PLANIFICACION ESTRATEGICA DE EMPRESAS

Clase 1

Estrategia
Qué es Estrategia:

Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de una serie de
acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores
resultados posibles. La estrategia está orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una
pauta de actuación.

Una estrategia comprende una serie de tácticas que son medidas más concretas para
conseguir uno o varios objetivos.

Plan

Programa en el que se detalla el modo y conjunto de medios necesarios para llevar a

cabo esa idea.

Un plan suele ser cualquier diagrama o lista de pasos con detalles de tiempo y recursos,
utilizados para lograr un objetivo para hacer algo.

Administrador

Un administrador es una persona con visión, que es capaz de aplicar y desarrollar todos
los conocimientos acerca de la planeación, organización, dirección y control
empresarial, donde sus objetivos están en la misma dirección de las metas y propósitos
de la empresa o institución

¿Un administrador se nace o se hace?

⦁ Se nace: cuenta con ciertas habilidades innatas vienen de la cuna

⦁ Se hace: es decir, se forma, como que existe una fábrica de gerentes, esas
fabricas pueden ser las universidades, las escuelas de negocios, algunas
empresas consultoras.

Existen las 2 se nace y se hace. Ejemplo Steve Jobs (CEO y fundador de Apple),

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abandonó sus estudios, pero también se hace, es la importancia de la formación
sistemática de la administración posgrado de mayor demanda en el mundo es MBA
(Master Business Administration). Algunas universidades presentan especializaciones
dirigidas no a su disciplina base sino al problema especifico administrativo, así
encontramos ofertas en Dirección de Sistemas de Salud, Gerenciamiento para
Ingenieros, Gestión de Empresas Agroindustriales.

Proceso Administrativo

Funciones del Administrador (Henry Fayol)

⦁ Planificar: anticipar el futuro y trazar un plan de acción.

⦁ Organizar: mantener tanto la estructura material como social

de la empresa.

⦁ Dirigir: guiar y orientar al personal.

⦁ Coordinar: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos

colectivos.

⦁ Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas

establecidas y las órdenes dadas.

Roles del Administrador (Henry Minztberg)

Tres Categorías: Interpersonales, informativos y decisorios.

⦁ Roles Interpersonales: son roles que hace directamente con los recursos humanos.

⦁ El administrador como cabeza visible de la organización: como cabeza de una

unidad organizativa, todo administrador debe realizar algunas funciones
ceremoniales. (Ejemplos: Presidente, Capataz, Gerente de Ventas). Estos
deberes, no implican toma de decisiones importantes, sin embargo son

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 importantes para el buen funcionamiento de una organización.

⦁ El administrador como líder: los administradores son responsables del trabajo

de las personas de la unidad. Sus acciones constituyen las del papel de líder.
Algunas de estas acciones implican liderazgo directo (Ejemplo: contratación y
formación del personal). Además, está el ejercicio indirecto de la función de
líder. (Ejemplo: debe motivar y alentar a los empleados, para que estos concilien
sus necesidades individuales con las metas de la organización).

(Ejemplos de Líderes, Steve Jobs, el Papa Francisco)

⦁ El administrador como enlace: debe interactuar con personas y organizaciones

externas el administrador hace contactos fuera de la cadena vertical de mando.

⦁ Roles Informativos: El manejo de la información es una parte clave del trabajo del
administrador. De hecho, la información es reconocida actualmente como uno de
los recursos más relevantes de cualquier organización.

⦁ El administrador como receptor de la información: el administrador, está

analizando constantemente el entorno para obtener información, esto se da en
gran parte como resultado de su red de contactos personales. Una buena parte
de la información que el gerente acumula le llega en forma verbal, a menudo
como chisme, rumor o especulación.

⦁ El administrador como difusor de información: en el “Papel de divulgador”, el

administrador distribuye información privilegiada directamente a los
subordinados, quienes, de otra manera, no tendrían acceso a ella. Cuando los
subordinados no tienen la posibilidad de contactarse fácilmente entre ellos, el
gerente sirve como puente entre ellos.

