Vollmann , T., Berry, W., Whybark, D. (1996). Administracin de la demanda.

En Administracin
integral de la produccin y de los inventarios (pp.69-96)(425p.). Mxico D.F. : Limusa. (C21678)

SECCIN 2

Admin.istracin
de la demanda
Esta seccin contiene un captulo que se concentra directamente en la
tarea de la administracin de la demanda, y dos ms con material tcnico
para quienes deseen ms detalles en los aspectos bsicos de la API antes
de continuar con el resto del libro. El concepto de la administracin de la
demanda es relativamente nuevo. Se argumenta que la administracin de
la demanda es un concepto contradictorio, pues la demanda no p~ede administrarse. En esta obra no se coincide con ese argumento. La demanda
no slo puede planearse, sino que tambin puede modificarse cuando es
benfico para el cliente, o cuando es posible obtener ahorros conside-:

Administracin de la produccin y de los inventarios

----------------,

1
1
1
1

Administracin de la
demanda

1_

-------

1
1

1
1
--------1

Planeacin de la
capacidad

Justo-a-tiempo

Planeacin maestra

Planeacin detallada
de los materiales

control de las
actividades de
produccin

67

Material didactico reproducido en ESAN, para uso exclusivo

en clase.

68

Seccin 2 Administracin de la demanda

rabies. El punto clave es que no se puede permitir que la demanda

simplemente se d (como si la Navidad fuera una sorpresa cada ao) y
luego hacer que la compaa la satisfaga. sta debe anticiparse y planearse
de manera explcita, lo cual es una de las tareas clave de la administracin
de la produccin y de los inventarios.
Adems del captulo inicial sobre la administracin de la demanda,
en esta seccin hay dos ms que cubren material fundamental, el cual
sirve de base no slo para la administracin de la demanda, sino tambin
para muchos otros captulos. Los pronsticos sirven virtualmente como
informacin de entrada para cada una de las decisiones administrativas
que se presentan en el libro. El captulo 3 se dedica a algunos de los
aspectos administrativos que forman la base de los pronsticos a corto
plazo para las decisiones operativas. Si el lector ya cuenta con
conocimientos sobre pronsticos, entonces puede omitir este captulo.
El captulo sobre teora de inventarios se presenta a un nivel bastante
bsico, pero expone fundamentos clsicos que son tiles para entender los
sistemas que hoy en da existen en muchas compaas. Se describen las
funciones que desempean los inventarios y se presentan algunos de los
compromisos que se toman en cuenta en el desarrollo de la poltica de
inventarios. El captulo 4 tambin seala la diferencia entre la demanda
independiente y la demanda dependiente, que es til para entender
algunas de las ideas que abundan en los sistemas modernos de planeacin
de requerimientos de materiales.

CAPTULO 2

ADMINISTRACIN
DE LA DEMANDA

El punto de partida es la administracin de la demanda, ya que ah

comienza y termina toda la administracin de la produccin y de los
inventarios: con el cliente. Aqu es donde se determinan y satisfacen las
necesidades del mismo.
La administracin de la demanda es una actividad importante ya que
relaciona a la fbrica con el cliente, y en funcin de esto sincroniza la fabricacin. Es un rea en la que se estn dando grandes cambios. La
empresa que est activada por los clientes se da cuenta de lo importante
que es forjar lazos de unin con ellos. Estos enlaces son parte de la
funcin de la administracin de la demanda. Sin importar el tipo .de
empresa, la compaa que est activada por el cliente se esforzar en
proporcionar productos con mayor valor. Por tanto, en todos los ambientes
de las compaas habr mucho ms que aprender acerca de las
necesidades de los clientes que simplemente la cantidad y el momento de
los requerimientos de productos. Aspectos como empaque, calidad,
tamaos no estndar y colocacin en el transportista, podran ser
importantes para algn cliente. Estas necesidades establecen el conjunto
global de bienes y servicios proporcionados.
Mediante la administracin de la demanda se recopilan y coordinan
todas las demandas potenciales que se plantean a la capacidad de
fabricacin. Esta actividad administra las interacciones diarias entre los
clientes y la compaa. Un mdulo de administracin de la demanda bien
desarrollado dentro de la administracin de la produccin y de los inventarios (API) produce beneficios significativos. Una planeacin
correcta de todas las demandas que se generan externa e internamente
significa que la capacidad puede planearse y controlarse mejor. Es posible
ofrecer promesas oportunas y honestas a los pedidos de los clientes, y las
actividades fsicas de distribucin pueden mejorarse considerablemente.
Este captulo ilustra cmo pueden lograrse estos beneficios.
El enfoque para la administracin de la demanda depende de dos
factores importantes: el grado de individualizacin de los productos y el
69

70

Seccin 2 Administracin de la demanda

nivel de servicio que se va a proporcionar ardiente. Cuando los productos

se venden bajo una base de fabricacin-para-existencias, la tarea esencial
es pronosticar cul ser la demanda de cada producto durante un perodo
de tiempo. En otros ambientes, la administracin de la demanda puede
.implicar mucho ms que slo la determinacin de la cantidad. Por
ejemplo, en las compaas que trabajan bajo fabricacin-segnespecificaciones, podra ser necesario elaborar las especificaciones
exactas del producto, incluso en el momento en que se est fabricando. En
las empresas que trabajan en un ambiente de ensamble-segnespecificaciones, los clientes comunican las opciones del producto que
desean y se les debe ofrecer una fecha de entrega.
En este captulo se muestran ejemplos de la funcin de la administracin
de la demanda en empresas que trabajan bajo fbricacin-para-existencias, ensamble-segn-especificaciones y fabricacin-segn-especificaciones, y se organiza en tomo a tres temas:
Administracin de la demanda en la administracin de la
produccin y de los inventarios: Qu funcin desempea la primera en la API.
Ejemplos de compaas: Con qu eficacia se pone en prctica la
administracin de la demanda.
Administracin de la demanda: Cmo se lleva a cabo sta cada da.

ADMINISTRACIN DE LA DEMANDA EN LA API

La administracin de la demanda comprende el pronstico, el registro de
pedidos, las fechas de promesa de entrega de stos, el servicio a clientes,
la distribucin fsica y otras actividades relacionadas con el contacto con
el cliente. Tambin considera otras fuentes de demanda que se plantean a
la capacidad de fabricacin, donde se incluyen las de partes de servicio,
los requerimientos dentro de la compaa y el almacenamiento de
inventarios bajo el concepto de tubera. Todas las cantidades y el momento
de las demandas deben planearse y controlarse.
La planeacin y control de las cantidades y momentos de la demanda
es, en muchas compaas, un dilogo interactivo diario con los clientes.
En otras compaas, sobre todo en las industrias de procesos, la
coordinacin crtica est en la programacin de grandes requerimientos
entre compaas y dentro de la compaa. Para otras, la distribucin fsica
es la crtica, pues la fbrica debe apoyar un programa de reabastecimiento
de almacenes, que puede diferir mucho con respecto al patrn de la
demanda final de los clientes.

