1 Parcial Planeamiento

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1 Parcial Planeamiento
Planeamiento (Universidad de Morón)
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Planeamiento
Robbins cap. 1
Razones por las cuales los gerentes son importantes en las organizaciones:
 Organizaciones requieren de sus aptitudes y habilidades administrativas
sobre todo en tiempos inciertos y caóticos. Juegan un papel
determinante en la identificación de problemas críticas y en desarrollar
soluciones creativas. Ya que tienen que lidiar con distintos desafíos,
cambios tecnológicos, condiciones económicas mundiales,
globalización.
 Los gerentes son fundamentales para que las cosas se hagan. Si el
trabajo no se lleva a cabo de manera correcta, el es el responsable de
averiguar porque y darle solución.
 A las organizaciones les interesan sus gerentes ya que pueden ejercer,
y de hecho ejercen, un impacto, tanto en sentido positivo como negativo.
Influyendo de manera positiva o negativa en las personas que lideran.
Quienes son los gerentes:

Un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los
objetivos de la empresa. La labor del gerente no tiene que ver con el logro personal, sino con
ayudar a los demás a llevar a cabo su trabajo.
También es posible que los gerentes tengan responsabilidades laborales sin relación alguna
con la coordinación o la supervisión de otras personas.
0
Tipos de gerentes:
En las organizaciones estructuradas de forma tradicional la clasificación puede constar de
gerentes de primera línea, de nivel medio o de alto nivel:
1. gerentes de primera línea administran el trabajo de los empleados no
gerenciales, mismos que suelen estar involucrados en la fabricación de
los productos que vende la empresa o en el suministro de servicios a
sus clientes. Muchas veces los gerentes de primera línea ostentan
títulos como supervisores o hasta gerentes de turno, gerentes de
distrito, gerentes de departamento o gerentes de oficina.
2. Los gerentes de nivel medio administran el trabajo de los gerentes de
primera línea, y pueden encontrarse entre el nivel más bajo y el más
alto de la organización. Estos individuos pueden tener títulos como
gerente regional, líder de proyecto, gerente de tienda o gerente de
división.
3. En los niveles superiores de la organización están los gerentes de alto

nivel, que son responsables de tomar las decisiones organizacionales
de amplio espectro y de establecer los planes y objetivos que afectan a
toda la empresa. Por lo general se les conoce como vicepresidente

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ejecutivo, presidente, director administrativo, director operativo o

director general.
¿qué es una organización? Es un conjunto de 2 o más que trabajan en conjunto para cumplir
un objetivo en común.
Que hacen los gerentes:

Se encargan de administrar, la administración tiene que ver con coordinar y supervisar las
actividades laborales de otras personas, de manera que sean realizadas de forma eficiente y
eficaz
eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de insumos
o recursos.
eficacia Hacer lo correcto o llevar a cabo las actividades correcta para cumplir el objetivo.
Funciones administrativas
 Planeación: Definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes
para coordinar las actividades.
 Organización: Determinar qué se tiene que llevar a cabo, como debe
realizarse y quien es el responsable de hacerlo.
 Dirección: Motivar, orientar y cualquier otra acción relacionada con el
manejo de personal.
 Control: Supervisar las actividades para asegurarse de que éstas se
cumplan de manera correcta.
Roles gerenciales Mintzberg

Acciones o comportamientos específicos exhibidos por los gerentes, que se espera que éstos
encarnen.
 Roles interpersonales: roles gerenciales que involucran personas y otros
deberes de carácter ceremonial y simbólico.
 Roles informativos: roles gerenciales que tienen que ver con la
recopilación, recepción y transmisión de información.
 Roles decisorios: roles administrativos que giran en tomo de la toma de
decisiones o la elección de alternativas.
Según Mintzberg: “Básicamente, la administración tiene que ver con influir en la acción. Se
trata de contribuir a que las organizaciones y sus unidades lleven a cabo las cosas, lo cual
implica acción”.
Mintzberg explicó que el gerente realiza lo anterior de tres maneras:
1. ocupándose directamente de las acciones (por ejemplo, negociando
contratos, dirigiendo proyectos.

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2. manejando a las personas que ponen en ejecución las acciones (por

ejemplo, motivándolas, creando equipos, mejorando la cultura
organizacional, etc.
3. manejando la información que impulsa a los individuos a poner manos a
la obra (a través de presupuestos, objetivos, delegación de tareas, etc.
Habilidades gerenciales
Robert L. Katz, propuso que los gerentes necesitan contar con tres conjuntos de habilidades
fundamentales:
1. habilidades técnicas: Conocimiento específico del trabajo y de las
técnicas necesarias para realizar de forma competente las tareas
laborales.
Estas habilidades tienden a ser más importantes para los gerentes de
primera línea porque por lo general son ellos quienes manejan a los
empleados que utilizan herramientas y técnicas
2. habilidades humanas: Capacidad de trabajar bien con otras personas,
tanto individualmente como en grupo.
Tienen la misma relevancia en todos los niveles.
3 habilidades conceptuales: Capacidad de pensar y conceptualizar

situaciones abstractas y complejas.
Son mas relevantes para gerentes de alto nivel
Habilidades gerenciales importantes:

 Administrar capital humano
 Inspirar compromiso
 Manejar el cambio
 Estructurar el trabajo y conseguir que se hagan las cosas
 Facilitar los contextos psicológico y social del trabajo
 Emplear redes para cumplir propósitos específicos
 Administrar los procesos de toma de decisiones
 Administrar la estrategia y la innovación
 Administrar la logística y la tecnología
Cambios que enfrentan los gerentes

 Cambio tecnológico: Horarios de trabajo flexibles, Empoderamiento de
los empleados, Equilibrio entre vida profesional/personal, Desafíos de
las redes sociales
 Mayor énfasis en la ética organizacional y administrativa:
Redefinición de valores, Reconstrucción de la confianza, Mayor
responsabilidad, Sustentabilidad

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 Mayor competitividad: Servicio a clientes, Innovación, Globalización,

Eficiencia/productividad
 Nuevas amenazas a la seguridad: Administración del riesgo,
Reestructuración del centro de trabajo, Problemas de discriminación,
Problemas de globalización, Asistencia a empleados
Importancia de los clientes para la labor gerencial
las actitudes y los comportamientos de los empleados juegan un papel de gran importancia en
la satisfacción del cliente. los gerentes deben crear una organización sensible a los clientes,
con empleados amistosos, corteses, accesibles, informados, listos para responder a sus
necesidades, y dispuestos a hacer lo que sea necesario para complacerlos.
Importancia de las redes sociales para la labor gerencial

los empleados no sólo las utilizan en su tiempo personal, sino también para propósitos de
trabajo. Los gerentes deben poder conocer y administrar los beneficios y riesgos de las redes
sociales. No sólo sirven como un mecanismo para conectarse con los clientes, sino también
para administrar sus recursos humanos y aprovechar sus innovaciones y talentos. El riesgo está
en cómo son utilizadas. Debe ser bien administrada para que sea beneficiosa.
Ej: no sirve para que los empleados se quejen, presuman superioridad, gerentes emitan
directivas o órdenes. ETC.
Importancia de la innovación para la labor gerencial

Innovar significa hacer las cosas de forma diferente, explorar nuevos territorios y asumir
riesgos, la innovación es vital en todos los niveles y en cada una de las partes de la
organización. Puede traer grandes oportunidades y beneficios.
Importancia de la sustentabilidad para la labor gerencial

Hoy en día los temas relativos a la sustentabilidad están colocándose en los primeros sitios de
las agendas de los líderes de negocios y de los consejos de miles de compañías.
Sustentabilidad: “satisfacer las necesidades de la gente actual, sin comprometer la capacidad
de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades”.
Capacidad que tienen las organizaciones para lograr sus objetivos empresariales y aumentar su
valor para los accionistas en el largo plazo, integrando las oportunidades económicas,
medioambientales y sociales en sus estrategias de negocio.
Recompensas y desafíos del gerente

Recompensas
 Crear un ambiente laboral en el que los miembros de la organización puedan trabajar a su
máxima capacidad
 Tener oportunidades de pensar creativamente y usar la imaginación
 Ayudar a otras personas a encontrar un sentido de propósito en su trabajo, y a realizarse a
través de él
 Dar apoyo, dirigir y proteger a sus subordinados
 Trabajar con diversas personas
 Recibir reconocimiento y ganar estatus en la organización y en la comunidad.

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Desafíos
 Trabajar arduamente
 Algunas responsabilidades podrían ser más rutinarias que propiamente administrativas
 Tener que lidiar con personalidades muy diversas
■ Muchas veces, tener que trabajar con recursos limitados

 Enfrentar la dificultad que implica motivar a los trabajadores en situaciones de
incertidumbre y caos
Robbins cap 2
ENTORNO EXTERNO:
Es el conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y que afectan el
desempeño de la misma. Este conjunto incluye componentes distintos:
Componente económico:
Engloba factores como las tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso, las
fluctuaciones y las etapas del ciclo económico.
El costo de los productos básicos es uno de los tantos factores económicos volátiles que
enfrentan las organizaciones o la recesión económica global que sigue afectando países,
empresas y buscadores de empleo.
Los líderes empresariales tienen que entender que en el contexto económico las actitudes
sociales también son capaces de establecer restricciones que determinan sus decisiones y la
manera de administrar sus negocios
Componente demográficos:
Tiene que ver con las tendencias que se presentan en las características demográficas, como la
raza, la edad, el genero etc.
Las cahortes demográficas por edad son importantes ya que grandes cantidades de personas
que se ubican en terminadas etapas del ciclo de vida pueden restringir las decisiones y las
acciones de empresas, gobiernos, instituciones educativas y demás organizaciones.
COMO SE VEN AFECTADOS LOS GERENTES POR EL ENTORNO EXTERNO:
3 formas en que el entorno restringe y desafia a los gerentes:
 Trabajo y empleo: cuando cualquiera de los componentes de entorno
externo cambia, una de las restricciones mas poderosas que enfrentan
los gerentes es el impacto de esa transformación sobre el trabajo y los
empleos, tanto para bien como para mal. Estos reajustes si bien no son
siempre negativos, imponen retos a los gerentes ya que estos deberán
equilibrar las demandas laborales y a la vez contar con personal
apropiado para llevar a cabo el trabajo requerido por la org.
 Evaluaciones de la incertidumbre: se refiere al grado de cambio y de
complejidad característico del entorno organizacional.
La primera dimensión de la incertidumbre es el grado de cambio, si los
componentes del entorno de la organización se modifican
frecuentemente es entorno es dinámico, en cambio, si el cambio es
mínimo entonces es estable (estable: aquel donde no existen nuevos
competidores, ocurren pocas innovaciones tecnológicas etc.)

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Si el cambio en el entorno es predecible no se puede considerar estable

La otra dimensión de la incertidumbre describle el Grado de complejidad
del entorno, tiene que ver con el numero de componentes que
conforman el entorno y con el nivel de conocimiento que tiene la
organización. Si una org tiene poco contacto con clientes, proveerdores,
etc, enfrenta un entorno menos complejo e incierto. La complejidad se
mide también en términos del conocimiento que necesita tener la
organización respecto de su entorno.
¿Cómo se ven influenciados los gerentes por el concepto de
incertidumbre del entorno?
En vista que la incertidumbre implica una amenaza para la efectividad de la org, los
gerentes intentan minimizarla, siempre van a tratar de operar en entornos lo menos
inciertos posibles pero rara vez tienen el control al respecto.
 Administracion de las relaciones con grupos de interés: la

naturaleza de las relaciones con los grupos de interés es otra de las
formas en que el entonro influye en los gerentes. Entre mas
evidentes y seguras sean esas relaciones, mayor influencia tendrán
los gerentes en los resultados de sus organizaciones.
los grupos de interés son aquellos que participan en el entorno de la
organización y se ven afectados por las decisiones y acciones de
esta. Algunos grupos de interés pueden influenciar las desiciones y
acciones de los gerentes.
Que los gerentes administren sus relaciones con estos grupos
pueden derivar en resultados deseables para la org. Otra razón para
formar estas relaciones es que la organización depende de estos
grupos externos como fuente de sus insumos y destino de su
producción, los gerentes necesitan tener en cuents sus intereses a la
hora de tomar desiciones.
CULTURA ORGANIZACIONAL:
La cultura de una organización se describe como aquellos valores, principios, tradiciones y
formas de hacer las cosas que comparten los miembros de una organización, influyen en la
forma en que estos actúan y distinguen a la organización entre las demás. La cultura
organizacional es una percepción ya que es intangible e invisible pero los empleados la
perciben en lo que experimentan dentro de la org. Por otro lado también es descriptiva, tiene
que ver con aquello que los miembros perciben y con como la describen más allá de que les
guste o no. Aunque los empleados trabajen en distintas áreas todos tienden a describir la
cultura de la organización de manera similar
Las dimensiones de la cultura se clasifican en diferentes rangos, cuando el rango es bajo es
rasgo en cuestión no es muy típico de esa cultura, cuando es muy alto significa que es la
característica determinante de la misma.
CULTURAS FUERTES:
Son aquellas que se basan en valores clave intensamente arraigados y compartidos por la
mayoría de los empleados de la empresa, tiene una mayor influencia en los empleados que
una cultura débil. Entre mas sean los empleados que aceptan los valores clave y se

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comprometan con ellos, mas fuerte es la cultura organizacional. Cuanto mas fuerte sea la
cultura mayor influencia tendrá en la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigien y
controlan.
Es importante tener una cultura fuerte, ya que se poseen empleados mas leales y se puede
lograr un mayor desempeño. Desde la perspectiva negativa una cultura fuerte puede impedir
que los empleados pongan a prueba nuevos enfoques.
ORIGENES Y DESTINOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Los orígenes de la cultura suelen hallarse en la visión de los fundadores de la empresa. Los
fundadores no están restringidos por costumbres o medelos previos asi que pueden establecer
los primeros rasgos culturales mediante la articulación de su visión de como desean que llegue
a ser la empresa.
Cuando la cultura ya se ha establecido existen varias practicas que ayudan a mantenerla por
ejemplo en el proceso de selección de empleados, los gerentes acostumbran juzgar a los
candidatos no solo en funcion de los requerimientos del puesto, si no también de sus
consideraciones respecto de que tan bien podrían ajustarse a la org.
Las acciones de los gerentes de mas alto nivel también tiene un impacto determinante en la
cultura.
Las empresas contribuyen a la adaptación de sus empleados a la cultura organizacional
mediante la socialización, que es un proceso a través del cual los nuevos trabajadores
aprenden como se hacen las cosas en la compañía.
COMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
los empleados aprenden una cultura a través de distintas maneras como por ejemplo:
 Anécdotas: narraciones de acontecimientos significativos o
descripciones de personas relevantes y su tema gira siempre en
torno de los fundadores de la org., algún momento en el que se
rompieron las reglas, como se reacciono en el pasado cuando se
cometio algún error.
 Rituales: son secuencias repetitivas de acciones que expresan y
refuerzan los valores y objetivos mas relevantes de la compañía.
 Objetos y símbolos materiales: transmiten a los empledos el mensaje
de quien es importante y de cuales son los comportamientos
esperados y que se concideran apropiados.
 Lenguaje: muchas org emplean el lenguaje como una forma de de
identenficar y aglutinar a sus miembros en torno a la cultura
organizacional. Al aprender el lenguaje que se utiliza en la empresa,
sus integrantes confirman su aceptación de la cultura y su
disposición a contribuir a la conservación de la misma.
COMO SE VEN AFECTADOS LOS GERENTES POR LA CULTURA:

Ya que la cultura organizacional pone limites a los miembros acerca de los que se puede y no
hacer y la manera que lo deben hacer, esta constituye una herramienta relevante para los
gerentes, aunque esos limites no son explicitos y no están consignados por escrito e incluso es
difícil que sean expresados de forma verbal pero están ahí y partir de ellos los gerentes
aprenden que hacer y que no hacer en su organización.

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La cultura organizacional, sobre todo si es una cultura fuerte, influye y limita la forma en que
los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
TEMAS ACTUALES EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
3 temas actuales relacionados con la cultura organizacional:
1. Creación de una cultura innovadora: el principal motor de la innovación
es una cultura organizacional que le de respaldo. Las características de
una cultura organizacional innovadora son:
 Desafio e involucramiento: ¿los empleados están involucrados,
motivados, comprometidos con los objetivos y el éxito de la org?
 Libertad: ¿tiene autonomía para definir por si mismo sus trabajos
y tomar la incitiva en sus actividades cotidianas?)
 Confianza y apertura: ¿los empleados se apoyan unos a otros y
son respuestosos entre si?
 Tiempo de reflexión: ¿tienen tiempo para elaborar nuevas ideas
antes de ponerse en accion?)
 Alegría/buen humor: ¿el entorno laboral es espontaneo y
divertido?
 Resolución de conflictos: ¿los individuos toman desiciones y
resuelven problemas basándose en el bien de la organización y
no en su interés personal?
 Debates: ¿los empleados tienen permitido expresar sus opiniones
y proponer ideas?
 Toma de riesgo: ¿los gerentes son tolerantes ante la
incertidumbre y la ambigüedad? ¿se recompensa a los
empleados por asumir riesgos?

