Tema Iii Previsión de La Demanda y Gestión de Inventarios-1-44

[ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL] TEMA III
PREVISIÓN DE LA DEMANDA Y GESTIÓN DE INVENTARIOS
GESTIÓN DE ALMACENES
3.1. GESTIÓN DE LA DEMANDA
Para administrar la demanda es preciso que haya una coordinación entre

marketing, ventas y operaciones. Existen dos motivos muy importantes por los que
la administración de la demanda es un factor clave que deben comprender los
profesionales de la planificación y el control:
• Cierta demanda es interna respecto de la propia compañía, asumiendo varias

formas que incluyen:
• Requerimientos de servicio, en especial para reparaciones a domicilio
• Requerimientos de ingeniería para construir prototipos de nuevos

productos
• Requerimientos de aseguramiento de calidad para propósitos de pruebas
• Reparaciones o reemplazos internos para los trabajos en proceso
• Requerimientos de distribución
• Marketing y ventas tienden a ser mucho más flexibles, y con frecuencia pueden
cambiar su “dirección” mucho más rápido de lo que puede hacerlo la operación
típica.
Además, el desarrollo de nuevos planes de marketing y la identificación de nuevas

fuentes de demanda de los clientes suelen ser procesos bastante más rápidos, por
lo menos en comparación con el tiempo necesario para realizar las operaciones en
muchas otras áreas, por ejemplo:
• Modificación de la capacidad: sobre todo en términos de equipo, ya sea

por la obtención de nueva maquinaria o por el desarrollo de nuevas
herramientas para el equipo actual.
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• Modificación de la capacidad humana. Aun cuando la operación involucre

solamente personal, casi siempre existen problemas de contratación y/o
capacitación.
• Alineación de proveedores, ya sea respecto de cambios en el producto o

de la cantidad de éste. Incluso la adaptación a cambios en el tiempo para
cumplimentar órdenes de compra puede ser difícil, costosa o larga.
• Consideraciones de inventario.
• Introducción/retiro progresivos de diseños.
Existen al menos cuatro factores importantes involucrados en la administración de

la demanda:
1. Predicción. Se refiere básicamente al pronóstico de la demanda

anticipada de los clientes. Sin embargo, involucra también otros factores, la
mayoría de los cuales tienen que ver con el hecho de que los pronósticos son, por
definición, incorrectos.
Por lo que concierne a la administración de la demanda, lo importante es dilucidar

“qué tan incorrectos son” y “cómo hacer frente a la información incorrecta”.
• Primero es preciso comprender que existen varios métodos de pronóstico

para distintos propósitos. El punto de arranque fundamental consiste en
seleccionar el método de pronóstico apropiado para la proyección de la
demanda en un sistema de negocios dado.
• A continuación debe evaluarse y darse seguimiento al pronóstico, tanto

para ayudar a depurar y mejorar los métodos utilizados, como para obtener
información en cuanto al error de pronóstico esperado.
• Por último, es necesario encontrar métodos para hacer frente al impacto

del error esperado, y aminorarlo. Algunos de estos métodos incluyen:
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• Comunicación. Esto implica abrir líneas de comunicación más

efectivas con los clientes, marketing y ventas, para comprender de
manera más rápida y precisa los patrones de demanda. Los canales
de comunicación pueden ser de naturaleza escrita, oral o electrónica.
• Influencia. Cuando el pronóstico es distinto de la disponibilidad de

recursos, con frecuencia se enfrenta una disyuntiva entre si es mejor
modificar los recursos o intentar influir sobre la demanda mediante
herramientas de marketing.
• Reducción del tiempo de espera. Si el tiempo de espera para

producir un artículo y llevarlo hasta los clientes es menor que el
tiempo de entrega esperado por el cliente, es posible iniciar la
producción con información aproximada de la demanda. Sin
embargo, éste casi nunca es el caso; por lo tanto, mientras más
diferencia exista entre el tiempo total de espera para la entrega y las
expectativas del cliente, lo recomendable es comenzar la producción
lo más pronto posible, incluso desconociendo la demanda. Otra de
las características de los pronósticos es que, mientras más a futuro
se intente hacer la proyección, más grande será el error de
pronóstico esperado. Esto significa, sobre todo, que si se trabaja
para disminuir sustancialmente el tiempo de espera, el error de
pronóstico y los mecanismos subsecuentes que se implementen para
hacerle frente pueden reducirse de manera importante, aun cuando
el tiempo de espera para la entrega nunca pueda satisfacer las
expectativas del cliente.
• Flexibilidad de producción. Este factor está muy relacionado con la

reducción del tiempo de espera, ya que ambos se ven impactados
por la configuración del proceso. Básicamente, si los procesos de
producción son lo bastante flexibles, será más probable que la
operación se modifique rápida y fácilmente para ajustarse a los
volubles patrones de la demanda.
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• Políticas que guían el desarrollo del PV&O y del programa maestro.

El desarrollo de estos planes de “alto nivel” suele darse bajo políticas
explícitas respecto de los niveles de servicio al cliente, políticas de
inventario, políticas sobre el uso de empleados temporales, etcétera.
La naturaleza de estos planes representa una importante fuente de
habilidades para que la organización haga frente a la demanda
inesperada.
• Inventario de seguridad o sobre planificación del PMP. En realidad

se trata de casos especiales de las políticas de planificación maestra,
específicamente diseñados para hacer frente a los errores de
pronóstico.
• Seguimiento de la demanda. Para que las políticas, inventarios de

seguridad y casi todos los demás factores descritos como mecanismos para
hacer frente a la demanda inesperada resulten efectivos en cantidad y
oportunidad, es preciso contar con información suficiente. Tal información
proviene del seguimiento y del análisis de la naturaleza de la demanda, así
como de la cuidadosa comparación entre ésta y los métodos de pronóstico.
Esta actividad no sólo dará como resultado el perfeccionamiento de los
métodos de pronóstico, sino que también permitirá el concienzudo
desarrollo de procedimientos y políticas para enfrentar el error y administrar
la demanda de manera más efectiva.
• Niveles de servicio. Casi todas las empresas tendrán, ya sea como

estrategia o política, algún nivel “objetivo” que desean alcanzar en cuanto al
servicio al cliente, mismo que suele medirse a través de índices de
cumplimiento de pedidos. Es preciso que todos los involucrados en la
administración de la demanda comprendan con absoluta claridad tales
niveles objetivo, en virtud de que ejercen una importante influencia sobre el
uso de los mecanismos administrativos. Por ejemplo, si se utiliza el
inventario de seguridad como mecanismo básico, la decisión clave tendrá
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que ser: “¿cuánto inventario de seguridad debo mantener y en qué nivel de

la estructura de la lista de materiales?”
• Aquí se presenta un dilema fundamental: grandes niveles de servicio al

cliente implican mayores inventarios de seguridad para un nivel dado de
variabilidad de la demanda dentro del tiempo de espera. Esto conlleva
claras consecuencias en cuanto a costo, las que a su vez suelen tener
cierta influencia sobre las políticas de fijación de precios. El mismo tipo de
análisis de disyuntivas es apropiado para prácticamente todos los
mecanismos que hemos venido describiendo.
2. Comunicación. El segundo elemento de la administración de la

demanda es una comunicación efectiva de dos vías, especialmente con el cliente.
Una vez más, esto puede asumir varias formas:
• Ingreso de pedidos. Resulta evidente que ésta es una oportunidad para obtener
información específica del cliente, así como de comunicar detalles particulares del
pedido y actualizar al cliente.
• Promesa de fecha de entrega del pedido. Algunas veces la promesa de entrega

del producto se ofrece durante el ingreso del pedido correspondiente, utilizando
como parámetro los tiempos de espera estándar, pero en algunos casos sólo
después de que la lógica de DPP o ciertas restricciones de entrega se analizan.
Algunas de estas restricciones incluyen recursos internos (equipo, personal,

etcétera), mientras que otras son externas a la compañía, como proveedores,
distribuidores o evaluaciones de material/capacidad.
• Servicio a los pedidos del cliente. Una vez que el pedido se ingresa y se
compromete, existe en algunas compañías la necesidad de comunicar
continuamente el estado del pedido y otras cuestiones al cliente. En algunos
casos, por ejemplo, el cliente espera inspeccionar él mismo el producto antes del
envío.
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3. Influencia. La capacidad de influir la demanda es una de las

responsabilidades básicas de la función de ventas y marketing. Sin embargo, para
administrar de forma efectiva la demanda, las funciones de ventas y marketing
deben trabajar de cerca con la función de planeación de operaciones con el
objetivo de comprender tanto las restricciones como las oportunidades.
4. Priorización y asignación. Una vez que el pedido ingresa, debe tomar

su posición correcta respecto a los demás pedidos de productos y servicios de la
compañía.
En algunos casos esto se realiza de forma natural como parte de la actividad de

compromiso de pedidos, pero en otros casos los pedidos se comprometen con un
tiempo de espera estándar, obligando a las instalaciones a dar prioridades de
forma continua al banco de pedidos y a asignar recursos en consecuencia. Para
realizarlo deben existir lineamientos y reglas establecidas para asegurar la
adecuada asignación de recursos con base en las prioridades establecidas como
apropiadas para el negocio.
El propósito del manejo de la demanda es coordinar y controlar todas las fuentes

de la demanda, con el fin de poder usar con eficiencia el sistema productivo y
entregar el producto a tiempo.
¿De dónde proviene la demanda del producto o servicio de una empresa? y ¿qué
puede hacer una compañía para administrarla? Existen dos fuentes básicas de la
demanda: dependiente e independiente.
La demanda dependiente es la demanda de un producto o servicio provocada por

