Capitulo 1 Oral

Los gerentes se encuentran en todos lados; hospitales, pequeños negocios, etc. Para una mayor
productividad y lealtad de empleados lo más importante es la relación entre los empleados y sus
jefes directos, también puede incidir en su rendimiento financiero.

Definir quiénes eran los gerentes antes era sencillo, ahora, hasta trabajos de carácter operativo
incluyen actividades gerenciales.

Definición: Un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que
logren los objetivos de la organización (ayudar a otros a realizar su trabajo). También incluye
labores no relacionados con coordinar y supervisar el trabajo de otros.

Tipos de gerentes

 Gerentes de primera línea: dirigen el trabajo del personal que por lo general está
involucrado con la producción de la organización o con el servicio a los clientes de la
empresa (generalmente se los llama supervisores).
 Gerentes de nivel medio: encargados de dirigir el trabajo de los gerentes de primera línea.
 Gerentes de nivel alto: los responsables de tomar las decisiones de la empresa y de
establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organización(CEO).

Administración

La administración es a lo que se dedican los gerentes, involucra la coordinación y supervisión de las

actividades de otros, y se hagan de manera eficiente y eficaz. La administración implica garantizar
que la gente responsable de realizar tareas, las realicen de forma eficiente y eficaz (aspiran
gerentes)

Eficiencia: obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos (no desperdiciar
recursos, “hacer bien las cosas”). Tiene que ver con los medios.

Eficacia: “hacer las cosas correctas”, realizar las actividades que ayudaran a la organización a
alcanzar sus metas. Tiene que ver con los fines

Funciones de la administración (Fayol)

Planear: definen objetivos, establecen estrategias para lograrlos y desarrollan planes para integrar y
coordinar las actividades. Tienen que ser claros, flexibles, desafiantes pero posibles y mensurables.

Organizar: acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas de la empresa (tareas a
realizar, quien las realizara, quien le reportara a quien y donde se tomarán las decisiones)

Dirección: trabajar con personas y a través de ellas cumplir objetivos. Motivar y lidiar con el
comportamiento del personal.

Control: dar seguimiento y evaluar el rendimiento para asegurarse que se cumplan los objetivos. Se
comparan los objetivos establecidos con el rendimiento real, y se deberá reajustar o no.

(no importa el orden)

Roles gerenciales

Que comportamiento se espera de un gerente

Roles interpersonales: involucran personas y otros deberes ceremoniales

Roles informativos: reunir, recibir y transmitir información.

Roles decisorios: la toma de decisiones. Emprendedor, manejador de problemas, asignador de

recursos y negociador.

Niveles mas altos de la organización mas importante negociador, difusor. Niveles mas bajos, rol de
líder.

Habilidades de los gerentes

habilidades técnicas: conocimiento específico del trabajo y las técnicas necesarias para realizar
competentemente las tareas laborales. (mayor importancia, primera línea)

habilidades humanas: capacidad de trabajar con personas, obtener lo mejor de tu gente

habilidades conceptuales: para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas

Con esto los gerentes ven la organización como un todo, y como encaja en su entorno general.

Otras habilidades son: delegar eficazmente, comunicador eficaz, razonar críticamente, administrar
la carga de trabajo/tiempo, identificar roles de los empleados y crear entorno de apertura y
confianza y reto.

Cambios actuales (tecnológicos, amenazas de seguridad, ética, competitividad)

Mayor importancia al cliente y a la innovación. Para ello las actitudes y el comportamiento de los
empleados es clave en la satisfacción del cliente. Un servicio de alta calidad al cliente es básico para
la supervivencia y el éxito (en los empleados está la clave)

Innovación significa hacer las cosas de modo distinto y tomar riesgos.

Definición organización: ¡UN ACUERDO DELIBERADO DE

PERSONAS PARA LLEVAR A CABO UN PROPOSITO
ESPECIFICO!!
TODA organización tiene un propósito definido y se expresa mediante objetivos que tiene que
cumplir. Segundo esta formado por personas para lograr sus metas. Y crean una estructura
deliberada donde los miembros realizan su trabajo, puede ser abierta y flexible. Se necesita cierta
estructura para poder realizar de forma eficiente y eficazmente el trabajo.

La administración es necesaria en las organizaciones de todo tipo y tamaño (universalidad de la

administración) pero no quiere decir que en todos lados se haga igual. Que tanto y como lo hacen es
distinto.
Bien administradas: generan clientes leales, crecen y prosperan.

Mal administradas: sufren perdida de clientes y de utilidades

Recompensas y retos

Niveles inferiores: labores de oficinista

A menudo tienes que lidiar con diversas personalidades y trabajar con recursos limitados y es difícil
motivar a los trabajadores en medio de incertidumbre y caos. Tu éxito depende del desempeño de
otros.

También tienes que crear un ambiente laboral amigable para que encuentren sentido y realización
del trabajo (pensar creativamente).

Recompensas puede ser la gratificación de que tu trabajo influye y pueden venir en forma de salario

Capítulo 6
El proceso de toma de decisiones (8 etapas) mejor leer de fotocopia, más gráfico.
Etapa 1: Identificar el problema

Toda decisión inicia con un problema. Pocos problemas son obvios, y no hay que confundir los
problemas con los síntomas de un problema. También hay que tener en cuenta que la identificación
de problemas es algo subjetivo (algo para mí es un problema y para otro no).

Etapa 2: identificar los criterios de decisión (los que lo guían a decidir, vida de la batería, peso, etc)

Identificar los criterios que considere importantes para resolver el problema.

Etapa 3: ponderación de criterios

A los criterios elegidos hay que darles un valor numérico generalmente de 1 a 10 dependiendo de su
importancia.

Etapa 4: desarrollo de alternativas

Listar alternativas viables para resolver problema (solo listarlas no se evalúan)

Etapa 5: análisis de alternativas (mirar grafico fotocopia)

Evaluar las alternativas lo que se hace es se multiplica cada alternativa por el peso asignado, obtiene
las alternativas ponderadas. El puntaje total es la suma de sus criterios ponderados.

Etapa 6: selección de una alternativa: elegir la mejor alternativa o el total más elevado
Etapa 7: implementación de la alternativa

Llevar la decisión a la acción y comunicarla a todos los afectados y lograr que se comprometan (si
están involucrados más chances que la apoyen). Debemos también reevaluar el ambiente.