71

Capftulo 2 Administracin de la demanda

La administracin de la demanda es un mdulo de paso en la API que

proporciona el enlace con el mercado. Las actividades que se realizan aqu
proporcionan la coordinacin entre el rea de fabricacin y el mercado, las
plantas hermanas y los almacenes. Mediante la administracin de la
demanda se mantiene un canal de comunicacin entre la API y los
clientes. Las rdenes especficas dan inicio a las acciones, que finalmente
dan como resultado la entrega y consumo de materiales y capacidades.
La figura 2.1 muestra los aspectos externos del mdulo de
administracin de la demanda bajo la forma de un flecha con dos puntas
que se conecta con el mercado externo a los lmites de la API. Una
implicacin de esta conexin es la necesidad de pronosticar la demanda
como un prerrequisito para otras actividades de la API. Un aspecto
importante consiste en proporcionar pronsticos a un nivel de detalle
adecuado. Tambin podra implicar que se limiten los pronstic;os para
cumplir con ciertos requerimientos globales de la compaa. Ambas
consideraciones se toman en cuenta en el proceso de administracin de la
demanda.
Aunque es obvia la importancia de identificar todas las fuentes de
demanda, a veces se pasa por alto. Si los recursos materiales y de
capacidad deben planearse de manera eficaz, es necesario identificar todas
las fuentes de demanda: refacciones, distribucin, cambios de inventario,
nuevos artculos, promociones, ~te. Slo cuando se han tomado en cuenta
todas estas fuentes, entonces se pueden desarrollar planes API realistas.

Administracin de la demanda y planeacin de la produccin

El enlace exacto entre la administracin de la demanda y la planeacin de
la produccin depende, en cierto grado, de la forma en que la empresa

Figura 2.1
Enlaces clave de la administracin de la demanda.
Umlte de
laAPI
Planeacln
de recursos

.....

Planeacln de
la produccin

Programacin
maestra
de la
produccin

Administracin
de la demanda

~
~

Mercado (clientes y
otras fuentes de
demanda)

72

Seccin 2 Administracin de la demanda

maneje dicha planeacin. Si el plan de produccin es un informe

trimestral de la salida en dlares o en alguna otra medida financiera,
entonces el requerimiento clave para la planeacin de la demanda es la
sincronizacin con este objetivo. Si los tiempos de entrega para pedidos
importantes afectan al plan de produccin, esta informacin debe
comunicarse al rea de planeacin de la produccin. De manera similar,
un cambio importante en la poltica de inventarios de distribucin podra
influir en el plan de produccin.
Adems de la funcin de sincronizacin y comunicacin entre las
actividades del mercado y el plan de produccin, una actividad clave en el
mdulo de administracin de la demanda es asegurarse que est completa
la informacin acerca de la demanda. Todas las fuentes planteadas a los
recursos de manufactura deben identificarse e incorporarse en los
procesos de planeacin de la produccin y de los recursos. En ocasiones
esto es ms difcil de lo que parece, en especial para las compaas con un
nmero considerable de transferencias entre plantas. A menudo se escucha a gerentes de planta quejarse de que su peor cliente es una planta o
una divisin adjunta.
Para tener una idea completa de las exigencias de capacidad de fabricacin y materiales, se recopilan fuentes de demanda tales como
demanda de refacciones, transferencias entre compaas, requerimientos
para promocin, acumulacin en la tubera, necesidad de aseguramiento de
la calidad, requerimientos para exhibicin o proyectos piloto, e incluso
donaciones para obras de caridad. El principio es claro, aunque los aspectos
especficos difieren segn cada compaa: se deben tomar en cuenta todas
las fuentes de demanda, todo debe estar incluido en el plan de produccin
para lograr la sincronizacin con las dems actividades de la API.

Administracin de la demanda y programacin maestra

de la produccin
Las interacciones entre la administracin de la demanda y la programacin maestra de la produccin (PMP) son frecuentes y precisas. Los
detalles varan significativamente entre los ambientes de fabricacinpara-existencias, ensamble-segn-especificaciones y fabricacin-segnespecificaciones. En todos los casos, sin embargo, el concepto bsico es
que los pronsticos se consumen con el paso del tiempo por los pedidos
reales de los clientes, como se muestra en la figura 2.2. En cada caso, los
pedidos futuros pronosticados se encuentran a la derecha y arriba de
la lnea, en tanto que los pedidos reales de los clientes aparecen a la
izquierda y abajo de la lnea. (Estas reas estn indicadas para el ejemplo
de fabricacin-segn-especificaciones). Obsrvese en la figura 2.2 que las

73

Capftulo 2 Administracin de la demanda

posiciones de las tres lneas son bastante diferentes. Para el caso de un ambiente de fabricacin-para-existencias, existen muy pocos pedidos reales
de los clientes, ya que la demanda generalmente se satisface con el
inventario. Por tanto, la tarea de la programacin maestra de la produccin
es la de suministrar inventario para cubrir los pronsticos de los pedidos
futuros de los clientes.
En el ambiente de ensamble-segn-especificaciones, la tarea clave de
programacin es proporcionar fechas prometidas de entrega viables a los
clientes. Por lo gen~ral existen pedidos de clientes que ya estn
registrados para varios perodos en el futuro. El programador maestro de
la produccin emplea el concepto de disponible-para-promesa para cada
mdulo u opcin del cliente para manejar la conversin de pedidos
pronosticados a pedidos registrados.
La empresa con un ambiente de fabricacin-segn-especificaciones
enfrenta problemas de administracin de la demanda/PMP an ms diferentes, incluso cuando existe una cantidad relativamente grande de pedidos
pendientes (sin surtir) de clientes. Algunos pedidos pueden estar en
proceso de elaboracin, aun cuando ingeniera no los haya especificado y
aprobado en su totalidad. Esto significa que el programador maestro de la
produccin debe ocuparse de controlar estos pedidos especiales a medida
que avancen por todos los pasos del proceso. Esto comprende actividades
de ingeniera, que afectan los requerimientos de recursos as como los de
fabricacin. Adems, todo esto debe coordinarse con los clientes a medida
que los pedidos se especifican completamente.
Figura 2.2
Barreras de tiempo del PMP-Pronsticos consumidos por los pedidos.
Barrera de la
demanda

',

----\

Fabri,...,...eacin
\
' -para\ existen
' cias

'\

Barrera de la
planeacln

... ............