⦁ El administrador como portavoz:, como vocero envía información al exterior de

la organización. (Ejemplos: Discurso presidencial para presionar sobre una causa
organizacional, un supervisor sugiere a proveedores cambios en las condiciones
de entrega o del producto)

⦁ Roles decisorios:

⦁ El administrador como emprendedor: como administrador busca mejorar su

unidad (o la organización), para adaptarla a las condiciones cambiantes del
entorno. Esto se da a través del desarrollo de nuevos productos, nuevas formas

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 de realizar procesos claves, reorganizaciones de un departamento o
reestructuraciones corporativas, fusiones o adquisiciones y campañas de
relaciones públicas, entre otras.

⦁ El administrador como solucionador de anomalías o problemas: los problemas,

las crisis, son factores que deben ser tenidos en cuenta y deben saber
manejarse. En este rol el administrador busca hacer que los retos y problemas
que enfrenta la organización o su área, sean tomados de la mejor manera por su
equipo y que las transiciones sean tan positivas como puedan serlo.

⦁ El administrador como Asignador de Recursos: debe resolver las demandas de

los miembros. Una de las labores claves del administrador es manejar
adecuadamente esos recursos con el propósito de alcanzar los objetivos que
persigue la organización.

⦁ El administrador como Negociador: se encarga de mantener relaciones

mutuamente convenientes con personas y organizaciones externas, sea que
intente conseguir un nuevo cliente, un nuevo empleado, o cerrar un nuevo
contrato, el administrador siempre está negociando.

Habilidades requeridas de los administradores

⦁ Habilidad Técnica: Consiste en utilizar los conocimientos, métodos, técnicas y

equipos necesarios para la realización de las tareas especificas.

⦁ Habilidad humana: Consiste en la capacidad y el discernimiento para trabajar

con personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo
eficaz.

⦁ Habilidad conceptual y de diseño: Consiste en la habilidad para comprender las

complejidades de la organización global y en el ajuste del comportamiento de la
persona dentro de la organización.

Toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se toma una elección entre

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distintas opciones, a los efectos de resolver un problema puntual o potencial.

⦁ Decisiones Programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es

decir son repetitivas y se convierten en rutina en tomarlas. Se aplica a
problemas que se presentan con cierta regularidad.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas,

procedimientos o reglas, que facilitan la toma de decisiones. (Ejemplo: En
cuestiones salariales existe un convenio y una escala salarial de los
empleados)

⦁ Decisiones no programadas: son decisiones que se toman ante problemas o

situaciones que se presentan con poca frecuencia. (Ejemplo: Lanzamiento
de un nuevo producto al mercado)

En este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de

decisiones para generar una mejor solución.

⦁ Proceso de toma de decisiones: La toma de decisiones no solo es escoger

entre varias alternativas, es un proceso complejo que consta de una serie de
pasos.

⦁ Identificación del Problema. ¿Qué salió mal? ¿Qué se puede hacer?

⦁ Identificación de los criterios de decisión. (basado en precio,

calidad, garantías, condiciones, objetivos, etc)

⦁ Ponderación de Criterios: Asignarle la prioridad que corresponda a

cada criterio, según el administrador.

⦁ Desarrollo de alternativas: elaborar una lista de alternativas

factibles para resolver el problema.

⦁ Análisis de alternativas: Determinar los pro y los contras de cada

alternativa.

⦁ Selección de una alternativa: aquí se debe escoger la mejor

alternativa del las que aparecen en la lista en base al análisis
anterior.

⦁ Implementación de la alternativa: Se debe implementar

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 adecuadamente, incluye el hecho de comunicar la decisión a las
personas afectadas y lograr que se comprometan a ponerla en
práctica.

⦁ Evaluación de la efectividad de la decisión: la pregunta es ¿se

obtuvo el resultado esperado?