Etapa 8: evaluación de la efectividad de la decisión

Ver si se resolvió el problema. Esto podría llevarte a reevaluar alguna etapa o iniciar todo de nuevo.

Toma de decisiones
Casi siempre la toma de decisiones es rutinaria. Tener en cuenta que los gerentes planean,
organizan, dirigen y controlan.

Racionalidad: (poco realistas) se refiere a que las decisiones serán totalmente objetivas y lógicas,
sabrá todas las alternativas y sus consecuencias y elegirán la que maximiza la probabilidad de lograr
ese objetivo.

Racionalidad limitada: (realista) toman decisiones racionalmente, pero están limitados por su
capacidad de procesar información (soluciones que son “suficientemente buenas”). Sus decisiones
se ven influenciadas por la política de la empresa y la intensificación del compromiso (aunque sabes
que podes estar mal te encabronas y lo haces igual)

El papel de la intuición
Estas decisiones se basan en experiencias y opiniones acumuladas (estas generalmente lograban un
mejor desempeño). 5 aspectos diferentes:

1. Basadas en la experiencia
2. Promovidas por impresiones
3. Basadas en valores
4. Subconsciente
5. Cognitivas

Tipos de decisiones
Problemas estructurados y decisiones programadas: (niveles bajos) el problema es conocido y se
completa fácilmente. Están por escrito son muy obvias, problema repetitivo y el procedimiento
(ósea las etapas) es claro. Tres tipos de decisiones programadas:

1. Procedimiento: serie de etapas para responder a problemas estructurados.

2. Regla: una afirmación que le dice al gerente que puede o no hacer (sencillas de seguir)
3. Políticas: las cuales establecen parámetros generales para tomar decisiones (ejemplo: “El
cliente siempre debe estar satisfecho”, en la medida de lo posible)

Problemas no estructurados y decisiones no programadas: (niveles altos) serían los problemas

nuevos o inusuales a los que no hay una manera de reaccionar (no están por escrito). Y las
decisiones son únicas y la solución es a la medida.
Condiciones

Certidumbre: situación ideal, decisiones precisas, conoces el resultado de cada alternativa (poco
común)

Riesgo: (situación más común) se estima el resultado de cada alternativa, con información histórica.

Incertidumbre: (confiar en intuición y presentimientos) no puedo hacer estimaciones, la cantidad

de información disponible es limitada. Opciones maximax (el máximo rendimiento, optimista),
maximin (elegir el mejor de los peores) o minimax (reducir los resultados inevitables).

Oral 2
Estructura y diseño organizacional
Definiciones:

1. Organizar: como distribuir y estructurar el trabajo para conseguir los objetivos de la

organización
2. Estructura organizacional: la distribución formal de los puestos de la organización (esta
estructura se visualiza en un organigrama).
3. Diseño organizacional: creación o cambio de la estructura de una organización.

Especialización del trabajo

Consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas, más sencillas (se lo conoce
también como división del trabajo. Taylorismo: demasiado simple, aburre). Al extremo, la
especialización lleva al aburrimiento, hoy en dia se les asigna un rango amplio de tareas.
Departamentalización
La forma que se agrupan los puestos. Hay 5 tipos:
1. Departamentalización funcional: Agrupa puestos de acuerdo a funciones
2. Departamentalización geográfica: de acuerdo a la región geográfica
3. Departamentalización por productos: agrupar por líneas de productos.
4. Departamentalización por procesos: (solo áreas productivas, automotrices) por
flujo de productos.
5. Departamentalización por clientes: clientes con necesidades comunes. (mayorista,
minorista, RECORDAR: ¡DEPARTAMENTALIZACION POR VOLUMEN!!)
Hoy en dia hay mucha departamentalización por clientes, creando equipos interfuncionales
(varias especialidades)
Cadena de mando
Se refiere a la línea de autoridad que se extiende desde los niveles altos hasta los bajos (quien le
reporta a quien).

Definiciones:

1. Autoridad: surge de ocupar un puesto gerencial, y se refiere a los derechos que ese puesto
otorga.
2. Responsabilidad: la obligación que se asume para realizar cualquier tarea asignada
(gerentes suelen hacer esto con sus empleados)
3. Unidad de mando: una persona le debe reportar a UN solo gerente (varias peticiones
pueden generar problemas)

ESTOS CONCEPTOS SON MENOS IMPORTANTES HOY EN DIA.

Tramo de control (def: cuantas personas puede dirigir un gerente de

forma eficaz y eficiente)
Cuanto mayor sea el tramo (visión actual) mas eficiente será la empresa (menos gerentes,
pirámide más chica), mayores tramos = mayores ahorros.

Centralización y descentralización
Centralización: el grado de toma de decisiones se concentra en los niveles superiores (grandes
empresas tienden). Los gerentes de niveles inferiores no son capaces y no quieren involucrarse
en la toma de decisiones. Riesgo de fracaso empresarial.

Descentralización: los empleados de niveles inferiores participan e incluso toman decisiones. El

otorgamiento de facultades de decisión a los empleados se refiere a darles más autoridad a los
empleados. Esto se debe a que están capacitados para tomar decisiones.

Formalización
Se refiere a que tan estandarizados están los trabajos de una organización. (reglas y
procedimientos guían a los empleados). Muy formalizados hay descripciones explicitas que
abarcan los procesos de trabajo. Hoy se tiende a dar autonomía para tomar las decisiones que
piensen que sean las mejores, sin dejar de lado que hay reglas que HAY QUE RESPETAR.
 Diseños organizacionales
Mecanicista: (Chaplin) muy formalizados, alta especialización, limitado tramo de control los
gerentes mandan, muchas reglas y normas. Esta estructura sirve para controlar de cerca costos.

Orgánica: (gran ambiente) poca formalización, trabajos no estandarizados, grandes tramos de

control, muy adaptables y flexibles. Esta estructura sirve mucho para la innovación en una
organización.

Factores de contingencia
Tamaño y estructura: el tamaño de una organización afecta su estructura. Grandes empresas
tienden a una mayor centralización, especialización que en las pequeñas empresas (agregar 500
empleados a pequeñas empresas las cambia drásticamente)

Tecnología y estructura: toda organización utiliza tecnología para convertir insumos en

productos. Producción de unidades, producción masiva y producción por procesos.