Ensamble,
segunespecificaclones

Fabricacinsegn..,
/
especifica'~ ,
c1ones
',,
Pedidos de
', los clientes

Pedidos
pronosticados

',,

Congelada

Fecha actual

---

Lodosa
Tiempo en el futuro

',,

Uquida

Capacidad

74

Seccin 2 Administracin de la demanda

Para cada uno de los ambientes de las compaas, el objetivo del

mdulo de la administracin de la demanda es fungir como intermediario
entre la empresa y el cliente. Esto se facilita mediante las barreras de
tiempo (las barreras de demanda y planeacin) que se muestran en la
figura 2.2. Las dos barreras dan como resultado tres reas que a menudo
se denominan: "congelada", "lodosa" y "lquida". La autoridad para efectuar los cambios, as como la forma en que se establece el PMP, difiere
entre estas reas. Las barreras proporcionan guas que ayudan al
programador maestro de la produccin a medida que los pronsticos se
convierten en pedidos reales.
Los tipos de incertidumbre tambin difieren de acuerdo con cada
compaa. Uri aspecto de la relacin entre la programacin maestra de la
produccin y la administracin de la demanda es facilitar la proteccin
contra esta incertidumbre. En el caso del ambiente de fabricacin-paraexistencias, la incertidumbre se da principalmente en las variaciones de la
demanda con respecto al pronstico en cada una de las ubicaciones de
inventarios. Aqu, deben establecerse niveles de existencias de seguridad
(y/o tiempo de entrega de seguridad) para ofrecer los niveles de servicio
solicitados.
En el caso de ensamble-segn-especificaciones, la incertidumbre
abarca no slo la cantidad y el momento de los pedidos de los clientes,
sino tambin la mezcla de productos. Se pueden emplear existencias de
seguridad de opciones, adems de que la proteccin con componentes y/o
materiales es una tcnica valiosa. Para los ambientes de fabricacinsegn-especificaciones, la incertidumbre con frecuencia no se refiere al
momento ni a la cantidad de los pedidos de los clientes, sino ms bien a
la cantidad de recursos de la compaa que se requerirn una vez que se
complete el diseo de ingeniera y se determinen los requerimientos
exactos.
La tarea de la administracin de la demanda de especificar todas las
fuentes de exigencias a la fabricacin, afecta a la programacin maestra
de la produccin de varias formas. Algunas fuentes se manejan
directamente en el programa maestro de produccin, como la acumulacin de inventario de tubera, requerimientos especiales para exhibicin
y transferencias entre plantas. Otras, como la demanda de refacciones,
pueden no presentarse.
El asunto de "las refacciones puede ser complejo en muchas
compaas.
La demanda de refacciones por lo comn se pronostica bajo la base
de artculo-por-artculo, y se aade a los datos de requerimientos brutos en
los registros correspondientes de la planeacin detallada de materiales.
Quizs no haya un tratamiento explcito para cada refaccin en el

Caprtulo 2 Administracin de la demanda

75

programa maestro de produccin. Por supuesto, la demanda real de

refacciones vara con respecto al pronstico. Las existencias de segundad
pueden atenuar la variabilidad. Este enfoque simplificado funciona
razonablemente bien en las empresas donde se requerira mucho tiempo
para manejar cada refaccin mediante un registro del PMP.
Flujo de productos hacia el exterior
Las actividades de distribucin se planean con base en la informacin
desarrollada en la funcin de administracin de Ja demanda. Las fechas
prometidas de entrega a clientes, los embarques de reabastecimiento de
inventario, los embarques entre plantas, etc., se u~ilizan para desarrollar
programas de transporte a corto plazo.
La informacin que se usa para los programas maestros de
produccin puede integrarse tambin con la planeacin de la distribucin. La informacin puede emplearse para planear y controlar el
reabastecimiento de almacenes. Adems, la capacidad de transporte, la
de los almacenes y los dems recursos en los que opera la funcin de
distribucin diaria, tambin pueden planearse y controlarse mejor con
esta informacin.
Integrar la distribucin a la programacin maestra de la produccin
representa grandes beneficios para algunas empresas. En esencia, las
decisiones de embarque para reabastecimiento son datos de entrada para
la demanda, que el PMP debe satisfacer. Por el contrario, el PMP
proporciona un conjunto de disponibilidades de productos que se utilizan
en el sistema de planeacin de la distribucin.
En la administracin de la demanda se defmen de manera explcita
los niveles de servicio y las existencias de seguridad resultantes. El grado
de flexibilidad necesario para responder a los cambios en la mezcla de
productos o en el diseo de ingeniera tambin se establece aqu, al determinar las existencias y los tiempos de proteccin. El programador
maestro es entonces el responsable de mantener el nivel requerido de
existencias y tiempos de proteccin.
Mediante la conversin diaria de los pedidos diarios de los clientes en
embarques de productos, se alcanzan los niveles de servicio de la compaa. La administracin cuidadosa de las demandas reales proporciona la
estabilidad necesaria para una produccin eficiente, y dicha estabilidad
ayuda a su vez a fijar promesas y servicios realistas a los clientes. El
registro de los pedidos reales tambin sirve para monitorear la actividad y
compararla con los pronsticos. A medida que ocurren cambios en el
mercado, la administracin de la demanda puede y debe captarlos en
forma rutinaria, e indicar cundo se requiere atencin gerencial.

76

Seccin 2 Administracin de la demanda

Captura de datos
Las actividades de captura de datos y monitoreo de la administracin de
la demanda se dividen en dos amplias categoras: el mercado en general y la mezcla detallada de productos. La actividad ms apropiada para
la planeacin de la produccin corresponde a las tendencias y patrones
del mercado global. Los datos deben corresponder a las unidades
utilizadas en la planeacin de la produccin. El propsito es determinar
continuamente los niveles generales de negocios existentes para
presentarlos como informacin de entrada al proceso de planeacin de
la produccin.
La segunda actividad se refiere a la administracin de la mezcla de
productos para la programacin maestra de la produccin y la fijacin
de las promesas de los pedidos a los clientes. Como la demanda final se
da en nmeros o unidades de partes en existencia, la conversin diaria de
las demandas especficas en acciones del PMP requiere administrar la
mezcla de los productos individuales.
Tanto para el mercado global como para la mezcla pormenorizada de
productos, es importante capturar los datos de la demanda donde sea
posible. Muchas compaas utilizan las ventas en lugar de la demanda
misma para poder hacer los proyecciones de la "demanda". A menos que
todas las demandas se hayan cubierto, las ventas pueden subestimar la
demanda real. En otros casos, hay empresas que utilizan los embarques
como base para proyectar las demandas. En uno de dichos casos, la
compaa concluy que su demanda estaba aumentando debido a que sus
embarques tambin lo hacan. No fue sino hasta que se comprometieron a
aumentar sus compras de materias primas que se dieron cuenta que el
incremento en los embarques se deba a pedidos de reemplazo de dos
embarques hacia otro continente que se haban perdido en el mar.
Manejo de los pedidos diarios de los clientes
Una de las principales funciones de la administracin de la demanda es
convertir los pedidos diarios especficos de los clientes en acciones detalladas de la API. Mediante la funcin de la administracin de la demanda,
las demandas reales consumen las capacidades y los materiales planeados. Las demandas reales de los clientes deben convertirse en
acciones de produccin sin importar que la empresa elabore productos
bajo ambientes de fabricacin-para-existencias, fabricacin-segnespecificaciones o ensamble-segn-especificaciones. Los detalles pueden
variar segn la naturaleza de las condiciones de fabricacin y
mercadotecnia de la compaa.

