lo
mejor en cada momento.
Para lograr esto, las empresas deben respetar y garantizar el cumplimiento de las leyes, con-
venios y normativas que garanticen la correcta aplicación de los principios éticos; asimismo,
deben ser coherentes y transparentes en las acciones, mantener la confidencialidad de la in-
formación y evitar las preferencias entre empleados. Mantener altos estándares de conducta
profesional y personal proporcionará, a medio plazo, mejores resultados empresariales y una
reputación corporativa positiva.
Siguiendo con el caso de Deutsche Telekom expuesto al inicio, las decisiones del CEO apa-
rentemente son comprensibles ya que tuvo que afrontar la fuerte reestructuración al pasar a
ser una empresa totalmente privada. Sin embargo, no son motivos suficientes para no tener
en cuenta a los empleados. Despedir a todo un departamento o a un grupo de trabajadores no
es ético, va en contra de los valores que cualquier empresa: la promoción y el outplacement
son medidas inherentes a todo desarrollo profesional del empleado. En el caso del CEO de
Telekom, lo ético habría sido encontrar otro encaje a los empleados dentro de la propia com-
pañía, y si no lo hubiera, ayudarles con su continuidad laboral fuera de la empresa.
Lo mismo podríamos analizar sobre la conducta del trabajador que emite la carta. La ética
empresarial es el marco de actuación establecido tanto para el empleador como para todos
los trabajadores. Están sujetos a este cumplimiento no solamente los “jefes”, sino que este
código de normas está para que toda la comunidad de la empresa las respete. Escribir una
carta al CEO, en este caso, es razonable. No es razonable dirigir las quejas a otros emplea-
dos, y sobre todo a la prensa. Los problemas del día a día que suceden en el seno de las
organizaciones deben solucionarse por los cauces adecuados internos establecidos para tal
ocasión. Las estructuras organizativas deben diseñar los procesos y herramientas para aten-
der las crisis funcionales y operativas en la marcha cotidiana de la compañía. El trabajador de
Telekom está en su derecho de quejarse y transmitir su malestar, pero el canal y las formas no
fueron éticamente adecuadas.
77
¿Hasta dónde llega la actuación ética del directivo y del empleado?
Las empresas están marcadas por lo que se denomina cultura organizativa. El conjunto de va-
lores, normas y comportamientos forman parte de la cultura de la empresa. Se sitúa la misión,
visión y valores corporativos como el elemento central o el por qué existe una organización,
dónde quiere llegar y cómo lo quiere hacer.
En la cultura corporativa, los valores representan el cómo se hacen las cosas en una organi-
zación y, por tanto, deben estar al servicio de la misión y visión de la empresa. Para ello, estos
valores deben ser asumidos, interiorizados y compartidos por los miembros de la organización
(directivos y empleados).
La formación en ética empresarial es una forma de conseguir que los directivos y empleados
revisen sus valores y comprendan los valores corporativos. Esta es una tarea fundamental del
departamento de Recursos Humanos.
El concepto de responsabilidad moral, tal y como se aplica a las personas, puede ser proyec-
tado a las empresas con tres significados2:
• Ser responsable de sus acciones, asumiendo las consecuencias.
• Seguir las normas, cumpliendo con la legalidad.
• Tomar decisiones siguiendo un “razonamiento moral”, adoptando el “punto de vista moral”.
En resumen, las empresas, como las personas que las integran, son sujetos a los que se les
adscribe responsabilidad moral.
4.2.1. ÉTICA EMPRESARIAL Y SU GLOBALIZACIÓN

Reflexionemos sobre el siguiente supuesto. Una gran corporación multinacional explota los
recursos naturales de un país asiático en vías de desarrollo. Su actividad está originando
multitud de protestas y quejas por el impacto ecológico de sus operaciones en aquel país.
Como es lógico, la empresa quiere afectar lo menos posible al medioambiente, pero las ventas
están en su punto más alto y no es conveniente disminuir la explotación por el momento.
¿Qué soluciones éticas pueden darse a corto, medio y largo plazo? La respuesta no es fácil.
La globalización ha impulsado una enorme transformación social. Antes de este fenómeno,

los actores sociales eran el gobierno, la empresa y los sindicatos.
En la actual situación de globalización, estos actores sufren un cambio que les hace resituarse
en el esquema social. El papel del gobierno sigue siendo clave, pero este tiene nuevas fun-
ciones, como la de atraer a diferentes inversores y hacer que el país se encuentre en la punta
de la lanza tecnológica. Por otro lado, las empresas desempeñan un papel protagonista, tanto
las grandes multinacionales y transaccionales como las pequeñas y medianas empresas. Fi-
nalmente, ante esta nueva situación, los sindicatos ven reducida la importancia de su papel.
2 Llano, Carlos (1997). Dilemas éticos de la empresa contemporánea. Fondo de Cultura Económica. México.
78
Esta transformación de los actores se suma a los nuevos problemas sociales y económicos
que se han planteado a medida que el mercado se expandía y se hacía más global. Estos
nuevos problemas sociales plantean cuestiones éticas que las empresas no habían tenido en
cuenta con anterioridad.
La igualdad de género y la necesidad de garantizar unas condiciones laborales equitativas a

hombres y mujeres, la preocupación por el impacto medioambiental que genera el desarrollo
económico, los flujos migratorios que dan lugar a desequilibrios demográficos y económicos, y
el fenómeno de la multiculturalidad son solo algunas de las situaciones actuales que requieren
de una respuesta ética, tanto de la sociedad como de las empresas.
Pongamos un par de ejemplos concretos sobre estos nuevos dilemas éticos a los que se han
de enfrentar las empresas.
4.2.2. GESTIÓN DE LA ÉTICA EN LA EMPRESA

Un sistema de gestión ética (SGE) es el conjunto de reglas y esfuerzos internos que la direc-
ción de una empresa utiliza para llevar a cabo una serie de acciones inspiradas en los valores
corporativos de la organización, con los que pretenden cumplir los objetivos éticos planificados.
La implantación de un sistema de gestión ética tiene como principal objetivo conseguir un

comportamiento ético que sea común a todos los trabajadores de la empresa. La iniciativa de
instaurarlo en la empresa corresponde a sus directivos y, a su vez, este sistema debe estar
presente en todos los niveles empresariales.
Los beneficios de implantar un SGE en la empresa son diversos tanto a nivel interno como ex-
terno. A nivel interno, concede orden y coherencia a todas las acciones que realiza la empre-
sa. Además, propicia un aumento de la lealtad, implicación y productividad de los empleados
debido a que mejora sus condiciones en el trabajo.
A nivel externo, la implantación de un SGE es la viva prueba de que la empresa se preocupa

realmente por mejorar la sociedad en la que se desarrolla. Esto, a su vez, es una gran ventaja
competitiva ya que permite mejorar su posicionamiento y hace que los clientes confíen en ella.
Para implantar un SGE en una empresa hay que seguir los siguientes pasos:
1. Conocer el punto de partida de la organización, es decir, saber desde dónde se parte.

Para ello es necesario realizar un análisis que comprenderá:
– El entorno de la organización.
– La legislación del sector al que pertenece.
– El estado de sus instalaciones.
– La actividad del sindicato.
– Los diferentes sistemas de gestión implantados por la empresa.
– Los grupos de interés de la empresa.
– El impacto de sus actividades en cada grupo de interés.
– Los valores corporativos que se quieren desarrollar en los colaboradores.
79
2. Desarrollar un plan de acción y establecer un equipo humano responsable de llevarlo a

cabo. Muchas veces es aconsejable establecer en esta fase una política de responsabilidad
social corporativa como herramienta para realizar comunicados internos que tengan que ver
con la consecución de objetivos éticos, las acciones y procesos que se van a desarrollar, el
material necesario y cómo se va a poder verificar la efectividad de dicho sistema.
3. Establecer una serie de indicadores con el fin de conocer tres aspectos: el primero, si las
acciones implementadas en el anterior paso son efectivas; el segundo, si se han cumplido
los objetivos establecidos; y el tercero, si todos los grupos de interés conocen los diferen-
tes compromisos establecidos por parte de la empresa y si se cumplen o no.
4. Realizar una auditoría de certificación. Esta auditoría la lleva a cabo una empresa exter-
na. Existen diferentes tipos de normas en las que basar un SGE pero las más conocidas
y aplicadas son la SA 8000 (una certificación voluntaria internacional enfocada a empre-
sas que tengan fábricas en el extranjero o compren sus productos en el extranjero) y la
SGE21 (un sistema que comprende nueve áreas diferentes y asigna criterios de gestión
responsable para cada una de ellas).
4.2.3. VENTAJAS DE UNA BUENA ÉTICA EMPRESARIAL