la demanda de otros productos o servicios. Por ejemplo, si una empresa vende
1000 triciclos, entonces se van a necesitar 1000 ruedas delanteras y 2000
traseras. Este tipo de demanda interna no necesita un pronóstico, sino sólo una
tabulación. La cantidad de triciclos que la empresa podría vender es la demanda
independiente porque no se deriva directamente de la demanda de otros
productos.
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Una empresa no puede hacer mucho respecto de la demanda dependiente. Es

preciso cubrirla (aunque el producto o servicio se pueda comprar en lugar de
producirlo en forma interna). Pero sí hay mucho que una empresa puede hacer en
cuanto a la demanda independiente, si así lo desea. La compañía puede:
1. Adoptar un papel activo para influir en la demanda.
La empresa puede presionar a su fuerza de ventas, ofrecer incentivos tanto a los

clientes como a su personal, crear campañas para vender sus productos y bajar
precios. Estas acciones pueden incrementar la demanda. Por el contrario, es
posible disminuir la demanda mediante aumentos de precios o la reducción de los
esfuerzos de ventas.
2. Adoptar un papel pasivo y simplemente responder a la demanda.
Existen varias razones por las que una empresa no trata de cambiar la demanda
sino que la acepta tal como llega. Si una compañía funciona a toda su capacidad,
tal vez no quiera hacer nada en cuanto a la demanda.
Otras razones pueden ser que la compañía no tenga el poder de cambiar la

demanda debido al gasto en publicidad; es probable que el mercado sea fijo y
estático; o que la demanda esté fuera de su control (como en el caso de un
proveedor único). Existen otras razones competitivas, legales, ambientales, éticas
y morales por las que la demanda del mercado se acepta de manera pasiva.
Es necesaria mucha coordinación para manejar estas demandas dependientes,

independientes, activas y pasivas. Las demandas se originan tanto interna como
externamente en forma de ventas de productos nuevos por parte de marketing,
piezas de reparación para productos vendidos con anterioridad, reabastecimiento
de los almacenes de la fábrica y suministro de artículos para manufactura.
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3.2. MODELOS DE GESTIÓN DE STOCKS DE DEMANDA

INDEPENDIENTE, LOTES.
Los modelos de reabastecimiento de inventarios independientes de la demanda

pueden dividirse en dos categorías básicas: modelos basados en cantidad y
modelos basados en tiempo.
1. Los modelos de inventario basados en cantidad (bajo revisión

continua)
Dan por sentada la supervisión permanente de la situación del inventario, de

manera que el sistema de control pudiera emplearse en cualquier momento para
saber con exactitud cuáles son las condiciones del mismo. Dado que estos
modelos se utilizan para condiciones independientes de la demanda, el supuesto
básico es que ésta es relativamente uniforme a lo largo del tiempo, lo que produce
el patrón clásico de “diente de sierra” de la demanda en función del tiempo, como
se observa en la figura 5.4.
El diagrama de la figura 5.4 muestra también la utilización gradual del inventario

hasta agotarlo. En este punto se le reabastece con una cantidad igual a la
Cantidad Económica de Pedido (CEP o EOQ). En este análisis se observa de
inmediato una condición no realista: el modelo supone que cuando el inventario se
agota por completo es posible reabastecerlo de inmediato. Por supuesto, en la
práctica esto es prácticamente imposible. El reabastecimiento requiere tiempo, sin
importar de dónde provenga el material, ya sea de una fuente interna (vía
producción), o de un proveedor externo. El tiempo necesario para realizar el
reabastecimiento se denomina tiempo de espera para reabastecimiento.
Tomando en cuenta este tiempo de espera para reabastecimiento, resulta

evidente la necesidad de levantar el pedido para resurtir el inventario antes de
alcanzar el punto cero. Pero, ¿cuánto tiempo antes? El motivo por el que este
modelo forma parte de la categoría basada en cantidad, radica en que la decisión
de reabastecer se toma cuando todavía se cuenta con cierta cantidad de producto
en el inventario. Tal cantidad se denomina punto de reorden, y está determinada
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por el nivel de inventario necesario para cubrir la demanda mientras se da el

reabastecimiento. Por ejemplo, suponga que nuestros clientes compran un
promedio de cinco unidades de cierto artículo por día. Imagine también que el
proveedor de dicho artículo tarda 10 días en reabastecer el inventario una vez que
se le hace la solicitud. Bajo estas condiciones, necesitaremos tener 50 unidades
en inventario cuando hagamos el pedido al proveedor, o no tendremos suficiente
producto para cubrir la demanda de los clientes en tanto se realiza el
reabastecimiento.
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La fórmula para calcular el punto de reorden es bastante simple:
Donde R es el punto de reorden, es la demanda diaria promedio, y L es el

tiempo de espera, en días. Es posible utilizar la misma fórmula sin importar el tipo
de unidad de tiempo de espera que se emplee, siempre y cuando la unidad de
tiempo para la demanda promedio sea igual.
Un problema común que se identifican rápidamente en este modelo, es que

pueden presentarse varios factores que afecten las condiciones establecidas.
De estos factores, los dos que se presentan con más frecuencia son:
 Que el proveedor se retrase al reabastecer el inventario

 Que la demanda del artículo exceda las expectativas durante el tiempo de
espera para el reabastecimiento.
Cualquiera de estas condiciones puede ocasionar desabasto, lo cual representa

un problema potencial para el mantenimiento de un buen servicio al cliente.
El método para manejar los aspectos de servicio al cliente dentro de un ambiente

de incertidumbre como éste consiste en mantener un inventario de seguridad (o de
almacenamiento temporal). La cantidad de producto que debe conformar el
inventario de seguridad depende, en general, de dos aspectos.
 El primero es la desviación estándar de la demanda durante el tiempo de

espera
 El segundo es el nivel de servicio al cliente que se desea lograr.
La desviación estándar puede calcularse a partir de la experiencia, pero el nivel de

servicio al cliente es determinado por la dirección de la empresa, casi siempre con
base en la probabilidad de atender la demanda del cliente durante el ciclo de
pedidos. El inventario de seguridad estándar supone una distribución normal de la
demanda durante el tiempo de espera, y se calcula mediante la fórmula general:
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Donde IS es el inventario de seguridad, z es la marca estadística z

correspondiente al nivel de servicio al cliente establecido y σL es la desviación
estándar de la demanda durante el tiempo de espera.
Algunos valores típicos para z son:
Nivel de servicio al cliente de 90%, z = 1.29
Evidentemente, entre más alto sea el nivel de servicio al cliente que se desea
lograr, mayor será el inventario de seguridad para cualquier variación en la
demanda durante el tiempo de espera.
En ocasiones la variación (desviación estándar) de la demanda está dada para un

periodo diferente al tiempo de espera. En tales casos debe realizarse un cálculo
adicional para determinar la desviación estándar durante el tiempo de espera.
Suponga, por ejemplo, que el tiempo de espera está dado en días y la desviación
estándar de la demanda se obtiene para un solo día. En tal caso, la desviación
estándar de la demanda durante el tiempo de espera σL se obtendría mediante la
fórmula:
Donde σd es la desviación estándar de la demanda para un día y TE es el tiempo

de espera, en días. Esto también funciona en el caso de semanas, meses o
cualquier otro periodo, siempre y cuando el tiempo de espera se exprese en las
MISMAS unidades que la desviación estándar de la demanda durante el tiempo de
espera.
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Cuando se combinan el punto de reorden típico y el inventario de seguridad, se

obtiene una nueva fórmula para calcular el punto de reorden:
Como se estableció anteriormente, es preciso tomar en cuenta que el modelo

todavía se basa en varios supuestos de simplificación, entre ellos el de contar con
un tiempo de espera de reabastecimiento conocido y fijo, tener control total sobre
la calidad del material recibido y disponer de la capacidad para reabastecer la
cantidad CEP completa en un solo paso. Sin importar estos supuestos de
simplificación, siempre se debe tener presente que el modelo es lo bastante sólido
para lograr una aproximación razonable de la mejor cantidad de reabastecimiento,
incluso bajo condiciones de estabilidad que no sean las ideales.
Veamos ahora mediante un ejemplo sencillo cómo se integran estos conceptos:
Cierto artículo, al que denominaremos A, se vende en un almacén de rebajas,