Caprtulo 2 Administracin de la demanda

77

En los ambientes de fabricacin-segn-especificaciones, la actividad

principal es controlar los pedidos de los clientes para cumplir con las
fechas de entrega. sta debe relacionarse con el programa maestro de
produccin para determinar el impacto de cualquier cambio de ingeniera
en el requerimiento final del cliente. Aun cuando las empresas a menudo
realizan esta funcin igual que para productos de ensamble-segnespecificaciones, tambin puede ser necesaria la comunicacin con el
programa final de ensamble para fijar las fechas de promesa. En estos dos
ambientes existe comunicacin desde el cliente (una solicitud) y hacia el
cliente (una fecha de entrega) a travs de la actividad de administracin de
la demanda. Estos aspectos se conocen como entrada de pedidos, registro
de pedidos y servicio de pedidos del cliente.
En un ambiente de fabricacin-para-existencias, la administracin de
la demanda no proporciona fechas de promesa a los clientes. Como el
material se encuentra en existencia, al cliente se le atiende la mayora de
la veces a pf\rtir del inventario. Si no hay suficiente para una solicitud
especfica, al consumidor se le debe decir cundo habr material
disponible o, si hay una asignacin, indicarle qu porcin de la solicitud
puede satisfacerse. La conversin de los pedidos de los clientes en
acciones del PMP en el ambiente de fabricacin-para-existencias activa el
reabastecimiento del inventario a partir del cual se hacen las ventas. Esta
conversin se da principalmente a travs de los pronsticos, ya que la
decisin de reabastecimiento es un anticipo de los pedidos.
En todos estos ambientes, con frecuencia se deben intercalar
demandas extraordinarias. Ejemplos de esto son los pedidos adelantados
en una ambiente de fabricacin-para-existencias, necesidades inesperadas
entre plantas, grandes pedidos de refacciones, provisin para unidades de
demostracin y aumento en los inventarios de canal. Todos stos
representan demandas "reales" al sistema de materiales.

EJEMPLOS DE COMPAAS
En esta seccin se ilustra la prctica real en la administracin de la
demanda, as como los registros que demuestran los conceptos clave
expuestos en este captulo. Estos ejemplos se basan en material recopilado
de Abbot Laboratories, la Tennarit Company y la Elliot Company.

Pronsticos en Abbot Laboratories, Inc.

La compaa Abbot Laboratories, Inc., que se encuentra al norte de
Chicago, Illinois, es una empresa multinacional de servicios al sector

78

Seccin 2 Administracin de la demanda

salud. Su lnea de productos incluye a los farmacuticos para uso

profesional y personal, aparatos mdicos electrnicos, cosmticos y
productos qumicos y farmacuticos relacionados. Los productos de este
ejemplo se elaboran bajo una base de fabricacin-para-existencias; la
compaa tiene reputacin de mantener un alto nivel de servicio al cliente.
La figura 2.3 muestra el proceso de pronsticos para estos artculos.
El procedimiento de pronsticos de Abbot Laboratories emplea
varias tcnicas. En este ejemplo, el primer paso del proceso consiste en
desarrollar pronsticos mensuales por producto. La informacin inicial de
entrada es un pronstico realizado por computadora que utiliza datos
sobre la demanda de los clientes y proporciona una base para la revisin
y aprobacin de mercadotecnia. La figura 2.3 muestra que sta no
modific el pronstico para abril y mayo, pero lo cambi para junio. El
juicio de la gerencia se emplea al revisar el pronstico para estos totales
mensuales. A continuacin, el pronstico se descompone por centro de
distribucin con el uso de un programa de computadora y la base de datos
de la historia de la demanda.
El proceso de dividir el pronstico por centros de distribucin
comienza al determinar el porcentaje histrico de cada producto vendido
por cada centro de distribucin. El paso III de la figura 2.3 muestra esto.
La computadora aplica despus esta descomposicin de porcentajes al
pronstico total aprobado para desarrollar el pronstico mensual por
centro de distribucin.
En el paso IV de la figura 2.3, el pronstico se descompone an ms,
ahora por semanas en el mes. De nuevo, la computadora realiza esto y
toma en cuenta semanas incompletas, vacaciones, etc. El resultado es un
pronstico mensual para cada producto en cada almacn de distribucin.
Abbott utiliza despus estos pronsticos como datos detallados de los
requerimientos para los registros de fases de tiempo de cada almacn. El
resultado de aplicar despus la lgica de la planeacin de requerimientos
de materiales (MRP) son los embarques planeados para el reabastecimiento del inventario desde la fbrica. Los datos sobre la demanda real
se capturan en los almacenes. La planeacin peridica y las existencias de
seguridad se emplean para absorber las fluctuaciones entre las ventas y los
pronsticos.
Una reaccin interesante ocurri cuando los supervisores del
almacn recibieron por primera vez estas proyecciones semanales de
ventas de productos en cada almacn. En muchos casos, podan utilizar su
conocimiento de los patrones de compra locales para ajustar la
distribucin planeada del pronstico semanal de cada mes para planear
mejor el reabastecimiento del inventario. Aunque esta informacin era
bastante minuciosa, podan revisar los patrones semanales y ajustarlos a

79

vaprtulo Aamrmstracron de la demanda

Figura 2.3
Desarrollo de pronsticos SKU detallados en los LaboratorlosAbbot.
Ilustracin del desarrollo de pronsticos
semanales para un producto
(por centro de distribucin)

Mes
Mayo

Junio

1-4

5-8

9-12

520

648

712

520
(OK)

648
(OK)

Abril
Semana*
Paso 1: Pronstico por producto desarrollado
por computadora (pronstico preliminar)

Paso 1/: Revisin y/o aprobacin de

mercadotecnia (pronstico final}

630
(Revlsadopor mere.}

Paso 111: Prorata de la computadora del

pronstico mensual por centro de
distribucin (CD)

CD
#218
#233
1#244
Total

Pronstico

Porcentaje/
de/PRON
total

155
310
35
500

*31%
62%
7%
100%

Paso IV: Desarrollo del pronstico

semanal
CD
#218
#233
#244

Abril

Mayo

Junio

1160
320
40
520

200
400
48
648

192
394
44
630

Semana
1 2 3 4
"40 40 40 40
80 80 80 80
10101010

7 8
5 6
50 50 50 50
100 100 100 100
12 12 12 12

9
48
96
11

*Los meses son de cuatro semanas para simplificar el ejemplo.

tEI pronstico de cada CD se hace de manera independiente con el uso de una tcnica de
suavizacin exponencial basada en historia de ventas anteriores del CD.
Muestra de clculos (dentro de la computadora):
:j:155 + 550 31%
31% x 520 160 (redondeado)
c160 + 20 dfas/mes x dfas/sem. 40/sem.

=
=

Fuente: D. C. Whybark, "Abbot Laboratorfes, lnc., en Studles In Material Requlrement Plannlng, ed. E. W.
Davis (Fans Church, Va.: American Productlon and lnventory Control Soclety. 1977), pg. 17.

80

Seccin 2 Administracin de la demanda

los totales mensuales que proporcionaba la descomposicin por

computadora del pronstico aprobado de mercadotecnia.