Según The Ethisphere Institute, Bimbo, empresa panificadora líder en el mundo, fue reconoci-
da como una de las empresas más éticas del mundo en el año 20213 . Esta institución evalúa
a las empresas según cinco indicadores:
• Cumplimiento normativo (representa el 35 % de la valoración).
• Responsabilidad social (20 %).
• Cultura ética (20 %).
• Gobierno corporativo (15 %).
• Liderazgo, innovación y reputación (10 %).
Esta valoración se otorga a partir de la formulación de más de 200 preguntas sobre la cultura
de la empresa, la diversidad, las prácticas ambientales y las actividades éticas que desarrolla.
Bimbo, como muchas otras empresas a lo largo de su historia, tiene un código ético que le
define como motor de cambio en la sociedad.
La ética empresarial son aquellos límites que la empresa decide no traspasar, las premisas
que quiere seguir o los objetivos que quiere alcanzar, por muy utópicos que sean. Esto no solo
se refiere a destinar parte del presupuesto anual a una causa específica, sino que también
supone un marco dentro del cual la empresa debe actuar y exigir unos mínimos, por ejemplo,
de diversidad en el puesto de trabajo, de transparencia, etc.
3 https://worldsmostethicalcompanies.com/honorees/grupo-bimbo/
80
Analicemos ahora las ventajas de las que disfruta una empresa que define, tiene y aplica una
buena ética empresarial.
– Siempre va a estar dentro del límite legal. Guiarse por un código ético corporativo es
una forma de asegurar que ningún derecho está vulnerado, por ejemplo, o que la em-
presa no puede incurrir en denuncias o ser parte de ninguna ilegalidad, pues se mueve
y actúa dentro del marco legal gracias a los límites impuestos por su ética empresarial.
– Atrae talento humano. Puede que antes fueran las organizaciones las que seleccionaban
a los nuevos empleados, pero hoy, muchas veces, pasa exactamente lo contrario. La
marca personal de los candidatos es algo que antes no existía, y ahora son las empresas
las que quieren reclutar lo que podría ser una pieza clave en su organización. Entonces,
– el empresario ya no puede ofrecer un simple salario y los beneficios que todo el mundo
ofrece; el profesional espera encontrar un lugar en el que trabajar que comparta su
misma misión, visión y ética.
– Genera confianza entre los consumidores. Hay consumidores que prefieren comprar
un producto que les guste menos solo para consumir aquello que puede contribuir con
el cambio social o medioambiental. La conciencia del consumidor era algo a lo que
antes no se le daba tanta importancia, pero a partir de ahora se tiene cada vez más en
consideración. La ética empresarial es algo más que un valor añadido.
– Resulta atractiva para los inversores y los accionistas. La buena ética empresarial
muchas veces es sinónimo de futuro. Es por ello que siempre es algo interesante para
encontrar inversores y accionistas.
– Mejora la satisfacción de la plantilla. Si los empleados sienten que están haciendo su tra-
bajo por un bien mayor, o ayudando a una causa importante, van a estar más motivados
para desempeñarlo. Esto hará que la plantilla cuente con profesionales más comprome-
tidos y satisfechos, que velen por el bien de la empresa y el objetivo corporativo.
– La empresa es un modelo a seguir. El efecto dominó que las empresas con buena
ética producen en las demás es muy elevado, pues de ese modo estas últimas se ven
motivadas a ofrecer el mismo “valor añadido”, ya sea para ser elegibles por sus consu-
midores o para atraer al mejor talento humano.
4.2.4. DIFERENCIAS ENTRE ÉTICA EMPRESARIAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Si bien la ética empresarial y la responsabilidad social van de la mano, a menudo existe con-
fusión sobre la distinción entre los dos términos, especialmente porque no hay definiciones
ampliamente aceptadas.
La ética empresarial es el campo de estudio sobre la toma de decisiones éticas y morales en

el contexto comercial y de negocio en el que se encuentra cada organización. En resumen,
se refiere no solo a las obligaciones sociales de una empresa, sino también a las obligaciones
con sus empleados, accionistas, clientes, proveedores y competidores.
La ética empresarial se debate más comúnmente en las siguientes áreas:
81
• Fraude y corrupción.
• Sostenibilidad.
• Diversidad e inclusión.
• Explotación.
• Donaciones y contribuciones.
La responsabilidad social corporativa, bajo el paraguas de la ética empresarial, se centra más

estrechamente en las obligaciones sociales de una empresa. La responsabilidad social corpo-
rativa se refiere a la medida en que las organizaciones deben algo a la “sociedad en general” o
sienten el deber de retribuir a aquellos que no están directamente involucrados en el negocio.
La ética debe reflejar los valores y principios del individuo que se manifiestan en el comportamien-
to del agente moral individual. Luego, los empresarios emprenden la ética en una determinada
situación a través de un comportamiento que está influenciado por la cultura y el ancla moral.
4.3. BALANCE SOCIAL

Las cooperativas de ahorro y de crédito son instituciones financieras que operan como orga-
nizaciones sin fines de lucro cuyos propietarios son sus propios socios a diferencia de las or-
ganizaciones con fines de lucro. Este tipo de cooperativas se enfocan en ayudar a sus socios
a ahorrar, obtener préstamos y recibir servicios financieros accesibles.
CACPECO emprendió sus servicios el 14 de marzo de 1988 en Ecuador. Fueron 38 socios

quienes, identificados con el afán de Luigi Ripalda Bonilla, socio fundador, dieron a la provin-
cia de Cotopaxi la primera institución financiera, cuyo objetivo fue brindar la oportunidad al
micro y pequeño empresario para fortalecer su negocio. Desde entonces, este propósito ha
ido consolidándose, pues son miles de asociados los que han mejorado su vida y su negocio.
La apertura a las poblaciones de la zona centro de Ecuador le ha permitido llegar a grupos

menos favorecidos, como mujeres cabezas de familia y microempresarios residentes en
zonas de difícil acceso.
El mercado objetivo de esta institución desde sus inicios ha sido y son los micro y pequeños
empresarios de los diversos sectores de producción, los empleados públicos y privados y los
jubilados, quienes al acceder a los diferentes servicios que ofrece CACPECO mejoran sus
oportunidades de desarrollo, sus ingresos y condiciones de vida para el bienestar de sus fa-
milias y la sociedad en general.
Actualmente el crecimiento de la sensibilidad social y medioambiental ha hecho que el con-

cepto de responsabilidad social corporativa vaya mucho más allá del simple cumplimiento de
la ley, donaciones filantrópicas o cuidado del medio ambiente.
La responsabilidad social corporativa representa un reto para las organizaciones, que de-
ben velar por su cumplimiento, no solo por razones de estrategia comercial y posicionamien-
to sino también para satisfacer a los accionistas y la sociedad, que demandan un mayor
compromiso para su legitimación desde el punto de vista ético.
82
El balance social es un instrumento de gestión para planear, organizar, dirigir, registrar,
controlar y evaluar en términos cuantitativos y cualitativos la gestión social de una em-
presa, en un periodo determinado y frente a metas prestablecidas.
Los destinatarios de este instrumento son los clientes internos y externos de la organización.
Su elaboración responde a la necesidad de conocer la situación de la empresa con relación a
sus responsabilidades y buscar la manera de alcanzar sus metas sociales.
Los objetivos que la herramienta de balance social debe cumplir son varios:
• Llevar a cabo un diagnóstico de la gestión empresarial con el fin de cumplir su responsa-

bilidad social en un período determinado de tiempo.
• Crear, planificar y establecer determinadas acciones para mejorar la productividad y efi-

ciencia de los trabajadores.
• Notificar correctamente el desempeño social de la empresa a la opinión pública.
• Actualizar las políticas y programas relacionadas con la responsabilidad social de la empresa.
Aplicar esta herramienta en la empresa ofrece muchas ventajas:
• Permite ofrecer una información muy detallada a la directiva; facilita establecer diferentes
estrategias y políticas sociales.
• Ayuda a evaluar la efectividad de los diferentes recursos sociales de la empresa a través

de una distribución razonada.
• Mejora el conocimiento que ya se tiene de diferentes características del equipo huma-

no (sociolaborales) y la contribución que tiene la organización en cuanto a desarrollar
a las personas.
• Facilita establecer políticas sociales a nivel organizacional y sectorial.
• Muestra el nivel al que contribuye la empresa dentro del país en cuanto al desarrollo social.
4.3.1. PRINCIPIOS E INDICADORES DEL BALANCE SOCIAL

Como explica Gil (2018), existen diferentes principios del balance social, así como también un
sistema de indicadores (formado por diferentes elementos y requisitos mínimos) a la hora de
desarrollar esta herramienta.
Los principios que rigen un balance social son:
• La participación de los trabajadores: El contenido del balance debe encontrarse inter-

comunicado y cohecho junto a los diferentes ámbitos sociales de la empresa, de ahí su
componente motivador.
• El sistema de valores. Esta herramienta debe registrar el sistema de valores culturales y

sociales (la salud, la seguridad, la justicia social, etc.) que tiene la empresa mediante un
patrón universal de referencia. A través de este sistema, se conforma una cultura empre-
sarial con el fin de que el propio balance social se pueda evaluar.
83
• Los costes sociales. Este balance debe aportar información que permita:
– La gestión igualitaria de los recursos humanos y los recursos financieros.
– Evitar, mediante la prevención, la infravaloración de aspectos como el conocimiento, la

experiencia, la competencia, etc.
– Detectar aquellos costes sociales que sean excesivos y los costes ocultos de la empresa.
– Prevenir todo riesgo social.
• Garantizar la calidad de la información. Sin un sistema que permita ofrecer información

de forma eficaz, una empresa no puede ser gestionada. Si este sistema de información es
eficaz, los datos se encontrarán reagrupados y acceder a la información será algo simple.
¿SABÍAS QUE...?
La herramienta de balance social fue desarrollada en los Estados Unidos
por empresas que tenían una mala imagen ante la sociedad, con el fin de
“limpiar” su reputación.
La composición del balance debe estar registrada de forma periódica en base a un sistema
de indicadores. Por lo tanto, es necesario comprender qué significa este sistema de indi-
cadores. El sistema de indicadores es una imagen (al que se le aplica un grado de validez
en función de un concepto) cifrada (tipo de escala utilizada) que describe una situación o
fenómenos (situación cuando se refiera a la evaluación de un nivel final y fenómeno cuando
se refiere a un movimiento) que forman parte de un sistema (forma parte de algo, ya que si
estuviese aislado no tendría ningún sentido).
Este sistema de indicadores está formado por una serie de elementos que son:
• El empleo.
• Las remuneraciones.
• La salud laboral.
• Una organización del trabajo.
• El desarrollo de los recursos humanos.
• El medio ambiente.
• El programa de acción social.
84
Fuente: Memoria de Sostenibilidad y Balance Social 2021. CACPECO4
En este gráfico tomado de la Memoria de Sostenibilidad y Balance Social 2021 de CACPECO,

la empresa muestra de manera sucinta, transparente y eficaz los datos de empleabilidad y los
valores aplicados durante ese periodo. En armonía con el desarrollo de las personas, la labor
de esta organización es garantizar la igualdad de oportunidades, fomentar la diversidad en los
equipos, propiciar un clima laboral de respeto y lograr la conciliación familiar.
Es un ejemplo de cómo presentar un apartado del balance social corporativo con unos indi-
cadores concretos.
Para que el sistema de indicadores sea válido debe cumplir una serie de requisitos:
1. Los indicadores deben de ofrecer información suficiente para medir la eficacia del sistema
y poder evaluar la eficacia de las correcciones que se lleven a cabo dentro del programa.
2. Deben exponer todos los medios utilizados y todos los fines que se han logrado.
3. Deben registrar hechos objetivos y opiniones de las personas cuando sea necesario.
4. Deben estar estandarizados para que se puedan integrar con facilidad.
5. Este sistema de indicadores debe implicar un sistema de ponderación relativa entre