XYZ. El artículo cuenta con una demanda semanal promedio de 50 unidades, y
una desviación estándar de seis unidades respecto de la demanda cada semana.
El proveedor ha anunciado al almacén que necesita un tiempo de espera de 3
semanas para reabastecer el inventario de A, siendo $12 el precio unitario del
producto. XYZ calcula que incurre en un total de $40 por concepto de costos
administrativos cada vez que ordena el producto, y ha determinado que el costo
anual de mantener el inventario equivale a 20% del costo del artículo. La dirección
de la empresa estableció que le interesa mantener un nivel de servicio al cliente
de 95 por ciento. Utilizando esta información y suponiendo que el año cuenta con
52 semanas, desarrolle la política de reabastecimiento de inventario más
apropiada.
 Solución: Generalmente la política de reabastecimiento de un inventario

independiente debe incluir la cantidad a ordenar y el punto de reorden.
Comencemos por determinar la cantidad a ordenar; utilizaremos la CEP o
EOQ para ello:
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Tenga presente que la CEP suele expresarse como fórmula anualizada, de modo
que la demanda semanal de 50 unidades tiene que multiplicarse por 52, el número
de semanas por año.
Por su parte, el inventario de seguridad será de:
El punto de reorden total será, por lo tanto, igual a la demanda durante el tiempo
de espera (50)(3) = 150, más las 18 unidades del inventario de seguridad, es
decir, 168 unidades en total. Observe que las 17.14 unidades fueron redondeadas
hacia arriba para garantizar un nivel de servicio al cliente de 95%, dadas las
condiciones.
La política de inventario más económica será, en consecuencia (bajo las

condiciones dadas), ordenar al proveedor 208 unidades cada vez que el nivel de
inventario llegue a 168 unidades.
En necesario hacer hincapié en que la fórmula de la CEP también puede utilizarse

para tomar la decisión de aceptar o no el ofrecimiento del proveedor, en cuanto a
manejar un precio de descuento por cantidad.
2. Los modelos para administración de inventarios que se basan

en el tiempo
Tienen la ventaja de que no exigen el mantenimiento perpetuo de un balance de

inventarios.
Estos modelos simplemente permiten utilizar el inventario sin necesidad de

mantener registros actualizados hasta que haya transcurrido cierto tiempo, tras lo
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cual se cuenta el inventario remanente y luego se determina la cantidad de

reabastecimiento apropiada tomando en cuenta, una vez más, el tiempo de
espera.
Si damos por sentado que los cálculos de CEP (EOQ) son básicamente correctos,
podremos utilizar la CEP (EOQ) para determinar los intervalos de tiempo
involucrados. Por ejemplo, si utilizamos un promedio de 2,400 unidades en un
año, y la CEP (EOQ) es de 200 unidades, esperaríamos ordenar un promedio de
12 veces por año (2400/200 = 12). Esto significa que el intervalo de tiempo debe
equivaler a un pedido por mes. Si la demanda sigue un patrón más o menos
constante, el intervalo de tiempo asociado con (D/Q) pedidos por año significará,
casi siempre, que la cantidad de pedidos correcta equivaldrá aproximadamente a
la CEP.
En la figura 5.6 se muestra un ejemplo del modelo para administración de

inventarios basado en el tiempo
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En la práctica, el reabastecimiento de inventarios con base en el tiempo se utiliza

cada vez menos, siendo dos las razones principales.
 En primer lugar, el riesgo que implica es mayor.
Durante el tiempo que transcurre entre cada revisión del inventario, podría
ocurrir que la demanda excediera por mucho el patrón normal. En tal caso
sería posible que el inventario se agotara antes de llegar el momento de
revisarlo; muchas veces el personal de la compañía ni siquiera se daría cuenta
de que existe un problema potencial. Esto podría dar lugar a que se solicitaran
niveles más altos de inventario de seguridad, lo cual incrementaría los gastos
globales de inventario.
 El segundo motivo es que con los nuevos sistemas computacionales y de

códigos de barras, la tarea de mantener registros permanentes es cada vez
más fácil y económica.
Por ejemplo, en muchos de los grandes establecimientos de venta al detalle las

cajas registradoras funcionan también como terminales de computadora de punto
de venta, lo que permite que el negocio deduzca automáticamente del inventario
cualquier artículo vendido al mismo tiempo que genera el recibo del cliente.
3.3. GESTIÓN DE ALMACENES
El almacén es un espacio físico donde se realiza la recepción, custodia,

conservación y expedición de mercancías. Es el edificio donde se guarda
cualquier tipo de género y donde se venden artículos al por mayor. A lo largo de
los siglos, el almacén ha tenido diversas denominaciones: silo (en la época
romana) al-maizén (durante la presencia de los musulmanes en España)y también
se les llama dock, vocablo de origen neerlandés, utilizado para denominar a los
almacenes de depósito situados en los muelles, como almacén de tránsito donde
las mercancías quedaban en depósito sin pagar derecho de aduana hasta su
venta o exportación. Los almacenes son una infraestructura imprescindible para la
actividad de todo tipo de agentes económicos. Constituyen una parte habitual de
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la fábrica, polígonos industriales e instalaciones industriales de todo tipo y de los

espacios dedicados al transporte y el comercio.
El almacén forma parte de la cadena productiva, los almacenes cada vez más se
han ido especializando con el fin de suministrar la mercancía en perfecto estado.
Encontramos varios tipos de almacenes, diversos sistemas de almacenamiento,
diversos utensilios para el almacenaje, diversos puestos de trabajo dentro del
departamento de almacén y documentos que ahí se tramitan, gestión de
existencias, métodos de valoración de existencias, inventarios, seguridad e
higiene, etc.
3.3.1. TIPOS DE INVENTARIOS – CLASIFICACIÓN SEGÚN SU

CREACIÓN
Otro ángulo para estudiar los inventarios es clasificarlos según la forma en que se
crearon. En este contexto, existen cuatro tipos de inventarios:
1) Inventario de ciclo
2) Inventario de seguridad
3) Inventario de previsión
4) Inventario en tránsito.
Éstos no pueden identificarse por sus rasgos físicos; es decir que al mirar una pila
de objetos, el administrador del inventario no distingue cuáles pertenecen a un
inventario de ciclo y cuáles a un inventario en tránsito. Sin embargo, en términos
conceptuales, cada uno de esos cuatro tipos tiene una gestación enteramente
diferente. Una vez que comprenda esas diferencias, podrá recomendar distintas
formas de proceder para reducir inventarios.
 Inventario de ciclo:
La porción del inventario total que varía en forma directamente proporcional al

tamaño del lote se conoce como inventario de ciclo. La frecuencia con que deben
hacerse los pedidos y la cantidad de los mismos recibe el nombre de
dimensionamiento del lote. En estos casos aplican dos principios:
1) El tamaño del lote, Q, varía en forma directamente proporcional al tiempo

transcurrido (o ciclo) entre los pedidos. Si se hace un pedido cada cinco
semanas, el tamaño promedio del lote deberá ser igual a la demanda
correspondiente a cinco semanas.
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2) Cuanto más tiempo transcurra entre dos pedidos sucesivos de un artículo

determinado, tanto mayor tendrá que ser el inventario de ciclo.
Al principio del intervalo, el inventario de ciclo se encuentra en su punto máximo o

sea, Q. Al final del intervalo, inmediatamente antes de la llegada de un nuevo lote,
el inventario de ciclo baja a su nivel mínimo, es decir, a 0. El inventario promedio
de ciclo es el promedio de esos dos valores extremos:
Esta fórmula es exacta solamente cuando la tasa de demanda es constante y

uniforme. Sin embargo, incluso cuando las tasas de demanda no son constantes,
proporciona una estimación razonablemente satisfactoria. Otros factores, además
de la tasa de demanda (por ejemplo, las pérdidas por desperdicio de material),
también pueden ocasionar errores en las estimaciones cuando se emplea esta
fórmula sencilla.
 Inventario de seguridad:
Para evitar problemas en el servicio al cliente y ahorrarse los costos ocultos de no

contar con los componentes necesarios, las compañías mantienen un acopio de
seguridad.
Ese inventario de seguridad es un excedente de inventario que protege contra la

incertidumbre de la demanda, el tiempo de espera y los cambios en el
abastecimiento. Los inventarios de seguridad son convenientes cuando los
proveedores no entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida y con una
calidad aceptable, o cuando en la manufactura de los artículos se generan
cantidades considerables de material de desperdicio o se requieren muchas
rectificaciones. El inventario de seguridad garantiza que las operaciones no se
interrumpirán cuando se presenten esos problemas, lo cual permitirá que las
operaciones subsiguientes se lleven a cabo normalmente.
Para crear un inventario de seguridad, las empresas hacen un pedido para que
sea entregado en una fecha anterior a aquella en la cual se necesita
habitualmente dicho artículo.2 Por lo tanto, el pedido de reabastecimiento llega
antes de tiempo, lo cual proporciona un “colchón” contra la incertidumbre. Por
ejemplo, suponga que el tiempo promedio de entrega de un proveedor es de tres
semanas, pero la empresa hace sus pedidos con cinco semanas de anticipación
para tener mayor seguridad. Con esta política se crea un inventario de seguridad
equivalente a una provisión para dos semanas (5 - 3).
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 Inventario de previsión:
El inventario que utilizan las empresas para absorber las irregularidades que se
presentan a menudo en las tasas de demanda y oferta se conoce como inventario
de previsión. Los patrones de demanda estacional predecibles se prestan para el
uso del inventario de previsión. Las irregularidades en la demanda provocan que
un fabricante acumule un inventario de previsión durante los periodos de baja
demanda, a fin de no tener que incrementar demasiado sus niveles de producción
cuando la demanda alcance sus puntos máximos. El inventario de previsión
también puede ser útil cuando los proveedores se ven amenazados por una
huelga o tienen limitaciones graves de capacidad.
 Inventario en tránsito:
En el sistema de flujo de materiales, el inventario que se mueve de un punto a otro

recibe el nombre de inventario en tránsito. Los materiales se mueven de los
proveedores a la planta, de una operación a la siguiente dentro de la fábrica, de la
planta a un centro de distribución o cliente, y del centro de distribución a un
comerciante detallista. El inventario en tránsito está constituido por los pedidos
que se han colocado, pero que todavía no se han recibido. Por ejemplo, NUMMI,
la empresa conjunta de General Motors y Toyota en California, usa partes
producidas en el Medio Oeste de Estados Unidos. Los embarques llegan
diariamente a la planta, pero el tiempo de espera del transporte requería un
inventario en tránsito de partes a bordo de carros de ferrocarril recorriendo el
trayecto desde el Medio Oeste. El inventario en tránsito entre dos puntos, ya sea
para transporte o producción, puede medirse como la demanda promedio durante
el tiempo de espera, , que es la demanda promedio del artículo por periodo (d)
multiplicada por el número de periodos comprendidos dentro del tiempo de espera
del artículo (L), para moverse entre los dos puntos, o sea:
Observe que el tamaño del lote no afecta directamente el nivel promedio del
inventario en tránsito. Al incrementarse Q, el tamaño de cada pedido se
incrementa, de modo que si un pedido que ya fue colocado aún no se ha recibido,
habrá más inventario en tránsito en ese tiempo de espera.
Sin embargo, ese incremento se anula por un decremento proporcional en el

número de pedidos colocados por año. No obstante, el tamaño del lote puede
afectar indirectamente el inventario en tránsito si al incrementar Q también
aumenta el tiempo de espera. En este caso, , y por tanto el inventario en
tránsito, se incrementarán.
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3.3.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS CRÍTICOS DEL