Promesas de pedidos y administracin de la flexibilidad

en Tennant Company
La Tennant Company fabrica equipo de mantenimiento para pisos industriales y productos de limpieza relacionados, que van desde limpiadores
manuales hasta unidades ms grandes manejadas por operador. Las
mquinas se emplean. tanto para limpieza de interiores como para la de
exteriores. Se dividen en familias con fines de planeaci6n y programacin.
Dentro de cada familia hay un gran nmero de opciones y accesorios
especificados por los clientes para cada mquina.
La promesa de pedidos a los clientes se realiza de manera explcita a
partir del plan de disponibilidad de mquinas preparado por el sistema de
planeaci6n y control de los materiales. De manera especfica, la funcin
de entrada de pedidos lo hace con el auxilio de un informe de estado de
las mquinas. La figura 2.4 proporciona un ejemplo. La primera parte del
documento muestra el estado de las mquinas en la familia E2. Este
informe incluye a aquellas que ya han sido ensambladas; algunas en
diversas etapas de preparacin para su entrega a los clientes, y otras
programadas para produccin futura. Muestra que todas las mquinas,
excepto una, que estn programadas para produccin en las siguientes
siete semanas estn prometidas a los clientes. La fecha de promesa ms
cercana de entrega a clientes es para la semana 7 (da 211 de fabricacin,
5 de junio). Este informe ayuda a aplicar la lgica de disponible para
promesa. Se emplea para asignar los pedidos de los clientes a los perodos
de tiempo en que las mquinas estarn disponibles.
Las siguientes dos partes indican dos de las opciones disponibles
para la familia E2: las opciones de motor de gas y motor LP. Esto
proporciona un segundo nivel de prueba a la entrada de pedidos. La nica
mquina disponible en la semana del 5 de junio es una de tipo LP. Esto se
ve debido a que no hay compromiso para el motor LP disponible en esa
semana. Esta lgica para probar la disponibilidad de productos ilustra el
proceso de la entrada de pedidos que ajusta las solicitudes de los clientes
con la disponibilidad de mquinas programadas y las opciones en
Tennant.
La figura 2.5 ilustra la versin de produccin del mismo documento
con un poco ms de detalle. Este informe de control del PMP tiene partes
bsicas, .Partes nicas de gas y partes nicas de LP, como en el caso del
documento de entrada de pedidos. Es importante observar que el rea de
fabricacin cuenta exactamente con la misma informacin que la de

:l

.g

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S::

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Figura 2.4

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Informe del estado de las mquinas en Tennant: El documento de fijacin de promesas a los pedidos de los clientes.
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LOGS AP2b !Y01 ftY06 !US !Y22 ftY2q JlfD5 Jlfl2 Jlf],q Jlf2b JL03 JL1D JL17 JL2.t; JL31 OITf!lfT
PARTS-BASIC
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1
1
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PARTS-UNIQDE-GAS
E2LINE #1b102
CRTO UNCH TEST Rli'RK ASSY POLO SCHEDULED
1
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STOCK CIIT
1
1
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PARTS-UNIQDE-LP
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CRTO UNCH TEST RWBK ASSY POLO
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LOGS AP2b !Y01 !Y06 !YLS !!22 ftY2q JlflJS .:OO.C Jlf],q Jlf2b JL03 JIJ.0 JL17 JL2.1f JL31. CIITftlfT
#1b103
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STOCK CIIT
1
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Fuente: W. L Berry, T. E. Voflmann y D. C. Whybark, Master Production Scheduling: Principies and P~ctice (Falls Church, Va: American Production and lnventory
Control Soclety, 1979), pg. 163.

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Figura 2.5

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Documento de administracin de la flexibilidad de Tennant.

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SCHEDULE

CONTROL REPORT
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PARTS-BASIC

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83

Capftulo 2 Administracin de la demanda

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Figura 2.5

Documento de administracin de la flexibilidad de Tennant (continuacin).

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E2LINE

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Fuente: W. L. Barry, T. E. Vollmann y D. C. Whybark, Master Production Schedu/ing: Principies and Practice (Falls Church, Va.: American
Production and lnventory Control Societv. 1979), pgs. 166-167.

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1))

Caprtulo 2 Administracin de la demanda

85

entrada de pedidos. La informacin adicional de este reporte es

interesante para ilustrar la administracin de la flexibilidad. En primer
lugar, se ve de manera especfica que estn identificadas barreras de
tiempo para las partes bsicas en los das 276 y 436 de fabricacin
(observe las lneas verticales de diagonales), y diferentes barreras de
tiempo identificadas sobre los registros para las partes de gas y LP. Estas
barreras de tiempo se definen para indicar los marcos de tiempo en que
la gerencia desea flexibilidad. Para las partes bsicas, la barrera que se
establece en el da 276 de fabricacin se denomina de proteccin de
volumen. Su propsito es dar flexibilidad para acomodar un aumento en
la demanda global para la familia E2. La barrera para los motores de gas
y LP proporciona la flexibilidad para adaptarse a los cambios de mezcla
que ocurren entre estas dos opciones.
El concepto de proteccin se aplica como se ilustra en la figura 2.5.
Por ejemplo, en las partes bsicas, la unidad de proteccin indicada en el
perodo 276 acaba de cruzar la barrera de tiempo, y el programador
maestro la desplazar a menos que se tome una decisin gerencial para
incrementar el volumen de la familia E2 para que incluya la cantidad de
proteccin. Las barreras para las opciones indican el rango de flexibilidad
para los cambios en la mezcla de productos. El nmero de opciones para
gas y LP dentro de las barreras de tiempo excede a las partes bsicas
programadas, lo cual da as posibilidad de ajustarse a las fluctuaciones
diarias en la demanda para las opciones de los productos sin tener un
inventario demasiado grande.
La compaa Tennant maneja las unidades de proteccin de manera
explcita, lo cual significa que la cantidad de flexibilidad se puede ver con
mucha facilidad y se revisa en forma continua. El programador maestro de
la produccin cuenta con gran cantidad de informacin sobre las barreras
de ti~mpo, los porcentajes de proteccin y la situacin actual para
.ayudarle en el manejo de las protecciones. Un concepto importante es
proporcionar flexibilidad en volumen y mezcla de productos slo cuando
sea necesario. Esto se observa por el hecho de que no se proveen unidades
de proteccin antes del da 211 de fabricacin. En ese momento, la
flexibilidad no es necesaria, ya que todas las mquinas y opciones
disponibles estn cubiertas por pedidos de los clientes.
No obstante toda esta formalidad del sistema y el apoyo que da a los
planificadores, an existe un elemento importante de la disciplina administrativa que hace funcionar a este sistema. Cuando se le pregunt a Doug
Hoelscher (director de fabricacin en el momento en que se recopilaron
estos informes) qu sucedera si un vendedor tratara de prometer una
entrega de umi E2 antes de la semana 211, contest: "Despediramos a esa
persona."

86

Seccin 2 Administracin de la demanda

La disciplina en Tennant tambin pasa por el rea de fabricacin.