los indicadores.
4 https://cacpecosostenibilidad.com/publication/7eb947fb/mobile/
85
4.4. LA ÉTICA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Trabaja en más de 120 mercados en todo el mundo. Cuenta con más de 100 000 empleados.
En el último año llegó a facturar más de 25 000 millones de euros, cifra que suponía un incre-
mento del 2,6 %. Son, de un modo muy resumido, las cifras de Danone, el mayor fabricante
de yogures del mundo.
Danone nació en Barcelona en 1919 de la mano de Isaac Carrasco, quien observó en aquel
entonces que muchos niños sufrían problemas estomacales. De esta manera atendió las
necesidades de su hijo Daniel con una receta hecha a base de la leche fresca y fermentos
naturales de calidad que recogía cada día de las granjas familiares, con la intención de que
digiriese mejor las comidas.
Este gigante de la distribución se ha convertido en una referencia de empresa socialmente

responsable. Destaca por su compromiso con la salud y la mejora de los hábitos alimenticios.
Como decía en 2019 su vicepresidenta de Marketing Iberia, Cristina Kenz: “Danone nació hace
100 años gracias a un padre que quiso dar lo mejor a su hijo. Y este deseo, un siglo después,
sigue intacto en los padres de hoy: querer dar lo mejor a los hijos. En definitiva, querer ayudar
a nuestros hijos a que se alimenten mejor y disfruten de la comida, a la vez que cuidan de su
entorno”5. Además, ha desarrollado un modelo de producción cada vez más sostenible, así
como un protocolo de Bienestar Animal propio, junto con una conocida asociación animalista
(Compassion in World Farming, CIWF).
Por otro lado, Danone establece relaciones duraderas con ganaderos locales con el obje-
tivo de mejorar el desarrollo de sus comunidades y reducir el impacto medioambiental de
sus actividades. Así, la empresa trasciende su negocio y reivindica una economía al servi-
cio de las personas.
La responsabilidad social corporativa surgió de la idea de grandes empresas que se plan-

teaban ir más allá del puro beneficio. La RSC conlleva la puesta en práctica de una estrategia
que tenga en cuenta los posibles impactos que la actividad de una empresa puede ocasionar
tanto en su entorno más cercano (los clientes y los empleados) como en el entorno que las
rodea (la sociedad y el medio ambiente).
La responsabilidad social corporativa se caracteriza por los siguientes aspectos:
• Es una práctica empresarial responsable con su entorno (laboral, personal y social).
• Son responsabilidades voluntarias que van más allá de la normativa legal y de las obli-
gaciones contractuales.
• Son actividades beneficiosas para los trabajadores y otros grupos de interés, incluida
la sociedad o el medioambiente.
5 https://www.danone.es/novedades/100-anos-querer-no-cambia-2/
86
• Suponen una contribución positiva para un grupo objetivo, al tiempo que minimiza los
efectos negativos en otros (incluido el medioambiente).
• Se trata de actividades de carácter regular más que de carácter puntual (esto se encuen-
tra relacionado con la estrategia de negocio).
En ocasiones la RSC se confunde con otras prácticas empresariales que producen una buena
imagen a la compañía que las lleva a cabo. Por ello, es importante señalar que ni las acciones
de patrocinio o de mecenazgo, ni las donaciones puntuales, ni el mero marketing con causa
se pueden considerar propiamente acciones de RSC.
Como hemos dicho, la RSC va orientada a sus empleados, al medioambiente, al mercado

(clientes proveedores, competidores) y a la sociedad (comunidad local, administraciones pú-
blicas, medios de comunicación).
Que la RSC se encuentre orientada a los trabajadores incluye:
• Mejora de las condiciones laborales.
• Adecuación de las capacidades personales a los requisitos del puesto.
• Verificar la calidad del liderazgo.
• Ofrecer oportunidades de desarrollo que permitan alcanzar a cada empleado su máxi-

mo potencial.
Que la RSC se encuentre orientada a la sociedad incluye:
• Integración social y/o laboral.
• Mejoras de las infraestructuras locales.
• Donaciones en metálico o en especie a instituciones sociales locales.
• Apoyo a la sociedad en un sentido amplio.
La ONCE (Organización Nacional de Ciegos Españoles) es una organización que, como parte
de su RSC, muestra un fuerte compromiso con el ámbito social. Es una de las empresas líde-
res en la integración de las personas con algún tipo de discapacidad.
Que la RSC se encuentre orientada al mercado incluye:
• Acciones dirigidas a clientes.
• Acciones dirigidas a los socios comerciales y/o proveedores.
Que la RSC se encuentre orientada al medioambiente incluye:
• Apoyar y participar en la protección del agua, el aire y la biodiversidad.
• Minimizar el impacto ambiental de la actividad productiva y empresarial a través de la re-

ducción de las emisiones y la utilización de sustancias tóxicas o peligrosas.
87
• Conservar los recursos naturales, utilizar energías renovables y evitar el uso de materia-
les contaminantes.
• Compromiso con evitar el cambio climático.
Un ejemplo de RSC orientada al medioambiente es la de la empresa sueca IKEA. Uno de sus

últimos grandes hitos fue la retirada tanto en sus tiendas como en sus restaurantes de todos
sus productos de plástico de un solo uso, con el objetivo de luchar contra el cambio climático.
Con el fin de evaluar la gestión de las prácticas de responsabilidad social empresarial implan-
tadas se crea la herramienta de evaluación llamada indicadores de la RSC. Estos indicado-
res, en función de lo que se quiera evaluar, se dividen en tres grupos:
• Indicadores económicos. Referentes al rendimiento económico de la compañía (ventas,

los proveedores, sus pagos, etc.).
• Indicadores ambientales. Sobre el control del consumo de materias del medioambiente y

su impacto en el mismo (emisiones a la atmósfera, contaminación, residuos producidos, etc.).
• Indicadores sociales. Evaluación interna y externa de la empresa a nivel social. Es decir,

todo lo que tenga que ver con la integración y atención a la diversidad, la calidad de las
relaciones laborales, la seguridad de las personas, los derechos humanos, etc.
Para que estos indicadores logren sus objetivos, deben ser fiables, comparables y válidos.
4.5. AUARA: UNA EMPRESA SOCIALMENTE

RESPONSABLE
AUARA es una empresa española fundada en 2015 dedicada a desarrollar proyectos para
llevar agua potable a las comunidades más necesitadas del mundo.
“Trabajamos contra la pobreza más grande que existe: la falta de agua potable”.
En su página web se presentan de esta manera:
“AUARA no es una ONG ni es una empresa tradicional. Somos ambas y ninguna de ellas,
somos una empresa social. Social, desde nuestro origen, porque nuestro objetivo principal
es nuestra labor para llevar agua allí donde se necesita y contribuir a que el mundo sea un lu-
gar mejor. Y empresa porque creemos que aplicando los modelos y las teorías empresariales
para lograr el mayor éxito económico posible es como podremos cumplir, en fin, ese objetivo.
El término “empresa social”, aunque reconocido, no existe como figura jurídica en Espa-
ña, y es por eso por lo que nosotros, que teníamos claro cómo queríamos abordar nues-
tro proyecto y queríamos que también nuestros socios y clientes estuvieran seguros de
88
nuestro compromiso, miramos en países de nuestro alrededor y nos convertimos en la pri-
mera empresa española certificada por el Social Enterprise Mark (SEM)6 de Reino Unido.
Es un camino largo y difícil, como para cualquier compañía que empieza, y en nuestro caso
ha sido posible gracias a tres factores que, pensamos, deberían ser inherentes a cualquier
empresa social: pasión, solidez económica y alianzas. Porque sin pasión no hay resultado.
Es un modelo que funciona no solo por su filosofía, sino también porque la sociedad lo va-
lora y lo demanda como lo que es. Los consumidores actuales están dispuestos a buscar
productos que se diferencian de sus rivales en todo lo que tienen detrás, más que en una
marca o en unos anuncios atractivos; y también los trabajadores: el mejor talento valora
que su trabajo tenga un propósito y mejore la sociedad.
Nuestros clientes lo saben, nuestro equipo lo sabe, nuestros socios lo saben. Gracias
a todos porque gracias a vosotros, entre todos estamos contribuyendo a mejorar, un
poco, el mundo”.7
Uno de los aspectos innovadores y más característicos de AUARA es su figura jurídica. Se dieron
cuenta de que el modelo tradicional de ONG no era el que querían y encontraron el de empresa
social. La diferencia principal es que, mientras en una ONG los proyectos se financian a través de
donaciones o subvenciones, en una empresa social se hace a través de las ventas de productos.
Al mismo tiempo, una empresa social ha de ser una empresa sin ánimo de lucro. En el caso de
AUARA, todo el beneficio que genera está destinado a desarrollar los proyectos de acceso a
agua potable.
AUARA es la primera empresa española certificada por el Social Enterprise Mark (SEM). Para
estar bajo este criterio de calificación es necesario cumplir, al menos, cinco requisitos principales:
• Tener unos objetivos sociales y/o ambientales muy claros y reconocidos al más alto nivel
de la organización (dentro del objeto social de la compañía, estatutos y acuerdos de socios).
La misión de AUARA coincide con esto: proveer de agua potable a poblaciones que ca-
recen de ella.
• Ser una empresa privada e independiente. AUARA es una empresa de capital privado,
además de económicamente rentable.
• Que al menos el 50 % de los ingresos provengan de actividades comerciales.
En el caso de AUARA, sus ingresos provienen de las ventas de sus productos: agua mi-
neral, agua con gas y refrescos Planet Drinks.
6 https://cdn.shopify.com/s/files/1/0058/6498/0591/files/Auara_SEM_certificate.pdf?v=1600859140
7 https://auara.org/blogs/news/emprender-para-cambiar-el-mundo
89
• Que más del 50 % de los beneficios se dediquen al cumplimiento de los objetivos socia-
les o ambientales definidos en la empresa.
AUARA cumple este requisito sobradamente, pues dedica a proyectos sociales el 100 %
de sus beneficios.
• Que, en caso de disolución de la empresa, los activos residuales de esta se inviertan en

proyectos destinados a cubrir los objetivos sociales o ambientales de la empresa.
Esto está recogido en los estatutos sociales de AUARA.
Esta cultura empresarial ha causado un gran impacto, tanto a través de sus proyectos para
llevar agua a lugares donde no la tienen, como en la motivación y satisfacción personal de
sus empleados.
“Los buenos planetas son difíciles de encontrar. Cambiemos el mundo todos los días.”
En cuanto a sus proyectos de potabilización, los datos de impacto son espectaculares: 94

proyectos ejecutados en 17 países, que están llevando agua potable a 57 000 personas. Y no
solo eso, también han ahorrado unos dos millones de horas de caminar en condiciones inhu-
manas a mujeres y niños, que son quienes tienen que hacer esta labor normalmente en estas
comunidades. En total, han aportado 60 millones de litros de agua a través de los proyectos.
“Proyectos basados en agua. No hacemos donaciones genéricas.