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2. Creación de una cultura sensible al cliente:
3. Espiritualidad y cultura organizacional: la espiritualidad en el centro de

trabajo es una expresión cultural en la que los valores organizacionales
promueven un sentido de propósito a través del trabajo significativo
realizado en el contexto de la comunidad. Las organizaciones con una
cultura espiritual reconocen que las personas estamos constituidas por
una mente y un espíritu, que queremos encontrar un sentido de
propósito en nuestro trabajo y que deseamos vincularnos con otros
seres huamnos y ser parte de una comunidad.
Robbins cap. 7
Factores internos y externos que generan cambios.
Externos
 Variaciones en las necesidades y deseos de los clientes
 Nuevas regulaciones de los gobiernos
 Transformación de la tecnología
 Variaciones económicas

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Internos
 Nueva estrategia organizacional
 Modificaciones en la composición de la fuerza laboral
 Nuevas maquinarias
 Variación en las actitudes de los empleados
¿Qué es el cambio organizacional?

Cualquier modificación del personal, la estructura o la tecnología con que opera una
organización. Suelen demandar la presencia de algún ente, conocido como agente de cambio,
que actúe como catalizador y asuma la responsabilidad de manejar el proceso de
transformación.
El agente de cambio puede ser un gerente de la organización, pero también alguien que no
desempeñe un puesto gerencial. Ej.: consulta externa.
Agente de cambio como consulta externa:
 Cuando la magnitud del cambio es muy grande
 pueden aportar una perspectiva objetiva
 Menos dificultad al implementar cambios radicales ya que no les afectan
de manera directa.
 Tienen una comprensión limitada de la historia, cultura, procedimientos y
personal de la organización.
El modelo de tres fases de Lewin

afirma que el cambio puede ser manejado descongelando el estado de las cosas (los antiguos
comportamientos), cambiando a un nuevo estado y recongelando la situación para que los
nuevos comportamientos se vuelvan permanentes.
Tipos de cambio
Los cambios estructurales incluyen cualquier modificación de las variables relativas a la
estructura, como las relaciones entre superior y subordinado, los mecanismos de
coordinación, cambio en la jerarquía.
Los cambios tecnológicos abarcan las modificaciones que ocurren en la forma de desempeñar
el trabajo o en los métodos y los equipos utilizados para llevarlo a cabo.
Los cambios en el personal se refieren a cualesquiera modificaciones en las actitudes,
expectativas. percepciones y comportamientos de individuos o grupos.0
Desarrollo organizacional (DO) es el término que se utiliza para describir los métodos de
cambio enfocados en la fuerza laboral, así como en la naturaleza y la calidad de las relaciones
interpersonales en el trabajo.
Técnicas más utilizadas:

 Encuestas de retroalimentación: Evalúa actitudes y percepciones,
identificar discrepancias entre ellas y resolver las diferencias mediante
información generada por encuestas en grupos de retroalimentación.

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 Capacitación en sensibilidad: Método para el comportamiento mediante

la interacción grupal no estructurada.
 Creación de equipos: Actividades que contribuyen a que los miembros
de un equipo aprendan como piensan y de que lomia trabajan sus
compañeros.
 Consulta sobre procesos: Un consultor externo ayuda a que el gerente
comprenda de qué manera se ve afectada la ejecución del trabajo por
los procesos interpersonales.
 Desarrollo intergrupal: Modificación de las actitudes, estereotipos y
percepciones que tienen los grupos de trabajo respecto de otros.
¿Por qué la gente se resiste al cambio?

Entre las principales razones están la incertidumbre, los hábitos, la preocupación por alguna
pérdida personal y la creencia de que el cambio no representará un beneficio para la
organización
 El cambio reemplaza lo conocido por lo incierto, nos produce
incertidumbre y miedo sobre lo que no conocemos.
 hacemos las cosas por hábito, al confrontar un cambio, nuestra
tendencia a responder de la forma acostumbrada se convierte en una
fuente de resistencia.
 el temor a perder algo de nuestra propiedad. El cambio amenaza la

inversión que hemos hecho en el estado actual de las cosas.
 la creencia de que un cambio en particular es incompatible con los
objetivos e intereses de la organización.
Técnicas para reducir la resistencia al cambio

 Educación y comunicación: Cuando la resistencia se debe a la falta de
información
 Ventaja: Elimina los malos entendidos.
 Desventaja: Podría ser inútil si no existe confianza mutua o
hay falta de credibilidad
 Participación: Cuando quienes muestran resistencia cuentan con
aptitudes suficientes como para contribuir al proceso
 Ventaja: Aumenta el involucramiento y la aceptación
 Desventaja: Consume tiempo; pocas veces es la solución
ideal
 Facilitación y apoyo: Cuando quienes muestran resistencia lo hacen
agobiados por el temor y la ansiedad
 Ventaja: Puede facilitar los ajustes necesarios
 Desventaja: Es cara y no garantiza el éxito

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 Negociación: Cuando la resistencia proviene de un grupo poderoso

 Ventaja: Puede “comprar” el compromiso con el cambio
 Desventaja: Puede implicar un alto costo; deja abierta la
posibilidad de que otras instancias también apliquen
presión
 Manipulación y absorción: Cuando se requiere el respaldo de un grupo
poderoso
 Ventaja: No es cara; es una forma fácil de lograr apoyo
 Desventaja: Puede resultar contraproducente al ocasionar
que el agente de cambio pierda credibilidad.
 Coerción: Cuando se requiere el respaldo de un grupo poderoso
 Ventaja: No es cara; es una forma fácil de lograr apoyo
 Desventaja: Podría ser legal y socavar la credibilidad del
agente de cambio
Cambios en la cultura organizacional
El hecho de que la cultura de una organización esté caracterizada por factores más o menos
estables y permanentes, la predispone a ser muy resistente al cambio. Las culturas fuertes son
particularmente resistentes al cambio. debido a que los empleados forman vínculos muy
estrechos con ellas.
¿Cuáles son las “condiciones favorables” que facilitan el cambio cultural?
Una crisis drástica, crisis económica, perdida de un cliente importante. Impactos de tal
envergadura pueden debilitar el estatus quo y provocar que la gente comience a pensar en la
relevancia de la cultura vigente.
La aparición de un nuevo líder da lugar al surgimiento de un conjunto alternativo de valores
claves y generar la percepción de una mayor capacidad para responder a las crisis.
Entre más pequeña es la organización menos arraigada es su cultura, a los gerentes les resulta
más sencillo comunicar los nuevos valores en una organización pequeña que en una grande.
Cuando la cultura organizacional es débil, pues en ese caso habrá mayor receptividad al
cambio.
¿qué deben hacer los gerentes para modificar la cultura organizacional?
los gerentes necesitan contar con una estrategia que les permita manejar el cambio cultural.
Los miembros de la organización no renunciarán fácilmente a los valores que comprenden y
con los que han trabajado bien en el pasado. Se debe estar alerta para evitar cualquier retorno
a las viejas costumbres.
 es preciso que los gerentes, en particular los de nivel más alto, actúen
como modelos conductuales positivos
 Cree anécdotas, símbolos y rituales nuevos para reemplazar los que
están en uso actualmente
 Modifique el sistema de recompensas para alentar la aceptación de los

nuevos valores.

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 Reemplace las normas no escritas con expectativas claramente

especificadas.
¿QUÉ ES EL ESTRÉS?
El estrés es la reacción adversa que presentan los individuos ante la presión excesiva a que se
ven sometidos debido a demandas, restricciones u oportunidades extraordinarias
¿CUÁLES SON LAS CAUSAS DEL ESTRÉS?
cinco categorías de estresores organizacionales:
 Las demandas de la tarea son factores relacionados con el trabajo que
desempeña un empleado. Entre ellas está el diseño del puesto de
trabajo, condiciones laborales y el espacio en el que se realizan las
actividades.
 Las demandas del cargo están relacionadas con la presión a que se ve
sometido un empleado en función del puesto específico que ocupa en la
organización.
 Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros
empleados. La falta del respaldo social de los colegas y las malas
relaciones interpersonales pueden ocasionar un estrés considerable.
 La estructura organizacional puede aumentar el estrés. Las reglas
excesivas y la falta de oportunidades para que un empleado tenga
participación en las decisiones que lo afectan de manera personal
 El liderazgo organizacional, algunos gerentes crean una cultura
caracterizada por el miedo, la ansiedad, imponen controles excesivos y
estrictos, despiden de forma rutinaria.
Entre los factores personales que pueden provocar estrés están los problemas familiares, las
dificultades económicas individuales y los rasgos de personalidad.
es preciso que los gerentes tomen en cuenta los factores mencionados. Ya que las personas
llevan a su trabajo los problemas personales.
Personalidad tipo A Y B
La personalidad tipo A corresponde a los individuos caracterizados por una sensación crónica
de urgencia, impulsos excesivamente competitivos y dificultad para aceptar y disfrutar el
tiempo libre.
Personalidad tipo B correspondiente a quienes no muestran urgencia ni impaciencia.
Síntomas del estrés

Físicos: cambios metabólicos, mayor frecuencia cardiaca y respiratoria, presión arterial baja,
dolor de cabeza.
Psicológicos: Insatisfacción en relación con el trabajo, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento.

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Conductuales: Cambios en el nivel de productividad, ausentismos, hablar más rápido, mayor

consumo de alcohol y tabaco.
¿CÓMO SE PUEDE REDUCIR EL ESTRÉS?

los gerentes deben concentrarse en reducir aquellas manifestaciones del mismo capaces de
provocar comportamientos laborales ineficaces.
Controlando ciertos factores organizacionales que contribuyen al estrés laboral y. en menor
medida, ofreciendo ayuda para que los empleados enfrenten mejor su estrés personal.
El rediseño de los puestos laborales es otra forma de reducir el estrés. Si éste tiene sus raíces
en el aburrimiento o en la sobrecarga de trabajo, será oportuno rediseñar los puestos para
aumentar el nivel de desafío o reducir la carga de responsabilidad.
asesoramiento a empleados es una buena técnica para aliviar el estrés.
Implementación exitosa del cambio

 Preparar a la organización para aceptar el cambio
 Desentrañar qué papel juegan los gerentes en el proceso
 Involucrar a todos los integrantes de la organización en el proceso.
Organizaciones preparadas para aceptar el cambio

 Establecen vínculos entre el presente y el futuro.
 se destacan en términos de compartir y administrar el conocimiento.
 Se preocupan por integrar equipos diversos
 Integran la tecnología
 Generan confianza y se preocupan por incrementarla
Creatividad o innovación
Creatividad Capacidad de combinar ideas de una manera única o establecer relaciones
inusuales entre ideas
innovación Convertir ideas creativas en productos o métodos de trabajo útiles
las organizaciones innovadoras canalizan la creatividad para dar lugar a resultados útiles.
Cuando los gerentes hablan de transformar una organización para hacerla más creativa, por lo
general lo que quieren decir es que desean estimular y cultivar la innovación.
Estímulo a la innovación
Se requiere gente creativa y un entorno adecuado que contribuya a transformar los insumos o
métodos de trabajo en innovadores. Consta de 3 variables:
Variables estructurales:
 Estructuras orgánicas
 Abundancia de recursos
 Comunicación estrecha entre unidades
 Mínima presión de tiempo
 Apoyo en iniciativa laborales y personales

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Variables de recursos humanos

 Solido compromiso con la capacitación y el desarrollo
 Gran seguridad laboral
 Personas creativas
Variables culturales
 Aceptación de la ambigüedad
 Tolerancia a las ideas utópicas
 Pocos controles externos
 Tolerancia al riesgo
 Enfoque en los fines
 Retroalimentación positiva
Innovación y pensamiento de diseño

el pensamiento de diseño puede generar un proceso para crear cosas que todavía no existen.
Cuando se trata de innovar mediante una mentalidad basada en el pensamiento de diseño, su
principal interés es obtener una comprensión más profunda de las necesidades y deseos de los
clientes.
implica reconocer que los clientes son personas reales con problemas reales, pero también
pone en evidencia la necesidad de poder convertir el conocimiento que se tiene sobre los
consumidores en productos reales y utilizables.
campeones de ideas
Individuos que apoyan activa y entusiastamente las nuevas ideas, desarrollan su capacidad de
ar respaldo, vencen las resistencias y se aseguran de que las innovaciones lleguen a
implementarse.
Robbins cap 8
PLANEACION:
Es la funcion administrativa que involucra la definición de los objetivos de la organización, el
establecimiento de estrategias y coordinar las actividades laborales. Tiene que ver tanto con
los fines (que se va a hacer?) como con los medios (como se va a hacer?).
En la planeación formal se definen los objetivos específicos a lograr en un periodo
determinado. Estos objetivos se estipulan por escrito para que todos los miembros de la
organización los conozcan. Por ultimo, el propósito de los planes específicos radica en señalar
como se lograran los objetivos.
¿POR QUE PLANEAN LOS GERENTES?
En primer lugar, la planeación les da dirección tanto a los gerentes como a otros tipos de
empleados, cuando estos saben que es lo que pretenden sus organizaciones o unidades de
trabajo y que deben hacer ellos para contribuir a ese propósito, tienen la capacidad de
coordinar sus actividades, cooperar entre si y aportar para lograr los objetivos. Sin la
planeación los individuos o departamentos pueden perseguir sus objetivos y obstaculizar el
logro de los objetivos fijados por la compañía.

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La planeación también reduce la incertidumbre, forzando a los gerentes a poner su atención

en el futuro, anticipar el cambio, considerar el impacto del mismo y desarrollar respuestas
adecuadas. Aunque la planeación no elimina la incertidumbre, ayuda a los gerentes a
responder eficientemente si la misma surge.
La planeación, por otro lado, minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando las actividades
laborales son coordinadas en función de un plan, las ineficiencias saltan a la vista y pueden
corregirse.
También establece los objetivos o estándares que se utilizan en la funcion de control, al
planear, los gerentes desarrolan onjetivos y planes y cuando les llega el momento de controlar,
pueden determinar cuales de esos planes se pusieron en practica y cuales objetivos se
alcanzaron.
PLANEACION Y DESEMPEÑO:
La planeación formal está asociada con la obtención de resultados financieron positivos:
utilidades mas altas, un mejor rendimiento sobre los activos etc. En segundo lugar llevar a cabo
un buen trabajo de planeación e implementar los planes derivados de este juega un papel mas
importante para el alto desempeño que la cantidad de planeación efectuada. Por otro lado en
los estudios que no evidenciaron un alto desempeño a consecuencia de la planeación formal,
el entorno externo suele ser responsable. Por ultimo, la relacin entre desempeño y planeación
parece depender también del marco temporal.
OBJETIVOS Y PLANES:
La planeación consta de dos factores relevantes:
 Objetivos (metas): son los resultados que se desean lograr. Funcionan
como guía de las decisiones y representan los criterios a partir de los
culaes serán medidios los resultados obtenidos por el trabajo. Son los
elementos fundamentales de la planeación ya que es preciso saber cual
es el onejtivo que se quiere alcanzar antes de formular los planes para
conseguirlos.
 Planes: son documentos en los que se especifica como se lograran los
obejtivos. En ellos se incluye la asignación de recursos, los cronogrmas
y otras acciones necesrias para que se cumplan.
TIPOS DE OBJETIVOS:
Un obejtivo único seria incapaz de definir apropiadamente el éxito de una organización. Por
otro lado, si los gerentes hacen incapie en una sola meta, podrían ser ingnoradas. Por ello
todas las organizaciones cuentan con diversos objetivos.
Todos los objetivos pueden dividirse en estratégicos (se relacionan con las diferentes áreas de
desempeño) y financieros (tienen que ver con los resultados financieros de la org.)
Los tipos de objetivos son:
 Objetivos establecidos: declaraciones no oficiales que hacen una
organización respescto de las metas que asegura perseguir y que desea
que las partes interesadas concideren como tal. Estos objetivos pueden
entrar en conflicto o verse influenciados con los que los diversos grupos
de intereses de la compañías creen que debería hacer esta.