INVENTARIO CON EL ANÁLISIS ABC
Una organización típica mantiene miles de artículos en inventario, pero sólo un

pequeño porcentaje de ellos merecen la más cuidadosa atención y el mayor grado
de control de la gerencia.
El análisis ABC es el proceso que consiste en dividir los artículos en tres clases,
de acuerdo con el valor de su consumo, de modo que los gerentes puedan
concentrar su atención en los que tengan el valor monetario más alto. Este método
es el equivalente de crear un gráfico de Pareto, excepto que se aplica a los
inventarios en vez de a los errores en los procesos. Como se observa en la figura
12.2, los artículos clase A generalmente representan sólo cerca de 20% del total
de artículos, pero les corresponde el 80% del valor de consumo. Los artículos
clase B representan otro 30% del total, pero les corresponde únicamente el 15%
del valor de consumo. Por último, el 50% de los artículos pertenecen a la clase C y
representan apenas 5% del valor de consumo. El objetivo del análisis ABC es
identificar los niveles de inventario de los artículos clase A para que la gerencia los
controle cuidadosamente usando las palancas que acaban de describirse.
Para empezar el análisis, se multiplica la tasa de demanda anual de un artículo

por el valor monetario (costo) de una unidad para determinar el valor de consumo.
Después de clasificar los artículos con base en el valor de consumo y crear el
gráfico de Pareto, el analista observa si se presentan cambios “naturales” en la
pendiente. Las líneas divisorias que aparecen entre las clases en la figura 12.2
son inexactas. Los artículos clase A podrían representar más o menos de 20% de
todos los artículos, pero normalmente les corresponde la parte mayoritaria del
valor de consumo.
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Un gerente se asegura de que los artículos clase A sean revisados con frecuencia
para reducir el tamaño promedio del lote y mantener actualizados los registros de
inventario. En contraste, los artículos clase B requieren un nivel intermedio de
control. En el caso de los artículos clase C, es apropiado un control mucho menos
estricto. El desabasto de un artículo clase C puede ser tan crucial como el de un
artículo clase A, pero el costo por mantenimiento de inventario de los artículos
clase C tiende a ser bajo. Estas características indican que se pueden tolerar
niveles altos de inventario y que un inventario de seguridad más abundante;
mayores tamaños de lote y tal vez hasta un sistema visual, pueden ser suficientes
para los artículos clase C.
3.3.3. CICLO COMPLETO
En los almacenes encontramos distintas actividades y funciones.
3.3.1.1. RECEPCIÓN
Es muy importante recibir, almacenar y distribuir los productos en un almacén,

para asegurar un flujo, eficiente a las otras áreas y parar que llegue el producto
con la calidad adecuada al cliente. Hay que manipularlos correctamente y
mantener de la manera más económica posible en un ambiente adecuado y sin
tener productos en exceso.
El proceso de recepción es muy importante:
 Hay que asegurarse de que los productos sean verdaderamente los que se
pidieron en el área de compras.
 Hay que conservarlos bien, con todas sus propiedades nutritivas, sanitarias,
etc.
 Dependiendo del tipo de producto, hay que verificar que la calidad, el
tamaño y la cantidad son los que se especificaron.
 Hay que rechazar los productos que no cumplan con lo indicado.
 Hay que registrar la cantidad y tipo de producto siempre se que se reciba.
 Hay que trasladar los productos adecuadamente a los lugares apropiados
de almacenamiento.
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El primer lugar de recepción es el muelle de descarga, en él tiene que haber

personal suficiente y preparado; como hemos dicho, aquí se descarga y por tanta
hay que comprobar los documentos relacionados, la factura con la orden de
compra; si algo no está en buen estado, no se descarga o se descarga y luego se
devuelve. En esta situación se debe realizar una corrección de la factura que
indique la causa del rechazo, o lo que se llama un informe de reclamo, en el que
constará la fecha del reclamo, nombre del almacén reclamante, dirección, código
de identificación del reclamo, factura, nombre, cargo y firma de la persona que
reclama y el motivo.
Si todo está correcto, se debe comprobar la fecha del recibo del proveedor, firmar
los documentos y entregar una copia al transportista.
Se debe contar el número de bultos y comprobar su contenido. Para hacer todas

estas verificaciones, los almacenes disponen de lectores de códigos de barras.
También se debe corroborar el peso estipulado y el precio.
Comprobar que los envases no estén rotos o abollados y si se trata de alimentos,

comprobar la caducidad, la limpieza del medio de transporte, la luz, la
temperatura, para esta última se puede usar un termómetro y llevar un registro de
las temperaturas adecuadas para cada producto.
Los productos deben trasladarse del muelle de descarga a su área destinada con
rapidez para evitar hurtos, pérdidas, deterioros, etc.
El muelle de descarga debe estar localizado preferentemente en la zona externa,

se necesita que sea espacioso para realizar maniobras con los vehículos. Se
destina una puerta de acceso al almacén para cada vehículo que tenga que
descargar y posteriormente se adaptará el lugar de descarga a la altura del
vehículo, mediante elevación del muelle o excavando un espacio en el que se
coloca una rampa. Con el fin de que el vehículo quede a la altura de la zona de
descarga. Hay que calcular el tiempo medio que se tarda en descargar un
21
vehículo, para ver la cantidad de muelles de descarga que se requieren, para que
la descarga sea lo más eficaz posible y no tenga un costo elevado.
La descarga se realiza en forma manual o con ayuda de maquinaria, dependiendo

de la cantidad y tamaño de los bultos que deben estar palletizados. Los pallets
pasan a ser clasificados y colocados según su contenido, tamaño, volumen, si son
muchos bultos, la clasificación se realiza con clasificadores automáticos.
3.3.1.2. ALMACENAMIENTO
Después de la zona de recepción, encontramos la zona de almacenamiento, se

trata de ubicar la mercancía en las zona más idónea, con el fin de acceder a ella y
localizarla fácilmente, para estas tareas utilizaremos una serie de medios. Hay que
tener en cuenta las características de las unidades de carga, peso, volumen y
frecuencia con que se realizan los inventarios.
Estos datos nos ayudaran a tomar decisiones respecto al tamaño y peso de las
paletas, tipo de estanterías que vamos a utilizar, amplitud del pasillo.
Además el control de inventarios nos dirá la frecuencia de entrada y salida de una

mercancía. En algunos almacenes esta zona se divide en dos áreas, una de
recepción de existencias y otra de selección y recogida de mercancías.
Hay que estudiar bien la zona de almacenaje y colocar los artículos que más rotan
en los lugares más accesibles para no perder tiempo en su búsqueda.
3.3.1.3. PICKING
En el picking con comprobante, se entrega el comprobante al operario, es un retiro

no muy eficiente, ya que las unidades vienen escritas en al comprobante según las
ha solicitado el cliente, sin ningún tipo de orden, por lo que el operario debe
conocer con exactitud donde está ubicada la mercancía en el almacén, prepararse
el mismo el recorrido para ir a recogiéndola de modo que se haga de forma más
rápida y eficaz. También es el operario quien debe calcular que cantidad de cajas
o pallets se va necesitar para ir metiendo la mercancía según la vaya extrayendo y
22
como colocarla de la mejor manera posible. El operario irá tomando notas o

apuntes sobre el propio recibo, lo que puede ocasionar una difícil comprensión
posterior ya que puede tener borrones, puede dejarlo olvidado en algún sitio
mientras extrae la mercancía.
3.3.1.4. EXPEDICIÓN (Cross Docking)
Se utilizan almacenes de consolidación especiales cuando los embarques de

varias fuentes se unen y combinan en embarques mayores con un destino común.
Esto aumenta la eficiencia de todo el sistema. El cross-docking es una estrategia
utilizada en estos almacenes de consolidación, donde en lugar de hacer envíos
más grandes, éstos se dividen en envíos más pequeños para la entrega local en
un área. A menudo esto puede hacerse de manera coordinada a fin de que los
bienes nunca se almacenen como inventario.
Los minoristas reciben los envíos de muchos proveedores en sus almacenes

regionales y de inmediato ordenan los envíos de entrega a cada tienda usando
cross-docking. Esto se realiza a menudo de manera coordinada mediante
sistemas de control computarizados y da como resultado una cantidad mínima de
inventario manejado en los almacenes.
3.3.2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN (CONTROL)
Un sistema de control de inventario responde las preguntas de ¿qué cantidad se

debe pedir? ¿Cuándo debe hacerse el pedido?
Cuando se selecciona un sistema de control de inventario para una aplicación en

particular, el carácter de las demandas impuestas sobre los artículos del inventario
es un factor crucial. Una diferencia importante entre los tipos de inventarios es si el
artículo en cuestión está sujeto a una demanda dependiente o independiente. Los
detallistas, y los distribuidores tienen que manejar artículos de demanda
independiente, es decir, aquéllos cuya demanda se ve afectada por las
condiciones del mercado y no está relacionada con las decisiones de inventario
referentes a ningún otro artículo que se tenga almacenado.
23
El inventario de demanda independiente incluye:
 Mercancía para venta al mayoreo y al menudeo.