Trabajamos con proyectos concretos”.
Pero el impacto no se reduce a los proyectos ejecutados. La apuesta de AUARA por ser una
empresa social se refleja también en la importancia que le dan al salario emocional. Como
cualquier empresa o fundación, pagan a sus trabajadores un salario adecuado para que pue-
dan comer y tener una vida. Pero, al mismo tiempo, están convencidos de que -cubiertas unas
necesidades que todos tenemos- a los trabajadores les llena mucho más poder contribuir a que
otras personas que viven en situaciones de pobreza extrema puedan tener una vida más digna.
Una mentalidad muy alejada de la búsqueda de recompensa material: En palabras de uno de

los fundadores de la compañía: “Sabemos que no nos vamos a morir de hambre y no necesi-
tamos tener un yate, así que podemos buscar un salario que es mucho más emocional, que
nos llena y que nos da una felicidad mucho mayor que otras cosas”.
90
IDEAS CLAVE
• La prevención de riesgos laborales es totalmente necesaria en la empresa. Su obje-
tivo es proteger la salud de los empleados. Es tal su importancia que es obligada por la
Ley 31/1995, de 8 de noviembre de 1995, de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL).
Para poder conseguir una salud laboral en la organización es necesario tener a un equipo
humano especializado en diferentes áreas de la PRL (higiene industrial, seguridad en el
trabajo, ergonomía y psicosociología aplicada y medicina del trabajo). Para poder tener
los riesgos controlados se aplican los índices de accidentabilidad (incidencia, frecuencia,
gravedad, duración media).
• El balance social es un instrumento de gestión para planear, organizar, dirigir, registrar,

controlar y evaluar en términos cuantitativos y cualitativos la gestión social de una em-
presa, en un periodo determinado y frente a unas metas prestablecidas. Este balance
social sigue una serie de principios e indicadores que deben estar en consonancia a la
hora de su aplicación.
• La globalización ha supuesto un cambio en la ética de la organización y con él un nuevo

tipo de gestión de la misma. Por lo tanto, es necesario crear un sistema de gestión ética
partiendo del punto exacto en el que se encuentra la organización. La ética empresarial
debe seguir una serie de indicadores y, finalmente, pasar por un proceso de certificación
externa. En este momento entra en juego la responsabilidad social corporativa, que actúa
en base al trabajador, la sociedad, el medioambiente y el mercado. Tiene como objetivo
principal colaborar en la mejora del entorno de la empresa.
91
GLOSARIO
— Compliance. Conjunto de formas de proceder y buenas prácticas llevadas a cabo por
las organizaciones con el fin de identificar y clasificar riesgos operativos o legales.
— Ergonomía. Disciplina que estudia el diseño de lugares de trabajo, herramientas y

tareas, en base a las diferentes características fisiológicas, anatómicas, psicológicas y
las capacidades de los/as trabajadores/as.
— Globalización. Crecimiento de la integración de las economías mundiales mediante el

comercio y los flujos financieros. En este proceso intervienen el comercio, las inversio-
nes, las relaciones internacionales, los transportes y las nuevas tecnologías.
— Incapacidad permanente. Debido a una lesión o accidente, la persona no puede tra-

bajar de forma permanente.
— Incapacidad temporal. Situación en la que se encuentra el/la trabajador/a mientras

recibe atención sanitaria en un plazo de tiempo determinado. Durante este plazo no
podrá trabajar.
— Mentoring. Relación de desarrollo personal entre dos personas o más, siendo una la
persona experimentada (tiene mayor experiencia y es mentor) y el resto de las perso-
nas las inexperimentadas (no conocen sobre el tema y tienen muy poca experiencia).
— Smart cities. Ciudades capaces de utilizar las TIC con el fin de crear espacios mejores
y más eficaces para las personas.
— Stakeholders. Público de interés que tiene impacto en una organización o empresa y

en los resultados de sus acciones.
93
BIBLIOGRAFÍA
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https://media.iese.edu/research/pdfs/ST-0322.pdf
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https://www.telefonica.com/es/wp-content/uploads/sites/4/2021/07/sostenibilidad_2013_es.pdf
95
TEMA 5
Flexibilidad laboral
Tema 5. Flexibilidad laboral
OBJETIVOS
• Comprender el término flexibilidad laboral dentro de la organización.
• Reconocer las diferentes características sobre la gestión de la diversidad humana dentro

de la empresa.
• Aprender la composición de las competencias y su utilidad dentro de la organización.
• Conocer las tendencias actuales presente en el ámbito laboral.
• Conocer el término de la flexibilidad de la jornada laboral y los diferentes tipos de flexibili-

dad laboral dentro de la organización.
• Entender el concepto de diversidad empresarial y saber cómo gestionarla dentro de la empresa.
• Aprender la gestión por competencias, tipos de competencias y la utilidad de estas.
• Conocer las tendencias actuales en el sector laboral como el teletrabajo, la “uberización”

y robotización del empleo.
98
5.1. GESTIÓN DE LA FLEXIBILIDAD LABORAL
La empresa petrolera española Repsol apuesta por entornos de trabajo flexibles, mediante el im-
pulso de medidas dirigidas a la autogestión del tiempo, con foco en la productividad y la eficiencia.
Entre estas medidas se encuentran la posibilidad del teletrabajo, la jornada intensiva en los
complejos industriales, el equilibrio entre la vida profesional y personal, la posibilidad de re-
ducción de jornada, los bancos de tiempo, servicios de salud y asistencia psicológica.
Gracias a estas iniciativas, a Repsol se le han otorgado varios reconocimientos, entre los que
destaca la acreditación como Top Employers España, que se entrega a compañías con los
más altos estándares en las condiciones que ofrecen a sus empleados1 .
En un entorno VUCA (altamente volátil, con alta incertidumbre, complejo y/o ambiguo) como el
actual, las organizaciones deben adaptarse y gestionarse tanto de forma interna (en la gestión
de sus procesos y de su personal), como de forma externa en lo que respecta al mercado. En
este entorno, la flexibilidad laboral se considera un aspecto esencial.
Rimbau-Gilabert (2011) la define como: “Capacidad de adaptación o respuesta que posee

la organización en su conjunto ante cambios actuales o previstos del entorno, conseguida
a partir de una actitud estratégica, un sistema productivo, una estructura organizativa y una
fuerza de trabajo flexibles”. Esta definición hace referencia a la capacidad de las empresas
para llevar a cabo una correcta y eficaz gestión de los recursos disponibles para adaptarse,
ya sea a un entorno actual o nuevo, al mismo tiempo que se intenta mantener y mejorar la
ventaja competitiva.
Con respecto a los ámbitos en los que está implicada la flexibilidad laboral, estos son:
• En el ámbito estratégico. Este ámbito hace referencia a la parte de la empresa relacio-

nada con los altos directivos y el desarrollo e implantación de diferentes estrategias para
cumplir la misión de la empresa. Por ello, la flexibilidad aplicada en este punto permite a
la empresa sustituir las antiguas estrategias por otras nuevas o bien, modificar las que ya
posee sin grandes dificultades. El ejemplo más claro se produce cuando la empresa debe
renovar un producto o servicio y ofrecérselo de nuevo al mercado.
• En el ámbito organizativo. Este ámbito está especialmente guiado por el departamento

de RRHH. Posibilita reorganizar la estructura de la empresa, distribuir las tareas, implan-
tar mejores canales de comunicación, etc.
• En el ámbito productivo. La flexibilidad productiva permite adaptar la producción de la

empresa sin encarecer los costes.
• En el ámbito laboral. La flexibilidad tendrá como objetivo en este caso mejorar la produc-
tividad de sus recursos humanos y cumplir objetivos estratégicos marcados.
1 https://www.repsol.com/es/empleo/que-ofrecemos/conciliacion-flexibilidad/index.cshtml
99
IMPORTANTE Estos cuatro ámbitos (y la flexibilidad correspondiente) se encuentran

interrelacionados. Por ejemplo, si una empresa quiere aumentar su
mercado (flexibilidad estratégica) debe de ser capaz de producir lo su-
ficiente de forma eficaz (flexibilidad productiva) y sus recursos huma-
nos deben estar bien organizados (flexibilidad organizativa) para poder
conseguir los objetivos establecidos (flexibilidad laboral).
La aplicación de la flexibilidad laboral aporta diversos beneficios a la compañía (atraen y

retienen mejor al talento), a sus clientes (mejora la satisfacción de la clientela debido a la
mejora y efectividad de sus servicios) y a los empleados (mejora las condiciones laborales,
su calidad de vida y su productividad).
5.1.1. TIPOS DE FLEXIBILIDAD LABORAL