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 Objetivos reales: aquellos que en realidad se esta esforzando por

cumplir. Para conocerlos hay que prestar atención a lo que hacen sus
miebros.
TIPOS DE PLANES:
Los planes organizacionales se dividen en funcion de su alcance (estratégicos u operativos), de
su marco temporal (de corto o largo plazo), de su especificidad (direccionales o específicos) y
de su frecuencia (de una sola vez o permanentes).
Los planes estratégicos suelen ser de largo plazo, direccionales y de un solo uso, mientras que
los planes operativos son de corto plazo, específicos y permantes.
Tipos:
 Planes estratégicos: aquellos que abarcan a toda la organización y
determian los objetivos generales de la misma.
 Planes operativos: aquellos que se aplican a un area operativa de la
organización.
 Planes a largo plazo: aquellos cuyo marco temporal es mayor a 3 años
 Planes a corto plazo: son los que duran un año o menos
 Planes intermedios: aquellos que no duran 3 años pero duran mas de 1.
 Planes específicos: Los planes específicos son planes detallados sin
margen para interpretaciones. Tiene objetivos definidos claramente.. No
hay ambigüedad ni problemas de malos entendidos.
 Planes direccionales: Estos planes son flexibles ya que marcan solo
lineamientos generales, lo cual hace que puedan ser adaptados de
acuerdo a las circunstancias y el criterio dequienes lo llevan acabo,
proporcionan un enfoque pero dando libertad de acción. Son mas
efectivos ya que no atan a los gerentes a un objetivo o a un curso de
accion concreto.
 Planes de un solo uso: aquellos diseñados de una manera específica
para satisfacer las necesidades planteadas por una situación en
particular.
 Planes permanentes: aquellos de implementación continua y que
ofrecen guía para el desempeño de actividades repetitivas. Incluyen
políticas, reglas y procedimientos.
ESTABLECIMIENTO DE OBEJETIVOS Y DESARROLLO DE PLANES:

MODELO DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:
 Establecimiento tradicional de objetivos: son determinados por los
gerente de alto nivel y luego, al influir al resto de la organización, se
convierten en subojetivos para cada area de la misma. Al infiltrase a los
niveles inferiores, los objetivos guian las labores de los empleados para
el logro de las metas generales.
Un problema de este modelo es que cuando los gerentes de alto nivel
definen las metas en términos muy amplios como “generar utilidades

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suficiente” o “aumentar el liderazgo en el mercado”, la ambigüedad tiene

que eliminarse a medida que se espesifican propósitos mas concretos
en cada nivel organizacional. En consecuencia los gerentes de cada
nivel van a definir los objetivos, van a hacer sus propias interpretaciones
e introducen sus segos personales para hacerlos mas específicos.
Cadena de medios fines: cuando los objetivos alcanzados en los niveles
mas bajos se convierten en los medios para cumplir las metas (fines) del
nivel siguiente y el logro de los objetivos de ese nivel se convierte en el
medio para conseguir las metas del siguiente nivel y asi sucesivamente.
 Administración por objetivos (APO): es un proceso que consiste en
establecer objetivos derivados de la formulación de acuerdos y en
utilizar esos objetivos para medir el desempeño del empleado. Los
programas de APO constan de 4 cuatro elementos: especificidad de las
metas, toma de decisiones participativa, vigencia temporal y explicita y
retroalimentación con base en el desempeño. La APO no usa los
objetivos para controlar que los empleados estén haciendo bien las
cosas si no que los utiliza para motivarlos.
CARACTERISTICAS DE UNA CORRECTA REDACCION DE OBJETIVOS:
 Deben estar escritos en términos de resultados mas que de acciones

 Son medibles y cuantificables
 Son claros en relación con un marco temporal
 Son desafiantes pero logrables
 Se presentan adecuadamente por escrito
 Son comunicados a todos los miembros de la organización que deben
estar al tanto
PASOS DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:

Los gerentes deberán seguir una serie de pasos a la hora de establecer objetivos:
1. Revisar la misión o propósito de la organización: la misión es una
declaración de amplio espectro en donde se especifica cual es el
propósito de la organización y que sirve como guía de lo que debe ser
importante para los individuos que la integran. Deben revisarla cada vez
que estos deban reflejarla.
2. Evaluar los recursos disponibles: lo ultimo que se quiere hacer es
establecer objetivos imposibles de lograr
3. Determinar los objetivos ya sea de forma individual o con aportes de
otras personas: los objetivos reflejan los resultados deseados y por eso
deben ser congruentes con la misión de la organización y con las metas
establecidas en otras áreas de la misma. Por otro lado recordar que los
objetivos deben ser medibles, específicos e incluir un marco temporal
para su cumplimiento.
4. Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos aquellos que
deben conocerlos: presentar los objetivos ayuda a que las personas los

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tengan presentes y permite contar con una evidencia visible de la

importancia que tiene trabjar en funcion de una meta especifica
5. Revisar los resultados y corroborar si se han logrado los objetivos: si los
objetivos no se han alcanzado, se modificaran según se requiera.
DESARROLLO DE PLANES:
El proceso de desarrollo de planes se ve influenciado por tres factores de contigencias
y también por el modelo de planeación que se utilice:
FACTORES DE CONTIGENCIA EN LA PLANEACION:

 Nivel organizacional: los gerentes de nivel bajo se concentran en la
planeación operativa y los de nivel alto en la planeación estratégica.
 Incertidumbre del entorno: cuando el nivel de incertidumbre es alto
los planes deber ser específicos pero flexibles. Los gerentes tienen
que estar preparados para modificar o corregir los planes que hayan
implementado
 Duración de los compromisos a futuro: los planes deben extenderse
tanto tiempo como sea necesario para satisfacer los compromisos
adquiridos al momento de su concepción. Desarrollar planes que
abarquen demasiado o poco tiempo resulta ineficiente e ineficaz.
MODELOS DE PLANEACION:
 Planeamiento tradicional: la planeación es tarea de los gerentes de alto nivel soliendo
recibir ayuda de un departamento de planeación formal. En este modelo los planes
formulados por estos gerentes fluyen hacia abajo hasta los demás niveles de la
organización, de manera muy parecida al modelo de establecimiento tradicional de
objetivos. A medida que el plan va pasando por cada área, se van ajustando a las
necesidades de cada una de ella. Aunque este enfoque descendente es utilizado en
muchas organizaciones , solo puede ser efectivo si los gerentes comprenden la
importancia de crear documentos que los integrantes de la organización realmente
usen y no documentos que den buena impresión pero que sean ignorados.
 Otro modelo consta de buscar una mayor participación de los empleados de la
organización en el proceso. Los planes son desarrollados por los miembros de cada
nivel organizacional y cada unidad de trabajo con el fin de satisfacer necesidades
específicas. Los equipos de trabajo establecen sus programas diarios de actividades y
llevan un registro de sus progresos en relación con esos programas. Si un equipo no
logra cumplir los objetivos los miembros del grupo desarrollan planes de
“recuperación” para volver a ajustarse al programa. Cuando los miembros de la
organización se involucran activamente en la planeación visualizan los planes como algo
mas que una serie de propósitos consignados en un papel.
TEMAS CONTEMPORANEOS RELATIVOS A LA PLANEACION:

Cuando existe un entorno dinámico, los gerentes a la hora de tomar decisiones deberán tener
en cuenta algunas consideraciones. Cuando el entorno es incierto los gerentes deberán
desarrollar planes específicos pero flexibles que incluyan cierto nivel de especificidad pero sin
ser inmovibles. Por otro lado, deberán entender que la planeación es un proceso continuo, los
planes funcionan como guía pero el destino puede modificarse por las condiciones dinámicas
del mercado y por eso los encargados deberán estar listos para cambiar de rumbo frente a los

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cambios. Pero así todo es importante que aunque exista un nivel de incertidumbre muy alto
nunca se debe abandonar la planeación formal.
Por último, se recomienda que para que los planes sean más eficientes, la jerarquía
organizacional deberá ser lo menos estática posible y esto implicara que se le permita a los
niveles más bajos formular sus propios objetivos y desarrollar sus planes ya que no hay tiempo
para que lo haga la alta dirección pero para esto se precia que los gerentes le enseñen a sus
subordinados como establecer objetivos, hacer planes y que confíen en ellos.
Existe un examen que utilizan los gerentes que consiste en actividades que involucran la
revisión detallada de la información para detectar las tendencias emergentes, como por
ejemplo el examen llamado “inteligencia de la competencia”, este es un proceso que se realiza
para obtener información de los competidores para que los gerentes se vean beneficiados y
puedan anticipar sus acciones antes de tener que reaccionar a ellas. Pero esto no quiere decir
que sea un espionaje de la competencia si no que esta información se obtiene por medio de la
publicidad, los materiales promocionales, los boletines de prensa, los reportes presentados
ante organismos de gubernamentales, los informes anuales, la solicitud personal, los
reportajes noticiosos, la información difundida por internet y los estudios de la industria.
Robbins cap.9
¿Qué es la administración estratégica?
La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de
sus organizaciones. Se trata de una tarea importante en la que están involucradas todas las
funciones gerenciales básicas: planear, organizar, dirigir y controlar.
¿Qué son las estrategias de la organización?
Son los planes que determinan cómo logrará su propósito comercial, cómo competirá con
éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus objetivos.
modelo de negocios: hace referencia al conjunto de acciones que pone en práctica una
compañía para generar ingresos económicos.
El modelo de negocios parte de dos incógnitas: (1 ) si los clientes valorarán aquello que provee
la empresa y (2) si ésta puede generar ingresos económicos a partir de su actividad.
¿Por qué es importante la administración estratégica?
hacer la diferencia en términos de qué tan buen desempeño tiene una organización. Las
organizaciones que usan la administración estratégica tienen niveles más altos de desempeño.
Gerentes la utilizan para enfrentar la incertidumbre respecto a los constantes cambios,
emplean el proceso de administración estratégica para examinar los factores relevantes y
decidir cuáles acciones poner en práctica.
Es importante porque las organizaciones son complejas y diversas y cada una de sus partes
debe trabajar en conjunto con las demás para cumplir los objetivos generales.
EL PROCESO DE administración estratégica

procedimiento de seis pasos que abarca la planeación. implementación y evaluación de
estrategias.
 Paso 1: Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias
actuales de la organización

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 Paso 2: Realización de un análisis externo

para averiguar, por ejemplo, qué está haciendo la competencia, cuáles leyes pendientes de
aprobación podrían afectar a sus organizaciones o cuáles son las características de la fuerza
laboral en los lugares donde operan. Identificar oportunidades y amenazas
 Paso 3: Realización de un análisis interno
se obtendrá información importante respecto de los recursos y capacidades específicos con
que cuenta la organización. Identificar fortalezas y debilidades.
ANALISIS FODA Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
organización.
 Paso 4: Formulación de estrategias
Se debe tomar en cuenta la información recolectada de ambos entornos para diseñar las
estrategias. 3 tipos de estrategias:
Estrategia corporativa las formulan gerentes de alto nivel
Estrategias las competitivas formuladas por gerentes de nivel medio
Estrategias funcionales gerentes de nivel operativo
 Paso 5: Implementación de estrategias

Si no se implantan de la forma apropiada el desempeño de la organización se vera afectado.
 Paso 6: Evaluación de resultados
¿Qué tan útiles han sido las estrategias para ayudar a que la organización cumpla sus
objetivos?
¿Qué ajustes son necesarios?
Estrategias
Organizaciones emplean 3 tipos de estrategias:
Corporativas formulan gerentes de alto nivel
Competitivas gerentes de nivel medio
Funcionales gerentes nivel operario
¿Qué es la estrategia corporativa?

Estrategia organizacional que determina en qué lineas de negocio opera o desea operar la
empresa y qué quiere lograr al participar en ellas.
3 tipos distintos:
 CRECIMIENTO: La estrategia de crecimiento ocurre cuando una
organización amplía el número de mercados a los que atiende o de los
productos que ofrece
Organizaciones crecen a partir de :

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o Concentración: La organización se enfoca en su principal línea

de negocio y aumenta la cantidad de productos que ofrece o
busca atender más mercados con ella.
o Integracion vertical: en ambas direcciones. En la integración
vertical hacia atrás, la organización se convierte en su propio
proveedor, lo cual le permite controlar sus insumos. En la
integración vertical hacia adelante, la organización asume el
papel de su propio distribuidor y. por lo tanto, puede controlar el
destino de su producción.
o Integracion horizontal: las compañías crecen combinándose con
sus competidores.
o Diversificacion: relacionada o no. Diversificacion relacionada
ocurre cuando la empresa se combina con empresas que operan
en industrias diferentes pero relacionadas.Diversificacion no
relacionada se da cuando la compañía se combina con otras
que pertenecen a industrias diferentes y no relacionadas.
 Estabilidad: estrategia corporativa en la que la organización se apega a
su actividad actual. Mismos clientes,estrategias etc. La organización no
crece, pero tampoco se rezaga.
 Renovacion: estrategia corporativa diseñada para tratar de solucionar el
debilitamiento. Dos tipos de estrategia:
 racionalización: es de corto plazo, útil en problemas
no muy complejos.
 Recuperacion: para problemas mas complejos,
utiliza las mismas medidas pero mas radicales que
la racionalización.
Como se manejan las estrategias corporativas?

Mediante una matriz de portafolio corporativo,ofrece un marco de trabajo para
comprender distintas áreas de negocio y ayuda a que los gerentes establezcan
prioridades para asignar recursos disponibles.
Matriz BGC: Herramienta estratégica que sirve de guía para al asignación de
recursos con base en la participación de mercado y la tasa de crecimiento de
las unidades estratégicas del negocio.Se mide en :
 Estrella: alta participación en el mercado / alta tasa de crecimiento
anticipado
 Vacas lecheras: alta tasa de participación en el mercado / baja tasa de
crecimiento anticipado.
 Signo de pregunta: baja tasa de participación en el mercado /alta tasa
de crecimiento anticipado.
 Perro: baja tasa de participación en el mercado / baja tasa de
crecimiento anticipado.
Implicaciones estratégicas de la matrz BCG

Los perros tienen que ser vendidos porque no generan ningún beneficio.

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Se debe utilizar el capital de las vacas lecheras e invertir no en ellas sino en

estrellas o signos de pregunta que tiene una alta tasa de crecimiento en cuanto
a participación en el mercado.
Las inversiones en estrella contribuirán a aprovechar el crecimiento y mantener
la alta participación de mercado, hasta que estas maduren, se estanquen y
pasen a ser vacas lecheras.
Los signos de pregunta son lo mas inciertos, luego de analizarlas habrá habrá
que vender algunas y proteger las que pueden progresar.
Estrategias competitivas
Determina como competirá la organización en sus líneas de negocio.En
empresas que no se han diversificado, la estrategia competitiva describe como
competirán en su mercado principal.
Las empresas diversificadas requieren una estrategia competitiva para cada
negocio en el que participen.
Unidad estratégica de negocios: cada una de las líneas de negocio de la
organización que se maneja de forma independiente y formula sus propias
estrategias competitivas.
Ventaja competitiva
Aquello que distingue a una organización respecto de las demás.
Puede derivar de las competencias fundamentales de la organización. Ej: tener
un servicio económico.
O derivarse de los recursos disponibles que tiene la organización. Ej :
capacidad de control de stock mediante la tecnología que los competidores no
tengan.
Emplear el pensamiento de diseño : tener un punto de vista inusual al
reflexionar sobre cual es el negocio de la empresa y como lo lleva a cabo.
Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria
1. Amenaza de los nuevos competidores
2. Amenaza de los sustitutos
3. Poder de negociación de los compradores
4. Poder de negociación de los proveedores
5. Rivalidad actual
Eleccion de una estrategia competitiva

Si la empresa se basa en tener costos bajos utiliza una estrategia de liderazgo en costos.
Si compite ofreciendo productos únicos y altamente valorados por los clientes, utiliza una
estrategia de diferenciación.
Estrategia de enfoque, involucra una ventaja de costos o de diferenciación pero dentro de un
mercado mas limitado.
Cuando una ventaja no puede competir con el líder de costos bajos o cuando sus productos o
servicios no son tan diferenciados como para competir con el líder de diferenciación, según

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Porter la empresa queda atrapada en el medio. Para salir de ellos, la empresa tiene que
apegarse a alguna de esas dos estrategias y modificar recursos, estrategias en torno a ella.
Aunque algunas si lo lograron es muy difícil.
Estrategia funcional, se utiliza por los diversos departamentos para respalda la estrategia
competitiva.
Liderazgo estratégico
Capacidad para anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad, pensar estratégicamente y
trabajar con otros miembros de la organización para implementar los cambios que generaran
un futuro viable y valioso para la organización.
Flexibilidad estrategica
Capacidad para reconocer los cambios externos relevantes, movilizar sin demora los recursos
necesarios para hacerles frente y percatarse cuando una decisión estrategica no esta
funcionando.
Estrategias importantes
 Estrategias de comercio electrónico: EJ. implementar mecanismos de
oferta, procesamiento de pedidos online.
 Estrategias de servicio al cliente, dar a los clientes lo que desean. EJ:
implementar un sistema de comunicación eficaz con los consumidores.
 Estrategias de innovación : EJ. Innovar en un nuevo producto o innovar
en algún proceso de trabajo.
Pionera: organización que se distingue por ser la primera en llevar una

innovación de producto al mercado o en utilizar una innovación en sus
procesos de trabajo.
Chiavenato. CAP 4
Intención estratégica
La “intención estratégica, se entiende como el conocimiento de la esencia de la organización” ,
y representa el apalancamiento o uso de todos sus recursos internos, capacidades y
habilidades a efecto de cumplir sus metas en el entorno de la competencia.
Permite a todas las personas de la organización creer en su producto o servicio y en su
habilidad para desempeñarse mejor que sus competidores
También debe identificar la intención estratégica de los clientes, los proveedores, los asociados
y los competidores.
Es necesario contar con algún mecanismo que permita transformar la intención estratégica en
acción.
Para ello es necesario que la alta gerencia transmita a las personas:
 Sentido de dirección: las personas deben saber hacia donde se dirige la
dirección, o las personas comenzaran a cuestionarse el rumbo de la org
a corto y mediano plazo.