Incertidumbre del entorno y estructura: mayor incertidumbre, necesitas una estructura

orgánica.

Diseños organizacionales tradicionales

1. Estructura simple: departamentalización baja, autoridad centralizada en UNA sola
persona.
2. Estructura funcional: agrupa especialidades similares. Tienden a aislarse, pero ahorras
costos y no hay duplicación de personal
3. Estructura divisional: formada por divisiones de negocios separados cada una con
gerente divisional. Hay duplicación de actividades y recursos.

Diseños contemporáneos
1. Estructura de equipo: toda la organización formada por equipos sin una cadena de mando
clara.
2. Estructura matricial y de proyectos: matricial se refiere a asignar profesionales a
determinados proyectos, pero al finalizar vuelven a sus áreas. Tienen dos gerentes que
tienen que mantener buena comunicación. De proyectos los empleados trabajan
continuamente en proyectos, no hay departamentos formales a donde los empleados
regresen.
3. Estructura sin límites: no están definidas por limites horizontales (especialización del
trabajo) ni verticales (jerarquías) estas serían las organizaciones virtuales (contratan
especialistas según el proyecto) y de red (usa a sus empleados para ciertas actividades y
proveedores externos para otros procesos de trabajo)

LOS DESAFIOS ACTUALES PARA EL DISEÑO SON LA COMUNICACIÓN (APARICION DE TECNOLOGIA) Y

HACER ORGANIZACIONES QUE APRENDAN PARA ADAPTARSE Y CAMBIAR.
ORAL 3: TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS
Conceptos fundamentales
1. Sinergia: “el todo es más que la suma de sus partes”, se refiere a la acción colectiva entre
varios elementos para realizar una determinada función. Sus componentes aisladas no
pueden explicar su comportamiento(reloj).
2. Homeostasis: el equilibrio de un sistema y alude al nivel de respuesta y adaptación a los
cambios para lograr la supervivencia (cuerpo humano se recupera de una enfermedad)
3. Entropía: la tendencia a desgastarse que tienen los sistemas, la máxima entropía seria la
muerte del sistema
4. Interrelación: serían los roles, funciones, jerarquías, etc. (pensar en una familia)
5. Retroalimentación: los cambios afectan a los elementos y al sistema (padre muere). Las
salidas del sistema reingresan como recursos o información.
6. Isomorfismo: sistemas similares al original o sistemas idénticos aplicados a diferentes
dominios
7. Equifinalidad: por distintos caminos se puede llegar al mismo resultado final.
8. Frontera-limite: línea que separa al sistema del entorno (intra y extrasistémico)
9. Ambiente: lo que rodea al sistema influyéndolo, y el mismo sistema también interviene
(macroentorno/microentorno)
10. Permeabilidad: interacción del sistema con el entorno. Mas permeabilidad, más abierto el
sistema (servicio de mensajería)
11. Subsistema: elementos que responden a estructuras y funciones dentro de un sistema
mayor.
12. Suprasistema: contiene sistemas mayores
13. Rango: surge del armado de estructuras de mando (rango decreciente, Universidad,
Facultad, Especialidad)
14. Recursividad: (sistemas dentro de sistemas mayores) todo sistema contiene dentro
subsistemas que poseen funciones similares al sistema superior que los contiene (poder
judicial de cada provincia)
15. Entrada, procesamiento y salida: (pensar gráfico) entran recursos del ambiente dentro del
sistema se procesan y salen los productos procesados a partir de las entradas ingresadas.

Teoría

Ludwig cuestiona el reduccionismo diciendo que la suma de las partes es distinta al proceso global y
quiere construir una ley de leyes que alcance a todos los campos y a todas las disciplinas.

Un sistema es: un conjunto de elementos interrelacionados con el

fin de cumplir con un objetivo común.
de esta definición sacamos que un sistema tiene TRES características:

1. Elementos que la componen

2. Las relaciones
3. Los limites

Clasificación de sistemas
1. Sistemas cerrados: no hay intercambio de materia con el entorno, solo de energía.
2. Sistemas aislados: no hay interacción alguna con el entorno (Universo).
3. Sistemas abiertos: hay intercambios de energía y materia con el exterior, permanentemente
influenciados por este. Por ello pueden crecer y cambiar.

Oral 4: Planeación
Planeación implica la definición de objetivos y los medios (como) para cumplir los objetivos. Esto
se refiere a la planeación formal dejar por escrito los objetivos, sus tiempos y comunicarlos a los
miembros de la organización. Esto ayuda a los gerentes y a los empleados a direccionar sus
trabajos y hacer lo necesario para cumplir los objetivos y también es una manera de controlar si
se cumplen.

La planeación en general está asociada a resultados financieros y estos se pueden ver afectados
por factores externos (sindicatos) que reducen el desempeño (generalmente toma 4 AÑOS la
planeación antes de afectar el desempeño).

Objetivos: resultados deseados que guían las decisiones. Los planes

describen como lograrlos.
Tipos de objetivos
 Financieros: relacionados con el desempeño financiero.
 Estratégicos: todas las demás áreas

Toda empresa tiene objetivos establecidos (misión) que con frecuencia son irrelevantes. Para saber
los objetivos reales debemos observar lo que hacen sus miembros (generalmente difieren)
 Estratégicos: se aplican a toda la organización, objetivos generales, de largo plazo (mayor a
tres años). Son flexibles que exponen pautas generales (direccional) y son preferibles
cuando la incertidumbre es elevada y son únicos.

Operacionales: se aplican a un área particular, son limitados y de corto plazo (1 año o

menos). Están claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones, se usan varias veces.

Establecimiento de objetivos
 Tradicional: están establecidos por los gerentes de alto nivel y fluyen para abajo. Los
problemas surgen ya que los gerentes de los distintos niveles aplican sus propias
interpretaciones debido a la ambigüedad (son poco claros, terminan haciendo lo que
quieren)
 Administración por objetivos: un proceso de establecimiento de acuerdos mutuos
con respecto a los objetivos y usarlos para evaluar el desempeño. Cuatro elementos:
especificidad de objetivos, toma de decisiones por participación, periodo de
tiempo explícito y retroalimentación por desempeño (mejor desempeño más
salario).