Para poder aplicar en la organización una correcta flexibilidad laboral, es necesario conocer
los diferentes tipos de flexibilidad laboral que existen. Para ello, Ibarra y González (2010)
muestran los diferentes tipos de flexibilidad:
1. Flexibilidad laboral externa. La flexibilidad laboral externa es la capacidad que tiene una
determinada empresa para aumentar o disminuir el empleo sin incurrir en grandes costos
o sin grandes obstáculos de tipo normativo.
De este modo, si una organización tiene capacidad para reducir o aumentar fácilmente su plan-
tilla, se dice que su flexibilidad externa es elevada. Por el contrario, si a una empresa le resulta
complicado reducir su plantilla, entonces se entiende que su flexibilidad externa es reducida.
Por ejemplo, la empresa puede llevar a cabo la flexibilidad externa mediante una contrata-
ción temporal, subcontratación, externalización o recurrir al outsourcing, la contratación de
los servicios empresas de trabajo temporal (ETT), contratos de formación y aprendizaje,
movilidad geográfica, autónomos o freelance, despido temporal, jubilación anticipada, etc.
2. Flexibilidad laboral interna. La flexibilidad laboral interna es la capacidad que tiene la

empresa para asignar a los trabajadores a unas u otras tareas o puestos de trabajo dentro
de la empresa o cambiar la organización del trabajo, adaptándola a las necesidades de
las nuevas técnicas productivas o a las nuevas exigencias de los mercados de productos.
Las formas de flexibilidad interna hacen referencia a los siguientes aspectos:
– Los cambios en el tiempo de trabajo, la rotación de personal en diferentes puestos y

tareas, además de la polivalencia de actividades.
– Los usos de horas extras.
– Los turnos de trabajo, fines de semana, pausas durante la jornada y semanas de

trabajo comprimidas.
– La redistribución de los permisos anuales.
– El teletrabajo y el trabajo a tiempo parcial.
100
La compañía tecnológica Software Delsol presume de haber sido la primera empresa
en España en instaurar la jornada laboral de cuatro días. Según la información de su
página web, la empresa cuenta con un equipo humano de 181 trabajadores y, desde el
1 de enero de 2020, todos disfrutan de esta reducción semanal sin que sus salarios se
hayan visto afectados.
Para implantar esta medida, Software Delsol ajustó el cómputo de horas semanales trabaja-
das, de las 40 horas anteriores a 36 horas en horario de invierno y 28 en horario de verano.
La puesta en marcha de esta iniciativa va en la línea que siguen desde hace años de
facilitar la conciliación familiar y mejorar la calidad de las condiciones laborales.
3. Flexibilidad salarial. Este tipo de flexibilidad se refiere a la capacidad de ajustar los sa-
larios de acuerdo con la situación económica de la empresa, de tal manera que, en situa-
ciones de baja producción, los salarios puedan disminuir con el fin de evitar la pérdida de
empleo; en el caso de una mejora en el nivel de producción de la empresa, esta actuaría
incrementando los salarios como forma no solo de retribuir al trabajador por su producti-
vidad, sino también para retenerlo.
Algunas formas de flexibilidad financiera son las siguientes:
– Políticas de moderación salarial.
– Diferenciación de la remuneración según convenio.
– Establecimiento unilateral de los salarios.
– Modificación de los costos de despido.
– Disminución de los costos fiscales y sociales de las empresas.
– Salario según rendimiento.
5.2. GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD

El índice de Thomson Reuters reconoce a las 100 compañías más diversas e inclusivas a
partir del análisis de 24 métricas. Este índice es una de las mediciones más integrales sobre
prácticas de inclusión y diversidad en el mundo laboral.
En 2018, el top 5 lo formaron las empresas Accenture, Novartis, Medtronic, Diageo y Gap Inc.
Entre las acciones que Accenture ha impulsado, según el Índice Thomson Reuters, se en-
cuentran las siguientes:
• Crear un directorio diverso en términos de representación geográfica y de género, con

personas de seis países, de cuatro continentes, en el que se incluyen cuatro mujeres.
• Avanzar en la igualdad en el trabajo, fijando la meta de que para el año 2025 las mujeres
representen un 50 % de su fuerza laboral global, partiendo del 41 % actual.
• Desarrollar el talento. Accenture invirtió 935 millones de dólares en capacitación y de-

sarrollo profesional, incluyendo inversiones sustanciales en recapacitar a las personas en
áreas clave como Cloud, Inteligencia Artificial y Robótica.
101
• Comprometerse con la transparencia. La compañía da a conocer la información de per-

sonal laboral en muchos países. Accenture fue la primera empresa de servicios profesio-
nales en publicar voluntariamente en Estados Unidos demografías de su fuerza laboral,
incluyendo género, etnia, personas con discapacidades y veteranos.
El mercado actual está globalizado, lo que exige nuevos y diferentes productos cada vez
más innovadores. Por esta razón, la empresa se ve obligada a aumentar su diversidad or-
ganizacional ya que con ello contribuye a aumentar sus probabilidades de éxito y mejorar
su ventaja competitiva.
La gestión de la diversidad es una subárea de la gestión de recursos humanos con el objetivo

de identificar los aspectos relevantes de éxito de la diversidad en las empresas y aprovechar los
beneficios de las diferentes competencias, características, actitudes y antecedentes culturales.
IMPORTANTE Diversidad e inclusión no hacen referencia al mismo fenómeno. Mientras

que la diversidad es un conjunto de valores, rasgos, habilidades y com-
petencias que conforman un mapa de perfiles profesionales, la inclusión
hace referencia a aquello más beneficioso del perfil con el fin de introdu-
cirlo en un equipo de trabajo. Sin diversidad no puede existir la inclusión.
La diversidad en las organizaciones se clasifica en cuatro dimensiones:
• Personalidad, entendida como la manera en que las personas actúan y se comportan.
• Dimensión interna. Aquello sobre lo que las personas no tienen control, como los prejuicios.
• Dimensión externa, basada en la toma de decisiones en base a los valores personales.

Pueden ser modificadas.
• Dimensión organizacional. Hace referencia a cómo se comportan las personas en una

organización en base a su experiencia profesional.
La gestión de la diversidad dentro de la empresa dependerá, principalmente, de diferentes

variables con su misión, su visión, su cultura corporativa, etc. Esto, además, proporciona
a la empresa diferentes beneficios como la mejora de la atracción y retención del talento,
mejora de su reputación, aumento de la calidad y la riqueza en la toma de sus decisiones y
una mayor innovación y creatividad.
5.2.1. DIVERSIDAD EMPRESARIAL

Citando a Camilleri (2021), existen cuatro tipos de diversidad empresarial:
1. Diversidad de género. Es la tipología de diversidad más regulada a niveles nacionales

e internacionales. Se reglamenta, por ejemplo, a través de leyes referentes a la igual-
dad de género.
El gigante español Naturgy, proveedor de gas y luz, desde 2015 apuesta por las per-
sonas y su diversidad con el Plan Integral de Diversidad. En este plan, de carácter plu-
rianual, se trabaja, entre otras, la diversidad de género. Para ello, se han desarrollado
las siguientes iniciativas:
102
– Implantar un programa específico de contratación de mujeres.
– Fijar objetivos concretos por Dirección General/Unidad Organizativa.
– Aplicar el mentoring de mujeres.
– Diseñar campañas de sensibilización.
– Aprobar paquetes de beneficios y conciliación.
2. Diversidad de talento. El talento humano aporta un valor inmenso a la compañía, ha-

ciéndola destacar del resto y consiguiendo grandes resultados. De ahí que este sea tan
codiciado y bien cuidado por parte de las organizaciones. Este talento puede ser objetivo
(formación académica) y/o subjetivo (competencias desarrolladas).
3. Diversidad de cultura y origen. En base al país y cultura del que proceda la persona,
este tipo de diversidad supone un factor decisivo en las organizaciones que ya sean glo-
bales o tengan intención de serlo.
DHL Express, presente en 220 países y territorios, está certificada como Top Employer
en más de 60 de ellos. En España, el 48 % de los empleados son mujeres y cuentan con
trabajadores de 13 nacionalidades diferentes.
Con la finalidad de seguir fomentando entre ellos la importancia del respeto, la diferencia y
la comprensión mutua, esta empresa celebra anualmente una Semana de la Diversidad
tanto a nivel global como en cada país presente.
4. Diversidad generacional. Esta diversidad hace referencia a plantillas de personal confor-

madas por un equipo humano de edades diferentes. La mezcla entre personas jóvenes,
generalmente con poca experiencia, y personas adultas con mucha experiencia hace que
esta diversidad proporciones un valor añadido que contribuya a la mejora del rendimiento
y la calidad de la toma de decisiones.
La corporación petrolera española Cepsa ha desarrollado un Proyecto de Diversidad e

Inclusión con el que se trabajan las dimensiones de género, discapacidad, diversidad
cultural y generacional. Algunas de las iniciativas incluidas son:
– Jornadas de sensibilización a los directivos con el objetivo de trasladar el reto de la

diversidad y su impacto en el negocio.
– La puesta en marcha de un programa de mentoring generacional.
– La creación de un Comité de Diversidad que se encarga de incorporar la cultura de

inclusión y gestión de la diversidad dentro de la organización.
5.2.2. ¿CÓMO GESTIONAR LA DIVERSIDAD EN LA EMPRESA?