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 Sentido de descubrimiento: individuos deben tener de trabajar con la

curiosidad y la creatividad para poder aplicarlas.
 Sentido de destino: las personas deben saber cual es el futuro que están
ayudando a crear.
la intención estratégica no es la afirmación de la misión, La intención estratéqica debe pasar

por tres
pruebas:
 Direccion: Es necesario saber hacia donde se esta yendo
 Motivacion: Poder despertar pasión en las personas
 Desafio: la intención debe ser desafiante.
La intención estratégica se relaciona con la creación de aspiraciones, objetivos ambiciosos y

objetivos no realista.
Mision organizacional :
eS la razón de ser de la organización, se trata de la actividad que se realizara.Cual es el papel
de la org en la sociedad. Que valor crea para sus grupos de interés.Inspira e involucra a todos
sus grupos de interés.
Las 4 bases del ADN de una organización:
1. Estructura organizacional: conjunto de relaciones jerárquicas y
funcionales, teniendo en cuenta las responsabilidades asignadas a cada
uno de los elementos que la componen.
2. Criterios de decisión: Se refiera a quien decide que, cuantas personas
están involucradas en el proceso de decisión y a quien tiene autoridad
para decidir.
3. Motivadores: Son los objetivos, incentivos, recompensas que se le
ofrecen a las personas a modo de motivar.
4. Informacion: Se refiere a las medidas que emplea la organización para
medir su desempeño, que actividades deben ser coordinadas y como se
transmite y comparte el conocimiento.
La declaración de la misión debe puntualizar los siguientes propósitos competitivos:

1. Propósíto sectorial: Debe indicar los sectores preferenciales de
actuación, como el sector de bienes de consumo industriales Y eI de
servicios
2. Propósíto extendido de productos y servicios: calidad tecnológica de los
servicios que ofrece.
3. Proposito de las competencias: debe plantear la base de produccion los
productos y servicios.
4. Proposito de los segmentos de actuación: a partir de sus competencias
centrales, la organización debe elegir los segmentos que cubrira.:
5. Proposito de verticalidad: definir el grado de integración o terciarización
de los procesos.

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Porque es importante la declaración de la misión: ayuda a que todas las personas vayan en
una sola dirección, evita el riesgo de perseguir propósitos contradictorios, fundamenta la
asignación de los recursos,responsabilidad en la ejecución del plan estratégico y hace coincidir
la formulación de las políticas con la definición de los objetivos de la organización.
Definicion preliminar del negocio

Un negocio se puede definir desde tres dimensiones
1. Mercados o segmentos ( necesidades y deseos de los clientes )
2. Sector de actuación (productos y servicios)
3. Tecnología y procesos (excelencia operacional).
Redefinicion del negocio

La organización sebe preguntar si la definición actual del negocio sigue siendo valida. Esta
genera la actualización de la misión.
La definicion del negocio no es definitiva ni inmutable sino dinámica, y está sujeta a cambios
frecuentes
Vision organizacional
El sueño de la organización, como se vera la organización en un futuro.Debe ser motivadora,
creible, clara .
Premisas para elaborar la visión
 Debe tener sustento en la realidad.
 Consisa
 Favorecer a todos los grupos de interés
 Motivadora
Ya que es la razón por la cual todos se levantan, y dedican su tiempo al éxito de la

organización.
Alineacion de la visión de los negocios

Cuando mas acorde sea en relación con los diversos grupos de interés, mas posibilidades
tendrá de cumplir con sus propósitos.Esto se logra si :
 Esclarece la dirección de los negocios a todos los grupos de interés.
 Describe una condición futura.
 Motiva a los grupos de interés.
 Ofrece un enfoque
 Inspira a las personas a trabajar en pos de un objetivo organizacional
Las etapas del proceso de elaboración de la visión de los negocios son:

1. Primer esbozo: declaración inicial presentada por una sola persona,
refleja sus sueños y demandas del mercado.
2. Etapa de coalición: se va modelando el primer esbozo por la coalición
de los responsables de la organización.

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3. Dinamica de grupo: la elaboración de la visión exige una conducción

profesional del trabajo en equipo.
4. Desalineacion del proceso: Es muy probable que para elaborar la visión
siempre haya pasos que se den tanto hacia adelante como hacia atrás.
5. Duracion: Luego del primer esbozo puede ocurrir un proceso
disciplinado que durara meses.
6. Producto final
Filosofia corporativa del organización

Es una construcción ideada de dentro hacia afuera de la organización, independiente del
entorno externo, esta compuesta por sus principios y valores organizacionales y por los
objetivos de su misión.
Principios y valores organizacionales

Se trata de un conjunto de conceptos, filosofÍas y creencias generales que la organización
respeta y practica y que está por encima de las prácticas cotidianas para buscar las ganancias a
corto plazo.
Los principios hablan de todo aquello en lo que no se esta dispuesto a transigir, como la ética
y honestidad.Los valores corresponden a sus atributos y las virtudes preciadas, como respeto
por la diversidad, respeto al medio ambiente etc.
Mecanismos prácticos para consolidar la filosofía corporativa:

 Programas de adoctrinamiento que enseñen valores,normas, historia ,
tradiciones, criterios de negocios.
 Actividades de liderazgo que motiven e inspiren a los empleados.
 Divulgacion de la mitología de la organización que relate los hechos
heroicos de los fundadores.
 Ceremonias para promover los triunfos obtenidos.
 Recompensas, premiaciones, reconocimiento.
Grupos de interés ( stakeholders)

Son las personas o grupos que se relacionan de forma directa e indirecta con la organización y
se ven influenciados por ella. Clientes, proveedores, empleados, accionistas, sindicatos,
bancos, municipalidad.
El éxito de la organización depende de la participación de cada uno de ellos.
Grupos de stakeholder:
 En el mercado de capitales: accionistas, inversores, fuentes externas de
capital
 En el mercado de productos/ servicios: clientes, canales de distribución,
mayoristas, minoristas.
 En el mercado de proveedores: proveedores de materia prima, de
tecnología, de servicios.

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 Dentro de la organización: ejecutivos, directores, empleados, personal

subcontratado.
Es conveniente crear las condiclones necesarias para la satisfacción de los intereses de cada
grupo, a saber:
1. Identificar y clasificar los grupos de interés importantes para la
organización.
2. Saber que tiene valor para cada grupo y cuando esta dispuesto a invertir
cada uno en forma de dinero, innovación, trabajo, dedicación.
3. Alinear perspectivas e incluir todos los intereses en un mismo programa
para obtener resultados.
4. Elaborar políticas especificas para cada grupo de interés.
5. Dar prioridad a los grupos de interés mas importantes.
El valor total para el cliente: suma de beneficios que espera recibir del
uso de un producto o servicio, o aceptación de un concepto.
Costo total para el cliente: todos los costos generados por evaluar,
obtener, utilizar y descartar el producto, servicio o concepto.
Procesos de creacion, desarrollo y difusión del valor

 Creacion o identificación del valor: mediante la producción de
innovaciones estratégicas en los productos.
 Desarrollo y entrega de valor: Mediante la captación de los resultados
estratégicos que se esperan.
 Alineacion de las personas a los valores creados: Mediante un liderazgo
que motive a los colaborados asociados al cambio y motive a un alto
desempeño.
Objetivos organizacionales
Son una situación deseada que la organización pretende obtener. Cuando se alcanza un
objetivo, este deja de ser un resultado esperado y la organización lo asimila como algo real.Son
dinámicos, están en constante evolución dependiendo las influencias y demandas del entorno.
Identifican el papel que la organización desempeña en la sociedad.La sociedad esta en
constante cambio siempre y como consecuencia la organización debe alterar sus objetivos.
Son unidades simbolidas e ideas que la organización pretende alcanzar y cumplir.

Se establecen por votación de los accionistas de una organización, votación de algunos
miembros de la direccion.
La organización alcanza la eficiencia en la medida en que logre sus objetivos.
Funciones:
 Sirven de patrones: que utilizan los grupos de interés para evaluar su
éxito, fracaso.

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 Sirven de unidad de medida que usan los grupos de interés para medir y
comparar productividad y éxito de la organización.
 Empleados como aglutinantes de esfuerzo:
Chiavenator capitulo 5
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO CAMBIANTE:
ENTORNO DINAMICO Y CAMBIANTE:
Ninguna organización está sola en el mundo, ni vive completamente sola o aislada de todos.
Toda organización vive y opera en el entorno que la circunda. Éste incluye e1 conjunto de
todas las demás organizaciones y de todos los factores que re_ presentan las influencias
externas que operan sobre ella. Dado que el entorno es dinámico y cambiante, toda
modificación en la organización puede alterar esos factores del medio, al igual que toda
variación en esos factores puede transpirar la organización.
Una organización debe conocer su entorno, para tener éxito. El diagnostico estratégico
externo, también llamado análisis del entorno o auditoria de la posicion, es lo que le permite
hacer el mapa del entorno externo y de las fuerzas de la competencia que actúan sobre ella.
Para tal efecto debe obtener información acerca del contexto de los negocios, buscar las
posibles amenzas y oportunidades, y encontrar la mejor manera de evitar o enfrentar esas
situaciones.
Dos dimensiones del entorno externo el contextual y el transaccional. La identificación de los
limites entre la organización, el entorno contextual y el entorno de las relaciones o
transacciones tienen una importancia vital para el proceso de la planeación estratégica.
1. Entorno contextual o macroentrono: Es la dimensión del entorno donde
la organización ejerce una influencia limitada. Interviene de manera
semejante en todas las organizaciones de manera semejante en todas
las organizaciones. Sus factores definen los limites de lo que puede
hacer la organización. La principal tarea de sus directivos es administrar
las actividades de la organización de modo que no deje de ser, pase lo
que pase, un participante efectivo dentro del contexto.
2. Entorno de las relaciones o microambiente: el también llamado contexto
trasaccional es el mas próximo e inemediato a la organización. Es la
dimensión del entorno donde la organización es un participante de
hecho, porque interviene en los resultados pero también esta sujeta a su
influencia. Es el sector especifico de las actividades de la organización
que esta compuesto por sis clientes o consumidores, porveedores,
competidores y entidades reguladoras. Es el campo donde se diseña y
se aplixa su estrategia.
En la practica el disgnostico estratégico externo estudia los diversos factores y fuerzas

del entorno externo, las relaciones que existen entre ellos a lo largo del tiempo y sus
efectos reales y potenciales en la organización. Se concentra en:
1. Identificar las oportunidades o las amenzas reales que exigen que la

organización tome una decisión estratégica. La interaccion entre la

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organización y el entorno también debe ser expedita e inmedita en

tiempo real
2. Localizar las posibles oportunidades o amenzas futuras que la
organización aun no ha percibido con claridad. La interracion entra la
organización y el entorno debe ser semotedia a una planeación
estratégica .
El diagnostico estratégico externo comienza por los aspectos mas conetextuales y envolventes
que avalan todos los sectores de mayor o menor intensidad. A partir de ahí, las organizaciones
identifican los facotres de las relaciones de los grupos estrategicios y de las fuerzas de la
competencia, que actúan dentro de sectores específicos con el propósito de comprender
perfectaente las oprotunidades y las amenazas que afrontan.. el análisis sectorial permite
conocer el sector de actividad y debe cpmplementar con una estimación, cuantitativa y
cualitativa, de los índices de desempeño real y potencial del mercado del sector analizado.
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO CONTEXTUAL O MACROENTORNO:
El entorno contextual es la situación en la que esta inserta la organización. La org. Funciona
como un sistema abierto que realiza transacciones e intercambios con el contexto , por ello,
todo lo que sucede en su entorno externo influye en lo que sucede en su interior.
Al comprender las modificaciones que se registran en el entorno contextual, la organización
puede definir los procedimeintos necesarios para afrontar esa situación y los acontecimientos
futuros que generan esos cambios. La información del entorno contextual muchas veces esta
incompleta y es ambigua por lo cual la organización deberá crear sistemas para reunir la
información disponible y por medio del análisis, tratar de llegar a una conclusión sobre las
tendencias que señala.
El procesamiento de la información de debe ser de forma continua y que considere su
constante evolucion a lo largo de cuatro etapas:
1. Rastrear: indentificar las señales de cambio en el entorno contextual y
sus tendencias
2. Monitorear: análisis y evaluación constante de las observaciones
respecto de los indicadores monitoreados
3. Prever: proyecciones de los acontecimientos futuros a partir de los
análisis y las evaluaciones que se han efectuado en la etapa anterior
4. Evaluar: determinar los efectos y las tendencias, por orden de
importancia y de tiempo, para hacer la planeación estratégica de la
organización
El propósito de este proceso es asegurar la evaluación de la organización identificando las

oportunidades y las amenazas que surgen del entorno analizado.
OPORTUNIDADES Y AMENZAS DEL ENTORNO:
Oportunidad del entorno: situación que la organización podría aprovechar si estuviera en
condiciones de hacerlo o si tuviera interés en hacerlo. Es una condición del entorno contextual
o del de las relaciones que podría ayudar a la organización a realizar su intención estratégica.
De lo contrario se convertiría en amenaza. El director debe identificar las oportunidades que
surgen y analizar cada una de ellas en funcion de que tan buena es la contribución a la
organización.

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INDICADORES DEL ENTORNO CONTEXTUAL:

El entorno contextual se puede analizar a partir de sus diferentes aspecto ( económico,
político, sociocultural, tecnológico y de los recursos naturales). Se deben escoger indicadores
sensibles de cada aspecto capaces de detectar los cambios y tendencias futuras.
ENTORNO O ANALISIS DEMOGRAFICO:
La demografía es el estudio estadístico de la población humana y de su contribución. Los
principales indicadores son:
 Tamaño, densidad y distribución geográfica de la población
 Tasa de movilidad de la población y proceso migratorio
 Tasa de crecimiento y envejecimiento
 Tasa de matrimonios, natalidad y moralidad
 Estructura de edad, familiar y vivienda
 Nivel de escolaridad composición étnica y religiosa
ENTORNO O ANALISIS ECONOMICO:

Análisis de la tendencia de las variables económicas que afectan la oferta y la demanda de
productos y servicios. Sus indicadores son:
 Ingreso real de la población
 Tasa de distribución del ingreso
 Tasa de crecimiento del ingreso
 Configuración geográfica
 Patrón de consumo y gastos
 Nivel de empleo
 Tasa de interés, inflación y cambio
ETAPAS DEL NEGOCIO:

Los factores económicos afectan los objetivos del negocio, por ejemplo las etapas del ciclo de
los negocios. Estas etapas son:
 Prosperidad: periodo de crecimiento económico. Acá las organizaciones
tienden a expandir sus inversiones a medida que lanzan nuevos
productos o servicios y que abren nuevos mercados
 Recesión: periodo de decaimiento de los consumidores y los negocios.
Para algunas organización un periodo de recesión puede trae
oportunidades imprevistas de actividades lucrativas.
 Recuperación: periodo en el cual la economía pasa de la recesión a la
prosperidad. Aca la organización debe determinar que tan rápido y en
que medida retornara la prosperidad. Dado que el desempleo disminuye
y el empleo aumenta las organizaciones expanden sus esfuerzos para
hacer crecer las ventas y las ganancias.
ENTORNO O ANALISIS POLITICO Y LEGAL:

Análisis de las tendencias de las leyes, códigos, instituciones publicas y privadas y corrientes
ideológicas. Sus indicadores son:

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 Política monetaria, tributaria, fiscal y previsión social

 Legislación tributaria, comercial, laboral y penal
 Política de relaciones internacionales
 Legislación para la protección ambiental
ENTORNO O ANALISIS SOCIOCULTURAL:

Análisis de las tendencias de las creencias básicas, valores, las normas y las costumbres de la
sociedades, las actitudes y valores sociales. Sus indicadores son:
 Habitos de las personas respectos a las actitudes y los supuestos
 Creencias y aspiraciones personales
 Relaciones interpersonales y estructura social
 Movilidad entre clases
ENTORNO O ANALISIS TECNOLOGICO:

Analisis de las tendencias del conocimiento humano que pueden influir en el uso de las
materias primas y los insumos o en la aplicación de procesos operacionales y administrativos.
Sus indicadores son:
 Avance tecnológico
 Proceso de destrucción creativa
 Aplicación de nuevos campos de la ciencia
 Programas de investigación y desarrollo
 Adquisicion, desarrollo y tranferencia de tecnología
 Velocidad de cambios tecnológicos y actualización del país.
Una nueva tecnología puede mejorar nuestra existencia en un terreno y crear problemas
ambientales y sociales en otras áreas.
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO DE LAS RELACIONES O MICROENTORNO
No basta solo con con conocer el entorno contextual para un diagnostico estratégico externo.
Tambien este diagnostico debe trazar un mapa del ámbito de las organizaciones, el mas
próximo e inmediato a cada organización y con el cual tiene una interaccion intensa.
El entorno de las relaciones incluye un conjunto de factores competitivos: la amenza de nuevas
organizaciones participantes, los proveedores, el poder de negociación de los compradores, los
productos sustitutos y el grado de intensidad de la rivalidad entre competidores, el cual ejerce
influencia directa en la organización. La interaccion de estos cinco factores determian el
potencial de ganancias de un sector de negocios dado.
ANALISIS SECTORIAL:
El análisis sectorial es la investigación, el monitoreo y las previsiones sobre el sector de
actividad de la organización. Al analizar el sector de actuación, la organización debe tener una
percepción mas definida de las oportunidades y las amenzas del entorno. El análisis sectorial
se debe elaborar en base a cuatro dimensiones:
1. Grupos estratrategicos: estos grupos se componen de las
organizaciones de un sector que siguen opciones estratégicas
semejantes y orientadas a grupos de clientes similares.