Bajo las nuevas responsabilidades creadas por los sistemas formales, la
orden a fabricacin es elaborar los productos programados. Si no se
cuenta con un pedido de un cliente para un artculo que est llegando a su
ensamble final, la gerencia emitir una orden de envo a existencias para
dicho artculo. Si no se recibe ningn pedido de un cliente para cuando el
artculo pase al ensamble final, se produce en un modelo fcilmente
retroajustado y pasa al inventario. El comit de la alta gerencia de Tennant
posee este inventario. La alta gerencia considera que el compromiso para
cumplir con los planes, ya sea de fabricacin o de mercadotecnia, es lo
suficientemente importante para que ellos se queden con cualesquier
artculos terminados que no se hayan vendido. Reconocen que si
mercadotecnia debe cumplir el plan de ventas, en el futuro se vendern
cualesquier mquinas que hasta ahora no se hayan vendido.
Productos de fabricacin-segn-especificaciones en la
Elliott Company, Divisin de Carrier Corporation
La planta de la Elliott Company en Jeanette, Pennsylvania, fabrica
grandes compresores de aire y de gas y dispositivos para turbinas de
vapor. Los productos tienen un elevado diseo de ingeniera basado en
tcnicas de fabricacin y materiales muy modernos. Los productos desarrollados por ingeniera se disean y fabrican de acuerdo con las
especificaciones del cliente para lograr una funcin especfica. Los
productos pesan por lo comn 50 toneladas y requieren un ao o ms para
su produccin. Ms de la mitad de este tiempo de entrega lo ocupan el
procesamiento de los pedidos, la ingeniera de diseo y las compras.
La programacin de cada pedido se basa en la asignacin de una lista
de materiales imaginaria (de planeacin) para cada una de las piezas
principales de los equipos. La lista se establece con elementos de
productos fabricados antes, que son similares al producto del pedido del
cliente. Esta lista de materiales imaginaria se procesa despus mediante la
lgica comn del MRP. Los tiempos de entrega para la produccin de los
componentes de la lista de materiales imaginaria incluyen los tiempos estimados para llevar a cabo el diseo de ingeniera y elaborar los planos
necesarios, as como los tiempos de fabricacin. As se obtiene una orden
adecuada del momento en que cada componente debe disearse, las prioridades de todos los pedidos de los clientes en cuanto a sus fechas de
vencimiento, y un perfil de requerimientos de capacidad para cada centro
de trabajo. Los perfiles de capacidad se producen para los centros de
trabajo de ingeniera y dibujo de manera rutinaria. La figura 2.6 muestra
una de las listas de materiales imaginarias.

Figura 2.6
Lista de materiales
imaginaria para la
Compaa Elliott
Fuente: W. L Berry, T. E.

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Control Society, 1979),

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Seccin 2

88

Administracin de la demanda

Figura 2.7
Informe ltimo del estado del proyecto para la Compafa Elliott.

Informe No. ELCH08391

Orden de
fabricacin
A528156000
A528157000
A628502000
A628503000
A628505000
A528196000
A628505000
A528164000
A528187000
V025094000
A528175000
A528027000
A528043000
A528131000
A528142000

Registros de ingeniera de proyecto del aparato de

ingenierfa programados para accin

Descripcin
Acuerdo de tuberfa
Acuerdo de tuberfa
Respuesta de compra
Respuesta de compra
Acoplamiento
Componentes principales
Uberacln de 82
Acoplamiento
Acoplamiento
Esquema de aceite
Acuerdo de tuberfa
Acuerdo de tubos
Acuerdo de tuberra
Solicitud de compra
Respuesta de compra
Componentes principales
Informacin de lubricacin
Firme Incompleto
Respuesta de compra

Jngenlero
de
Can ti- No. de
re/. proyecto
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H3P
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85
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A
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A

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proyecto (semanas)
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326
326
326
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336
356
356
356
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376
376
376
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376

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-6
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-1
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-1
-1

Fuente: W. L Berry, T. E. Vollmann y D. C. Whybark, Master Productlon Scheduling: Principies and Practice
(Falls Church, Va.: American Productlon and lnventory Control Soclety, 1979), pg. 125.

La figura 2. 7 forma parte de un informe de excepcin que muestra las

actividades atrasadas del proyecto. Por ejemplo, el primer artculo de la
lista tiene un retraso de nueve semanas, tiene a cargo al ingeniero de
proyecto A, y hoy en da se encuentra en el departamento de ingeniera
H3P. El informe se orden con base en los trabajos con mayor retraso. La
compaa Elliott emplea el control de las actividades de produccin y
otros mdulos del sistema de la API para planear y controlar cada pedido
de los clientes durante los varios meses que cada uno est en desarrollo.
En los dos aos de empleo de estos sistemas, el desempeo con respecto
a las fechas de promesa a los clientes mejor en un 50 por ciento; los
niveles de inventarios disminuyeron en un 23 por ciento, y al mismo
tiempo, el volumen de ventas aument un 32 por ciento. Las ventajas se
derivaron de una mejor planeacin y control de todos los aspectos del
negocio, desde la entrada del pedido, ingeniera, hasta la planta de

Capftulo 2 Administracin de la demanda

89

fabricacin. Tanto las actividades fsicas como las administrativas se

planean y controlan con los sistemas de la API para la administracin de
proyectos.

ADMINISTRACIN DE LA DEMANDA
En esta seccin se estudian los aspectos administrativos relacionados con
el rendimiento de las tareas cotidianas de la administracin de la demanda.

Organizacin para la administracin de la demanda

La mayora de las compaas ya realizan muchas, si no es que todas, las
actividades que se asocian con la administracin de la demanda. En
muchos casos, la responsabilidad en la organizacin sobre estas actividades se distribuye ampliamente en toda la empresa. El departamento de
finanzas o el de crdito se encargan de las verificaciones de crdito y los
filtros asociados con los pedidos de los clientes. El de ventas o el de
servicio a clientes maneja la entrada o registro de pedidos. Las actividades
relacionadas con la salida de los productos se asocian con los
departamentos de distribucin, trfico o logstica de las empresas.
Algunas compaas establecen una funcin de administracin de
materiales para coordinar las actividades de administracin de la
demanda. La responsabilidad en la organizacin sobre la administracin
de la demanda tiende a ser una funcin de la historia y la naturaleza de la
organizacin. Sin embargo, es mucho menos importante tener un lugar
organizacional unificado para todas las actividades, que definirlas de
manera correcta y coordinarlas con una base de datos integrada.
En las empresas orientadas a la mercadotecnia (en donde el xito
requiere un contacto estrecho con las tendencias de la demanda y buenas
relaciones con los clientes), sta o la organizacin de ventas podran muy
bien desarrollar la administracin de la demanda. En las empresas en las que
el desarrollo del producto requiere una interaccin estrecha entre el
departamento de ingeniera y los clientes, un departamento de servicios
tcnicos podra administrar la demanda. La organizacin de la administracin de materiales ha crecido en las compaas que consideran que es
importante administrar el flujo de materiales desde la compra de las
materias primas, el proceso de produccin, hasta el cliente. En dichas
empresas, que fabrican tanto productos industriales como de consumo, la
funcin de la administracin de la demanda puede ser parte de la
administracin de materiales. En cualquier caso, las responsabilidades se
deben asignar claramente para asegurarse de que nada se deje al azar.