⦁ Racionalidad en la toma de decisiones: Se supone que en el mundo de la

administración es racional, derivado de que el hombre y más un gerente, es
una persona racional, capaz de decidir y actuar con conocimientos, que
persigue beneficios personales siguiendo los principios de menor esfuerzo y
mayor logro. Por lo tanto, esa persona definirá cuidadosamente cada
problema tendrá una meta clara y especifica y además seguirá los pasos del
proceso de toma de decisiones que lo conduzca a la mejor elección.

⦁ La intuición: es la facultad de comprender las cosas al instante, sin

necesidad de realizar razonamiento complejos. Aquí sería equivalente a
decir, tomo esta opción porque me parece la más apropiada, pero no puedo
explicarlo, solo se que es mejor.

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 PLANIFICACION ESTRATEGICA DE EMPRESAS

Clase 2

PLANEACION ESTRATEGICA
¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN?

Entre todas las definiciones es posible hallar elementos comunes importantes: el

establecimiento de objetivos o mentas y la elección de los medios más convenientes
para alcanzarlos (planes y programas)

Todo plan tiene tres características:

⦁ Debe referirse al futuro

⦁ Debe indicar acciones

⦁ Existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo

acción y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de
todo plan. Se trata de construir un futuro deseado no de adivinarlo

Según robbins y coutler Planeación implica definir objetivos de la organización

establecer estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y
coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver tanto con los fines (qué) como con los
medios (como)

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 Tipos de planes

Planes estratégicos Planes operacionales

--Aplican a toda la organización.
Alcance --Establecen los objetivos generales de la
organización.
--Buscan posicionar a la organización en su
entorno.
--Abarcan periodos largos.
Marco de Planes de largo plazo: Planes con un periodo
tiempo mayor a tres años.
Especifidad Planes direccionales: Planes claramente
definidos y que no dan lugar a
interpretaciones.
Frecuencia Plan único: Un plan para una vez, el cual se
de uso diseña específicamente para satisfacer las
necesidades de una situación.
--Especifican los detalles de cómo lograr los
objetivos generales.
--Abarcan periodos más cortos.
Planes de corto plazo: Planes que abarcan
un año o menos.
Planes específicos: Planes flexibles que
exponen pautas generales y proporcionan
enfoque, pero permiten la discreción en su
implementación.
Planes permanentes: Planes continuos que
proporcionan una guía para las actividades
que se realizan repetidamente.

Tipos de Planes (Según Koontz)

⦁ Misiones o Propósitos: Identifica el propósito básico, función o tareas de

una empresa o dependencia o cualquier parte de ellas.

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 ⦁ Objetivos o Metas: Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad.
Representan no sólo el punto final de la planeación, sino el fin al que la
organización, la integración de personal, la dirección y el control están
dirigidos.

⦁ Estrategias: Se define como la manera de determinar los objetivos básicos a

largo plazo dentro de una empresa y la implementación de cursos de acción
y asignación de los recursos necesarios para alcanzar metas.

⦁ Políticas: Podrían ser planes, ya que son declaraciones o entendimientos

generales que guían o canalizan el pensamiento en la toma de decisiones.
Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y
asegurarse de que ésta será consistente con, y contribuirá con, un objetivo.

⦁ Procedimientos: Planes que establecen un método de manejo necesario

para actividades futuras. Son guías para la acción detallan de la manera
precisa de cómo deben realizarse.

⦁ Reglas: Establecen acciones específicas necesarias, o falta de acción, las

cuales no permitirán que existan desviaciones.

⦁ Programas: Son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para realizar un curso de acción determinado.

⦁ Presupuesto: Es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa

en términos numéricos. También son dispositivos de control.

Misión, Visión Y Valores

⦁ Misión: la misión debe ser precisa amplia, motivadora y convincente ya que es la

base para que todas las acciones del personal avancen hacia la misma dirección.
La misión debe incluir por lo menos tres elementos: A quien busca atender. Que
trata de satisfacer. Como suministrara valor.