Pasos para establecer objetivos

1. Revisar la misión de la organización.

2. Evaluar los recursos disponibles (desafiantes pero realistas)
3. Determinar los objetivos individualmente
4. Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban saberlo
5. Revisar los resultados y ver si se están cumpliendo los objetivos

Desarrollo de planes. 3 factores de contingencia

1. Los niveles medios y bajos realizan planeación operacional, y los de niveles altos planeación
estratégica.
2. Incertidumbre alta los planes deben ser específicos pero flexibles. Deben estar preparados
para cambiar o desechar los planes.
3. El compromiso, no deben ser ni muy largos ni muy cortos, y tienen que vivir con la decisión
y sus consecuencias.

LOS METODOS DE PLANEACION SON 2. POR UN LADO, EL TRADICIONAL (HECHA

COMPLETAMENTE POR LOS GERENTES DE NIVELES ALTOS) Y EL OTRO ES EL QUE
INVOLUCRA MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN EN LOS DISTINTOS NIVELES. DE ESTA
MANERA LOS EMPLEADOS VEN QUE LOS PLANES SON ALGO MAS QUE ALGO ESCRITO.
Críticas a la planeación
1. la rigidez. Planes pensados para entornos estáticos podrían no arreglárselas si este se ve
modificado. Receta para el desastre
2. no es posible planes para entornos dinámicos. Entorno es impredecible que requiere
flexibilidad y no estar atado a un plan.
3. Sustitución de la creatividad y la intuición. La planeación rutinaria puede terminar
destruyendo la visión innovadora de alguien (APPLE)
4. Enfoque en la competencia actual y no en la supervivencia. Podría no permitir la
reinvención de una industria y podría resultar muy costoso si otra organización toma la
batuta.
5. Planeación refuerza el éxito. El éxito puede generar fracasos ya que no es fácil dejar la
comodidad de lo que funciona por algo desconocido, nuevo.
6. Planear no es suficiente, debemos ponerlo en marcha.

En estos entornos cambiantes se debe hacer planes específicos pero flexibles, preparados para
cambiar direcciones si las condiciones lo justifican y estar alertas a estos cambios. Y por último la
participación de niveles más bajos resulta indispensable para la subsistencia, dejar que
establezcan objetivos y desarrollen planes.

Etapas de la metodología de sistemas

1. Reconocimiento: El primer contacto con la organización, para identificar desde dónde y
hasta donde trabajar y planificar el relevamiento. Tiene que ver con el QUE. Qué es lo que
hace el sistema y sus funciones. Para ello se hacen entrevistas, cuestionarios, observaciones
y se solicita información que describa la misión, visión, valores de la organización (ajeno
org=más tiempo y recursos).
2. Relevamiento: (¿él cómo?) diversas técnicas de recolección (encuestas, cuestionarios, etc.)
para la construcción de un modelo de análisis, con el objetivo de tener una visión real, en la
cual se implemente el sistema de información actual para realizar un diagnóstico posterior
(entrevistas es la más importante). Con las técnicas de recolección conviene registrar y
consensuar con el cliente.
3. Diagnóstico: aquí se determinan las causas que dan origen al problema, encontrar los
verdaderos problemas y generar por lo menos 3 alternativas.
4. Estudio de factibilidad: evaluar las alternativas. Estudios económicos, financieros, técnicos y
legales (las propuestas probablemente sean rechazadas. Dar variedad, la solución puede no
ser un software)
5. requisitos informáticos (SOLAMENTE SI LA SOLUCIÓN ES UN SOFTWARE) donde se evalúa la
viabilidad del sistema; establecer los requisitos de software y formalizarlos.
HASTA ACA SERIA ANÁLISIS!!

6) Diseño: la creación de un modelo de mi solución (mejor diseño= fácil implementación=bajos

costos=mayor confiabilidad) que obviamente tendrá sus limitaciones. Establecer las estructuras
de datos (sistema operativo, lenguaje).
7) Desarrollo: se lleva al campo de lo concreto lo propuesto en la etapa del diseño (ej: etapa de
generación de código). TAMBIÉN ES DONDE EMPIEZAS A ENSEÑAR CÓMO SE VA A USAR y adquieres
el hardware y/o el software.
 8) Prueba: donde se quiere encontrar la mayor cantidad de fallas y corregirlas para acercarse a
los estándares de calidad deseados. NO ES POSIBLE GARANTIZAR CALIDAD SIN PRUEBAS (caja
negra, analizan entradas y salidas, y caja blanca, los pasos que transforman entradas en
salidas) Se realizan las pruebas con y para el usuario, mejor si es ajeno el que analiza, últimos
detalles antes de la implementación.
9) Implementación: instalar la propuesta desarrollada y probada (mucha resistencia al cambio).
Siempre es recomendable el funcionamiento en paralelo (adaptación paulatina) e implementar
progresivamente el nuevo sistema y así generar menor rechazo. O la otra manera es una
capacitación completa. Involucrar absolutamente a todos los sectores en la difusión de los
alcances de la solución.

10) Mantenimiento: sostener la solución viable en el tiempo. Software debe ser muy bueno y el
costo de cambio BARATO, debe evolucionar. Se puede:
 corregir desvíos no detectados en las pruebas
 mejorar la solución en respuesta nuevos requerimientos
 adaptativos: cambios luego de haber incorporado la solución
11) Sustitución: cancelación de la solución implementada. La salida debe orientarse a minimizar el
impacto del corte sobre los clientes.

2da parte
Capitulo 8: administración estratégica
Definición:
Administración estratégica: lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de la
organización.
Estrategias: planes respecto a la manera “haremos lo necesario para salvar la compañía”, como
competir exitosamente.
Modelo de negocio: como va a ganar dinero la organización. Dos factores:
1) clientes valoran lo que produce la compañía
2) compañía puede ganar dinero produciéndolo