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Un paso fundamental del análisis sectorial es la identificación de las

dimensiones estratégicas practicadas por las organizaciones, la cual
busca identificar a grupos de organizaciones que optaron por decisiones
siomilares con miras a construir un grupo estratégico.
RIVALIDAD ENTRE GRUPOS ESTRATEGICOS:
Estos grupos se caracterizan por la similitud de opciones estratégicas de
las organizaciones que los componen, lo cual provoca un grado de
rivalidad mayor o menor entre ellos, dependiendo de:
 Grado de superposición de los mercados meta: como suscede en
el sector de la televisión por subscripcion, en la cual todas las
empresas se enfocan hacia los mismos clientes potenciales.
 Resultado de la diferenciación de productos: si las estrategias de
las empresas pertenecientes al grupo estratégico ofrecen
porductos, sevicios o marcas distintas, la ferocidad competitiva
del grupo tendera a ser menor.
 Grado de superposición de las dimensiones estratégicas: si la
concentración de los grupos alrededor de las mismas
demensiones estratégicas escogidas fuera mayor, se presentara
un hacinamiento considerable.
2. Evolucion sectorial: los sectores de negocios siguen un ciclo de cambios

estructurales que repercuten directamente en la planeación estratégica
de las organizaciones. Estos cambios son provocados por el desarrollo
mismo de las interacciones de las fuerxas de la competencia en el sector
en cuestión. Es importante seguir la evolucion del sector porque afectara
las condiciones de su actividad para recibir inversiones y los esfuerzos
de las organizaciones que actúan en el, además exige ajustes
estratégicos en lo planeado.
El concepto de ciclo de vida del producto se puede asociat al intento por
anticipar la evolucion sectorial, la hipótesis plantea que a semejanza de
lo que ocurre con la tesis respecto de los productos, los sectores pasan
por cuatro etapas de competencia :
 emergencia: la incertidumbre es la características principal de los
sectores emergentes
 transición: se presenta cuando muchos compradores aprueban la
nueva opción tan pronto como se muestra exitosa.
 Madurez: de la transición a la madurez la incertidumbre
disminuye pero la competencia aumenta.
El crecimiento rápido, los márgenes mas grandes, la poca competencia y el tamaño

ilusorio de los sectores al final de la fase de emergencia atraen muchos competidores.
Quienes tratan de evitar las incertidumbres en las etapas iniciales ahora piensan que es el
momento correcto de entrar al negocio.
3. Turbulencia del entorno:

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La capacidad de la organización para prever la evolcuion sectorial ayuda a anticipar

adpataciones de modo que que ante la eminencia de un cambio del entorno la organización se
a preparado para nuevos tiempos.
Ansoff desarrollo una metodlogia que apoya la toma de decisiones considerando la
probabilidad de que ocurra el cambio. La llave para aplicar esta metodología esta en el
concepto turbulencia del entorno.
La turbulencia del entorno tiene una relación directa con la probabilidad de cambio de una
organización y de su capacidad para prever las transformaciones y la naturaleza de los mismos.
Asi:
 La probabilidad de cambio depende de:
A. La complejidad del entorno: la evaluación de las factores del
entorno afecta las oorganizaciones y su ámbito de influencia
(local, regional, nacional, internacional y global
B. La resitencia de los hechos: evaluación del grado en que las
condiciones del medio representan una novedad y la
característica de la discontinuidad (cambio radical) o continuidad (
cambio incremental)
 La capacidad de prevención depende de:
A. La rapidez del cambio: la medida de la velocidad de cambio del
entorno asociada a la capacidad de respuesta adecuada de la
organización
B. La incertidumbre del futuro: la evaluación de que tan
sorprendente pueden ser las tranformaciones en comparación
con los cambios sistémicos, la cual refleja la amplitud y utilidad de
las infomaciones que la organización tiene sobre el futuro.
Este modelo sirve para evaluar si el enfoque estratégico actual de la organización es

adecuado y si se puede suponer que pocas organizaciones están operando en las
condiciones que caracterizan a los dos primeros niveles.
4. Composición de las fuerzas competitivas: según Porter la capacidad

para generar el margen de utilidad de una organización dentro de un
sector depende de la configuración de las fuerzas de la competencia del
sector. La competencia empuja sistemáticamente la tasa de rendimiento
sobre el capital invertido en un sector hacia una tasa competitiva básica
que esta cerca de los rendimientos de los títulos de largo plazo del
gobierno. La tasa competitiva mas alta incentiva el surgimiento de
nuevas organizaciones participantes o la ampliación de la capacidad de
una organización mientras que una tasa debajo de la medida esperada
aleja a los inversionistas que buscaran tasas mas altas en otros
sectores. Por lo tanto la competencia esta dada por el rendimiento
esperado en el sector lo cual provoca que las cinco fuerzas de la
competencia en conjunto determinan la intensidad de la competencia en
el sector y su actividad.

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Porter propone un modelo de cinco fuerzas de la competencia, las

cuales concideran la rivalidad entre los competidores y la amenaza que
representan los nuevos participantes, la posibilidad de productos
sustitutos y el poder de negociación de proveedores o compradores.
 Amenazas de nuevas organizaciones: una organización nueva en el
sector representa una amenaza para las otras organizaciones porque
aumenta la capacidad de producción, lo cual obliga a las demás a ser
mas eficaces y a aprender a competir en nuevas dimensiones.
Para impedir el ingreso de las nuevas participantes, las organizaciones
utilizan barreras:
A. Economías de escala: estas elevan la medida en que aumenta la
cantidad de un producto fabricado y disminuyen los costos de
producción de cada unidad.
B. Diferenciación del producto: las organizaciones existentes
diferencian el producto para hacerlo único y exclusivo de modo
que el cliente lo valore mas de este modo el nuevo tendrá que
asignar mas recursos para atraer al cliente.
C. Inversión de capital: una nueva particpante debe disponer de
capital y recursos para poder ingresar al sector
D. Costos de cambio: los costos de la adquisision de equipamiento
auxiliares, del entrenamiento del personal etc, implican costos
adicionales. Cuando los costos por cambiar son elevados, la
nueva afronta desafíos
E. Acceso a los canales de distribución: por medio eficaces de
distribución de los productos y una fuerte relación con los
distribuidores con el objeto de generar costos si decidieran
cambiar.
 Poder de negociación de los proveedores: los proveedores de un sector

son poderosos cuando:
A. Constituyen un pequeño numero de grandes organizaciones
proveedoras muy concentradas
B. No hay productos sustitutos satifactorios en el sector
C. Los proveedores no concideran a las organizaciones como
clientes importantes
D. Los artículos de los proveedores son esenciales para el éxito del
comprador en el mercado
E. Los proveedores represntan la amenaza de integrarse hacia
adelante en el sector de los compradores
 Poder de negociación de los compradores: los compradores de un

sector tienen poder cuando:

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A. Están adquiriendo gran parte del total de la producción del sector

B. El producto adquirido responde a una parte significativa de los
costos de los compradores
C. Los productos del sector no son diferenciados ni estandarizados
D. Los compradores pueden presentar una amenaza concreta de
integración hacia atrás
 Amenaza de productos sustitutos: son bienes o servicios diferentes

provenientes de fuera del sector y desempeñan las mismas funciones
que un producto fabricado en el sector
 Intensidad de la rivalidad entre los competidores: en cada sector hay
organizaciones que compiten de forma activa y vigorosa para alcanzar la
competitividad estratégica. Los factores que influyen en la intensidad de
la rivalidad entre organizaciones son :
A. Numerosos competidores o igualmente equilibrados

B. Crecimiento lento del sector
C. Costos fijos altos
D. Capacidad que aumenta en grandes incrementos
E. Competidores divergentes en términos de metas y estrategias
F. Apuestas estratégicas elevadas
 Barreras elevadas para la salida: implican activos especializados

(vinculados con un negocio especifico), costos fijos por salir (como costo
de trabajadores), interrelaciones estratégicas (relaciones de
dependencia reciproca con otra parte de las operaciones), barreras
emocionales (como lealtad a los empleados) y limitaciones sociales y
gubernamentales.
Capítulo 6 Chiavenato
Diagnostico estratégico interno. Es una evaluación de la competitividad de sus
principales áreas de potencialidad, de los puntos fuertes que debe explotar con más
intensidad, y de sus debilidades, o los puntos a corregir o mejorar.
Evaluación de la competitividad de la organización . Proceso para crear

ventajas competitivas luego de analizar recursos, habilidades y las competencias que crean
valor y que las demás org no puedan copiar.
Desafío de la evaluación: La evaluación de la competitividad de las organizaciones no asegura
un Índice elevado de éxito para la toma de decisiones de los directivos, porque no consideran
los recursos, las capacidades y las habilidades que realmente proporcionan una base para la
aplicación de las competencias distintas de Ia organización, y toman las decisiones con un

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grado de incertidumbre, complejidad y conflicto de intereses. La evaluación de la

competitividad debe tomar en cuenta las percepciones de los jefes y de los subordinados que
poseen una perspectiva valiosa.
Recursos y competencias organizacionales: El diagnóstico debe empezar por la parte
concreta, sencilla y valiosa, los recursos. Estos son los insumos (inputs) de la organización. La
ventaja competitiva se alcanza debido a la aplicación conjunta e integrada de los distintos
recursos de la organización. Recursos y competencias organizacionales; es la parte simple
concreta y visible. Los recursos son los inputs de los procesos organizacionales. Hay tres tipos
de recursos;
➢ Tangibles, Son aquellos recursos materiales como maquinaria, materia prima,
instalaciones y equipamiento.
➢ Intangibles, Son los recursos desarrollados a lo largo de la historia organizacional y los

más difíciles de comprender e imitar por los competidores, conocimiento corporativo, técnico,
confiabilidad, cultura organizacional, relación y fidelidad con los clientes etc.
➢ Subcontratados, que se realicen fuera de la organización aquellos recursos más críticos.
Los recursos son activos de la organización, bienes que ha acumulado como resultado de la
inversión en escala, en términos de ocupación y capital. (Cuadro de la pag 112)
Arquitectura organizacional: La arquitectura organizacional es un sistema confiable y estable,
de coordinación e integración de todos los elementos vitales para la organización. Base en tres
dimensiones:
 Estructura organizacional básica: Define las conexiones entre las unidades y los
departamentos, quién depende de quién. (Descripciones de puestos, organigramas,
constitución de equipos, implementación exitosa de los planes para la asignación de
personas y de recursos a las tareas que se deben ejecutar.)
 Mecanismos de operación: Indican los asociados internos de la organización y lo que
se espera de ellos, por medio de procedimientos de trabajo, normas de desempeño,
sistemas de evaluación, sistemas de remuneración y recompensas, y sistemas de
comunicación
 Mecanismos de decisión: Ofrecen recursos de información para ayudar al proceso de
toma de decisiones. Incluyen arreglos para obtener información del entorno externo y
el interno, procedimientos para cruzar, evaluar y poner la información a disposición de
1os encargados de tomar decisiones.
Tradicionalmente se basaba en la departamentalización. (horizontal, división del trabajo). Era

departamentalizada por funciones. por productos/servicios, por clientes o por áreas
geográficas. Todos esos tipos de departamentalización en conjunto se suman e integran. EI
diseño organizacional correspondiente tenía las características de un sistema cerrado y
mecanicista. Hoy no es suficiente, crear diseños que puedan ayudarse para que, en conjunto
provoquen sinergia o un efecto multiplicador.
Nuevos diseños organizacionales: Las organizaciones están dejando de ser sistemas cerrados
y se están volviendo sistemas cada vez más abiertos. Sus fronteras ahora son más permeables
y, en muchos casos, difíciles de identificar. Las características de los nuevos modelos (variedad,
complejidad y flexibilidad) llevan a buscar nuevos mecanismos adecuados de coordinación.

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Organizaciones sin fronteras: El tema de eliminar las barreras entre departamentos y áreas
aparece para crear una mayor concentración en el mercado y los clientes. Se están derribando
en cuatro niveles diferentes:
 Eliminación de las barreras verticales (reducción de niveles jerárquicos). Implica que
las pirámides organizacionales se hagan más planas.
 Eliminación de las barreras horizontales . Lleva al adelgazamiento de los nichos
departamentales y al fortalecimiento de los procesos y los grupos
interdepartamentales.
 Eliminación de las barreras externas. Se lleva a cabo por medio de asociaciones y
redes con proveedores, clientes y competidores.
 Eliminación de las barreras geográficas. Se realiza mediante la construcción de
alianzas estratégicas para explorar nuevos mercados.
Organizaciones virtuales: Identifican con suma agilidad oportunidades del mercado y

movilizan rápidamente los recursos, combinando competencias, independientemente de las
fronteras. Sus características típicas son:
 Uso intensivo de la TI para establecer la red que sustentará los procesos.
 Busca optimizar el sistema por medio de la aplicación de las competencias
individuales.
 Confianza basada en el sentimiento de codependencia.
 Fronteras poco definidas entre proveedores, competidores y clientes (dónde termina
una empresa y comienza la otra)
 Oportunismo que sólo permanece mientras dura la oportunidad de mercado.
Principios básicos de la arquitectura organizacional: Debe considerar

que las contingencias siguientes son principios básicos:
 Factores del entorno: (contextual y de relaciones) que envuelve la organización,
tecnología, los asociados, la misión, su visión de futuro y la estrategia org.
 Dimensiones de la organización: El tamaño, la estructura, la dispersión geográfica y las
combinaciones entre unidades.
 Perfil operacional: La autoridad, los procesos, las tareas, las actividades cotidianas y
1os controles.
 Consecuencias en el comportamiento: Desempeño, satisfacción, rotación de personal,
conflicto, ansiedad y patrones informales de relaciones en el trabajo.
Como la configuración de esas contingencias varía de una organización a otra, la conclusión es

que no existe una única y mejor manera para definir diseño organizacional.
Arquitectura organizacional como variable dependiente de la estrategia: La
arquitectura organizacional siempre debe ser un medio para cumplir la estrategia
organizacional.
 Negocios estables y conservadores, la estrategia y la arquitectura organizacional

adquieren características estables y conservadoras.
 Negocios inestables, cambiantes y dinámicos, la estrategia y la arquitectura
organizacional se adaptan adquiriendo características inestables, cambiantes y
dinámicas.