Con el fin de poder gestionar la diversidad dentro de la empresa, Camilleri (2021) propone
seis aspectos a tener en cuenta:
1. Establecer un cuadro de mando formal que siga una rigurosa planificación del proyec-
to. Por lo tanto, en este primer paso es necesario establecer diferentes indicadores re-
ferentes a la diversidad con el fin de incluirlos en el proyecto. A modo de ejemplo, estos
son unos cuantos:
103
– Disponer o crear una política o compromiso público con la diversidad y la no discriminación.
– Disponer o instaurar instrumentos de medición de la diversidad dentro de la organización.
– Efectuar un diagnóstico basado en varios índices de diversidad (género, edad, diversi-

dad funcional, origen etnocultural, colectivos vulnerables).
– Diseñar e implantar planes de igualdad.
– Establecer indicadores de diversidad en el equipo directivo y/o cadena de mando.
– Integrar estos planes en las comunicaciones tanto internas como externas efectuadas
por la empresa.
– Cumplimentar y analizar de encuestas a los miembros de la plantilla.
– Diseñar planes de carrera como factor dinamizador de la diversidad.
– Integrar un plan de conciliación laboral y familiar.
– Crear e implementar planes de acogida y mentoring para las personas como factor de
alineamiento de objetivos y transmisión de conocimiento.
– Diseñar protocolos para evitar discriminación o expedientes de acoso.
2. La decisión de gestionar la diversidad organizacional debe estar respaldada y encabe-

zada por la dirección general, que, además, debe estar totalmente comprometida con
su implantación. En algunas ocasiones, este compromiso puede implicar una incorpora-
ción de personal con el fin de garantizar dicha gestión.
3. La implantación y gestión de dicha diversidad organizacional no es algo instantáneo,

sino que precisa de un tiempo y esfuerzo alargado en el tiempo. Además, es necesario
tener en cuenta posibles cambios o modificaciones dentro del plan. Esta diversidad or-
ganizacional afecta a todas las áreas de la empresa, por lo que no se debe de limitar a
alguna en concreto.
4. Concretar un área responsable de dirigir y coordinar esta gestión. Normalmente será

la de recursos humanos. Tiene como obligación explicar al resto de áreas de la em-
presa su importancia y, junto a la directiva, actuar como impulsores de su desarrollo y
puesta en práctica.
5. Como este proceso implica un cambio cultural es muy probable que surja la necesidad
de establecer diferentes estilos de liderazgo dentro de la organización con el fin de
garantizar la correcta gestión de la diversidad.
6. Debe existir comunicación relacionada con la diversidad de forma continua dentro de

la organización. Todo tipo de cambio o avance relacionado con la gestión de la diversidad
es necesario que sea comunicado a través de los canales internos y externos estableci-
dos para tal fin.
104
5.3. GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Pyrénées es una empresa de grandes almacenes de Andorra con más de 1500 empleados.
Cuando comenzó su andadura no tenía competidores porque los bajos precios de ese país ha-
cían que habitantes de los países cercanos acudieran allí a comprar. Después de algunos años,
los precios se igualaron y eso generó un fuerte descenso de las ventas. Además, sus trabajadores
no reunían las habilidades y competencias necesarias para marcar la diferencia en el mercado.
Ante esta situación la empresa puso en marcha el proyecto Pyrénées 2000. Este plan tenía
como objetivo actualizar la cultura empresarial, poniendo el acento en preparar a los emplea-
dos para que ellos mismos fueran el mejor ejemplo de transmisión de los valores y la misión
de la compañía. Se trataba de construir una estrategia de gestión del talento por competen-
cias, basada en seis puntos:
• Encuesta inicial.
• Definición de los valores y de la misión de la empresa.
• Definición del estilo de liderazgo de los directivos.
• Definición de una estrategia global.
• Trabajo de comunicación interna.
• Evaluación de 360º a todos los directivos.
Toda esta estrategia de gestión del talento humano por competencias fortaleció el compromi-
so y la confianza de todos los equipos de trabajo y de la compañía Pyrénées en general.
La apuesta por el desarrollo de las competencias de los empleados fue otro punto funda-
mental una vez avanzada la estrategia. De hecho, los procesos de selección comenzaron a
realizarse mediante entrevistas por competencias.
La aplicación de esta estrategia de gestión por competencias generó los siguientes resultados:
• Cuadriplicaron, en 4 años, sus beneficios netos.
• Las ventas crecieron un 15 %.
• La rotación de personal disminuyó del 50 % al 32 %.
• Se mejoró la fidelización de los empleados gracias a su política de no escatimar en forma-

ción, facilitar la conciliación familiar y la promoción interna.
Las competencias se pueden definir como un conjunto de comportamientos observables que lle-
van a desempeñar eficaz y eficientemente un trabajo determinado en una organización concreta.
Una competencia se encuentra desarrollada en el individuo cuando ha pasado por cuatro

fases diferentes, que son:
SABER
SABER DEMOSTRAR HACER
CÓMO
105
El proceso de saber y saber cómo están estrechamente relacionados con una conducta cog-
nitiva, mientras que los procesos de demostrar y hacer se encuentran muy relacionados con
procesos de la conducta.
La gestión por competencias es fundamental si se va a llevar a cabo una gestión de personal

que cumpla con los objetivos de la organización.
El modelo de gestión por competencias, según Correa (2017), debe estar formado por cinco
partes:
Capacitación Desarrollo
y desarrollo de carrera
Evaluación del Identificar per-

desempeño por files por compe-
competencias tencias
Reclutamiento
y selección por
competencias
Partes del modelo de gestión por competencias (adaptado de Correa, 2017).
En conclusión, que se aplique un modelo de gestión por competencias dentro de las organi-
zaciones permite que se lleven a cabo procesos de selección enfocados a reclutar personas
competentes orientadas al desarrollo de la consecución de los objetivos de la organización y
que el personal ya existente se desarrolle y se adapte de la mejor forma posible a las deman-
das de la empresa.
5.3.1. TIPOS DE COMPETENCIAS Y SU UTILIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

En cuanto a las competencias dentro de las organizaciones, cabe señalar que existen las
macrocompetencias. Estas son las competencias que, de una u otra forma, se presentan en
un correcto desempeño en la mayoría de los puestos de trabajo.
Las macrocompetencias son:
1. Macrocompentencias intelectuales: hacen referencia a aquellas competencias relacio-

nadas con la inteligencia dentro de la empresa como, por ejemplo:
– Perspectiva estratégica.
– Análisis y sentido común.
– Planificación y organización.
106
2. Macrocompetencias interpersonales: son las competencias relacionadas con las ca-
pacidades individuales y las destrezas sociales dentro de la empresa como, por ejemplo:
– Dirigir colaboradores.
– Persuasión.
– Decisión.
– Sensibilidad interpersonal.
– Comunicación oral.
3. Macrocompetencia de adaptabilidad: hacen referencia a aquellas competencias rela-

cionadas con las capacidades de adaptación del individuo que tiene dentro de la organi-
zación como, por ejemplo: la adaptabilidad al medio organizacional.
4. Macrocompetencia de orientación a resultados: hace referencia a las competencias rela-

cionadas con el logro y orientación a conseguir los objetivos propuestos como, por ejemplo:
– Energía e iniciativa.
– Deseos de éxito.
– Sensatez para los negocios.
¿QUÉ PERMITE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS A LA ORGANIZACIÓN?,

¿CUÁL ES SU UTILIDAD?
En base a lo comentado por Pereda, Berrocal y López (2002), se puede explicar que la utilidad
de estas gestiones permite:
• Facilitar la relación entre el área de los RRHH con el personal de alta dirección y los man-
dos intermedios mediante el empleo de un lenguaje común (se habla de comportamientos
observables y evaluables).
• Predecir el comportamiento futuro del personal en base a su comportamiento pasado o bien

observar y analizar si se produjo un desarrollo notable en una competencia en concreto.
• Analizar los puntos fuertes y débiles de los empleados y desarrollar de programas de me-
jora tanto personal como profesional, se consiguen aunar los esfuerzos de los miembros
de la plantilla y enfocarlos a conseguir resultados deseados.
• Realizar un análisis competencial de un determinado puesto (obteniendo un perfil compe-

tencial del puesto) para poder compararlo con el perfil competencial de la persona que lo
ocupa o lo ocupará.
• Promover el enfoque integrador de la gestión de recursos humanos.
• Evaluar las actuaciones de las diferentes áreas de la empresa.
107
5.4. TENDENCIAS LABORALES

5.4.1. TELETRABAJO
Entel, empresa de servicios de call centre, se planteó las ventajas que tendría implantar
el teletrabajo entre sus operadores. En primer lugar, la empresa evitaría que decenas de
teleoperadores se tuvieran que desplazar desde su domicilio a la sede de la compañía para
hacer turnos. Además, en caso de ausencia de un operador, sería mucho más sencillo lo-
calizar a un sustituto, pues no tendría que ir a la sede para cubrir el turno. Por otro lado, su
sede física no era tan grande como para dar cabida a todo su personal trabajando simultá-
neamente en sus dependencias.
La solución del teletrabajo proporcionaba a Entel la posibilidad de tener mucho más personal,
con horarios personalizados según las posibilidades de conciliación de cada trabajador, pero
cubriendo todos los huecos del servicio de atención al cliente con efectividad. Asimismo, si un
trabajador debía desconectarse, se podía avisar a otro para que se conectara instantánea-
mente, sin tener que desplazarse para cubrir ese hueco. Esto conllevaba una buena optimiza-
ción de los turnos, y una buena organización del personal.
Se está viviendo la cuarta revolución industrial de la Historia, la llamada revolución digital. La

afirmación “el teletrabajo ha llegado para quedarse” se ha repetido muchas veces desde la
pandemia por la COVID–19 iniciada en 2020. El teletrabajo ya existía antes de la pandemia,
solo que no se aplicaba con tanta asiduidad. Las empresas no veían con buenos ojos esa
práctica cuyos beneficios no se cuestionan en la actualidad.
El Acuerdo Marco Europeo sobre el teletrabajo (2002) lo define de la siguiente manera: “El
teletrabajo es una forma de organización y/o realización del trabajo utilizando las tecnologías
de la información, en el marco de un contrato de trabajo o de una relación laboral, en la que
el trabajo que también habría podido realizarse en los locales de la empresa se ejecuta habi-
tualmente fuera de estos locales.”
El teletrabajo consiste en la realización de las tareas propias del puesto de trabajo en una
ubicación fuera de las instalaciones de la empresa para la que se trabaje, lo que supone una
separación del contacto directo de las personas del equipo. Así mismo, esta nueva forma de
entender el empleo ha sido facilitada por el desarrollo de las nuevas tecnologías de la infor-
mación y la comunicación (TIC).
Cada empresa tiene un motivo primordial para implantar el teletrabajo. Para algunas, lo que
lo justifica es la necesidad de poder trabajar con grupos a distancia. En otras empresas, lo
que se pretende conseguir es la disponibilidad total del personal sin necesidad de tener un
amplio y costoso espacio de trabajo para una plantilla de gran envergadura. Sea cual sea
la razón, todas las empresas que lo implantan se benefician del ahorro en combustible en
los desplazamientos (a veces repercute en la empresa, a veces en el trabajador) y en tiem-
po de ir y venir al trabajo. Al reducir la zona de trabajo, se reduce el consumo eléctrico, de
calefacción, y en general de los recursos que tiene que ofrecer la empresa. Al final todo se
traduce en ahorro económico.
Todo esto será posible si empresas y empleados afrontan los principales retos que trae con-
sigo el teletrabajo:
108
• Mejora de la gestión del tiempo. Las empresas que apuestan por el teletrabajo cuentan
con uno de los mayores atractivos para atraer y retener talento. La mejora de la experien-
cia del empleado tiene mucho que ver con la posibilidad de disfrutar de cierta autonomía
para gestionar el tiempo. Esto no quita que las compañías gestionen ese trabajo con ade-
cuadas herramientas de control del desempeño y la productividad.
• Política de desconexión digital. Todas las políticas corporativas por las que se rige la
empresa deben ir encaminadas a fijar horas de desconexión digital. La flexibilidad debe
adaptarse a unos horarios para no convertirse en un arma de doble filo. El teletrabajo
debe favorecer la creatividad y la innovación, pero para alcanzarlo es imprescindible es-
tablecer tiempos de ocio y de descanso.
• Herramientas de gestión y ciberseguridad. Las herramientas de gestión y cibersegu-