Importancia de la administración estratégica

 hacer la diferencia en que tan bien se desenvuelve una organización (porque unos negocios
tienen éxito y otros fallan). Mas importante!! Relación con el desempeño
 lidiar con la incertidumbre, analizando factores relevantes y decidir que acciones tomar.
 Para lograr que cada parte de la organización cumpla los objetivos.
Proceso de administración estratégica (6 pasos!!)
1. Identificar la misión actual, objetivos y estrategias: esta obliga a los gerentes a
identificar que tiene que hacer la organización en el negocio, los propósitos (clientes, empleados,
imagen, etc.)
2. Realizar un análisis externo: ¡etapa crítica!! Saber qué hace la competencia, revisando
tendencias y cambios (oportunidades y amenazas). Oportunidades: tendencias positivas en el
ambiente externo; amenazas: tendencias negativas.
3. Realizar análisis interno: Identificar recursos, activos para desarrollar, manufacturar y
entregar los productos a los clientes, y capacidades, aptitudes y habilidades para realizar las
actividades de un negocio. Después de completar el análisis debemos identificar fortalezas,
actividad que realiza bien o recursos únicos, y debilidades, recursos que necesita y no posee o
actividades que no realiza bien.
NOTA: Combinación análisis interno y externo: análisis SWOT/FODA
4. Formulación de estrategias (corporativas, de negocio y funcionales)
5. Implementación de estrategias
6. Evaluación de resultados

Estrategias corporativas
Definición: especifica en cuales negocios entrará la compañía y que hará con ellos (función de cada
unidad de negocio).

Tipos de estrategias corporativas

Estrategias de crecimiento: una organización expande mercados atendidos o productos ofertados
(nuevos o actual negocio). Esto provoca un aumento de los ingresos, empleados. 4 tipos de
crecimiento:
 Concentración: enfoca su línea de negocio primordial e incrementa el número de productos
ofertados
 Integración vertical: hacia atrás, una organización se convierte en su propio proveedor
(ebay), o hacia adelante, se convierte en su propio distribuidor y controla sus salidas (Apple
store).
 Horizontal: se combina con sus competidores.
 Diversificación: se combina con industrias diferentes.
Estrategia de estabilidad: siguen haciendo lo que hacen. No crece pero tampoco decrece.
Estrategia de renovación: detener caída del desempeño. Reducción (corta duración, problemas
menores, estabilizar la organización) y recuperación (problemas más serios, medidas más drásticas),
ambos apuntan a la reducción de costos.

Matriz BCG: evaluar negocios de la compañía (en una matriz 2x2) entre cuales tienen un alto
potencial y cuales están drenando a la organización. Orienta la asignación de recursos.
Temas contemporáneos de administración estratégica
Flexibilidad estratégica: capacidad de reconocer cambios externos, cambiar estrategias y destinar
rápidamente recursos (aprender de errores, nuevas ideas fuera de la organización).
Estrategia e-business: diferenciación y bajar costos, proporcionar salas de chat o foros.
Estrategias de servicio al cliente: dar a los clientes lo que desean entre otras cosas. Empleados
capacitados para saber que les gusta a los clientes y que no.
Estrategias de innovación: dar nuevos usos a tecnologías, desarrollo de productos (ser pionera).

Capitulo 14 gerentes y la comunicación

Comunicación: transferencia y comprensión de significados. Distinguir interpersonal
(entre dos personas o más) de organizacional (redes de comunicación en una
organización)

4 funciones:
1. Control: comportamiento de los empleados, sigan la descripción de su puesto
(información informal influye)
2. Motiva: aclarar lo que deben hacer, que tan bien lo hacen y si tienen que mejorar.
3. Expresión emocional: la que se da en un grupo genera alivio, para las necesidades
sociales.
4. Información: la comunicación la proporciona.

Comunicación interpersonal

(siete elementos!) Un mensaje que debe transmitirse, una fuente (emisor) y un receptor. Mensaje se
convierte en forma simbolica (codificación) y pasa a través de un medio (canal) al receptor, que
traduce el mensaje (decodificación). Resultado transferencia de información de una persona a otra.
Ruido son las alteraciones que interfieren en la comunicación (falta de atención, mala recepción, etc.)
La retroalimentación es luego evaluar si el mensaje fue comprendido por la otra persona, haciendo lo
que se le pidió por ejemplo.
1. Comunicación no verbal: comunicación sin palabras, se usa el lenguaje corporal (gestos) e
importa la entonación verbal (como lo dice)

Barreras de la comunicación
 Filtrado: manipulación para que la información parezca más favorable al receptor (lo puede
hacer tanto el receptor como el emisor)
 Emociones: la forma de sentir de un receptor influye en la manera que lo interpreta
 Sobrecarga de información: la información excede la capacidad de procesamiento de una
persona. Se tiende a ignorar y se pierde información.
 Actitud defensiva: sienten que las estas amenazando (disminuye posibilidad de
comunicación efectiva y de lograr un mutuo acuerdo.
 Lenguaje: tener en cuenta edad, educación y antecedentes culturales (diferente jerga).
 Cultura nacional
FORMAS DE SUPERARLAS
 Retroalimentación: verbal y no verbal (su trabajo), ej: pedir que repita el mensaje en sus
propias palabras.
 Simplificar el lenguaje: adaptarlo a las personas a las que se va a dirigir.
 Escuchar activamente: escuchar el mensaje completo sin hacer juicios (evitar interrumpir a
la persona, no hablar demasiado, etc)
 Limitar las emociones: calmarse y limitar emociones.
 Vigilar señales no verbales: asegurarse que sus acciones concuerden o refuercen sus
palabras.

Comunicación organizacional
Formal: gerente pide empleado que haga tarea.
Informal: no definida por la jerarquía estructural de la organización (empleados hablan entre sí en el
comedor)

Dirección de la comunicación
1. Comunicación hacia abajo: comunicación de un gerente a los empleados, dan descripciones
de sus puestos.
2. Comunicación hacia arriba: empleados a los gerentes (reportes de desempeño),
organizaciones altamente estructuradas se da pero es limitada.
3. Comunicación horizontal: empleados mismo nivel organizacional.
4. Comunicación diagonal: cruza las áreas de trabajo y los niveles organizacionales.
Redes de comunicación

Radiopasillo: la red informal de comunicación organizacional, destaca aquellos asuntos

desconcertantes que los empleados consideren importantes.

Tecnología de la información y comunicación

La tecnología ha logrado que las personas estén completamente disponibles a cualquier hora. Dos en
especial:
 Sistemas en red: computadoras de una organización conectadas y permiten a los miembros
comunicarse entre sí y acceder a la información.
 Capacidades inalámbricas: los teléfonos inteligentes han generado una nueva manera para
que los gerentes se mantengan en contacto con los empleados.
Tiene un gran potencial de incrementar la eficiencia y eficacia de la organización, pero no se deben
olvidar los obstáculos psicológicos.