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Organización por procesos: Todo conjunto de actividades que utiliza recursos para
transformar insumos (entradas, inputs) en productos (salidas, outputs). El enfoque facilita la
integración de áreas y minimiza discontinuidades del flujo de trabajo. (El enfoque en procesos
recibió un gran impulso con la ISO 9000:2000, que enuncia que la administración por procesos
pretende crear una dinámica de mejoría continua y permite que las organizaciones obtengan
ganancias significativas en términos de desempeño, eficiencia, eficacia y costo.)
Sirve para identificar cuáles son los recursos y hab. que se necesitan para el buen desempeño
de la organización. Administrar procesos de forma eficaz es definir, racionalizar y optimizar
todas las formas de trabajo esenciales para el buen resultado de la compañía.
Hammer y Champy: los procesos fundamentales de un negocio incluyen:
 Realización de nuevos productos
 Administración de inventarios
 Adquisición y retención de clientes
 Del pedido a la expedición
 Servicio a clientes
(Pagina 120 Modelo 7S Mckinsey)(Polaridad de equilibrio de la organización pag 121)
Concepto de competencias esenciales de la organización: Conjunto

de habilidades y tecnología asociado a 1os recursos y los procesos organizacionales, se aplica
de manera integrada y convergente. Es un concepto sistémico. Las competencias esenciales,
afecta directamente la satisfacción de las demandas de los diferentes grupos de interés, son
recursos intangibles que presentan tres condiciones:
1. Los competidores son difíciles de ser imitados.
2. Los mercados y los clientes son los recursos esenciales para que la empresa pueda
ofrecer productos/servicios diferenciados.
3. El proceso de cambio y evolución de la propia empresa es un factor fundamental de
una mayor flexibilidad que permite explorar mercados nuevos y diferentes.
Según Hamel y Prahalad, el impacto de una competencia esencial se manifiesta en tres

aspectos competitivos:
 Valor percibido: Las competencias esenciales son las que permiten ofrecer beneficios
fundamentales a los clientes.
 Diferenciación de los competidores: La competencia singular de los competidores se
considera una competencia esencial.
 Capacidad de expansión: Las competencias que abren las puertas de la organización a
nuevos segmentos también se consideran competencias esenciales; éstas presentan
nuevas oportunidades competitivas, que permiten ofrecer los nuevos productos y
servicios generados con base en esas competencias
A corto plazo la competitividad de la organización deriva de sus atributos de precio y del

desempeño de los productos. Es frecuente que los competidores imiten y converjan
rápidamente hacia patrones similares del costo del producto y de la calidad.
Identificación de las competencias esenciales: Prahalad y Hamel proponen tres pruebas para
identificar las competencias esenciales en una organización:

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1. Una competencia esencial proporciona acceso potencial a una amplia variedad de

mercados.
2. Una competencia esencial debe representar una aportación significativa a los
beneficios que perciben los clientes del producto final.
3. Una competencia esencial debe ser difícil de imitar para los competidores.
Otra practica para identificarlas es hacer una lista de los recursos, habilidades y los procesos
existentes y en trabajar como si fuesen bloques de construcción
(Competencias esenciales de Canon pag 123)
Las competencias esenciales de una organización se formulan

con base en:
 Recursos y habilidades valiosas: Ayudan a la empresa a neutralizar o explorar las
oportunidades y las amenazas del entorno, lo cual permite que formule e implemente
estrategias capaces de generar valor para el cliente.
 Recursos y habilidades raras: Poseen pocos o ninguno de los competidores actuales o
en potencia. Si los recursos y habilidades fueran comunes a muchos competidores, es
poco probable que puedan constituir una fuente de ventaja competitiva para
cualquiera de el1os. La ventaja competitiva se presenta cuando la organización
desarrolla y explora capacidades diferentes de las que existen en la competencia.
 Recursos y habilidades difíciles de imitar: Son las que otras organizaciones no pueden
desarrollar con facilidad o rapidez, por tres motivos aislados o por una combinación de
los mismos:
o Condiciones históricas únicas, como el caso de la cultura organizacional. La
cultura de McKrnsey es una fuente de ventaja mayor será el desafío para los
competidores que traten de imitarlos.
o Imitación cara y dispendiosa, como es el caso de competidores que no
consiguen entender con claridad la forma en que la organización utiliza sus
competencias como base para su ventaja competitiva.
o Complejidad social, la que implica la conjunción de varias habilidades
socialmente complejas, como las relaciones interpersonales, la confianza y la
amistad entre empleados y ejecutivos y la reputación de la empresa frente a
sus proveedores y clientes.
 Recursos y habilidades insustituibles: No poseen equivalentes estratégicos ni pueden
ser sustituidos, eso le otorga valor.
(Modelo FNQ pag 124 y MEG 125)

Cadenas y sistemas de valor: Esta cadena describe el ciclo de un producto desde la etapa de
la materia prima hasta el consumidor final. Nueve actividades que tienen relevancia
estratégica. que crean valor, divididas en cinco actividades primarias y cuatro actividades de
apoyo. La idea es estudiar esas nueve actividades que crean valor para reconocer los eslabones
más valiosos de la cadena. Las actividades primarias presentan la secuencia siguiente:
 Introducir materias en 1ª organización (logística interna de entrada).
 Convertirlas en productos finales (operaciones).
 Sacar los productos finales (Logística externa de salida).

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 Comercializarlos (marketing y ventas).

 Brindarles asistencia técnica (servicios).
Las cuatro actividades de apoyo, suministros, desarrollo tecnológico, administración de

recursos humanos e infraestructura de la organización, se realizan en departamentos
específicos, pero no sólo en ellos. También otros departamentos podrían llevar a cabo algunas
actividades de apoyo, por ejemplo, el suministro o la contratación de personal. La organización
debe examinar sus costos y su desempeño en cada actividad de la cadena de valor y
compararlos con los costos de desempeño de sus competidores como puntos de referencia
(benchmarks), pues tendrá una ventaja competitiva en la medida que consiga desempeñar
ciertas actividades mejor o a menor precio que sus competidores (en el capÍtu1o 9
estudiaremos la actividad del benchmarking).
El éxito de la organización no sólo depende de lo bien que desempeñe su trabajo cada unidad
o departamento, sino también de 1º bien coordinadas e integradas que estén las diversas
actividades departamentales.
Sistema de valor: El concepto, sistema de valor que incluye a los proveedores de la
organización, los proveedores de los proveedores, los diversos eslabones de la cadena de
distribución, los asociados, los subcontratados, etc., de modo que abarque toda la cadena de
suministros del sector (supply chain).
Cadena virtual de valores: Sviokla y Rayport desarrollaron una ramificación del concepto y
técnica de la cadena de valores. La idea radica en un sustento virtual del proceso que se está
llevando a cabo y abarcar más espacios. Según ellos mientras que el primero ocurre en los
mercados (Marketplace), el segundo ocurre en el espacio del mercado (Marketplace). Adoptar
estos modelos de administración que proporcionen visiones de un todo, y no tan sólo de cada
parte, constituyen herramientas útiles para perseguir la competitividad en el contexto
dinámico y cambiante que rodea la organización. La adopción de este concepto puede ocurrir
en tres niveles visibilidad, sustitución y nuevos negocios:
● Visibilidad: En este nivel se construye una línea de informaciones que une todo el sistema de
valor. Puede involucrar sistemas en línea, software integrado o simples encuentros entre
gerentes. El resultado es una mayor visión del conjunto y la posibilidad de relacionar recursos y
dirigir esfuerzos con mayor eficiencia y eficacia.
● Sustitución: En este nivel algunas actividades de la cadena física son sustituidas por
actividades virtuales con el apoyo de la TI.
● Nuevos negocios: En este nivel la organización desarrolla nuevas oportunidades de negocios
(nuevos mercados, nuevos nichos, nuevos servicios, etc.). La utilización comercial de internet
ha permitido diversos desarrollos de este tipo.
Chiavenato Cap 8
Factores críticos del éxito
Son los que darán la respuesta para superar las amenazas del entorno, no obstante, las
debilidades de la organización, que permitirán maximizar las oportunidades derivadas de las
fortalezas.

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Cuando se definen correctamente, permiten a la organización centrarse en las actividades

claves de su negocio y así alcanzar sus objetivos de forma sostenida.
Todo negocio se debe plantear la pregunta siguiente para identificar los factores críticos del
éxito: ¿Qué debemos hacer para tener éxito?
Lista de posibles factores críticos del éxito para distintas variables del entorno.
Variables demográficas:
 Resistencia: Capacidad de la organización para enfrentar y superar
las perturbaciones externas sin perder su potencial para
administrar los desafíos. La resistencia determina el grado de
defensa o vulnerabilidad del sistema ante las presiones del entorno
externo.
Variables económicas:
 Rentabilidad y utilidad: se refiere a la capacidad de la organización
para registrar ingresos superiores a los egresos que necesita para
generar esos ingresos.
Factores político-legales:
 Liderazgo en el sector: Capacidad y poder para anticipar,
vislumbrar, flexibilizar, orientar y estandarizar las prácticas de un
sector, así como para crear las condiciones del cambio estratégico
siempre que sea necesario.
Variables tecnológicas:
 Creatividad: Es el proceso mediante el cual se hace frente a
problemas; deficiencias, lagunas o fracturas en el conocimiento; se
identifican dificultades y se buscan soluciones, para ello se
prueban una y otra vez posibilidades de forma autónoma, original y,
a veces, sorprendente.
 Productividad: Representa la cantidad de bienes o servicios que
produce la organización en relación con los recursos que emplea
en el proceso productivo. Las organizaciones que utilizan menos
recursos para producir una cantidad especifican de productos son
más productivas que las que necesitan más recursos para producir
esa misma cantidad.
Variables de los recursos naturales:
 Acceso o recursos noturales:5e refiere a las cantidades potenciales
de recursos a los que tiene acceso la organización, como energía,
materias primas y agua. Muchas organizaciones definen objetivos
estratégicos que señalan las cantidades relativas de los recursos
que deben estar a su disposición.
Variables socioculturales:
 Cultura organizacional: conjunto complejo de ideologías, símbolos,
idiosincrasias, valores y prácticas que comparte toda la
organización y que influye en la forma de realizar los negocios y los
procesos.

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 Reputación e imagen: conjunto de creencias respecto de las

características de una organización que se expresa en forma de un
sentimiento o una actitud favorable y fomenta confianza en ella.
Fortalezas competitivas:
 posicionamiento competitivo: Representa la posición de una
organización y el lugar donde se encuentra en relación con sus
competidores. Uno de los objetivos organizacionales debe indicar
la posición que la organización está tratando de alcanzar en
relación con la de sus competidores.
 Desarrollo organizacional: significa la calidad con la que las
personas desempeñan los procesos de administración e incluye lo
que sienten respecto del trabajo y la organización
Proceso de toma de decisiones

La experiencia profesional, la intuición y el análisis juicioso son la base para una buena toma
de decisiones, pero esos factores no bastan para garantizar su calidad e idoneidad.
Toma de decisiones basada en procedimientos
Es muy efectivo en problemas rutinarios y sistemáticos, por lo general se basan en
instrucciones explicitas. No es bueno para decidir políticas de la organización. Evita que se
repitan estos problemas en el futuro.
Toma de decisiones basado en experiencias
Cuando aparece un problema complejo y no se sabe cual proceso utilizar, se recurre a la
experiencia para comparar el problema actual con otro del pasado. En general quien tenga
más experiencia en el tipo de problema que se enfrenta tomara la mejor decisión.
Puede ocurrir que:
 Las experiencias pasadas no sean aplicables a la decisión actual
 Puede ser una fuente de autoestima y autoridad, para no ceder la
autoridad, la persona que toma la decisión no reconoce que esta es
una experiencia nueva .
 El mundo cambia constantemente y lo aprendido en el pasado
quizás ya no es útil en este momento.
 Recuerdos de las experiencias pasadas podrían no ser exactos.
Decisiones intuitivas
Pueden ser más valiosas que decisiones maduradas. Factores que estimulan la intuición:
 Hablar de temas que no se hablan normalmente.
 Hacer preguntas correctas sobre lo que se pretende descubrir, pero
que no sean convencionales.
Toma de decisiones basada en el análisis
La toma de decisiones basada en el análisis se utiliza cuando se cuenta con información
suficiente para generar alternativas de acción y que requiere de criterios para definir lo
verdadero y lo falso, lo que es relevante y lo que no lo es.

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Se aplica a todo tipo de problemas, cuantitativos o cualitativos, profesionales o personales.

Pasos a seguir cuando el problema es complejo, y no sigue ningún patrón:
 Definición del problema
 Selección de los aspectos más importantes del problema.
 Identificar alternativas parar resolverlo
 Identificar consecuencias de cada alternativa
 Evaluar riesgos e incertidumbres
 Identificar alternativas mas adecuadas y recursos disponibles.
Desventajas
 Requiere tiempo y recursos, no es el mas indicado si se busca una
respuesta rápida.
 Exige información clave, sino la decisión está rodeada de
incertidumbre.
 El uso inflexible de este proceso puede producir que los resultados
sean excesivamente académicos y poco prácticos.
 No es la indicada cuando la decisión incluye criterios de juicios de
valor, morales o éticos.
la experiencia y la intuición aludan a reconocer patrones y estructuras y ofrecen salidas

inesperadas, de ahí su gran valor; por otro lado, el análisis proporciona elementos básicos
para administrar problemas complejos de forma sistemática y gradual, mediante la
exposición y el examen de cada paso, lo cual permite que todos los involucrados en el
proceso de decisión estudien y revisen cada paso y así se disminuya la posibilidad de
equivocarse.

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Matriz swot
Fue creada para evaluar las amenazas y oportunidades del entorno externo y las fortalezas y
debilidades del entorno interno.
1. Cuadrante 1 (superior izquierdo): sugiere las estrategias para acciones

ofensivas, o sea, el uso de las fortalezas y las competencias de la
organización para aprovechar las oportunidades identificadas.
2. cuadrante 4 (inferior derecho): revela la debilidad de la organización
para afrontar las amenazas. indica una fase de crisis o decadencia y
sugiere estrategias para una desinversión o un blindaje.
3. Cuadrante 2 (superior derecho): revela que las debilidades de la
organización impiden o dificultan que pueda aprovechar las
oportunidades del entorno. Sugiere estrategias defensivas o para
mantener el statu quo.
4. Cuadrante 3 (inferior izquierdo): indica que las fortalezas de la
organización deben crear barreras contra las amenazas del entorno
externo por medio de estrategias de segmentación.
Ofrece un análisis estratégico que permite observar la forma en que la organización puede
manejar las tendencias, oportunidades, coacciones y las amenazas que provienen del entorno
externo.

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La dificultad para preparar una matriz SWOT es que, muchas veces, reconocer cuáles son las
amenazas o las oportunidades no es un proceso simple y eso puede llevar a malos entendidos
o análisis deficientes o equivocados.
Matriz multifactorial o matriz de la cartera de GE

Para armar la matriz multifactorial se deben evaluar los negocios de la organización que, en
razón de su nivel competitivo y su dimensión, pueden constituir unidades estratégicas de
negocios.
Parte del portafolio o la cartera de negocios de la organización y considera dos dimensiones
básicas para el análisis estratégico: por un lado, el atractivo del sector y, por otro, la posición
competitiva potencial de la organización.
1. Actividad del sector: Se evalúa con el diagnóstico estratégico externo,
representado por indicadores como el tamaño y crecimiento del sector,
intensidad de la competencia.
2. Capacidad potencial para competir: Se evalúa con el diagnóstico
estratégico interno, representado por indicadores como la participación
de mercado, la solidez de la posición financiera.
Los negocios ubicados en los bloques localizados a lo largo de la diagonal, que corre de la
izquierda inferior a la derecha superior, son negocios de fuerza media que deben recibir
inversiones sumamente selectivas. Los negocios encima y a la izquierda de la diagonal son más
fuertes, y la organización debe invertir en ellos y ayudarlos a crecer. Los negocios en los
bloques a la derecha abajo de la diagonal son los que tienen menos fuerza general y son
candidatos a la desinversión. Cuanto mayor sea el atractivo del mercado v la posición
competitiva del negocio, tanto mejor será el negocio de la organización. Cuanto menor sea el
atractivo del mercado y la posición competitiva del negocio, tanto peor será el negocio de la
organización.

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Modelo análisis sectorial de Porter

indica las fuerzas primarias que determinan la competitividad dentro de un sector e ilustra la
relación que existe entre las fuerzas.
Permite mejorar la visión periférica del negocio y analizar con más profundidad la situación
competitiva dentro de1 sector’ Por tanto, la organización puede desarrollar políticas y
estrategias más eficaces y efectivas.
Paradigmas estratégicos
1. Modelo estructuralista de la organización sectorial: conduce al
razonamiento estratégico basado en la competencia. Dadas la estructura
del sector y la del mercado, las empresas deben buscar una posición
defendible contra la competencia, lo que significa tratar de actuar con
base en ventajas competitivas sostenibles.
Desemboca en la consideración de que hay sectores atractivos y no

atractivos, en términos de competencias que generan márgenes de
utilidad y una evolución sostenible
2. Modelo reconstructivista de los recursos organizacionales: se basa en
el paradigma de que toda organización es un conjunto único de
recursos, capacidades y habilidades y de que al aplicar ese conjunto se
crean las condiciones para un crecimiento endógeno potencial que
influye principalmente en las estrategias de la organización.