⦁ Visión: la visión se refiere a lo que quiere el numero uno de la organización. Que

visión tiene del futuro de la misma. Que quiere que su organización sea en el
futuro. En que negocios nuevos entrara, en que negocios no lo hará, cuales

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 mantendrá, etc. La visión representa un destino inspirado por la pasión, busca
exteriorizar el por qué estamos juntos, debe inspirar planteos y retos para su
logro.

⦁ Valores corporativos: Son las prioridades filosóficas fundamentales. Plantean la

manera en que la organización intenta desarrollar sus actividades, así como el
accionar de las personas que la integran.

PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATÉGICA

La planeación estratégica: se entiende por planeación estratégica, el diseño de

estrategias para que las organizaciones sean capaces de adaptarse a las condiciones del
ambiente teniendo en cuenta sus propias capacidades y así, lograr sus metas.

Un plan estratégico requiere responder una serie de preguntas: “¿En qué negocio
se está? ¿En cuál se quiere y se deberá estar en el futuro? ¿Cuál es la posición
estratégica actual de la organización? ¿Qué elementos críticos se detectan? ¿Qué
oportunidades de negocios pueden inferirse? ¿Qué condiciones futuras o innovaciones
pueden generarse? ¿Qué alternativas, medidas preventivas y correcciones tenemos en
caso de que las cosas no salgan según lo previsto? ¿Hay mejores formas de control?” Y
muchas, muchas más preguntas que nos ayudan a planear una estrategia (y también a
retroalimentarnos)

Proceso de administración estratégica: Consta de 5 pasos:

⦁ Elaboración de la declaración de la visión y misión

⦁ Establecimiento de los objetivos.
⦁ Creación de la estrategia
⦁ Implementación de la estrategia.
⦁ Análisis externo e interno
⦁ Decisión estratégica.
⦁ Plan estratégico.
⦁ Evaluación del desempeño, ajustes correctivos y búsqueda de nuevos desarrollos.

Tipos de estrategias

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⦁ Estrategias corporativas: Especifica en cuales negocios entrara la compañía o en
cuales negocios desea estar y que es lo que desean hacer con dichos negocios.
(Gerentes Generales).
⦁ Estrategias competitivas (de negocio): Es una estrategia para ver de qué forma una
organización va a competir en sus negocios. (Gerentes de nivel medio).
⦁ Estrategias funcionales: Apoya el negocio y las estrategias corporativas. (Distintos
departamentos producción, finanzas, marketing, RRHH).

⦁ Estrategias corporativas

Hay tres tipos principales de estrategias corporativas son crecimiento, estabilidad y

renovación.

⦁ Estrategias de crecimiento.
Gracias a su estrategia de crecimiento, una organización puede aumentar sus
ingresos, el número de empleados o su participación en el mercado. Las organizaciones
crecen mediante la concentración, la integración vertical, la integración horizontal o la
diversificación.

⦁ Por medio de la concentración se enfoca en su línea de negocio primordial e

incrementa el número de productos ofertados o mercados atendidos en
dicho negocio primordial.
⦁ Mediante la integración vertical ya sea hacia atrás, hacia adelante, o ambas.
En la integración vertical hacia atrás, una organización se convierte en su
propio proveedor y así puede controlar sus entradas. (Por ejemplo, eBay es
propietario de un negocio de pagos en línea que le ayuda a proporcionar
transacciones más seguras y controlar uno de sus procesos más críticos.)

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 En la integración vertical hacia delante, una organización se convierte en su
propio distribuidor y es capaz de controlar sus salidas. (Por ejemplo, Apple
tiene más de 80 tiendas minoristas para la distribución de sus productos.)
⦁ En la integración horizontal una compañía crece combinándose con sus
competidores. Por ejemplo, el gigante francés de los cosméticos L'Oreal
adquirió The Body Shop.
⦁ A través de la diversificación, ya sea relacionada o no relacionada. Con la
diversificación relacionada, una compañía se combina con otras compañías de
industrias diferentes, pero relacionadas.