 Inventario de apoyo a servicios, como sellos y etiquetas de correo en el
caso de oficinas postales, artículos de oficina si se trata de bufetes de
abogados, y suministros de laboratorio en las universidades dedicadas a la
investigación.
 Inventarios para la distribución de productos y partes de repuesto.
 Suministros para mantenimiento, reparación y operación (MRO); es decir,
elementos que no forman parte del producto o servicio final, como
uniformes de empleados, combustibles, pinturas y partes de repuesto para
la reparación de máquinas.
La administración de un inventario de demanda independiente suele ser

complicada porque la demanda está sujeta a la influencia de factores externos.
Por ejemplo, la dueña de una librería no puede estar segura de cuántos
ejemplares de la novela que es el último éxito editorial comprarán los clientes
durante el mes entrante. En consecuencia, tal vez decida mantener en inventario
algunos ejemplares adicionales como reserva de seguridad. Es preciso hacer el
pronóstico de la demanda de carácter independiente, como la de los diversos
títulos de libros.
Este capítulo se centra en los sistemas de control de inventario para artículos con
demanda independiente, es decir, el tipo de demanda que enfrenta tanto la
propietaria de la librería como otros comerciantes detallistas, proveedores de
servicios y distribuidores. Aun cuando es difícil pronosticar la demanda de un
cliente cualquiera, la baja demanda de algunos clientes se compensa a menudo
con la alta demanda de otros. Así, la demanda total de cualquier artículo con
demanda independiente puede seguir un patrón relativamente uniforme, con
algunas fluctuaciones aleatorias. Los artículos de demanda dependiente son los
que se requieren como componentes o insumos de un producto o servicio. La
demanda dependiente muestra un patrón muy distinto del que corresponde a la
demanda independiente y debe administrarse con técnicas diferentes.
24
En esta sección se analizan y comparan dos sistemas de control de inventario: (1)

el sistema de revisión continua, conocido como sistema Q, y (2) el sistema de
revisión periódica, llamado sistema P. Por último, se estudiarán los sistemas
híbridos, que presentan características tanto del sistema P como del sistema Q.
 Sistema de revisión continua (Q)
En un sistema de revisión continua (Q), conocido a veces como sistema de punto

de reorden (ROP, del inglés reorder point system) o sistema de cantidad de pedido
fija, se lleva el control del inventario remanente de un artículo cada vez que se
hace un retiro para determinar si ha llegado el momento de hacer un nuevo
pedido. En la práctica, estas revisiones se realizan con frecuencia (por ejemplo,
todos los días) y muchas veces de modo continuo (después de cada retiro).
El advenimiento de las computadoras y las cajas registradoras electrónicas

enlazadas con los registros de inventario ha facilitado las revisiones continuas. En
cada revisión se toma una decisión acerca de la posición de inventario del artículo.
Si se considera que es demasiado baja, el sistema prepara automáticamente un
nuevo pedido. La posición de inventario (IP, del inglés inventory position) mide la
capacidad del artículo para satisfacer la demanda futura. Esto incluye las
recepciones programadas (SR) (del inglés scheduled receipts), que consisten en
los pedidos que ya se hicieron pero que aún no se han recibido, más el inventario
disponible (OH, del inglés on-hand inventory), menos los pedidos aplazados (BO,
del inglés backorders). A veces, las recepciones programadas se conocen como
pedidos abiertos. Dicho en forma más específica:
Posición de inventario = Inventario disponible + Recepciones programadas – Pedidos aplazados
IP = OH + SR – BO
Cuando la posición de inventario llega a un nivel mínimo predeterminado, llamado

punto de reorden (R), se pide una cantidad fija Q del artículo en cuestión. En un
sistema de revisión continua, aunque la cantidad de pedido Q es fija, el tiempo que
transcurre entre los pedidos suele variar.
25
Por lo tanto, Q puede basarse en la EOQ (cantidad económica de pedido) en una

cantidad de cambio de precio (el tamaño de lote mínimo para poder obtener un
descuento por cantidad), en el tamaño del contenedor (como un camión lleno), o
en cualquier otra cantidad seleccionada por la gerencia.
- Selección del punto de reorden cuando la demanda se conoce con certeza:
Para demostrar el concepto del punto de reorden, suponga que la demanda de

comederos para pájaros en la tienda de regalos del museo del ejemplo 12.3 es
siempre de 18 por semana, el tiempo de espera es constantemente de dos
semanas y el proveedor siempre embarca a tiempo la cantidad exacta del pedido.
En vista de que tanto la demanda como el tiempo de espera se conocen con
certeza, la persona que está a cargo de hacer las compras del museo puede
esperar hasta que la posición de inventario descienda a 36 unidades, o (18
unidades/semana) (2 semanas), para hacer un nuevo pedido. Así, en este caso, el
punto de reorden, R, es igual a la demanda durante el tiempo de espera, sin
añadir margen alguno por concepto de inventario de seguridad.
La figura 12.7 ilustra cómo funciona el sistema cuando la demanda y el tiempo de

espera son constantes. La línea cuya pendiente es descendente representa el
inventario disponible, el cual se va agotando a ritmo constante. Cuando llega al
punto de reorden R (la línea horizontal), se coloca un nuevo pedido por Q
unidades. El inventario disponible continúa disminuyendo durante todo el tiempo
de espera, L, hasta que al fin se recibe el pedido. En ese momento, que marca el
final del tiempo de espera, el inventario disponible aumenta en Q unidades. El
nuevo pedido llega precisamente cuando el inventario se reduce a 0. El tiempo
entre pedidos (TBO) es el mismo para cada ciclo.
26
La posición de inventario, IP, ilustrada en la figura 12.7, corresponde al inventario

disponible, excepto durante el tiempo de espera. Inmediatamente después de
hacer un nuevo pedido, al principio del tiempo de espera, IP se incrementa en Q,
como lo muestra la línea discontinua. La IP supera al OH por este mismo margen
durante todo el tiempo de espera. Al final del tiempo de espera, cuando la
recepción programada se transforma en inventario disponible, vuelve a darse el
caso de que IP = OH. El punto clave consiste en comparar la IP, y no el OH, con R
al momento de decidir si es conveniente hacer un nuevo pedido. Un error muy
común consiste en pasar por alto las recepciones programadas o los pedidos
aplazados.
- Selección del punto de reorden cuando la demanda es incierta:
En realidad, la demanda y los tiempos de entrega no siempre son previsibles. Por

ejemplo, el comprador del museo sabe que la demanda promedio es de 18
comederos para pájaros a la semana y que el tiempo de espera promedio es de
dos semanas. Esto significa que un número variable de comederos pueden ser
comprados durante el tiempo de espera, con una demanda promedio durante ese
tiempo de 36 comederos (suponiendo que la demanda de cada semana se
distribuya en forma idéntica). Esta situación genera la necesidad de contar con
inventarios de seguridad. Suponga que el comprador del museo establece R en 46
unidades, por lo cual suele hacer sus pedidos antes de que se necesiten. Este
método creará un inventario de seguridad, o un inventario superior a la demanda
esperada, de 10 unidades (46 – 36) como protección contra la incertidumbre de la
demanda. En general,
Punto de reorden = Demanda promedio durante el tiempo de espera + Inventario de seguridad
La figura 12.8 muestra cómo funciona el sistema Q cuando la demanda es variable

e incierta.
27
Se supone que la variabilidad de los tiempos de entrega es insignificante y que,

por lo tanto, se puede considerar como una constante, tal como se hizo en
desarrollo del modelo EOQ. La línea ondulada con pendiente descendente indica
que la demanda varía de un día a otro. La pendiente es más pronunciada en el
segundo ciclo, lo que significa que la tasa de demanda es más alta durante este
periodo. La tasa de demanda cambiante denota que el tiempo entre pedidos es
variable, de modo que TBO1 ≠ TBO2 ≠ TBO3. Debido a la incertidumbre de la
demanda, las ventas durante el tiempo de espera son imprevisibles y se añade un
inventario de seguridad como medida de protección contra posibles pérdidas de
ventas. Esta adición explica por qué R es más alto en la figura 12.8 que en la
figura 12.7. También explica por qué el inventario disponible generalmente no se
ha reducido a 0 en el momento en que llega un pedido de reabastecimiento.
Cuanto más grande sea el inventario de seguridad, y por ende más alto sea el
punto de reorden R, tanto menos probable será que se presente un desabasto.
En virtud de que la demanda promedio durante el tiempo de espera es variable e

incierta, la verdadera decisión que debe tomarse al seleccionar R es la que
concierne al nivel del inventario de seguridad. La decisión de mantener un
inventario de seguridad grande o pequeño implica un equilibrio entre el servicio al
cliente y los costos por mantenimiento de inventario. Se pueden usar modelos de
minimización de costos para encontrar el mejor inventario de seguridad, pero para
eso se requieren estimaciones del costo del desabasto y de los pedidos
aplazados, que generalmente son difíciles de calcular con precisión. El método
28
usual para determinar R consiste en que la gerencia, basada en su criterio,

establezca primero una política razonable de nivel de servicio para el inventario y
después determine el nivel del inventario de seguridad que satisfaga esa política.
Las principales ventajas de los sistemas Q son las siguientes:
1. La frecuencia con que se revisa cada artículo puede individualizarse. Al

ajustar la frecuencia de revisión según las necesidades de cada artículo, es
posible reducir el total de los costos por hacer pedidos y por mantenimiento
de inventario.
2. Los tamaños de lote fijos, si son suficientemente grandes, pueden producir
descuentos por cantidad. Las limitaciones físicas de la empresa, como la
capacidad de carga de los camiones, los métodos de manejo de materiales
y el espacio en anaquel, también imponen la necesidad de un tamaño de
lote fijo.
3. Los inventarios de seguridad más bajos se traducen en ahorros.
 Sistema de revisión periódica (P)
Un sistema alternativo de control de inventario es el sistema de revisión periódica