90

Seccin 2 Administracin de la demanda

Si el objetivo clave es la flexibilidad, entonces la gerencia debe disear y aplicar reglas adecuadas para interactuar con el sistema y los
clientes para que el sistema pueda proporcionar esta flexibilidad. Con esto
se quiere dar a entender que el procesamiento de los pedidos de los
clientes debe establecerse y aplicarse mediante el sistema de la
programacin maestra de la produccin. Esto implica establecer reglas
adecuadas para la atencin particular de clientes especiales. Por ejemplo,
si se recibe un pedido extra<?rdinariamente grande en un almacn de
campo, necesitan establecerse procedimientos para determinar si se
permitir que dicho pedido consuma una gran parte del inventario local o
que se enve a la fbrica. Se deben definir y aplicar lmites dentro de los
cuales puedan hacerse cambios. Si alguno de estos procedimientos lo
viola algn gerente que dice, "No me importa como lo haga, pero el
cliente X debe recibir su pedido en la fecha Y", entonces se est minando
de forma considerable la funcin de administracin de la demanda.
Una tcnica til para definir y manejar estas reas de responsabilidad
es ligarlas a las barreras de tiempo. La empresa Abbott Laboratories, Ltd.,
de Canad desarroll un conjunto altamente formalizado de stas. La
figura 2.8 muestra los cuatro niveles de responsabilidad de los cambios en
la compaa. A medida que una solicitud de un cambio afecta al PMP muy
cerca de la fecha actual, la responsabilidad de la autorizacin del mismo
se mueve hacia arriba en la organizacin. Este procedimiento no impide
un cambio, pero s obliga a un mayor nivel de revisin para programar
cambios que se van a hacer a corto plazo.
Los procedimientos de aprobacin tienen el propsito de eliminar del
sistema el regateo informal. Al establecer y aplicar dichos procedimientos
para la entrada de pedidos, las fijacin de fechas de promesa de entrega al
cliente, los cambios al sistema de materiales y las respuestas a los cambios
de mezcla en la lnea de productos, se logra que todo mundo se someta a
las mismas reglas. En el ejemplo de Abbott, la flexibilidad es parte del
procedimiento de cambio, pero la dificultad para hacer un cambio
aumenta a medida que se incrementa el costo para realizarlo. Obviamente,
esto es ms una cuestin de disciplina administrativa que de tcnica. La
habilidad para responder "Qu desea? al planteamiento "Debo tenerlo de
inmediato" de la solicitud particular de un cliente, ayuda a establecer esta
disciplina.

Manejo de los niveles de servicio

Una forma de ayudar a la organizacin a vivir con un sistema formal para
plantear demandas a la organizacin de fabricacin, consiste en establecer
de manera explcita niveles de servicio y hacerlos pblicos en toda la

Capftulo 2 Administracin de la demanda

91

organizacin. Se ha desarrollado un trabajo terico considerable con

relacin al establecimiento de niveles de servicio para el inventario de
artculos terminados. Este trabajo indica que la inversin en inventario
aumenta de manera exponencial a medida que se incrementan los
objetivos en los niveles de servicio. Pero ms importante es la necesidad
de una disciplina en el manejo de los niveles de servicio. En sntesis, esto
significa entender que menos de un 100 por ciento como objetivo de nivel
de servicio implica que ocasionalmente habr un faltante. Comprenderlo
verdaderamente y recordarlo siempre puede ser difcil. Con frecuencia el
quedarse sin existencias o una entrega atrasada hace que se d .tanta
atencin a una transaccin determinada que las personas responden para
evitar que vuelva a ocurrir. Esto con frecuencia es la causa de la orden ilgica que se les da a muchos empleados del manejo de inventafios:
"Mantengan bajo el inventario, pero no se queden sin nada".
Determinar los niveles de servicio apropiados implica considerar con
atencin los compromisos (ventajas y desventajas). Con los costos de
manejo de inventarios cada vez ms elevados, se deben evaluar con mucha
honestidad los niveles de servicio que se proporcionan a los clientes desde el inventario de artculos terminados. Esto implica estimar el valor de
mantener niveles de servicio en comparacin con los ahorros que se tienen
con un inventario reducido. Los mtodos estadsticos desarrollados para
resolver los aspectos tcnicos de este compromiso no resuelven el difcil
problema gerencial. La mayora de las empresas reconocen que un nivel
de servicio del 100 por ciento (es decir, cubrir con el inventario cualquier
demanda del cliente y en el momento en que lo solicite) simplemente
excede de las posibilidades fmancieras. Para las empresas que fabrican
para existencias, un nivel de servicio del 100 por ciento implica enormes
inventarios. Para las empresas que fabrican segn especificaciones, una
entrega inmediata implica una considerable capacidad ociosa.
Se insiste en que no se debe interpretar estos comentarios como un
pretexto para ofrecer un servicio deficiente a los clientes. Es posible
lograr mejoras importantes, pero las reacciones impulsivas no son la
respuesta. Los sistemas de la API estn diseados para proporcionar
informacin sobre los inventarios y otros tipos de holgura, que incluyen
a los desempeos deficientes en las entregas. Si se emplean bien los
sistemas, se puede formar un frente comn con los clientes, es decir, la
administracin de la demanda a menudo puede conducir a mejoras
considerables en el servicio al cliente sin tener inventarios masivos ni
capacidad ociosa.
El mayor empleo de la tcnica justo-a-tiempo tambin proporciona
una ayuda significativa. Un fabricante de terminales CAD/CAM redujo su
tiempo de entrega de ms de 15 semanas hasta cuatro das. Al mismo

tieccton

Aamtntstracton de la demanda

Figura 2.8
Barreras de aprobacin para el cambio en la programacin maestra en Abbott Laboratories, Ltd.
Fecha de emisin:

ABBOTT LABORATORIES,
LIMITED

Cdigo de clasificacin:

Superintendente:

1. SI el cambio est fuera de 12 semanas en el horizonte de planeacin, el

Programador Maestro puede aplicar su discrecin acerca de si debe o no
investigarlas partes componentes y la capacidad disponible.

2. Si el cambio est dentro de 12 semanas, el Programador Maestro debe investigar

las partes componentes clave y la capacidad disponible para asegurarse de que el
cambio puede Implementarse.
ETAPAS DEL HORIZONTE DE PLANEACJN VLA APROBACIN DEL PROGRAMA MAESTRO

o-

4-

12-

8-

Semanas

Director de FABA.
Director de A/M
Programador maestro

Debe investigar
cualquier cambio

Gerente de inventarlos
-

GERENTE DE
PLANEACIN
DE INVENTARIOS

DIRECTOR DE
FABRICACIN Y
DIRECTOR DE
ADMINISTRACIN DE
MATERIALES
PROGRAMADOR
MAESTRO

Puede aplicar su
discrecin en la
investigacin de los
cambios

Firma y aprueba todos los cambios en el perodo

de 4 a 8 semanas. Revisa y aconseja al director de
administracin de materiales y al director de fabricacin con relacin a cualquier cambio en el
periodo de O a 4 semanas para su aprobacin.
Firma y aprueba cualquier cambio en el periodo de
O a 4 semanas. (Requiere aprobacin de ambos
ejecutivos.)

Implementa los cambios aceptables y aprobados al

Programa Maestro por la siguiente corrida de
generacin.* Hace circular el informe de cambios
del Programa Maestro a: Vicepresidente ejecutivo,
Director de fabricacin, Director de administracin
de materiales, Gerente de planeacin de inventarios, Gerentes de produccin.
* La regeneracin se correr cada fin de semana.

CUALESQUIER PARTES
OPONENTES

El proceso de apelacin est disponible para cualquiera que se oponga a un cambio o el rechazo a
un cambio del Programa Maestro. La apelacin es
al nivel inmediato superior de la gerencia.

Fuente: W. L. Berry, T. L. Vollmann y D. C. Whybark, Master Production Schedu/Jng: Principies and Practica
(Falls Church, Va.: American Productlon and lnventory Control Soclety, 1979), pg. 83.