Asuntos legales y de seguridad (en un mundo de internet): estar conscientes de los problemas
legales del uso inapropiado de blogs, por ejemplo (información confidencial permanezca así,
protegidas de hackers)

Definiciones
Comunidades de práctica: grupo comparte inquietud, profundizan conocimiento al interactuar
continuamente.
Observaciones sobre internet
1)Asegurarse que empleados se comunican de manera apropiada y efectiva con los clientes.
2) comunicación políticamente correcta: cuidar la manera que se comunica con alguien que
no es como vos (persona con discapacidad contra persona discapacitada).
Grupo 6 capitulo 16 los gerentes como líderes y circuito de
pagos y cobranzas

Definiciones
Líder: alguien que puede influir en los demás y que posee autoridad gerencial. Puede llevar a cosas
buenas y malas (Hitler, Gandhi)
Liderazgo: proceso de guiar un grupo e influir en él para que alcance sus metas. Es algo innato, no
todos lo tienen.
Recordar: no todos los gerentes son líderes, y liderazgo no es lo mismo que autoridad gerencial
(Maradona, líder, Bilardo, estratega)

Liderazgo transformacional- Transaccional (no son opuestos)

Transaccional: guían por medio de intercambios sociales (algo a cambio, mas rígido), otorgan
recompensas a cambio de su productividad. Mas común en hombres
Transformacional: estimulan e inspiran a los seguidores a alcanzar resultados extraordinarios (más
efectivo). Mas común en mujeres.

Liderazgo carismático: entusiasta y seguro de sí mismo. Tienen comportamientos fuera de lo común.

El carisma es una cualidad deseable.
Liderazgo visionario: (Steve Jobs) estos líderes tienen la habilidad de comunicar una visión realista
y atractiva del futuro para mejorar su situación actual (distinto a innovador y carismático).
Liderazgo de equipos: se ha vuelto cada dia mas importante en las organizaciones. Tienen que tener
la habilidad de manejar limites externos del equipo y facilitar el proceso del equipo.

Manejo del poder

Poder legítimo: el poder que tiene un líder como resultado de la posición en la organización.
Poder coercitivo: poder para castigar o controlar
Poder de recompensa: para otorgar recompensas positivas.
Poder experto: (resalta) se basa en la experiencia, habilidades especiales o en el conocimiento.
Poder referente: surge por rasgos personales deseables (yo admiro a alguien y quiero que me asocien
con el)
Desarrollo de la confianza
La credibilidad se basa en la honestidad y está muy ligado con la confianza (integridad,
apertura, etc.).
Empowerment: otorgamiento de facultades de decisión a los trabajadores. Para esto es muy
importante la confianza que va a generar resultados laborales positivos.

Recordar: hay que ajustar el estilo a las diferentes culturas. Es muy

importante para que el liderazgo sea más efectivo. El estilo está restringido
por las condiciones culturales que sus seguidores esperan.

Circuito de pagos (5 PASOS)

1. Cuentas a pagar determina que una factura cumplio el plazo de pago, entonces genera orden
de pago ( x4). Una a gerencia, dos a tesorería, y una se archiva
2. Confección del cheque: en tesoreria determinan medio de pago (cheque) y se pone la
primera firma. Y envían todo a gerencia
3. Gerencia administrativa con el cheque y la orden de pago y el legajo de pago (enviado por
cuentas a pagar) se pone la segunda firma al cheque y se la manda al acreedor. Se envia a
tesoreria la orden de pago donde se archiva y el triplicado de la orden de pago se envia a
cuentas a pagar. Cuentas a pagar realiza minutas contables que envia a contaduria con eso.
4. Cuentas a pagar con la llegada del recibo del proveedor realiza control (con triplicado) y si
está todo bien destruye cuadruplicado de orden de pago
5. Registro del pago en contaduria con las minutas (tesoreria y cuentas a pagar)

Formas de pago
1. Por correo
2. Cobrador del proveedor se acerca a la empresa
3. Cheque se envia oficina del proveedor
4. Pago en bancos
5. Por medio de bancos (deudor autoriza que se saque plata de su cuenta)
6. Gastos menores con caja chica
7. Pago de sueldos y jornales (controles y procedimientos muy específicos)
Normas generales (aplica para pagos y cobranzas)
Sobre el proceso
 Fondos de cobranzas separados de los destinados a pagos
 Guardarse registro contable del movimiento de fondos (diarios, por cada fondo
que entra y sale)
 Realización de arqueos sorpresivos de caja
 Controlar registros internos contra los del banco.
Sobre los responsables
 Separar a los responsables de manejar fondos de los que registran operaciones
(manejo de bienes no deben guardar relación con los que registran las operaciones)
 Responsabilidad de custodia y manejo de fondos en una sola persona (Tesorero)
 Personal que maneje fondos rote periódicamente

Normas de control específicas de pagos y sueldos y jornales

Sobre el proceso

 Existencia de caja chica

Sobre la documentación

 Realización de pagos mediante cheques

 El pago debe estar respaldado por los documentos correspondientes (facturas, remitos, etc.)
Sobre los responsables

 Separar a los responsables de registrar las asistencias de los que pagan los sueldos y jornales.

Circuito de cobranzas (sectores: cobranzas, cobrador, caja, contaduría,

“cuentas corrientes”)
 1. Cobranzas detecta la necesidad de cobro y genera listado de cobranza (x2) y se los dan al
cobrador

2. Cobrador con el listado y las facturas concurre al domicilio del deudor y al recibir el pago
confecciona recibo (x4) y las firma. La factura y el original se lo entrega al deudor.

3. Recepción del dinero: cobrador se presenta en caja con el recibo, listado y el pago. Caja
conforme firma listado y se lo devuelve al cobrador. Con el recibo (archiva) caja
confecciona las minutas contables que envía a contaduría. Luego cobrador se presenta en
cobranzas con listado y se actualiza archivo deudores en cobranzas.
En cuentas corrientes con el recibo (enviado por cobranzas) generan minuta contable que
envían a contaduría

4. Contaduría recibe minutas(caja y cuentas corrientes) y archiva

Formas de cobrar
 Por cobradores (representantes de la empresa)
 En caja (Garbarino)
 Por correspondencia
 Cobro en domicilio del comprador (la ejecuta el repartidor contra entrega de
mercaderia)
 Débito bancario (periódico)
 Depósito bancario

Normas de control interno de cobranzas

Sobre el proceso
 Proceder a la liquidación inmediata de la cobranza (el cobrador dé la plata
inmediatamente).
 Realizar el control de lo recibido por correspondencia (no hay remito).
 Deposito integro e inmediato de la cobranza en banco, control interno para la empresa.