(P), conocido a veces como sistema de reorden a intervalos fijos o sistema de
reorden periódica, en el cual la posición de inventario de un artículo se revisa
periódicamente y no en forma continua.
Un sistema de ese tipo puede simplificar la programación de las entregas porque

establece una rutina. Los nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada
revisión y el tiempo entre pedidos (TBO) tiene un valor fijo de P. La demanda es
una variable aleatoria, por lo que la demanda total entre revisiones es variable. En
un sistema P, el tamaño del lote, Q, puede cambiar de un pedido a otro, pero el
tiempo entre pedidos es fijo.
Un ejemplo de un sistema de revisión periódica es el de un proveedor de refrescos

que visita semanalmente las tiendas de abarrotes. Cada semana, el proveedor
revisa el inventario de refrescos de la tienda y vuelve a aprovisionarla con un
29
volumen de artículos suficiente para satisfacer tanto la demanda como los

requisitos de inventario de seguridad, hasta la semana siguiente.
En un sistema P, se mantienen cuatro de las suposiciones originales de la EOQ:
1) Que no existan restricciones en cuanto al tamaño del lote

2) Que los costos pertinentes sean los de mantenimiento de inventario y los de
hacer pedidos
3) Que las decisiones referentes a un artículo sean independientes de las
decisiones correspondientes a otros artículos
4) Que no exista incertidumbre en los tiempos de entrega y se conozca la
oferta.
Sin embargo, aquí también se tiene en cuenta la incertidumbre en la demanda.

Más adelante se tomará en cuenta la incertidumbre en los tiempos de entrega. La
figura 12.12 ilustra el sistema de revisión periódica bajo estas suposiciones.
La línea con pendiente descendente representa de nuevo el inventario disponible.

Cuando el tiempo predeterminado, P, ha transcurrido desde la última revisión, se
coloca un nuevo pedido para que la posición de inventario, representada por la
línea de trazos discontinuos, vuelva al nivel de inventario deseado, T. El tamaño
del lote para la primera revisión es Q1, o sea, la diferencia entre la posición de
inventario IP1 y T. Igual que en el sistema de revisión continua, IP y OH difieren
solamente durante el tiempo de espera. Cuando llega el pedido, al final del tiempo
de espera, los valores de OH e IP vuelven a ser idénticos. La figura 12.12 muestra
30
que los tamaños de lote varían de un ciclo de pedido al siguiente. Puesto que la
posición de inventario es más baja en la segunda revisión, se necesita una
cantidad mayor para alcanzar un nivel de inventario T.
- Selección del tiempo entre revisiones:
Para manejar un sistema P, los gerentes necesitan tomar dos decisiones: la

cantidad de tiempo entre revisiones, P, y el nivel objetivo del inventario, T. Primero
se considerará el tiempo entre revisiones, P. Éste puede ser cualquier intervalo
conveniente, por ejemplo, todos los viernes o cada dos viernes. Otra opción
consiste en tomar como base de P los trueques de ventajas y desventajas de
costos de la EOQ. En otras palabras, P puede tener el mismo valor que el tiempo
promedio entre pedidos para la cantidad económica de pedido, o sea, TBOEOQ.
Debido a que la demanda es variable, algunos pedidos serán mayores que la EOQ
y otros serán más pequeños. Sin embargo, a lo largo de un periodo prolongado, el
tamaño promedio del lote se aproximará a la EOQ. Si se utilizan otros modelos
para determinar el tamaño del lote (por ejemplo, los que se describen en el
suplemento D, “Modelos especiales de inventario”), será necesario dividir el
tamaño del lote seleccionado entre la demanda anual, D, y usar este resultado
como P. Este último estará expresado como la fracción de un año que transcurre
entre los pedidos, la cual puede convertirse después a meses, semanas o días,
según se requiera.
- Selección del nivel objetivo de inventario cuando la demanda es incierta:
Ahora se calculará el nivel objetivo de inventario, T, cuando la demanda es

incierta, pero el tiempo de espera es constante.
La figura 12.12 revela que el pedido debe ser suficientemente grande para hacer
que la posición de inventario, IP, dure hasta después de la próxima revisión, la
cual se encuentra a P periodos de tiempo de distancia. El revisor deberá esperar P
periodos para revisar, corregir y restablecer la posición de inventario. Entonces se
colocará un nuevo pedido, pero éste no llegará sino hasta que haya transcurrido el
31
tiempo de espera, L. Por lo tanto, tal como se aprecia en la figura 12.12, se

necesita un intervalo de protección de P + L periodos. Una diferencia fundamental
entre los sistemas Q y P es el lapso requerido como protección contra el
desabasto. Un sistema Q sólo requiere dicha protección durante el tiempo de
espera, porque los pedidos pueden hacerse en el momento en que se necesitan y
serán recibidos L periodos después. En cambio, un sistema P requiere protección
contra el desabasto durante un intervalo P + L más prolongado, porque los
pedidos solamente se hacen a intervalos fijos y el inventario no se revisa sino
hasta la próxima fecha designada para el efecto.
Igual que con el sistema Q, es necesario desarrollar la distribución apropiada de la

demanda durante el intervalo de protección, para especificar cabalmente el
sistema. En un sistema P, debemos desarrollar la distribución de la demanda para
P + L periodos. El nivel objetivo de inventario T deberá ser igual a la demanda
esperada durante el intervalo de protección de P + L periodos, más el inventario
de seguridad suficiente para protegerse contra la incertidumbre de la demanda
durante ese mismo intervalo de protección. Aquí se aplicarán las mismas
suposiciones estadísticas que se plantearon en el caso del sistema Q. Así, la
demanda promedio durante el intervalo de protección es d(P + L), o sea:
T = d(P + L) + Inventario de seguridad para el intervalo de protección
El inventario de seguridad para un sistema P se calcula de manera muy similar a

como se hizo en el caso del sistema Q. Sin embargo, este inventario de seguridad
tendrá que cubrir la incertidumbre de la demanda por un periodo de tiempo más
largo. Cuando se usa una distribución de probabilidad normal, se multiplican las
desviaciones estándar deseadas para implementar el nivel de servicio de ciclo, z,
por la desviación estándar de la demanda en el curso del intervalo de protección,
σP + L. El valor de z es el mismo que en el caso de un sistema Q con el mismo
nivel de servicio de ciclo. Por consiguiente:
32
Aplicando la misma lógica que se empleó anteriormente para calcular σL, se sabe
que la desviación estándar de la distribución de la demanda durante el intervalo de
protección es:
Por el hecho de que un sistema P requiere un inventario de seguridad para cubrir

la incertidumbre de la demanda durante un periodo de tiempo más largo que un
sistema Q, el sistema P requiere más inventario de seguridad; es decir, σP+L es
superior a σL. Por lo tanto, para aprovechar las ventajas de un sistema P, es
necesario que los niveles de inventario en general sean un poco más altos que los
de un sistema Q.
- Cálculo de los costos totales del sistema P:
Los costos totales del sistema P son la suma de los mismos tres elementos de
costos que en el sistema Q. Las diferencias residen en el cálculo de la cantidad de
pedido y el inventario de seguridad. Como se muestra en la figura 12.12, la
cantidad promedio de pedido será el consumo promedio del inventario durante los
periodos P entre pedidos.
En consecuencia, Q = dP. Los costos totales del sistema P son:
Las principales ventajas de los sistemas P son las siguientes:
1. El sistema es práctico y cómodo porque el reabastecimiento se realiza a

intervalos fijos. Los empleados pueden dedicar regularmente un día o
algunas horas para concentrarse en esta tarea específica. Los intervalos
fijos de reabastecimiento también permiten estandarizar los tiempos de
recolección y entrega.
2. Los pedidos de múltiples artículos de un mismo proveedor pueden
combinarse en una sola orden de compra. Este método reduce los costos
33
por hacer pedidos y los de transporte, y es posible que el proveedor otorgue

un descuento en el precio a partir de cierta cantidad.
3. Sólo es necesario conocer la posición de inventario, IP, cuando se realiza
una revisión (y no continuamente, como en el sistema Q). Sin embargo,
esta ventaja es discutible cuando las empresas usan sistemas
computarizados para llevar sus registros, en los cuales se consigna una
transacción cada vez que se recibe o retira cualquier material Cuando los
registros de inventario están siempre al corriente, el sistema se conoce
como sistema de inventario perpetuo.
 Sistemas híbridos
Varios sistemas híbridos de control de inventario reúnen algunas características

de los sistemas P y Q, pero no todas. Se examinarán brevemente dos de estos
sistemas:
- Sistema de reabastecimiento opcional:
Llamado a veces sistema de revisión opcional, min-máx o (s, S), el sistema de