⦁ Estrategias de estabilidad.
Mientras disminuyen las ventas de dulces y chocolates en Estados Unidos, Cadbury
Schweppes, con casi la mitad de sus ventas de confitería provenientes del chocolate,
mantiene las cosas tal como están. Una estrategia de estabilidad es una estrategia
corporativa en la cual una organización sigue haciendo lo que hace. Ejemplos de esta
estrategia son continuar con la atención a los mismos clientes mediante la oferta del
mismo producto o servicio, mantener el mismo segmento de mercado y sostener las
operaciones de negocio actuales de una organización. Con este tipo de estrategia, la
organización no crece, pero tampoco decae.

⦁ Estrategias de renovación.
Los gerentes necesitan desarrollar estrategias llamadas estrategias de renovación
que busquen detener la caída del desempeño. Existen dos tipos principales de
estrategias de renovación: estrategias de reducción y estrategias de recuperación.

Una estrategia de reducción es una estrategia de corta duración que se utiliza para
problemas menores de desempeño. Este tipo de estrategia ayuda a una organización a
estabilizar las operaciones, revitalizar los recursos y las capacidades de la organización,
y prepararla para competir de nuevo. Cuando los problemas de una organización son
más serios, se necesitan acciones más drásticas, como una estrategia de recuperación.

⦁ Estrategias Genéricas de Porter (competitivas)

⦁ Liderazgo en Costos: precios bajos a los clientes y es algo sumamente valorado

por la demanda
Por ejemplo en Argentina la cadena “Súper Día” es líder en costos en su sector
industrial, bajo su eslogan “si pagas más es porque querés” definió sus valores
corporativos, destacándose la eficacia: “Somos rigurosos y profesionales.
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 Ofrecemos a nuestros clientes producto y servicios de la más alta calidad y al
mejor precio”.
Para lograr esta eficacia requirieron de instalaciones capaces de producir
Grandes volúmenes eficientemente, empeño en la reducción de costos basados
en la experiencia, fuertes controles de costos y gastos indirectos, evitar cuentas
marginales, minimizar áreas como investigación y desarrollo (I+D), servicio,
fuerza de venta, publicidad, etc.
⦁ Diferenciación: consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece
la empresa creando algo que sea percibido en el mercado como único.
Por ej. en Argentina la cadena “Jumbo” ofrece a sus clientes productos
regionales y también importados (muy diferencial respecto a otros
supermercados en Argentina), ofrece locales amplios c/importantes
separaciones entre góndolas que facilitan el tránsito de clientes en las
instalaciones, personal capacitado para el asesoramiento en distintas áreas
(panadería, fiambrería, electrodomésticos, etc.), supermercado online (c/web
Mobile para Smartphones), restaurantes autoservicio internos (Rincón Jumbo),
alianzas estratégicas c/diversos bancos, etc. Bajo su eslogan “Jumbo te da más”
orientaron su estrategia, así como la implementación de los servicios ya
mencionados. Otro gran ej. es Apple c/su IPhone, caracterizado por ser el
Smartphone más innovador y a su vez por lo general el de precio más elevado
del mercado, priorizan la calidad y la diferenciación en sus productos aun
sacrificando los bajos costos.
⦁ Enfoque o alta segmentación: Es una estructura que apunta a un segmento
específico del mercado. Se diferencia de las demás estrategias porque ésta
focaliza su atención en un segmento exclusivo del mercado.

PLANIFICACION ESTRATEGICA DE EMPRESAS

Clase 3

EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN
EL AMBIENTE EXTERNO

Se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organización que afectan su

desempeño. Incluye dos componentes: el entorno específico y el entorno general.

⦁ Entorno Específico
Incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y acciones de los
gerentes y tienen importancia directa para el logro de los objetivos de la organización.