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Según el modelo reconstructivista, no existe un sector que sea atractivo

o no atractivo en sí, pues la aplicación de las competencias centrales de
una organización puede alterar su grado de actividad.
Estrategias de crecimiento pagina 169
Cuando la organización dispone de recursos para enfrentar diferentes situaciones del entorno
de los negocios debe definir estrategias de crecimiento fundadas en esos recursos.
Estrategias organizacionales son 6:
 Liderazgo en costos: Consiste en alcanzar el liderazgo en costo
total en un sector por medio de un conjunto de políticas
funcionales orientadas hacia ese objetivo. Producir mas barato,
para ofrecer productos a bajo costo y así aumentar participación
en el mercado.
 Diversificación: La diversificación es un desarrollo Lógico que
garantiza el uso racional y eficiente de los recursos, lo cual
propicia las economías de escala.
 Interiorización: Es la estrategia de utilizar proyectos y acciones

con el propósito de tratar de interiorizar las operaciones de la
organización, para satisfacer las peculiaridades de diversas
regiones distantes.
 Internalización: Es una ampliación de mercados y busca nuevas
oportunidades para colocar sus productos y servicios, para
aprovechar la globalización y sus características.
 Integración vertical: Es la estrategia de negocios que lleva a la

organización a hacer todo o casi todo lo que necesita para operar.
Se puede hacer por medio de adquisiciones, fusiones y
participación en cadenas de suministro.
 Mantenimiento del status quo: es mas un blindaje que una
estrategia de crecimiento. Sirve para mantener la situación actual,
o incluso para deshacerse de negocios, con intención
eminentemente defensiva.
Estrategias de operaciones
Cuando la organización dispone de gran capacidad administrativa o tecnológica para enfrentar
las diferentes situaciones del entorno de negocios, debe definir estrategias fundadas en esa
capacidad.
Las estrategias de operación son 5:
 Liderazgo tecnológico

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 Diferenciación: consiste en diferenciar el producto o servicio que

ofrece la organización mediante la creación de algo que se
considere único en el ámbito del sector.
 Terciarización: Es la estrategia de transferir a terceros la mayor

cantidad posible de actividades y procesos que constituyen el
producto final o los servicios que ofrece la organización
 Seguimiento: Se trata de una estrategia defensiva. La
organización sigue, imita y copia a las organizaciones líderes del
mercado Cuando una organización se vuelve imitadora, envía al
mercado la señal de que es una seguidora y no una líder
innovadora. Imitar la estrategia de un competidor significa que la
organización está emulando acciones, procesos, productos y
competencias de un competidor o un grupo de competidores.
 Complementación o sinergia: Se trata de una estrategia de

operación y defensa. La organización procura complementar los
productos/servicios de las empresas líderes del mercado con
productos/servicios complementarios o accesorios.
Alianzas estratégicas
Es una estrategias de relaciones y cooperación, la empresa la elegirá porque:
1. Es confiable cunado asume la responsabilidad y la coparticipación por el
éxito o fracaso del negocio.
2. Dedica recursos y competencias que se necesitan para asegurar el éxito
de la organización.
3. Puede desempeñar rendimientos complejos y alcanzar rendimientos
deseados con mayor precisión.
Ventajas:
 • Involucra asociados relevantes que agregan valor al negocio.
 Flexibilidad en el trabajo conjunto.
 Relaciones de largo plazo
 Objetivos conjuntos y claros
 Confianza y franqueza reciprocas.
Renovacion estratégica
Siempre se debe considerar como organización la posibilidad de promover una renovación
estratégica como respuesta a los cambios disruptivos en el entorno de los negocios y las
organizaciones.
6 eleciones para la renovación de estrategias:
1. Promover que la competencia resulte irrelevante.
2. Innovar las reglas de la competencia
3. Reiventarse
4. Sustituirse a si misma en la competencia

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5. Colaborar con la competencia

6. Abandonar la competencia
Capítulo 9 Chiavenat
Modelos dinámicos de competencia y cooperación.
El mundo de los negocios es dinámica complejo. Los protagonistas de ese escenario,
complicado y nebuloso, pelean con ferocidad por lo que desean obtener. Es un campo amplio
y complejo, en el que las organizaciones quieren ocupar sus espacios y alcanzar sus objetivos,
considerando que, muchas veces, IOS principales competidores, clientes o proveedores
defienden los mismos intereses
El desafío de la competitividad de los competidores

La organización debe conocer los puntos fuertes y débiles de los competidores o sus acciones
más probables para descubrir un grupo de clientes que le ofrecen una ventaja competitiva en
la competencia. La ventaja competitiva es un concepto relativo y contingente. La dinámica de
la competencia se caracteriza por la dependencia que hay entre las organizaciones, ósea que
los movimientos de unas afectan a las otras, que deben reaccionar ante esto, puede ser
agresiva o la proposición de verdaderas redes de valor.
Proceso de acción competitiva:

 Diagnostico competitivo
 Inteligencia competitiva
 Elección de competidores
 Juegos competitivos
 Redes de negocios
Diagnóstico competitivo: Es el proceso de medir y comparar las estrategias y las

operaciones de una organización con los de otras de punta en sus actividades dentro o
fuera del sector. El objetivo es identificar la mejor práctica para adoptarlas, adaptarlas y\o
mejorarlas para impulsar su desempeño Esto Implica cuatro etapas:
1. Identificar las organizaciones que serán comparadas: Cómo y que hacen

las organizaciones diferente a otras, que caracteriza la diferencia en sus
operaciones, porque tienen éxito.
2. Identificar las actividades del mercado que se considerarán. El enfoque
se da en los procesos que impactan en los costos e incluyen en la
satisfacción de los clientes y mostrar un espacio sostenible para realizar
posibles mejoras.
3. Reunir la información necesaria para capacitar procesos y operaciones
que serán comparados. Las principales fuentes información pueden ser:
 fuentes públicas, informes de la organización técnicos estudios
del sector investigaciones.

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 Información compartida: en foros especializados como congresos

y contactos directos formales o informales.
 Las entrevistas directas con clientes, distribuidores, especialistas
el sector, ex empleados de los competidores etc.
4. Comparaciones con sus propios procesos: Esta es la última etapa
consiste en comparar y contrastar los procesos de las mejores
organizaciones del sector con las suyas, para identificar acciones que se
deben emprender como consecuencia y ajustar el proceso.
Inteligencia competitiva: Éste emplea mecanismos integrados para localizar, buscar y capturar
informaciones que reciben el nombre de inteligencia competitiva (CI). Es la recopilación ética
de información y datos necesarios relacionados con los objetivos estrategias supuestos y
recursos del competidor. Plantear jugadas con anticipación.
Las fases principales del proceso de inteligencia competitiva.
Esta busca proporcionar una evaluación de los objetivos actuales y futuras de los competidores
para definir una dirección eficaz para desarrollar estrategias:
 Identificar los mercados y los clientes de que los competidores están
tratando de cubrir; análisis de productos, servicios y la forma en que los
promueven, distribuyen y los cobran.
 Identificar como optaron por trabajar en esos mercados y con esos
clientes; A partir de los atributos de los productos, tipo y extensión del
servido ofrecido, funcionan como indicadores de qué tipo de cliente
quiere atender.
 Identificar la mezcla de marketing que se ha adoptado por medio de la
comunicación integrada y los vehículos promocionales.
La CI también pretende evaluar los recursos que tienen los competidores:

o Activos y capacidades: Estos muestran su potencial para hacer las
cosas.
o Premisas: Éstas son las que el competidor plantea sobre sí mismo y
sobre el mercado pueden ser una fuente de oportunidades y amenazas.
o Estrategia de costos: Establecer costos bajos en relación a la
competencia.
o Estrategia de diferenciación: Productos y servicios diferenciados y
valorados por el cliente de modo que estén dispuestos a pagar por ellos.
o Estructura organizacional: Entender la estructura de la otra organización
para ver cómo y qué tan rápido puede resolver los cambios del entorno y
acciones competitivas.
o Asignación de costos: Los enfoques de un competidor para asignar los
costos indirectos a los productos y los elementos de la cadena de valor
pueden revelar sus políticas competitivas.
o Competencia en mercados diferentes : Cuando una organización compite
en muchos mercados puede que su sistema de asignación de costos la
lleve a proponer el precio que está en la mente fuera de línea.

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o Puntos fuertes y débiles: La evaluación de las capacidades de un

competidor, implica el análisis de sus puntos fuertes y débiles a fin de
conocer sus capacidades.
Objetivos de la CI
Es conocer lo suficiente al competidor como para poder prever y anticipar los pasos que
seguirá y sus reacciones ante un cambio del entorno o a una estrategia que la organización
pretende adoptar. Para lograr este objetivo se establecen otros complementarios:
o Conocer la competencia para innovar. Evaluación de los recursos
técnicos, humanos, la consolidación del total de fondos disponibles y la
proporción de la inversión destinada la investigación y desarrollo.
o Conocer la capacidad del competidor para producir y comercial :
Marcada por los recursos físicos que se juntan con los recursos
humanos. También son importante los fondos disponibles que se
destinará las actividades de marketing.
o Conocer los recursos financieros del competidor : Estos pueden
funcionar como una palanca o una limitante en una organización
cualquiera.
o Conocer el tipo de reacción del competidor : Perfiles de reacción del
competidor frente a los cambios del entorno y la competencia. Esto
ofrece una idea general sobre su comportamiento previsible pero
también es necesario entender con detalle su probable reacción ante
diversos estímulos. Evaluación de la vulnerabilidad del competidor.
Elección de buenos competidores: Para nuevas oportunidades es importante tener en cuenta

cuáles son los criterios para atraer diferentes sectores y su capacidad competitiva. Dicha
capacidad abarca el atractivo de los competidores que está relacionado con su madurez
competitiva. Esta se caracterice caracteriza por los siguientes aspectos:
1. Las organizaciones tratan de estabilizar el entorno del grupo estratégico.
El buen competidor ayuda a fomentar la estabilidad del sector y entender
las reglas que se rigen en el mercado.
2. Otra ventaja es que exige que las operaciones entre los competidores
sean eficientes además de imprimir rentabilidad y normas de actuación
ética lo que provoca que la llegada de nuevas organizaciones al sector
no resulta demasiado cómoda.
3. En un sector competitivamente maduro las metas de los competidores
presionan de forma benéfica y constante a las demás organizaciones del
sector.
4. No es común que exista un sector donde los competidores sean buenos
en todos los aspectos.
Juegos competitivos: Una estrategia exitosa implica combinar movimiento de ataque y

defensa con la intención de crear una posición más fuerte en el sector escogido.

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Estrategias de ataque: Cuando el mercado no se puede ampliar el éxito se considera a costa de

los competidores. Esto inevitablemente lleva a algún grado de confrontación. Las acciones de
confrontación:
o Ataque frontal. Ataque total control y territorio del adversario. Con
fortificación o posición de defensa.
o Ataque por el flanco. Este procura concentrar los puntos fuertes del
atacante contra los puntos débiles del competidor. Un factor crítico para
la estrategia de este ataque es escoger el momento correcto. Se realiza
por medio de la incursión en la zona geográfica donde el competidor no
tiene gran presencia o en segmentos no cubiertos por el competidor.
o Ataque en forma de cerco: este ataque consiste en cortar las vías de
suministro del enemigo para acorralarlo y obligarlo a rendirse. En los
negocios existen dos maneras de efectuar,
 la primera consiste en tratar de aislar al competidor del suministro
de materias primas de las que depende y/o de los clientes a
quienes está tratando de vender su producto.
 La otra manera consiste en tratar de ofrecer un producto o
servicio mejor que el del competidor en todos los aspectos.
o Franquear: Esta se caracteriza porque se cambia de campo de batalla,
para evitar por completo las fortificaciones enemigas. Esto se hace
muchas veces por medio de un salto tecnológico.
o Guerrilla: En los negocios estas tácticas no convencionales pueden ser
empleada mediante la reducción es electivas de precios en especial
durante la fase de prueba o de lanzamiento de un producto. Su eficacia
reside en la dificultad de la víctima para defenderse.
Estrategias de defensa: Para aquellos mercados maduros o en descenso tal vez el objetivo
principal sea mantener su posición contra los posibles atacantes. El esfuerzo necesario para las
mantener una posición dependerá del grado y naturaleza de la competencia. Varios tipos de
estrategias de defensa:
o Defensa de la posición: Construcción de barreras en torno a la
organización y sus ofertas en el mercado con la objetivo de dejar afuera
la competencia. Esta se crea, en el mundo de los negocios, contra la
copia y/o entrada. Esto se logra con la diferenciación de las ofertas de la
organización frente a la de los competidores o potenciales.
o Defensa del franco: Cuando el agresor procura concentrar sus puntos
fuertes contra los puntos débiles del defensor, muchas veces por medio
del elemento sorpresa para quedar en ventaja. Una defensa del flanco
exige que la organización fortalezca sus flancos, sin ofrecer un blanco
más débil o vulnerable en otro punto. Exige la previsión de la estrategia
del competidor y los puntos que tienen mayor probabilidad de ser
atacados.

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Redes de negocios: Son un desarrollo estratégico que domina muchos sectores de la economía
y provoca que estas organizaciones se desintegren en forma vertical es decir que las funciones
típicamente englobadas en una organización aislada son desempeñadas de forma fragmentada
por las organizaciones asociadas pero independientes.
Tipos de redes de negocios.
Balestrin y Verschoore considera una matriz que en el eje vertical cruza el grado de simetría de
poder a lo largo de la Red y en el eje horizontal el grado de formalidad de las relaciones entre
los participantes. De esta matriz urgen cuatro clasificaciones:
o Las redes asimétricas: tienen una clara estructura jerárquica poder
centralizado y son semejantes a las redes que mantiene una matriz y
sus filiales.
o Red simétrica: descentralizadas constituidas por las ni sanciones que
optan por coordinar ciertas actividades clave como la investigación y el
desarrollo.
o Redes formales formalizadas contractualmente como consorcio de
exportación, alianzas estratégicas o empresas en participación con
muchos participantes.
o Redes informales son reglas de convivencia, como las asociaciones
profesionales, comunidades de práctica, sitios de redes sociales etc.
Las redes de negocios se diferencian en dos dimensiones básicas el control y la integración de

valor. A partir de estas dos dimensiones surgen cuatro patrones de redes de negocios.
o Ágora: Compradores y vendedores se reúnen para negociar libremente y
atribuir valores a los bienes. Bajo nivel de control y bajos índices de
integración.
o Licencias y franquicias: La realización lidera jerárquicamente posicionan
dice como intermediario aglutinante.
o Alianzas: Son redes integradas pero sin gran control entre
organizaciones participantes, como en el caso de los programas de
comunicación de millas de compañías aéreas
o Cadenas de valor: Son redes que producen una propuesta muy
interesada y de valor agregado.
Una visión más amplia y compleja de las redes de negocios considera tres dimensiones.
 Criterio de los participantes en la Red, que pueden ser una o varias org.
 Red actúe en uno o varios sectores.
 Su estabilidad o eventualidad.
A partir de estos criterios se consigue en cuatro tipos de genéricos de redes

 Red de mercados internos: describe la reforma de las organizaciones
Librarse de jerarquías tradicionales. Se organizan en unidades
emprendedoras que operan como centro de utilidad independiente.

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 Redes de mercados verticales o redes de canales de marketing:

muestran la visión tradicional de las relaciones de los canales verticales
pero van más allá porque reconocen a la organización local que
coordina a los proveedores y distribuidores
 Redes inter mercados o concéntricas: modelo de los reconocidos grupos
empresariales de Japón que representan alianzas entre organizaciones
que operan en sectores diferentes y de las organizaciones ligadas en el
intercambio de relaciones verticales con ellas.
 Redes de oportunidad son conjuntos de organizaciones especializadas
en varios productos tecnologías o servicios que forman asociaciones
temporales, consorcio sentarnos a proyectos o problemas específicos.
 Redes de oportunidad: son conjunto de organizaciones especializadas
en varios productos, tecnologías o servicios que forman asociaciones
temporales.
Capitulo 10 Chiavenato
El proceso de definición de los objetivos
Los objetivos son guias para:
1. Legitimar la existencia de la organización: los obejtivos legitiman las pretensines de la

organización frente a sus grupos de interés, sean internos o externos.
2. Tomar decisiones: los objetivos están asociados a planes que describen las acciones
necesarias para alcanzarlos, por lo tanto, orientan a los colaboradores para reducir las
incertidumbres en la toma de decisiones y los motivan porque indican el camino a
seguir.
3. Dar consistencia a la organización: sirven de guía para mantener la interaccion, la
integridad y la articulación del conjunto de esfuerzos de la organización.
4. Hacer que la organización sea eficiente: concentran la atención en desafíos puntuales
que dirigen los esfuerzos de todos los miembros de la organización hacia los resultados
que se deben alcanzar
5. Evaluar el desempeño: constituyen el desempeño y representan la norma ejecutada
6. Mantener la racionalidad: mediante los objetivos todos saben hacia donde pretende
dirigirse la organización, sus unidades y departamentos.
INTERACCIONES VERTICALES DE LOS OBJETIVOS:

A partir de la declaración de la misión de la organización se plantean una jerarquía de
objetivos, en la cual los mas amplios o los obejtivos organizacionales o estratégicos, que
concideran los resultados que se esperan de ella como un todo, se desglosan en los objetivos
de los negocios de las divisiones o de las unidades de negcios y estos, a su vez, se dividen en
objetivos funcionales por áreas o departamentos, hasta llegar a establecer los objetivos por
equipos y personas, creando asi un todo integrado y convergente en todos los niveles de la
organización.