reabastecimiento opcional es muy parecido al sistema P. Se utiliza para revisar la
posición de inventario a intervalos de tiempo fijos y si dicha posición ha disminuido
hasta un nivel predeterminado (o más abajo del mismo), hacer un pedido de
tamaño variable que cubra las necesidades esperadas. El nuevo pedido es
suficientemente grande para llevar de nuevo la posición de inventario a la del
inventario objetivo, en forma similar a T en el caso del sistema P. Sin embargo, no
se hacen pedidos después de realizar una revisión, a menos que la posición de
inventario haya descendido hasta el nivel mínimo predeterminado. El nivel mínimo
actúa como el punto de reorden R en un sistema Q. Si el objetivo es 100 y el nivel
mínimo es 60, el tamaño de pedido mínimo es 40 (o 100 – 60). Como no es
necesario realizar revisiones continuas, este sistema resulta particularmente
atractivo cuando los costos de revisión y de hacer pedidos son significativos.
34
- Sistema de inventario base:
En su forma más simple, el sistema de inventario base expide una orden de

reabastecimiento, Q, cada vez que se realiza un retiro, por la misma cantidad que
se retiró.
Esta política de sustitución de uno por uno mantiene la posición de inventario en

un nivel de existencias básico igual a la demanda esperada durante el tiempo de
espera, más un inventario de seguridad. Por lo tanto, el nivel de inventario base es
equivalente al punto de reorden en un sistema Q. Sin embargo, ahora las
cantidades de pedido varían para mantener la posición de inventarío en R en todo
momento. Debido a que esa posición representa la IP más baja posible que
permitirá mantener un nivel de servicio especificado, el sistema de inventario base
puede usarse para minimizar el inventario de ciclo. De este modo, se hacen más
pedidos, pero cada uno de ellos es más pequeño. Este sistema es apropiado para
artículos muy costosos, como motores de sustitución para aviones jet. No se
maneja un inventario mayor que la demanda máxima esperada hasta que se
recibe el pedido de reabastecimiento.
 Precisión de los registros de inventario
Independientemente del sistema de inventario que se use, la precisión de los

registros es un factor crucial para su éxito.
Un método que permite alcanzar y mantener esa precisión consiste en asignar a

empleados específicos la responsabilidad de enviar y recibir materiales, y de
registrar con precisión cada una de esas transacciones.
Un segundo método consiste en guardar el inventario bajo llave para impedir

retiros de material no autorizados o sin el debido registro. Este método también
ofrece protección contra el almacenamiento del material recién recibido en lugares
equivocados, donde podría quedarse perdido durante meses.
El conteo cíclico es un tercer método en el cual el personal del almacén cuenta

físicamente un pequeño porcentaje del número total de artículos todos los días y
35
corrige todos los errores que encuentra. Los artículos clase A son los que cuentan
con mayor frecuencia.
Un último método, especial para sistemas computarizados, consiste en realizar

revisiones lógicas a fin de detectar errores en cada una de las transacciones
registradas e investigar a fondo cualquier discrepancia. Dichas discrepancias
pueden consistir en:
1) Materiales recibidos cuando no hay recepciones programadas

2) Salidas que exceden el saldo actual del inventario disponible
3) Recepciones que consignan un número de parte inexacto (o inexistente).
Estos métodos permiten mantener la precisión de los registros de inventario dentro

de límites aceptables. Un beneficio secundario es que los auditores pueden no
exigir los conteos de inventario al final del año si los registros resultan ser
suficientemente precisos.
EJERCICIOS:
1. Estimación de los niveles de inventario:
Una planta envía mensualmente taladros eléctricos a un mayorista, en lotes cuyo

tamaño promedio es de 280 taladros. La demanda promedio del mayorista es de
70 taladros por semana, y el tiempo de espera de la planta es de tres semanas. El
mayorista debe pagar el inventario en el momento en que la planta hace el envío.
Si el mayorista está dispuesto a aumentar la cantidad de compra a 350 unidades,
la planta le garantizará un tiempo de espera de dos semanas para entregar el
producto. ¿Cuál es el efecto en los inventarios de ciclo y en tránsito?
Solución:
Para calcular el inventario de ciclo, simplemente divida el tamaño de lote promedio

entre 2.
Para calcular el inventario en tránsito, multiplique la demanda promedio por el

tiempo de espera.
Datos:
36
Q1= 280 D=70 (Tala/sem) L1= 3 (sem) Q2=350 L2=2 (sem)
Modalidad actual
280
Inventario de ciclo = = 140
2
Inventario en taladro
= dL = 70 x 3 semanas = 210 taladros
tránsito semana
Nueva propuesta
350
Inventario de ciclo = = 175
2
Inventario en taladro
= dL = 70 x 2 semanas = 140 taladros
tránsito semana
Análisis:
El efecto de la nueva propuesta sobre los inventarios de ciclo es incrementarlos en

35 unidades, o 25%. Sin embargo, la reducción en los inventarios en tránsito es de
70 unidades, o 33%. La propuesta reduciría la inversión total en los inventarios de
ciclo y en tránsito. Además, es ventajoso tener tiempos de entrega más cortos
porque el mayorista sólo tiene que comprometerse a realizar compras con dos
semanas de anticipación, en lugar de tres.
2. Cálculo del costo de una política de dimensionamiento del lote:
Un museo de historia natural abrió una tienda de regalos hace dos años. La
administración del inventario se ha convertido en un problema. La baja rotación del
inventario está mermando los márgenes de utilidad y ha causado problemas con el
flujo de efectivo. Uno de los artículos que más se vende del surtido de recipientes
que ofrece la tienda del museo es un comedero para pájaros. Cada semana se
venden 18 unidades, y el proveedor cobra $60 por unidad. El costo de colocar un
pedido con el proveedor es de $45. El costo anual por mantenimiento de inventario
es igual a 25% del valor del comedero y el museo abre sus puertas 52 semanas al
año. La gerencia seleccionó un tamaño de lote de 390 unidades para no tener que
hacer nuevos pedidos con mucha frecuencia. A) ¿Cuál es el costo anual del
inventario de ciclo de la política actual de usar un tamaño de lote de 390
unidades? B) ¿Sería mejor un lote de 468 unidades? C) calcule la EOQ y D) su
costo total anual del inventario de ciclo. E) ¿Con qué frecuencia se harán pedidos
si se utiliza la EOQ?
37
Solución:
A) Para empezar, se calcula la demanda anual y el costo anual por

mantenimiento de inventario en esta forma:
El costo total anual del inventario de ciclo correspondiente a la política

actual es:
B) El costo total anual del inventario de ciclo para el tamaño de lote alternativo
es:
C) Aplicando las fórmulas para obtener la EOQ
D) El costo total anual del inventario de ciclo para el EOQ
E) Frecuencia de pedido TOB usando el EOQ calculado
38
Análisis:
El tamaño de lote de 468 unidades, que equivale al suministro de medio año, sería
una opción más cara que la política actual. Los ahorros en los costos por hacer
pedidos se anulan por completo con el aumento en los costos por mantenimiento
de inventario. La gerencia debe usar la función de costo total anual del inventario
de ciclo para explorar otras alternativas para el tamaño del lote.
Si se usa la EOQ, se necesitarán alrededor de 12 pedidos por año. Con la política
actual de 390 unidades por pedido, se necesitará un promedio de 2.4 pedidos por
año (cada cinco meses). Con la política actual se ahorra en costos por hacer
pedidos, pero se incurre en un costo mucho mayor por mantenimiento del
inventario de ciclo. Aunque es fácil entender qué opción es la mejor con base en
los costos totales por hacer pedidos y mantenimiento de inventario, otros factores
pueden influir en la decisión final. Por ejemplo, si el proveedor rebajara el precio
unitario en pedidos grandes, quizá sería mejor ordenar la cantidad mayor.
3. Determinación de si debe colocarse un pedido
La demanda de sopa de pollo en un supermercado siempre es de 25 cajas diarias

y el tiempo de espera de las mismas es de cuatro días. Los anaqueles acaban de
reabastecerse con sopa de pollo, con lo cual quedó un inventario disponible de
sólo 10 cajas. No hay pedidos aplazados, pero sí un pedido abierto de 200 cajas.
¿Cuál es la posición de inventario? ¿Es conveniente hacer un nuevo pedido?
Solución:
Análisis:
Como IP es mayor que R (210 frente a 100), no conviene hacer un nuevo pedido.
El inventario está casi agotado, pero no es necesario hacer un nuevo pedido
porque la recepción programada está en camino.
39
4. Cálculo del inventario de seguridad y punto de reorden (R)
Los registros indican que, durante el tiempo de espera, la demanda de detergente

para máquinas lavaplatos tiene una distribución normal, con un promedio de 250
cajas y σL = 22. ¿Qué inventario de seguridad será necesario mantener para
alcanzar un nivel de servicio de ciclo de 99%? ¿Y cuál será el valor de R?
Solución:
El primer paso consiste en encontrar z, el número de desviaciones estándar a la

derecha de la demanda promedio durante el tiempo de espera, con el cual el 99%
del área bajo la curva queda a la izquierda de ese punto (0.9900 en la tabla de
Distribución normal). El número más cercano que se encuentra en la tabla es
0.9901, que corresponde a las cifras 2.3 en el encabezado de la fila y 0.03 en el
encabezado de la columna. Al sumar estos valores se obtiene una z de 2.33. Con
esta información, se puede calcular el inventario de seguridad y el punto de
reorden:
Se ha redondeado la cifra del inventario de seguridad al número entero más