Sobre la documentacion
 Recibos prenumerados.
 Cheques con restricción de cobro (“únicamente a tal persona”).
 No aceptar cheques con pago diferido (el cobro es postergado).
 Documentar las transferencias internas de dinero.

Sobre los responsables

 Un solo responsable de la asignación de descuentos
 Custodiar los documentos a cobrar (por cobranzas)
Grupo 7 como motivar a los empleados y circuito de producción
Definición
Motivación: esfuerzos de una persona se ven energizados al logro de una meta (energía,
perseverancia y dirección)

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslov (pirámide)

“Cuando todo lo básico de abajo está cubierto quiero cosas más complejas”
1. necesidades fisiológicas (comida)
2. Necesidades de seguridad
3. Necesidades sociales (afecto)
4. Necesidades de estima (reconocimiento)
5. Necesidades de autorrealización

Teoría X (visión negativa) y teoría Y (visión positiva) de McGregor

X: visión negativa de los trabajadores, poco ambiciosos
Y: positiva, empleados disfrutan el trabajo

Teoría de los dos factores de Herzberg (motivación e higiene (salario, condiciones laborales))

Teoría de McClelland: 3 necesidades: de logro, poder y afiliación.

Desafíos transculturales
Teorias desarrolladas en EEUU donde importa más el individualismo y el logro.
Transculturales son el deseo de trabajos interesantes.
Motivación fuerza laboral diversa
Empleados de mayor edad prefieren trabajos altamente estructurados. Semana laboral comprimida
(mas horas menos días a la semana), horario flexible, trabajo compartido (familiares pueden
cubrirte en el trabajo) y trabajo a distancia.

Profesionistas: su trabajo es lo central en su vida, solo los motiva el dinero y los ascensos.

Tener en cuenta también programas de pago por desempeño, opciones de compra de acciones y
administración a libro abierto.

Circuito de producción (sectores: almacenes, costos, contaduría, control de

calidad, contaduría de almacenes y producción)

1. Producción emite una orden de producción envía a costos (x3, importante se detalla el
tipo y la cantidad de producto a fabricar, necesidad de materiales) y si existe un faltante
genera un pedido de materiales por cuadruplicado (circuito de compras, compras normales).
2. En almacenes reciben el pedido de materiales y se verifica si hay stock suficiente. Si hay
faltantes genera una solicitud de compras. Luego se envía a producción los materiales con el
pedido de materiales. Si está todo bien, producción firma los tres y se los devuelve a
almacenes (actualiza stock) que luego enviara esos documentos a contaduría y a costos.
Al finalizar el proceso productivo, producción genera un parte de producción (x3) que envía
a control de calidad.
3. Control de Calidad controla la producción y si está todo bien se firman los partes de
producción, y envía productos y los partes a almacenes.
4. Salida de la producción: Almacenes archiva como constancia del registro (fichas de stock),
y envía los partes de producción a costos y a producción.
5. Costos realiza registro contable y se envía el parte a contabilidad de almacenes donde se
actualiza stock.
Formas de producción
 Montaje (autos)
 Continua (papel, leche)
 Por ordenes: se inicia con un pedido concreto del cliente
 Por stock: se produce con anterioridad (ropa), manejan un stock fijo.
 Por lote: diferencia con ordenes es que se hacen lotes de tantas cantidades fijas, y cuando se
acaba listo.
 En serie: mismo producto constantemente.

Normas de control interno de producción

Sobre el proceso
 Realizar Inventario (cuento mercadería cuanto y de que hay) permanente para tener
actualizado el valor y volumen (solo contar físico lo que hay)
 Conciliación de inventarios físicos (conciliar físico con asientos) debe ser sorpresiva.

Sobre la documentación
 Documentos prenumerados y documentación de todo movimiento de existencias (entrada y
salida de bienes de almacenes).

Sobre la mercadería
 Fijar niveles de stock máximos y mínimos (evitar reposiciones no programadas)

Stock máximo: máximo que puede tener almacenado una empresa

Stock mínimo: mínimo que se puede tener, menos que eso pone en riesgo comercialización.

Sobre los responsables

 Control y custodia de bienes deben recaer en una sola persona
 Ajustes de inventario justificados y autorizados por una sola persona.

Grupo 8 introducción al control cap 17 y técnicas de recolección

de información (leer librito)
Control: proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño.
Resumen: los estándares son metas que desarrollaron durante el proceso de
planeamiento. Estas sientan las bases para el proceso de control, que
involucra la medición del desempeño real y la comparación del mismo con
el estándar. Gerente puede no hacer nada, corregir el desempeño o revisar
el estándar.
Control ayuda a los gerentes a saber si se están cumpliendo las metas de no ser así, las
razones por las que no se están cumpliendo (asegurarse empleados hagan lo que deben
hacer). Y también es importante para proteger a la organización.

Proceso de control (3 PASOS!)

1. Medición: medimos con reportes y observaciones personales. Y para ello debemos
definir que medimos. Ante actividades no cuantificables los gerentes deben recurrir a
mediciones subjetivas.

2. Comparación: variación entre un desempeño real y un estándar. Determinar un

rango de variación aceptable y sus desviaciones requieren de atención (alta o baja
requieren revisión)

3. Toma de acciones: tres cosas se pueden hacer. No hacer nada, corregir el

desempeño real (inmediata o básica, la segunda analiza cómo y porque se desvió el
desempeño antes de corregir la fuente de desviación) o revisar el estándar (analizar
si el estándar es muy alto o muy bajo)

Desempeño organizacional: los resultados acumulados de todas las actividades dentro de la

organización.

Medidas de desempeño organizacional (medidas que le darán la información que

necesiten sobre el desempeño organizacional)
Productividad organizacional: bienes producidos dividido insumos necesarios para
generarlos (más bienes con menos recursos).
Efectividad organizacional: que tan bien se están cumpliendo las metas.