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El entorno específico de una organización es único. Las principales fuerzas que
conforman el ambiente son los clientes, proveedores, competidores y grupos de
presión.

⦁ Clientes. Una organización existe para satisfacer las necesidades de los

clientes que utilizan sus productos. Representan cierta incertidumbre para
una organización debido a que sus gustos pueden cambiar o pueden quedar
insatisfechos con los productos o servicios de la organización.

⦁ Proveedores. Los gerentes buscan garantizar un flujo estable de recursos

necesarios al precio más bajo posible. Cuando los suministros de una
organización están limitados o su entrega se retrasa, las decisiones y
acciones de los gerentes pueden inhibirse.

⦁ Competidores. Todas las organizaciones, con o sin fines de lucro, tienen

competidores. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar la
competencia.

⦁ Grupos de presión. Los gerentes deben reconocer los grupos de intereses

especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones.

⦁ Entorno General
Implica las amplias condiciones económicas, político-legales, socioculturales,
demográficas, tecnológicas y globales que afectan una organización. Aunque estos
factores no afectan a las organizaciones hasta el punto en que lo hacen los cambios en
su entorno específico, los gerentes deben considerarlos cuando planean, organizan,
dirigen y controlan.

⦁ Condiciones Económicas: Las tasas de intereses, la inflación, los cambios en

el ingreso disponible, las fluctuaciones en el mercado y el estado del ciclo
gral. Del negocio son algunos factores que pueden afectar las prácticas
gerenciales de una organización.

⦁ Condiciones Político-Legales: Las leyes federales, estatales y locales, así

como las normas globales y las leyes y reglamentos de otros países, influyen
en lo que las organizaciones pueden y no pueden hacer. Los gerentes deben
estar conscientes de los cambios políticos en los países en que trabajan, ya
que estos cambios pueden afectar sus decisiones y acciones.

⦁ Condiciones Socioculturales: Los gerentes deben adaptar sus prácticas a las

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 expectativas cambiantes de la sociedad en la que operan. Conforme
cambien estos valores, costumbres y gustos, los gerentes también deberán
cambiar. Estas tendencias pueden limitar potencialmente las decisiones y
acciones de los gerentes.

⦁ Condiciones Demográficas: Abarcan tendencias en las características de la

población como género, edad, nivel de educación, ubicación geográfica,
ingresos y composición familiar. Los cambios en estas características puede
afectar la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.

⦁ Condiciones Tecnológicas: Los cambios más rápidos ocurrieron en la

tecnología. Tenemos oficinas automatizadas, reuniones vía electrónica,
manufactura robotizada. La tecnología ha cambiado las formas básicas en
que las organizaciones están estructuradas y las formas en que los gerentes
dirigen.

⦁ Condiciones Globales: La globalización es uno de los factores principales

que afectan a los gerentes y las organizaciones. Los gerentes enfrentan el
reto de un nº creciente de competidores y mercados globales como parte
del ambiente externo y un mundo con cambios constantes.

El medio ambiente percibido.

Es lo que el administrador cree que el ambiente es y será. La percepción que tiene

el administrador de su ambiente, lo amigable o lo agresivo que lo ve, las oportunidades
o amenazas que entiende que el ambiente presenta influyen directamente en las
decisiones generales.

Propuesta de Porter: Análisis de sectores industriales (las 5 fuerzas de Porter)

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 Consiste en 5 fuerzas que combinadas, nos permiten tener claridad acerca del
sector que estamos analizando. Proponen un modelo de reflexión estratégica sistémica
para determinar la rentabilidad de un sector. Esas 5 fuerzas son:

⦁ Rivalidad entre los competidores. Define la rentabilidad de un sector. Se trata

de identificar quienes son los actuales actores de dicho sector y ver como
compiten entre sí, qué tipo de estrategias desarrollan, también observamos el
tamaño del mercado analizando el nivel de venas, operaciones anuales,
rentabilidades.
⦁ Amenaza de nuevos competidores. Implica determinar cuáles son las barreras
existentes, quienes pueden estar interesados en ingresar al sector y si tienen
condiciones de hacerlo. La empresa disminuye la amenaza de nuevos
competidores creando barreras de entrada: Economías a escala, diferenciación
del producto, requisitos de capital, acceso a los canales de distribución, políticas
gubernamentales. Por ej. Un supermercado.
⦁ Amenaza de productos sustitutos. Son productos que cumplen la misma
función para el mismo grupo de consumidores pero con tecnología diferente.
Constituyen una amenaza pertinente porque la sustitución puede hacerse
siempre. Por ej. Cuando el precio del café sube, baja la demanda del café y
aumenta la demanda de té, bien que aparece como sustituto del café.
⦁ Poder de negociación de los clientes. Pueden influir a la empresa a realizar

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 disminuciones en el precio, exigiendo servicios más amplios, condiciones de
pago más favorables. Su importancia depende: Grupos de clientes concentrados
o compras grandes cantidades, Los productos comprados están poco
diferenciados y los clientes están seguros de encontrar otros proveedores.
⦁ Poder de negociación de los proveedores. Se refiere a una amenaza impuesta
sobre el sector por parte de los proveedores, debido al poder que estos tienen
por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen,
etc.

EL AMBIENTE INTERNO

Evaluación del entorno interno

Es el conjunto de factores que determinan la posición competitiva que adoptará el

negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible. Entonces es necesario
examinar de manera sistemática las formas que tiene un negocio de lograr una ventaja
competitiva. El análisis de La Cadena de Valor de Porter es un marco valioso para
obtener ventajas competitivas.

Cadena de valor

Muestra las actividades relevantes de una organización, diferenciándolas en

actividades primarias y en actividades de apoyo.

⦁ Actividades Primarias.
Son las que permiten la generación del valor. Intervienen en la creación física del
producto, en su venta y transferencia al cliente, así como en la asistencia posterior a la
venta. 5 categorías:

⦁ Logística de entrada: Recepción, el almacenamiento y la distribución de los

insumos del producto.
⦁ Operaciones: Actividades mediante las cuales transforman los insumos en el
producto final.
⦁ Logística de salida: Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye.
⦁ Mercadotecnia y ventas: Medios que permiten al cliente comprar el producto.
(Publicidad, promoción).
⦁ Servicio: Instalación, reparación, ajuste del producto, post venta.

⦁ Las Actividades de Apoyo

Respaldan a las primarias, les dan soporte ofreciéndole insumos, tecnologías, RRHH y
funciones globales que, sin las actividades Primarias no podrían llevar a cabo. Hay 4
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categorías de actividades de apoyo:

⦁ Abastecimiento: Función de comprar los insumos que se emplearan en la

organización.

⦁ Desarrollo Tecnológico: Los procedimientos prácticos, los métodos o la

tecnología integrada al equipo de procesos.

⦁ Administración de RRHH: El reclutamiento, la contratación, la capacitación, el

desarrollo y la compensación de todo tipo al personal.

⦁ Infraestructura: Administración general, planeación, finanzas, contabilidad,

asuntos del gobierno y administración de la calidad.

Análisis F.O.D.A.

Es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto,

analizando sus características internas (debilidades y fortalezas) y su situación externa
(Amenazas y Oportunidades).

⦁ Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que nos

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 diferencian de la competencia y que a su vez son valorados por el cliente.

⦁ Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el

entorno y que, una vez identificados se pueden aprovechar. Son de carácter no
controlables.

⦁ Las debilidades son aquellas cosas que nos faltan que son valoradas por
nuestros clientes. Cosas que estamos haciendo mal. Aquellas actividades que
desarrollamos de manera deficiente.

⦁ Las amenazas son las fuerzas ambientales no controlables que muestran un

horizonte negativo, constituyendo problemas potenciales.

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