próximo. En este caso, el nivel de servicio de ciclo teórico será menor que 99%. Si
se aumenta a 52 cajas el inventario de seguridad, se obtendrá un nivel de servicio
de ciclo mayor que 99%.
Análisis:
La gerencia puede controlar la cantidad del inventario de seguridad eligiendo un

nivel de servicio. Otro método para reducir el inventario de seguridad consiste en
disminuir la desviación estándar de la demanda durante el tiempo de espera, lo
cual puede lograrse si existe una coordinación más estrecha con los principales
clientes por medio de la tecnología informática.
5. Cálculo del inventario de seguridad y R cuando es necesario

desarrollar la distribución de la demanda para el tiempo de espera
Un museo de historia natural abrió una tienda de regalos hace dos años. Uno de
los artículos que más se vende del surtido de recipientes que ofrece la tienda del
museo es un comedero para pájaros. El proveedor cobra $60 por unidad. El costo
de colocar un pedido con el proveedor es de $45. El costo anual por
mantenimiento de inventario es igual a 25% del valor del comedero y el museo
abre sus puertas 52 semanas al año. La gerencia calculó el EOQ en 75 unidades
con una frecuencia de 29 días. Suponga que la demanda promedio es de 18
unidades por semana, con una desviación estándar de 5 unidades. El tiempo de
espera es constante y equivale a dos semanas. Determine el inventario de
40
seguridad y el punto de reorden si la gerencia desea alcanzar un nivel de servicio

de ciclo de 90%. ¿Cuál es el costo total del sistema Q?
Solución:
Si los datos son: t = 1 semana, σt = 5, d = 18 unidades, y L = 2 semanas,

entonces:
Consulte las tablas de Distribución normal para 0.9000, que corresponde al nivel
de servicio de ciclo de 90%. El número más cercano es 0.8997, que corresponde a
un valor z de 1.28. Con esta información, se calcula el inventario de seguridad y el
punto de reorden como sigue:
Por lo tanto, el sistema Q para el comedero para pájaros funcionará en la siguiente

forma: cada vez que la posición de inventario llegue a 45 unidades, será necesario
hacer un pedido por la EOQ de 75 unidades. El costo total del sistema Q para el
comedero para pájaros es de:
Análisis:
Se pueden usar varias cantidades de pedido y niveles de inventario de seguridad

en el sistema Q. Por ejemplo, la gerencia podría especificar una cantidad de
pedido diferente (debido a restricciones en el envío) o un inventario de seguridad
distinto (debido a limitaciones de almacenamiento). Los costos totales de dichos
sistemas se pueden calcular para así establecer el equilibrio entre los costos y los
niveles de servicio deseados.
6. Determinación de la cantidad por reordenar en un sistema P
Un centro de distribución tiene un pedido aplazado de cinco televisores a color de

36 pulgadas. No hay inventario disponible y ha llegado el momento de hacer una
revisión. ¿Cuántos televisores será necesario reordenar si T = 400 y no hay
ningún pedido programado que vaya a recibirse?
Solución:
41
Es decir, será necesario pedir 405 televisores para que la posición de inventario
vuelva a ser de T televisores.
7. Cálculo de P y T
Un museo de historia natural abrió una tienda de regalos hace dos años. Uno de
los artículos que más se vende del surtido de recipientes que ofrece la tienda del
museo es un comedero para pájaros. El proveedor cobra $60 por unidad. El costo
de colocar un pedido con el proveedor es de $45. El costo anual por
mantenimiento de inventario es igual a 25% del valor del comedero. La demanda
de este artículo está distribuida normalmente, con una media de 18 unidades por
semana y una desviación estándar de 5 unidades en la demanda semanal. El
tiempo de espera es de 2 semanas y el negocio trabaja 52 semanas al año. El
sistema Q desarrollado requiere una EOQ de 75 unidades y un inventario de
seguridad de 9 unidades para alcanzar un nivel de servicio de ciclo de 90%. ¿Cuál
es el sistema P equivalente? ¿Cuál es el costo total? Las respuestas tendrán que
redondearse al número entero más próximo.
Solución:
Primero se definirá D y después P. En este caso, P es el tiempo transcurrido entre

dos revisiones, expresado como un múltiplo (o fracción) del intervalo de tiempo t
(t=1 semana porque los datos están expresados en términos de demanda por
semana):
Con d = 18 unidades por semana, también se puede calcular P dividiendo la EOQ

entre d para obtener 75/18 = 4.2, es decir, 4 semanas. Por lo tanto, sería
conveniente revisar el inventario de los comederos para pájaros cada 4 semanas.
Se encontrará ahora la desviación estándar de la demanda durante el intervalo de

protección (P + L = 6):
Antes de calcular T, también se necesita un valor de z. Para un nivel de servicio

de ciclo de 90%, z = 1.28 (véase la tabla de Distribución normal). Ahora
resolvemos para T:
42
Cada 4 semanas se pediría el número de unidades necesarias para elevar la

posición de inventario IP (contando el nuevo pedido) hasta el nivel objetivo de
inventario, que es de 123 unidades. El inventario de seguridad para este sistema P
es 1.28(12) = 15 unidades.
El costo total del sistema P para el comedero para pájaros es de:
Análisis:
El sistema P requiere 15 unidades en el inventario de seguridad, mientras que el

sistema Q sólo necesita 9 unidades. Si el costo fuera el único criterio, el sistema Q
sería la mejor opción para el comedero para pájaros.
43
44

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[ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL] TEMA III

PREVISIÓN DE LA DEMANDA Y GESTIÓN DE INVENTARIOS

3.1. GESTIÓN DE LA DEMANDA

Para administrar la demanda es preciso que haya una coordinación entre

• Cierta demanda es interna respecto de la propia compañía, asumiendo varias

• Requerimientos de servicio, en especial para reparaciones a domicilio

• Requerimientos de ingeniería para construir prototipos de nuevos

• Requerimientos de aseguramiento de calidad para propósitos de pruebas

• Reparaciones o reemplazos internos para los trabajos en proceso

Además, el desarrollo de nuevos planes de marketing y la identificación de nuevas

• Modificación de la capacidad: sobre todo en términos de equipo, ya sea

• Modificación de la capacidad humana. Aun cuando la operación involucre

• Alineación de proveedores, ya sea respecto de cambios en el producto o

• Introducción/retiro progresivos de diseños.

Existen al menos cuatro factores importantes involucrados en la administración de

1. Predicción. Se refiere básicamente al pronóstico de la demanda

Por lo que concierne a la administración de la demanda, lo importante es dilucidar

• Primero es preciso comprender que existen varios métodos de pronóstico

• A continuación debe evaluarse y darse seguimiento al pronóstico, tanto

• Por último, es necesario encontrar métodos para hacer frente al impacto

• Comunicación. Esto implica abrir líneas de comunicación más

• Influencia. Cuando el pronóstico es distinto de la disponibilidad de

• Reducción del tiempo de espera. Si el tiempo de espera para

• Flexibilidad de producción. Este factor está muy relacionado con la

• Políticas que guían el desarrollo del PV&O y del programa maestro.

• Inventario de seguridad o sobre planificación del PMP. En realidad

• Seguimiento de la demanda. Para que las políticas, inventarios de

• Niveles de servicio. Casi todas las empresas tendrán, ya sea como

que ser: “¿cuánto inventario de seguridad debo mantener y en qué nivel de

• Aquí se presenta un dilema fundamental: grandes niveles de servicio al

2. Comunicación. El segundo elemento de la administración de la

• Promesa de fecha de entrega del pedido. Algunas veces la promesa de entrega

Algunas de estas restricciones incluyen recursos internos (equipo, personal,

3. Influencia. La capacidad de influir la demanda es una de las

4. Priorización y asignación. Una vez que el pedido ingresa, debe tomar

En algunos casos esto se realiza de forma natural como parte de la actividad de

El propósito del manejo de la demanda es coordinar y controlar todas las fuentes

La demanda dependiente es la demanda de un producto o servicio provocada por

Una empresa no puede hacer mucho respecto de la demanda dependiente. Es

1. Adoptar un papel activo para influir en la demanda.

La empresa puede presionar a su fuerza de ventas, ofrecer incentivos tanto a los

2. Adoptar un papel pasivo y simplemente responder a la demanda.

Otras razones pueden ser que la compañía no tenga el poder de cambiar la

Es necesaria mucha coordinación para manejar estas demandas dependientes,

3.2. MODELOS DE GESTIÓN DE STOCKS DE DEMANDA

Los modelos de reabastecimiento de inventarios independientes de la demanda

1. Los modelos de inventario basados en cantidad (bajo revisión

Dan por sentada la supervisión permanente de la situación del inventario, de

El diagrama de la figura 5.4 muestra también la utilización gradual del inventario

Tomando en cuenta este tiempo de espera para reabastecimiento, resulta

por el nivel de inventario necesario para cubrir la demanda mientras se da el

La fórmula para calcular el punto de reorden es bastante simple:

Donde R es el punto de reorden, es la demanda diaria promedio, y L es el

Un problema común que se identifican rápidamente en este modelo, es que

 Que el proveedor se retrase al reabastecer el inventario

Cualquiera de estas condiciones puede ocasionar desabasto, lo cual representa

El método para manejar los aspectos de servicio al cliente dentro de un ambiente

 El primero es la desviación estándar de la demanda durante el tiempo de

La desviación estándar puede calcularse a partir de la experiencia, pero el nivel de

Donde IS es el inventario de seguridad, z es la marca estadística z

Algunos valores típicos para z son:

Nivel de servicio al cliente de 90%, z = 1.29