Caprtulo 2 Administracin de la demanda

93

tiempo, pas de un ambiente de fabricacin-para-existencias a uno de fabricacin-segn-especificaciones. Ahora todos los productos se fabrican
de acuerdo con los pedidos exactos del cliente, y ya no es necesario un
pronstico de los mismos.

Empleo del sistema

Un mdulo eficaz para la administracin de la demanda recopila informacin
de mercadotecnia, genera informacin para pronsticos, filtra y vigila la
informacin del desempeo, y proporciona instrucciones detalladas de
acciones para la administracin de la produccin y de los inventarios. Una
vez que se haya implantado, el sistema se utiliza para tareas rutinarias, de
entre la cuales un ejemplo especfico son los pronsticos. El sistema desglosa
las ventas de artculos dentro de una familia de productos, y la atencin de la
gerencia se concentra en la demanda de la familia misma. La concentracin
en la categora ms amplia hace que la atencin se dirija hacia donde ms se
necesita y evita malgastar recursos humanos al tratar de reducir los errores
de los pronsticos, lo cual es poco probable. Slo mediante el apoyo del
sistema se pueden dirigir mejor los recursos humanos.
La funcin de control de la administracin tambin pasa por las actividades formales de la API. La obtencin de informacin acerca de las
condiciones reales del mercado proporciona la base para decidir si debe
modificarse el plan de juego de la organizacin (plan de produccin, plan de
ventas, presupuesto, etc.) y para determinar el nivel apropiado de flexbilidad. De nuevo, el enfoque consiste en utilizar el sistema para recopilar
esta informacin y aplicar despus el talento gerencial donde se necesite.
. Quizs el cambio ms importante que una mejor administracin puede
producir en esta rea es la habilidad para ser honesto con los- clientes. Por
experiencia, los clientes prefieren respuestas honestas (incluso si no son
agradables) a una informacin inexacta. Un sistema eficaz de administracin
de la produccin y de los inventarios donde hay disciplina en las promesas
de los pedidos y en el mantenimiento del nivel de servicio, constituye la base
para una comunicacin honesta con los clientes. Se les puede decir cundo
pueden. esperar una entrega o en qu momento se repondr el inventario, y
confiar en ello. Una comunicacin honesta con los clientes puede producir
dividendos considerables en trminos de la lealtad de los clientes.

CONCLUSIONES
Este captulo trat sobre la naturaleza integradora de la administracin de
la demanda: Es necesario captar todas las fuentes de demanda, mantener

94

Seccin 2 Administracin de la demanda

una base de datos adecuada para la administracin de la misma e

integrarla con cuidado tanto con la planeacin de la produccin como con
la toma de decisiones detallada del PMP. Los siguientes son los principios
clave para el logro de estos o.bjetivos:
Los sistemas API deben tomar en cuenta todas las fuentes de
demanda, con su identificacin correcta en cuanto a momento,
cantidad, ubicacin y fuente.
La fijacin de promesas de pedidos debe coordinarse con la
capacidad y los materiales disponibles.
Hay que desarrollar y respetar las normas de servicio a clientes.
Puede ser imposible obtener pronsticos ms exactos. La gerencia
debe procurar responder apropiadamente a las condiciones reales y
a los errores de los pronsticos.
Para proporcionar una estabilidad til en la fbrica, las actividades
de la administracin de la demanda y del PMP necesitan estar muy
bien coordinadas.
Las promesas confiables a los clientes deben ser una prioridad ms
que una simple aspiracin.
Debe quedar claro quines ostentan la autoridad y son responsables
en las actividades de administracin de la demanda para derivar sus
beneficios.

ENLACES DE LA INTEGRACIN DE RECURSOS

El enlace ms importante de la administracin de la demanda se da con
ventas y mercadotecnia. La figura 2.1 muestra esta relacin de manera
explcita; el mercado (y otras fuentes de demanda) aporta informacin
importante para la administracin de la demanda, del mismo modo que
recibe informacin de sta. La flecha de dos puntas en la figura 2.1 indica
que la administracin de la demanda responde a las solicitudes de los
clientes, pero que la demanda se administra.
Este concepto tambin se ilustra en la figura 2.2, en donde se
muestran las tres zonas de tiempo, "congelada", "lodosa" y "lquida".
Esto implica que el rea de fabricacin debe responder a las necesidades
del mercado, pero no puede hacerlos sin alguna restriccin. Para tener
algn grado de estabilidad en la fabricacin (lo cual permite operaciones
eficientes), la compaa necesita imponer restricciones en el grado de respuesta y definir la formaen que se evaluarn los compromisos (ventajas y
desventajas).

Caprtulo 2 Administracin de la demanda

95

La administracin de la demanda tambin se relaciona estrechamente

con el rea de logstica, puesto que el flujo de productos hacia el exterior
da como res~ltado requerimientos de programa de transporte. Este flujo
tambin representa la entrada a los centros de distribucin, y afecta de
forma directa el .servicio que dichos centros de distribucin pueden
proporcionar al cliente.
La administracin de la: demanda tiene varios elementos de unin con
la estrategia de fabricacin. La decisin acerca de producir de acuerdo con especificaciones, para existencias, o de ensamblar tambin segn especificaciones es un aspecto estratgico bsico: la respuesta del departamento
de fabricacin al mercado. Despus, la administracin de los pedidos de
los clientes, los inventarios y/o el programa de ensamble fmal depende de la
eleccin estratgica y la forma en que los datos de la demanda se integran
en laAPI.
Un enlace con los sistemas de informacin gerencial proviene del
enlace estratgico. Es importante la forma en que se describen los
elementos de datos. Por ejemplo, bajo un enfoque de fabricacin-segnespecificaciones, el pedido del cliente es en esencia la lista de materiales.
Tiene que definirse de manera nica, administrarse mediante el rea de
fabricacin y servir de base para el embarque, facturacin y servicio
posterior a la venta. Los requerimientos de informacin son bastante diferentes para los enfoques de ensamble-segn-especificaciones o fabricacin-para-existencias.
El enlace significativo final de la administracin de la demanda con
las otras reas de recursos est en el servicio de campo. Este servicio es
una fuente de demanda a la compaa, tanto en trminos de ingresos como
en los de requerimientos de capacidad en cuanto a materiales, equipo y
personal. Va en aumento la tendencia de muchas compaas a combinar
las instalaciones de fabricacin tanto para los nuevos productos como para
los artculos para reparacin. As, varios fabricantes de computadoras
producirn en las mismas instalaciones tableros de circuitos tanto para
nuevos productos como para los actuales. Tambin hay casos en que las
reparaciones se hacen en las mismas instalaciones.
Si el trabajo de servicio de campo se hace en la misma instalacin
que la produccin.regular, es obvio que esta fuente de demanda necesita
planearse e integrarse con las dems demandas. Sin embargo, aun cuando
ste no sea el caso, los requerimientos del servicio de campo representan
una fuente importante de demanda de recursos en muchas compaas
manufactureras. Esta demanda necesita captarse, planearse y coordinarse
en los sistemas de la API.

.,

96

Seccin 2 Administracin de la demanda

BffiLIOGRAFA
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