Tipos de controles
Control preventivo: (menos común) previene problemas porque se da antes de la actividad real.
Control concurrente: (más común) se da mientras está ocurriendo (supervisión directa)
Control de retroalimentación: (más popular) se da después de que se realizó la actividad. El problema
es que los daños ya ocurrieron. Ventajas: 1) ver que tan efectivos fueron los esfuerzos de planeación.
2)puede aumentar motivación (personas quieren saber que tan bien trabajan)

Controles de información (controlar act. Organizacionales, áreas que necesitan

control)
SIA: sistema de información administrativa, provee a los gerentes con la información
necesaria. Convierte datos en información importante para los gerentes.
Benchmarking: búsqueda de las mejores prácticas entre competidores o no competidores.
Identificando diferentes patrones de referencia contra los cuales medir y comparar
(aprender de otros). Las mejores ideas pueden estar dentro de la organización (buzón de
sugerencias de los empleados).

Ajustar controles para las diferencias culturales

1. Unidades de trabajo geográficamente juntas
2. Tecnologia (mas y menos avanzados)
3. Mano de obra por unidad

Desafios en el lugar de trabajo

1. Privacidad en el lugar de trabajo
2. Navegación recreacional
3. Ambiente laboral hostil
4. Filtrado de información
5. Robo por empleados
6. Violencia en el lugar de trabajo

Control de las interacciones con los clientes

1. Cadena de servicio y beneficio

Gobierno corporativo
Definición: sistema utilizado para gobernar una corporación para que los intereses de los dueños de
la misma estén protegidos

1. Rol juntas directivas

2. Reportes financieros

Grupo 9 EDI, cloud computing y circuito sueldos y jornales.

EDI:
¿Que es? Técnica, modo y un método de comunicación. Utilización de
telecomunicaciones y sistemas de software para el intercambio de información
comercial de documentos estructurados entre empresas vinculadas por intereses
comerciales.

Características
1. Necesitamos hardware y software adecuado.
2. Datos en documentos estandarizados
3. Intención de vincularse comercialmente
Ventajas
 Romper con limitaciones geográficas, ahorro de tiempo, agilizar procesos administrativos y
ventajas competitivas.
Desventajas
 Solo pueden intercambiarse documentos estructurados (mails o cosas informales no se puede)
Las empresas deben normalizar procesos, técnicas y documentos para poder utilizar EDI

Implementación

Entidades Iniciadoras: impulsan el uso de EDI entre sus socios (buscan excelencia o
presionados por el entorno)
(CLAVE) Estrategias de influencia por parte de las iniciadoras: coercitivas (las
seguidoras son forzadas a aceptar) o no coercitiva (las seguidoras son invitadas a
usarlas y entienden beneficios)
Entidades seguidoras: (iniciadoras les piden) Atraídas (implantación será positiva) o
empujadas (“mal necesario” o perderán clientes)

Estructuras de comunicación de EDI

 Estructura jerarquica: una empresa impone que trabajen con EDI y esa empresa es la
encargada de manejar el EDI. La impulsora es la que recibe los mayores beneficios.
 Estructura no jerarquica: todos son dueños del EDI, todos se benefician de igual
manera (mismos sectores).
Recordar: empresas innovadoras y las que tienen relaciones interorganizacionales más
propensas a usar EDI.

Cloud computing
Cloud computing abarca los servicios entregados a través de internet como el
hardware/software de los Datacenters que proveen los servicios. Lo especial de la nube es que
los servicios son provistos cuando son requeridos (virtualización de recursos de hardware)

Implementación
 Private clouds: (muy caro) operaciones fuera de línea, menos riesgo de filtración.
 Public clouds: (muy público no gusta empresas) mueven datos del interior al exterior
 Hybrid clouds: (semipúblico, gusta empresas) habilitar ciertos niveles de permiso
(cuales resguardas y cuales permitís)

Niveles de servicios
 Infrastructure as a service: entregar hardware y software como un servicio.
 Platform as a service: entregar una plataforma de desarrollo de aplicaciones
 Software as a service: provee el software y los datos como servicio sobre Internet.
Circuito de liquidación de sueldos y jornales
Sueldo: lo
que
percibis
por tu
trabajo.
(mirar
cuadro y
entender)
Sectores: control de asistencia, personal (calcula remuneraciones), Ente recaudador (AFIP),
liquidación de remuneraciones (el que liquida los haberes), impuestos, tesorería, banco,
contaduría y trabajador.

1. Personal recibe registros de asistencia de cada empleado y emite un listado de

remuneraciones (x2) envía a impuestos.
2. Impuestos con las escalas enviadas por la AFIP y el listado genera un informe de
retenciones (x2) que envía a liquidación de remuneraciones y las escalas y el informe a la
AFIP.
3. Liquidación de remuneraciones realiza liquidación y genera planilla de retenciones (x2)
envía una a impuestos archiva la otra.
4. Impuestos con el listado de remuneraciones y la planilla, genera declaración jurada (x2)
que envía a tesorería.
5. Tesorería emite orden de pago y junto con la declaración jurada, envía a Impuestos que
luego lo envia al banco (el ultimo dia hábil del mes)
6. Banco paga trabajadores, envía orden de pago como constancia a impuestos que luego le
envía la orden a liquidacion de remuneraciones donde se genera recibo de sueldo. Este se
lo envia al trabajador, y envia Orden de pago a contaduría donde se realiza registración
contable.

Formas de contratación
 Típica: plazo indeterminado (tres meses de prueba)
 Especial: plazo fijo (tiempo determinado de duración), por temporada (como el turismo),
trabajo eventual (tareas no habituales de la empresa, como presentar un producto,
promotoras) y contrato de trabajo de grupo (grupo con un jefe de equipo)

Tipos de remuneración
Sueldo: relación al mes de trabajo
Jornal: hora, día de trabajo
 Por resultado obtenido: destajo (unidad producida) o comisiones

Normas de control (especificas de pagos leer más arriba) y

Para la liquidación de sueldos y jornales específicamente
Sobre los responsables
 Separación de funciones entre quien controla asistencia, quien liquida haberes y quien paga.
 Verificación de horas de trabajo
 Autorización de horas extra solo funcionarios con dichas atribuciones
Sobre el proceso
  Considerar conceptos remunerativos y no remunerativos (determinados por la ley)
Sobre la documentación
 Registro de horas trabajadas