ridad son las que van a garantizar que las ventajas del teletrabajo no se vuelvan en su
contra. No solo se trata de disponer de equipos y conexiones de red de calidad. Las
herramientas de gestión en la nube (Azure, AWS, Google Cloud, etc.) realizan copias de
seguridad automáticas, controlan los permisos, encriptan la información y proporcionan
acceso en remoto desde cualquier dispositivo.
Mark Zuckerberg apostó por eliminar la fatiga vistiendo siempre con camisetas grises. El ex
CEO de Twitter Jack Dorsey le tiene mucha fe a caminar doce kilómetros antes de empezar
a trabajar. Por otro lado, la famosa escritora Arianna Huffington defiende tener un horario es-
tricto para acostarse. El camino hacia la productividad puede ser subjetivo, pero ¿qué dice la
ciencia sobre los consejos de teletrabajo que sin duda funcionan? ¿Y podemos aprender a
trabajar desde casa u otro lugar fuera de la oficina de forma efectiva?
En cualquier parte del mundo, la mayoría de los profesionales están experimentando cambios
en su día a día. A medida que las organizaciones avanzan cada vez más hacia el teletrabajo,
el trabajo remoto y modelos de oficinas híbridas, muchos de ellos se han encontrado trabajan-
do con ese nuevo formato por primera vez.
Aunque existen desafíos, el teletrabajo también es una oportunidad de ser aún más producti-
vo que cuando se trabaja en la oficina. Con los recursos correctos y las herramientas óptimas,
la empresa puede lograr una colaboración remota y una gestión de proyectos sin problemas.
Existen, Según Pous (2020), tres tipos diferentes de teletrabajo:
• Teletrabajo móvil o remoto. Es un tipo de teletrabajo más versátil y adaptable ya que el

puesto de trabajo no está situado en un lugar en concreto. El teletrabajador está en mo-
vimiento y mantiene una comunicación continua con la empresa a través de los medios
telemáticos que esta le proporciona para el desempeño de su trabajo.
• Teletrabajo a domicilio. Es el tipo de teletrabajo que el trabajador lleva a cabo desde

su propio domicilio. Implica el uso de las telecomunicaciones y la informática. En algunas
ocasiones, según la política de la empresa y por los motivos que tenga, algunos días pue-
den trabajar en la oficina y otros en casa.
• Teletrabajo en telecentro. Este tipo de teletrabajo se desarrolla en una oficina con diver-
sos equipos informáticos y telecomunicaciones apropiadas para desempeñar el trabajo
de forma adecuada.
109
Tal y como expresó Nicklin (2016), el teletrabajo puede ser:
• Part-time o full-time. Esta característica depende de la cantidad de tiempo que se tele-

trabaje fuera de la empresa.
• Localización fija o móvil. Esto depende si el lugar donde se desarrolla el trabajo fuera
de la organización es el mismo o cambia.
• Horario fijo o variable. Si los días y horarios de trabajo permanecen o cambian según
las necesidades.
• Interacción alta o baja. Si la colaboración entre otros empleados de la empresa es ele-

vada o reducida.
• Sincronía o asincronía, en función de si las tareas que se realizan se hacen simultánea-

mente con otros trabajadores o no.
• Autonomía alta o baja. Prima, principalmente, si el trabajador puede decidir dónde,

cuándo y cómo teletrabajar.
TELETRABAJO VS TRABAJO EN REMOTO
El teletrabajo es, ni más ni menos, trabajar a distancia. Más allá de si se trabaja desde casa,
desde un coworking o incluso desde el aeropuerto mientras esperamos nuestro avión. El teletra-
bajo consiste en trabajar desde cualquier lugar que no sea la oficina o el sitio habitual de trabajo.
Trabajar en remoto se refiere a trabajar online o de manera virtual. Significa por tanto trabajar
en una máquina o sesión virtual mediante un acceso remoto, con una sesión de usuario cen-
tralizada en un entorno tecnológico consolidado aprobado por la empresa como puede ser un
entorno VDI o bien trabajar mediante accesos a una red privada virtual (VPN).
Por tanto, se puede trabajar en remoto de manera presencial en la oficina corporativa y se

puede (aunque no es para nada adecuado) teletrabajar desde un entorno local aislado o ais-
lada de la infraestructura tecnológica corporativa.
Trabajar desde casa o desde cualquier otro lugar puede ser una medida impuesta por la
empresa o por el propio trabajador. Muchos trabajadores reconocen que, al no estar en sus
oficinas, los días se vuelven más productivos puesto que no tienen las interrupciones típicas
de un entorno laboral.
Pero, al mismo tiempo, este es uno de sus grandes inconvenientes: la sensación de aisla-
miento. Muchas reuniones informales o conversaciones de pasillo pueden acabar teniendo
una importante repercusión en el desarrollo de los planes de negocio. Las organizaciones
deben ajustar su cultura empresarial y mejorar los flujos de comunicación para que todo
quede por escrito en un repositorio al que puedan tener acceso los empleados implicados,
independientemente de su ubicación geográfica y horaria. Al no tener una comunicación
directa, los trabajadores pueden perder visibilidad y poder de decisión en los proyectos. La
comunicación constante y proactiva entre equipos es siempre necesaria, especialmente en
estos nuevos entornos de trabajo.
110
Es de vital importancia que los empleados remotos tengan a su disposición tanto una buena
conexión a internet como los equipos y aplicaciones necesarias para poder desempeñar sus
tareas. Además, todos deberían tener acceso a esa información necesaria para poder completar
sus cometidos.
A continuación, se muestra esta imagen en la que se detallan las diferentes ventajas y limita-
ciones del teletrabajo y el trabajo en remoto para los trabajadores y las empresas.
• Teletrabajo:
EMPRESAS EMPLEADOS
• Mejor estructura de costes • Flexibilidad

• Captación de talento del ex- • Menos tiempo de transporte
VENTAJAS
tranjero
• Más oportunidades de trabajo
• Compañia más diversa
• Menos comunicación y • Menos oportunidades de

sinergias promoción
• Pérdida del objeto principal • Dificultades añadidas para el
DESVENTAJAS y la propuesta de valor de la trabajo en equipo
empresa
• Dificultades añadidas para el
trabajo en equipo
• Trabajo en remoto:
EMPRESAS EMPLEADOS
• Reducción de costes de • Trabajar dónde se sienta más

equipamiento y hardware cómodo
• Centralización y consolidación • Flexibilidad horaria para
del sistema conciliar
VENTAJAS
• Mayor agilidad de despliegue • Aumenta de la productividad
de nuevos usuarios y apps
• Ahorro de desplazamientos
• Mayor seguridad y protección
del entorno IT
• Comunicación interna • Aumento de gastos

distorsionada domésticos
DESVENTAJAS • Dificultad para el autocontrol • Aislamiento y falta de
interacción con el equipo
• Diferencias horarias
• Exceso de trabajo
111
5.4.2. UBERIZACIÓN
El término “uberización” del trabajo toma como referencia a la multinacional digital Uber
para identificar a todas aquellas otras plataformas digitales en las que la gestión de recur-
sos humanos responde a otros modelos de empleos digitales: empleos parciales y empleos
temporales realizados por personal freelance en régimen de subcontratación (autónomos,
emprendedores o startup).
Las plataformas digitales no cuentan con una plantilla de trabajadores, sino con una relación de
servicios; no se contratan personas sino objetivos y resultados, y los servicios los realizan pro-
fesionales liberales deslocalizados que trabajan para varias empresas. El profesional no realiza
una sola tarea, trabaja por horas o temporadas y puede ofrecer sus diferentes aptitudes.
Este colectivo no solo está formado por profesionales cualificados, sino por otros prestadores
de servicios de escasa cualificación como, por ejemplo, repartidores de comida o transportis-
tas de paquetería a domicilio, además de los conductores de vehículos privados.
Este nuevo fenómeno se encuentra en fase de regulación, ya que es algo muy actual y puede
llegar a sufrir cambios en un futuro próximo. Desde el punto de vista del Derecho del Trabajo
se trata de una relación atípica, y dependiendo de cómo se manifieste esa prestación de ser-
vicios estaremos ante una relación laboral o ante otra relación de carácter autónomo.
Esta nueva actividad económica ha aportado flexibilidad para muchos trabajadores, pero
acompañada de una mala remuneración y al margen de los dispositivos formales. Cada vez
son más frecuentes las nuevas formas de trabajo “atípico” y las carreras profesionales flexi-
bles (franquicias, subcontratación y globalización de cadenas de suministro) que buscan la
omisión de la responsabilidad relativa a los derechos fundamentales de los trabajadores.
Sin duda, la transformación de la economía mundial es inevitable, por lo que el sistema de

protección social deberá ser más eficaz. Los sistemas de protección social deben adaptarse de
forma más eficaz con medidas que apoyen la salud, la empleabilidad y el empoderamiento de
las personas, a fin de facilitar la participación económica y nuevos tipos de actividad para todos.
5.4.3. ROBOTIZACIÓN DEL TRABAJO

El término de “robótica”, según Sánchez y García (2021), se podría definir como el “Campo
de la ciencia que combina diferentes ramas, mecánica, electrónica, informática, inteligencia
artificial” (p.1).
Por lo tanto, esta robotización se extiende a los ámbitos personales y laborales, siendo este
último de gran interés para las organizaciones.
En la actualidad se ha extendido el término robotización del trabajo en las organizaciones.