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Los objetivos deben interactuar entre si en el sentido vertical.
INTERACCIONES HORIZONTALES DE LOS OBJETIVOS:

Los objetivos también requieren interacciones horizontales osea en el mismo nivel jerarquico.
Por un lado, las áreas superiores pueden transmitir objetvios absolutamente definidos dentro
de un estrato que será especificado en el nivel inferior, por otro lado, se puede adoptar un
planeamiento en cual a partir de las estrategias superiores, los departamentos pares oueden
establecer sus planes, programas y proyectos.
AMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

En este sistema los responsables de la planeación definen, metas comunes, especifican las
áreas de responsabilidad y utilizan esos criterios para evaluar el avance de la actividad y la
aportación de cada persona responsable de la etapa del proceso que se esta evaluando.
Para que las áreas mas bajas participen conjuntamente en el establecimiento de sus propios
objetivos, la apo funciona simultáneamente de la alta gerencia hacia la base y de esta hacia
aquella. El resultado es una jerarquia de objetivos que liga los de unnivel u otro con los que
están en los niveles inferiores. La apo proporciona objetivos específicos de desempeño para
cada empleado. Cada persona debe saber la contribución especifica que hara a su unidad
organizacional o a la organización. Y por ultimo para que los objetivos de cada area y los de la
organización se cumplan, cada persona debe alcanzar los propios.
Los principales elementos de la apo son:
1. Establecimiento y especificación conjunta de objetivos entre el directivo y su superior

por medio de una intensa negociación: el superior se encarga de obtener los recursos
necesarios para alcanzar los objetivos, mientras que el directivo se encarga de las
actividades para alcanzar los objetivos que se han definido.
2. Toma de decisiones participativas y establecimiento para cada departamento en forma
de una jerarquía de objetivos en cascada
3. Definición del tiempo para concretarlos
4. Interconexión de los diversos objetivos para obtener efectos de sinergia
5. Revisión periódica y evaluación constante con una eventual corrección para asegurar
que se alcancen los resultados esperados
6. Retroaliementacion del desempeño y énfasis en la medición sea en razón de una
cuantificación, o sea, con base en el control de los resultados.
DEFINICION DE OBJETIVOS:
Los objetivos se definen con base en anhelos y expectativas humanas respecto de una
condición futura ideal. Asi se crea una tensión entre el deseo, representado por los valores y
las actitudes y la intención de los individuos.
Los objetivos se definen a partir de diferentes enfoques:

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1. Enfoque estadístico de extrapolación: el objetivo definido se deriva del alcanzado en el

ejercicio anterior y se establece un número.
2. Enfoque determinístico carismático: el objetivo se determina en razón de la fuerte
voluntad de los lideres y tienen una característica cualitativa que inspira a sus
responsables (ej: mejorar la imagen empresarial)
3. Enfoque analítico racional: esta forma de definir los objetivos presupone un
diagnostico anterior de evaluación y la propuesta de mejoras para que durante el
tiempo en el que deban obtenerse los objetivos se asegure la maximización de la
aplicación de los recursos disponibles.
4. Enfoque contingente: cuando los objetivos son definidos sobre los resultados y los
obstáculos a medida que se van presentando. Enfoque adecuado para obtener
resultados de corto plazo y cuando lo más importante es la voluntad de las personas.
DISEÑO DE ESTRATEGIAS:
para mantener una ventaja competitiva en un mundo muy competido y a lo largo de su cadena
de valor la organizacion debe buscar uno de tres diferentes conjuntos de estrategias alineados
a sus políticas:
1. Excelencia operacional: a ella se asocian las estrategias desarrolladas para alcanzar la

eficiencia y la regularidad, las cuales llevan a una organización a alcanzar la
magnificencia en los procesos administrativos y operacionales.
2. Liderazgo de producto: son estrategias desarrolladas para la innovación, que ofrecen
productos innovadores y con elevados desempeños de los servicios.
3. Empatía con el cliente: son estrategias desarrolladas para la flexibilidad porque
ofrecen a clientes específicos lo que quieren
Las estrategias para el mediano plazo se detallan por medio de tácticas que describen con
detenimiento la aplicaicon de los recursos de la organización y de las competencias funcionales
por áreas, departamentos y gerencias, y estas a su vez se desglosan en planes opearacioneles
por equipos que preparan y detallan dichos planes para asegurar que se alcanzaran los
obejtivos de los diferentes niveles.
CRITERIOS PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS:
la fundación DA Qualidade define los siguientes criterios para formular estrategias:
A. Como se identifican y analizan las características del sector de actuación de la

organización y sus tendencias
B. Como se analizan el macroentrono y mercado de actuación de la organización y sus
tendencias
C. Como se realiza el análisis del entorno interno de la organización
D. Como son evaluadas y diseñadas las estrategias de la organización
E. Como es evaluado y definido el modelo de negocio competitivo en relación con las
estrategias determinadas y las perspectivas de los mercados y del sector de actuación
de la organización
F. Como las diversas áreas de la organización y las partes interesadas en casos
pertinentes se involucran en los procesos de diseños de las estrategias.

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MODELOS ESTRATEGICOS:
Los modelos estratégicos actúan como herramientas que apoyan la toma de decisiones y
estimulan e inspiran estrategias en razón de sus premisas. 4 modelos estratégicos:
A. Matriz de cremiento del producto mercado: al buscar la utilidad, la

organizaicon debe considerar sus mercados y sus productos para decidir si
continua haciendo lo mismo cada vez mas y mejor o si toma nuevos riesgos.
Este modelo propuesto por Igor Ansoff describe estas opciones. Para el,
existen 4 estrategias generales de creciemitno del producto-mercado:
1. Estrategias de penetración en el mercado: la organización trata de
vender mayor cantidad de sus productos actuales en sus mercados
actuales. Las tácticas de apoyo incluyen un mayor gasto en publicidad
o en la venta personal. Ej: fabricante de chicle utilizan esta estrategia
para decirle alentando a los fumadores a masticar chicle en lugares
donde no se puede fumar.
2. Estrategias de desarrollo del mercado: la organización sigue vendiendo
sus productos actuales, pero también lo hace en nuevos mercados. Ej:
cuando el mercado de la aviación se frena. Embrear invierte mas
recursos para vender sus equipamientos militares.
3. Estrategias de desarrollo del producto: esta estrategia exige que la
organización desarrolle nuevos productos para vender en sus
mercados actuales. Para satisfacer mejor a sus clientes y atraer nuevos
clientes.
4. Estratregias de diversificación: la organización desarrolla nuevos
productos para venderlos en nuevos mercados.
B. Modelo de ciclo de vida del producto: este modelo muestra un porducto
desde su nacimiento hasta su muerte. Este modelo consta de 5 etapas:
desarrollo del producto, introducción, crecimiento, madurez y decadencia.
El concepto de ciclo de vida del porducto se debe aplicar a una categoría
genérica (como microondas o procesadoras o cafeteras) y no a una marca
especifica.
Este ciclo se puede representar señalando el columen agregado de ventas de
una categoría genérica de productos durante el tiempo. Tambien es valido que
la curva del volumen de ventas vaya acompañada por la curva de utilidades
correspondientes de la categoría de productos, porque una organización esta
interesada rn las utilidades no solo en las ventas.
Características de las etapas del ciclo de vida del producto:
 Introducción: ocurre cuando la organización lanza un nuevo producto
al mercado. En la etapa de introducción el producto es lanzado al
mercado con un programa de marketing a escala total, la cual ha
pasado por el desarrollo del producto, inclusive la selección de la idea,
la creación de un prototipo de pruebas de mercado. El producto
puede ser nuevo o también puede ser conocido pero con una nueva
características. Es la etapa mas arriesgada y en la que mas hay que
invertir, no solo en el desarrollo del producto si no que también para
lograr que el consumidor acepte la oferta.

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 Crecimiento: se presenta cuando el mercado empieza a utilizar el

producto y a conocerlo mejor. En esta etapa las ventas y las utilidades
aumentan. Los competidores entran en el mercado sin la posibilidad
de obtener ganancias es atractiva. Por lo general los precios empiezan
a bajar de forma gradual como parte de los esfuerzos de la
organización para aumentar las ventas y también su participación el
mercado.
 Madurez: se presenta cuando el mercado conoce bien el producto y
empieza a consumirlo. Durante la primer parte de esta etapa, las
ventas siguen aumentando pero a un ritmo mas lento. Cuando las
ventas se nivelan, las utilidades de los productos y los intermediarios
disminuyen. La principal razón es una competencia intensa en el
precio. En esta etapa la presión es mayor sobre aquellas marcas que
siguen a las marcas lideres. En la ultima parte de esta etapa, las
empresas de menor presencia que poseen costos altos y ninguna
ventaja competitiva abandonan el mercado porque no cuentan con
compradores ni ganancias suficientes.
 Saturación: es una situación particular que puede presentarse durante
la fase de madurez del producto. Aparece cuando el mercado deja de
consumir el producto como lo hacia antes. La razón puede ser porque
el mercado fue cubierto amplaimente por la oferta del producto en su
fase de madurez y los clientes no vuelven a comprar por algún motivo.
Otra razón la entrada de competidores que saturan el mercado.
 Decadencia: se presenta cuando el producto deja de despertar
intereses en el mercado y las ventas caen abruptamente.
Extensión del ciclo de vida del producto
Varia de acuerdo con la categoría del producto. Varia en razón de las

diferencias en la extensión de las etapas individuales de una categoría de
producto a otra.
Variaciones del ciclo de vida típico de los productos
En un ciclo típico, el producto no obtiene la amplia aceptación del consumidor

sino hasta después de un largo periodo de introducción.
En otra variante, el ciclo de vida comienza y termina en un periodo
relativamente corto. Eje: la moda, que un producto o estilo adquieren
popularidad rápido pero de un día a otro se deja de utilizar.
En otros casos, el producto puede tener un ciclo de vida indefinido.
Si los competidores consiguen introducir rápidamente un "clon" de un producto

popular, éste puede avanzar con gran velocidad a la etapa de madurez.

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Aceptación y difusión de la adopción
La probabilidad de lograr el éxito con un producto nuevo o una tecnología

superior es mayor si la dirección comprende los procesos de adopción y
difusión de esa innovación.
El proceso de adopción se refiere al conjunto de decisiones sucesivas que

toma una persona antes de aceptar una innovación, sea un producto, un
concepto o una tecnología superior.
la difusión se refiere al proceso mediante el cual se propaga una innovación por

todo un sistema social.
Si la organización conoce este proceso, podrá comprender cómo y cuándo esa

innovación es aceptada o no y qué grupos probablemente comprarán un
producto justo después de su introducción, un poco después o nunca.
Etapas del proceso de adopción y compra
Un comprador prospectivo pasa por seis etapas del proceso de adopción para decidir si acepta
algo nuevo.

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Categorías de los adoptantes
Existen cinco categorías de adoptantes, definidas con base en el momento en que 1as
personas adoptan determinada innovación.
1. Revolucionarios: Son los primeros en adoptar una innovación. En relación con los
adoptantes tardíos, los revolucionarios probablemente son más jóvenes, tienen un
estatus social más alto y están en mejor posición económica. Probablemente
confiarán más en fuentes de información no personales, como la publicidad, que
en vendedores y otras fuentes personales.
2. Lideres de opinión: compran un producto nuevo después de los revolucionarios,

además, al contrario de éstos, que tienen muchas relaciones fuera de una
comunidad local, los líderes de opinión tienden a estar socialmente involucrados
dentro de una comunidad local. Sus opiniones influyen mucho en la mayoría.
3. Mayoría pionera: incluye a más individuos que deliberadamente aceptan una

innovación un poco antes que el adoptante "medio" en un sistema social. Este
grupo está un poco encima de la media. Quienes pertenecen a esta categoría
confían muy poco en la publicidad y los vendedores.
4. Mayoría tardía: es un grupo de consumidores escépticos que por lo general

adoptan una innovación para economizar dinero o en respuesta a la presión social
de sus amigos. Los miembros de este grupo confían en los integrantes de la
mayoría pionera como fuentes de información. La publicidad y las ventas
personales son menos efectivas en este grupo que las recomendaciones de boca
en boca.
5. Retardatarios: Son los individuos de la sociedad que están ligados a las tradiciones,
son los últimos en adoptar una innovación y a veces no la adoptan. Sienten
suspicacia respecto de las innovaciones y los innovadores y se preguntan por qué
alguien pagaría tanto dinero. Cuando los retardatarios adoptan algo novedoso, ese
producto tal vez ya ha sido descartado por los revolucionarios que han optado por
un concepto más reciente.
Factores de la adopción Página 219
factores que afectan la tasa de adopción de la innovación, en especial los productos

verdaderamente innovadores, son cinco:
1. Ventaja relativa: La medida en que una innovación es superior a los productos

actualmente disponibles. La ventaja relativa se puede reflejar en un costo más bajo,
mayor seguridad, uso más fácil o algún otro beneficio relevante.

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2. Compatibilidad: La medida en que una innovación coincide con los valores y las
experiencias culturales de los compradores prospectivos, pues muchos de ellos
quieren ahorrar tiempo y satisfacer sus deseos ahora y no más adelante.
3. Complejidad: EI grado de dificultad para entender o usar un producto innovador.

Cuanto más compleja fuera una innovación, tanto más lentamente será adoptada en
caso de que lo sea.
4. Posibilidad de experimentar: Corresponde a la medida en que una innovación puede

ser experimentada antes de su adopción. Haciendo a un lado otras características
cuanto mayor sea la posibilidad de experimentar, tanto más rápida será la tasa de
adopción.
5. Posibilidad de observación; Es la medida en que se puede demostrar que una

innovación es eficiente. En general cuanto mayor sea la posibilidad de observar algo,
tanto más rápida será su tasa de adopción.
Obsolescencia planeada y moda

La intención de esta estrategia es provocar que un producto existente sea superado y, con ello,
aumentar el mercado de productos que lo sustituyan.
El término "obsolescencia planeada, se usa para referir se a dos situaciones:
 Obsolescencia tecnológica: Las mejorías técnicas significativas dan por resultado un

producto más eficiente. Se considera que este tipo de obsolescencia es deseable en
términos sociales y económicos porque el producto sustitutivo ofrece más beneficios
y/o un costo más bajo.
 Obsolescencia de estilo: Las características superficiales de un producto son alteradas

para que el nuevo modelo se pueda diferenciar fácilmente del modelo anterior.
Pretende provocar que las personas sientan que se han quedado atrás si siguen
usando modelos viejos.
Sistema de actividades
El sistema de actividades corresponde a actividades previstas que son efectivas en 1a cadena
de valor y que son ejecutadas de forma única. El posicionamiento competitivo será fruto de la
ejecución de actividades que agreguen valor.
Posicionamientos competitivos basados en criterios de la oferta de un valor distinto son tres:
1. Posicionamiento competitivo basado en la variedad: Concede prioridad a las

actividades para la oferta de productos y servicios y no a los segmentos de clientes. Los
productos y servicios únicos concretan el valor.

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2. Posicionamiento competitivo basado en la necesidad.: Las actividades buscan

satisfacer la mayor parte o todas las necesidades de un segmento determinado, en el
tiempo y sobre medida.
3. Posicionamiento competitivo basado en el acceso: Las actividades ofrecen diferentes

accesos para satisfacer las necesidades, en función de la escala del cliente y/o la
situación geográfica, y exigen la personalización del conjunto de actividades destinado
a cada cliente.

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Planeamiento (Universidad de Morón)

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Quienes son los gerentes:

3. En los niveles superiores de la organización están los gerentes de alto

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ejecutivo, presidente, director administrativo, director operativo o

Que hacen los gerentes:

Roles gerenciales Mintzberg

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2. manejando a las personas que ponen en ejecución las acciones (por

3 habilidades conceptuales: Capacidad de pensar y conceptualizar

Habilidades gerenciales importantes:

Cambios que enfrentan los gerentes

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 Mayor competitividad: Servicio a clientes, Innovación, Globalización,

Importancia de las redes sociales para la labor gerencial

Importancia de la innovación para la labor gerencial

Importancia de la sustentabilidad para la labor gerencial

Recompensas y desafíos del gerente

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■ Muchas veces, tener que trabajar con recursos limitados

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Si el cambio en el entorno es predecible no se puede considerar estable

 Administracion de las relaciones con grupos de interés: la

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COMO SE VEN AFECTADOS LOS GERENTES POR LA CULTURA:

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2. Creación de una cultura sensible al cliente:

3. Espiritualidad y cultura organizacional: la espiritualidad en el centro de

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¿Qué es el cambio organizacional?

El modelo de tres fases de Lewin

Técnicas más utilizadas:

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 Capacitación en sensibilidad: Método para el comportamiento mediante

¿Por qué la gente se resiste al cambio?

 el temor a perder algo de nuestra propiedad. El cambio amenaza la

Técnicas para reducir la resistencia al cambio

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 Negociación: Cuando la resistencia proviene de un grupo poderoso

 Modifique el sistema de recompensas para alentar la aceptación de los

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 Reemplace las normas no escritas con expectativas claramente

Síntomas del estrés

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Conductuales: Cambios en el nivel de productividad, ausentismos, hablar más rápido, mayor

¿CÓMO SE PUEDE REDUCIR EL ESTRÉS?

Implementación exitosa del cambio

Organizaciones preparadas para aceptar el cambio

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Variables de recursos humanos

Innovación y pensamiento de diseño

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La planeación también reduce la incertidumbre, forzando a los gerentes a poner su atención

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 Objetivos reales: aquellos que en realidad se esta esforzando por

ESTABLECIMIENTO DE OBEJETIVOS Y DESARROLLO DE PLANES:

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suficiente” o “aumentar el liderazgo en el mercado”, la ambigüedad tiene

CARACTERISTICAS DE UNA CORRECTA REDACCION DE OBJETIVOS:

 Deben estar escritos en términos de resultados mas que de acciones