¿Qué significa esto?, ¿afectan en algo al capital humano?, ¿qué beneficios supone a las or-
ganizaciones? En respuesta a estas incógnitas, al hablar de una robotización del trabajo en
las organizaciones se hace referencia, a la introducción de los beneficios de la robótica en la
empresa con el fin de mejorar los procesos y eficiencias de los empleados.
Como explica Instituto Cuatrecasas de Estrategia Legal en RRHH. (2018), si la robótica se

aplica al lugar de trabajo, esta saca a la luz diferentes desafíos en dos perspectivas: desde la
112
gestión de los RRHH, como desde el ámbito normativo. Que la automatización de las activida-
des individuales haya sufrido un aumento exponencial, provoca que los empleados necesiten
interactuar más activamente en el lugar de trabajo con los robots. A su vez, este constante
desarrollo produce ciertas confusiones o interrogantes referentes al futuro laboral del compo-
nente humano dentro de la empresa.
Sin embargo, desde otra perspectiva, dicha robotización organizacional lo que acelera un cam-
bio inminente (tanto a nivel social como laboral) que implica una actualización y adaptación por
parte de los trabajadores. Esta adaptación supondrá, en primera instancia, una recualificación
del personal con el fin de desarrollar nuevas competencias o contratar a nuevos perfiles que
ya las posean. Un ejemplo claro de este nuevo tipo de perfil es el de data analyst engineer
(ingeniero analista de datos).
Los diferentes beneficios que trae consigo esta robotización en las organizaciones o su au-
tomatización, como propone Deloitte (2017) son una mejora de la eficiencia y precisión en
cuanto a resultados; permite una escalabilidad más sencilla y su automatización deja más
tiempo a las personas para que se dediquen a otros procesos; permite mejorar el control de
servicios y llevar a cabo un insourcing de los procesos; ayuda a asegurarse el cumplimientos
de las normativas y su revisión y genera una mayor ventaja competitiva con respecto al resto
de organizaciones que no se encuentran robotizada.
¿SABÍAS QUE...?
Los países más robotizados tienen las tasas más bajas de paro. El Ejem-
plo más claro es Corea del Sur, seguida por Japón y Alemania, según se
publicó en el The Economy Journal.com.
113
IDEAS CLAVE
• La flexibilidad laboral es algo necesario en las organizaciones para poder avanzar y crecer.
Se encuentra presente en los diferentes ámbitos de la empresa (ámbito estratégico, or-

ganizativo, productivo y organizacional) y existen diferentes tipos de flexibilidad laboral,
como la flexibilidad externa (numérica o cuantitativa), la flexibilidad interna (funcional o
cualitativa) y la flexibilidad salarial. Además, aporta diversos beneficios tanto a los clientes
como a la compañía y a sus empleados
• La globalización actual hace que la empresa sea cada vez más diversa, con el fin de
mantener o mejorar su ventaja competitiva. Esto implica llevar a cabo una gestión de la
diversidad dentro de la organización, lo que supone un gran reto.
En cuanto a la gestión de la diversidad, podemos hablar de diversidad de género, diver-

sidad de talento, diversidad cultural y de origen y diversidad generacional. La gestión
de la diversidad permite mejorar la atracción y retención del talento, la reputación de la
empresa, el aumento de la calidad y la riqueza en la toma de sus decisiones y una mayor
innovación y creatividad.
• A la hora de gestionar a un equipo humano dentro de la organización, la gestión por

competencias es algo realmente útil. Esta consiste en una propuesta específica basada
en los resultados de los empleados en un determinado proceso de gestión y a su vez ali-
neado sinérgicamente con los resultados de la empresa.
• La automatización de los procesos en la organización, el teletrabajo y la “uberización”

ya son una realidad laboral en la actualidad.
La automatización o robotización en las organizaciones es algo cada vez más común de-
bido a sus beneficios contrastados en el aumento de la productividad. El teletrabajo se ha
convertido en una buenísima herramienta tanto para atraer como para retener el talento
dentro de la empresa; y el “ubering” o “uberización”, en una forma de negocio todavía en
estado de regularización.
115
GLOSARIO
— Cuadro de mando. Es una herramienta de gestión que ayuda a tomar decisiones y
seleccionar una serie de indicadores con el fin de ofrecer una visión del área o negocio.
— Dimensión organizacional. Conjunto de posiciones que forman una organización.
— Discapacidad. Carencia (en la mente o en el cuerpo) que provoca que la persona no

tenga un desarrollo correcto y le dificulta desarrollar ciertas actividades e interactuar
con el mundo de forma normalizada.
— Diversidad empresarial. Conjunto de personas de diferentes géneros, edades, etnias

o culturas y talento dentro de una organización.
— Entorno VUCA. Realidad social y empresarial caracterizada por la volatilidad, incerti-

dumbre, complejidad y ambigüedad.
— Full – time. Se refiere a una jornada de trabajo a tiempo completa.
— Indicador. Información o dato que se utiliza con el fin de conocer o valorar las caracte-
rísticas o la intensidad de algo o para determinar su evolución futura.
— Insourcing. Internalización de procesos.
— Part – time. Se refiere a una jornada de trabajo a tiempo parcial.
— Salario. Conjunto de remuneraciones que recibe un empleado en contraprestación por

los trabajos realizados por cuenta ajena.
117
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(art. 34.8 ET). Revista de jurisprudencia laboral, (4).
120

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DIRECCIÓN

TEMA 1. Dirección estratégica en recursos humanos

1.2.2. Tipos de dirección estratégica............................................................................. 12

1.2.3. El proceso de la dirección estratégica de RRHH................................................ 13

1.3. LA RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y

1.3.2. Ventaja competitiva de los RRHH....................................................................... 17

TEMA 2. Comunicación estratégica

2.1.2. Redes y sistemas de comunicación.................................................................... 29

2.1.3. El proceso de comunicación y sus componentes............................................... 30

2.1.4. La dirección de los flujos de comunicación......................................................... 32

2.1.5. Comunicación externa e interna......................................................................... 33

2.2. MARKETING INTERNO..........................................................................35

2.2.2. El plan de marketing interno............................................................................... 38

2.2.3. Las ventajas de aplicar el marketing interno en la organización......................... 39

TEMA 3. Cultura organizacional

3.1.2. Métrica de rotación de personal.......................................................................... 53

3.1.3. Métrica de tasa de abandono.............................................................................. 53

3.1.4. Métrica de rotación voluntaria e involuntaria....................................................... 54

3.2. ANÁLISIS DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL.................................56

3.3. ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL................................59

3.3.2. Métricas sobre la cultura corporativa: la comunicación...................................... 62

3.3.3. Métricas sobre la cultura corporativa: la cultura laboral...................................... 62

3.3.4. Métricas sobre la cultura corporativa: la adaptación al cambio.......................... 63

3.4. ANÁLISIS DE LIDERAZGO....................................................................63

3.4.2. Herramientas de evaluación de liderazgo: Position Analysis

3.4.3. Herramientas de evaluación de liderazgo: Leadership assessment

4.2.2. Gestión de la ética en la empresa....................................................................... 79

4.2.3. Ventajas de una buena ética empresarial........................................................... 80

4.2.4. Diferencias entre ética empresarial y responsabilidad social............................. 81

4.3. BALANCE SOCIAL..................................................................................82

4.4. LA ÉTICA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA..................86

TEMA 5. Flexibilidad laboral

5.2. GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD...........................................................101

5.2.2. ¿Cómo gestionar la diversidad en la empresa?................................................ 103

5.3. GESTIÓN POR COMPETENCIAS.......................................................105

5.4. TENDENCIAS LABORALES................................................................108

5.4.2. Uberización....................................................................................................... 112

5.4.3. Robotización del trabajo.................................................................................... 112

• Comprender el valor estratégico del departamento de RRHH.

• Entender la diferencia entre la dirección de recursos humanos y la dirección estratégica

• Conocer los diferentes elementos y niveles de estrategia dentro de la dirección estratégi-

• Entender los diferentes aspectos generales de la dirección por instrucciones y saber en

A partir de 2017 se enfrentó a múltiples desafíos organizativos y empresariales. Entre ellos

Para comprender el término gestión global de recursos humanos debemos fijarnos en la

• Garantizar la transparencia de los procesos tanto nacionales como transnacionales. Esto

gestionar de manera eficaz a multitud de profesionales que trabajan en distintas regiones; un

1.2. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN

El departamento de RRHH debe ser considerado tanto en la creación como en la implementa-

Concepto de dirección estratégica de recursos humanos.

1.2.2. TIPOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La estrategia empresarial incluye todas las actividades de la empresa, proporcionando un

La estrategia corporativa es el conjunto de acciones planificadas a muy largo plazo realiza-

Un ejemplo claro de empresa que desarrolló una estrategia competitiva es el de la compañía

1.2.3. EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH

El proceso de la dirección estratégica de RRHH comienza con la realización de un análisis

de analizar la organización) y el microambiente lo conforman factores como la competencia,

• Si las estrategias llevadas a cabo se vinculan directamente a la incorporación de nue-

La compañía automovilística Rolls-Royce destaca por mantener, desde su origen, la ele-

• Finalmente, si las estrategias se vinculan con la retribución y la evaluación del personal,

Otras estrategias funcionales

ANÁLISIS DEL ENTORNO FORMULACIÓN ANÁLISIS INTERNO

DERH PROCESO DE DERH.

Proceso de la dirección estratégica de RRHH. Fuente: Frederic. J. Tarazona https://www.uv.es/ftarazon/docs/eYdrh1.pdf