LA DECISIÓN DE CAPACIDAD

DE LARGO PLAZO
 1-INTRODUCCION A LA PROBLEMATICA DE LA
CAPACIDAD

• Aunque existen diferentes matices a la

hora de hablar de la capacidad, se da un
denominador común a la hora de definirla.
Este lleva a considerarla como la cantidad
de producto o servicio que puede ser
obtenido en una determinada unidad
productiva durante un cierto período de
tiempo.
• Consideraremos únicamente la capacidad a largo
plazo la cual estará fundamentalmente marcada por la
estructura fija de la empresa.
• Es por ello que las decisiones sobre cambios en la
capacidad a largo plazo son de tipo estructural y suelen
implicar importantes inversiones, debiendo ser tomadas
al más alto nivel de la Dirección empresarial.
• La importancia de dicha decisión es enorme. tanto más
cuando, una vez ejecutada, es difícil de alterar sin
incurrir en elevados costes.
• En gran medida, marcará la posibilidad de respuesta de
la empresa al mercado, el coste de sus estructuras
• Puede decirse que condiciona los límites de la
competitividad de la firma; su falta puede
provocar disminución del servicio y pérdida de
clientes, reducción de la cuota de mercado,
decremento del nivel de calidad, etc.;
• su exceso puede llevar a una disminución de
precios para estimular la demanda, a mantener
equipos y personal ocioso, a un exceso de
inventarios, etc., con el consiguiente perjuicio en
los márgenes obtenidos
• Lo dicho anteriormente no debe hacemos
pensar que un cierto volumen de
estructura fija implique necesariamente
una determinada capacidad a largo plazo.
• De hecho, puede ocurrir que una empresa
mantenga como estrategia la
subcontratación de una parte de las
actividades necesarias para la
consecución de los productos finales.
• Es interesante resaltar que la
determinación de la capacidad a largo
plazo es una decisión compleja, no sólo
en sí misma, sino por su interdependencia
con otras decisiones importantes de
diseño, como pueden ser las que se
refieren al producto y al proceso
productivo o a la localización de las
instalaciones
• Dado la importancia del tema antes de seguir adelante,
conviene hacer algunas precisiones sobre las unidades
de medida de capacidad a largo plazo y sobre su
concepto.
• En la definición dada inicialmente, la palabra producto o
servicio debe considerarse en sentido amplio como
salida/output de la firma.
• Para muchas empresas resulta fácil emplear una
medida de capacidad agregada especialmente en
procesos, claramente repetitivos, como por ejemplo,
automóviles/año, barriles de cerveza/año, toneladas de
cemento/mes, kilómetros/año.
• Sin embargo, en otras ocasiones (como puede ser
el caso de una fábrica de electrodomésticos, de un
taller de reparaciones, de un hospital o de un
restaurante) nos encontramos con compañías que
se dedican a la fabricación de múltiples productos o
que administran diversos tipos de servicios, con
procesos menos repetitivos.
• En dichas circunstancias, resulta difícil encontrar
una medida común claramente representativa, pues
una determinada capacidad puede dar lugar a
infinitas combinaciones posibles en cuanto a
cantidades de los productos o servicios
mencionados.
• Sabemos que, para un determinado sistema
productivo, la cantidad de producto, o servicio
obtenido en un período de tiempo depende de
los recursos disponibles para su obtención.
• Este hecho hace que, en el caso mencionado,
pueda encontrarse una salida al problema de la
medición de la capacidad.
• Esta consistiría en definirla (sobre todo en el
medio y corto plazo), desde el lado de los
inputs, como cantidad de recursos disponibles
en un cierto período de tiempo (por ejemplo:
horas máquina/mes, horas hombre/mes, etc.).
• En cualquier caso, a nivel estratégico, que es
donde nos situamos ahora, es conveniente
contar, cuando ello sea posible, con alguna
medida agregada de capacidad del lado de los
outputs, pero cuidando de que, en su caso, ésta
incorpore, de alguna forma, la diversidad de los
mismos (por ejemplo: millas-asiento/mes en el
caso de unas líneas aéreas o clientes
servidos/día en el de un restaurante).
 2-LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD
Y ALGUNOS FACTORES INFLUYENTES
• Las preguntas básicas a resolver al tomar la
decisión sobre capacidad son cuánta y cuándo
se necesita.
• También debemos hacemos otra pregunta,
interrelacionada con las anteriores: ¿qué tipo de
capacidad hace falta?
• La respuesta a esta última cuestión depende
directamente del (de los) producto(s) o
servicio(s) que la empresa haya elegido para
desarrollar su actividad .
• Para responder a dichas cuestiones siempre
encontraremos en la vida de una empresa una decisión
inicial seguida de un conjunto de decisiones sucesivas,
interrelacionadas con la primera, las cuales perseguirán
adecuar la capacidad a la necesaria en función de la
demanda que la empresa desee satisfacer en el futuro.
• La frecuencia de estas últimas decisiones puede ser
muy variable según el tipo de empresa y el sector al que
pertenezca, dependiendo de factores como la
estabilidad de la demanda, la velocidad del cambio
tecnológico en equipos y/o productos, las características
de la competencia, etc.
• Esta adecuación continua entre capacidad
disponible y necesaria se denomina
planificación y control de la capacidad, la
cual consiste en realizar la conversión de los
planes y programas de producción en
necesidades de capacidad, estimar la capacidad
disponible y desarrollar las acciones pertinentes
para la adecuación de ambas.
• Esta actividad debe llevarse a cabo tanto a
largo, como a medio y corto plazo, dependiendo
de los mismos el tipo de soluciones que se
adopten.
• En el ámbito del largo plazo, que es el que
interesa en el presente capitulo, la dificultad en
las previsiones suele ser grande (piénsese en la
posible evolución de la demanda, de los
productos y servicios, de la tecnología, etc.), lo
cual complica las decisiones sobre capacidad.
• Estas suelen estar marcadas por dos
posibilidades: la expansión o la contracción
de las instalaciones, en función de las
condiciones actuales y previstas.
• La contracción, que, en general, trae consigo cierre de
plantas y despido de personal. suele emplearse como
último recurso. No hay que olvidar que ello implica
sacrificar esfuerzo, instalaciones, capital humano y sus
conocimientos,
• . Es por ello que, cuando es posible, los productos cuya
demanda va cayendo, son sustituidos por otros nuevos
a los que se transfieren los recursos en cuestión (figura
2.1)
• Por lo que se refiere a la estrategia de expansión,
conviene resaltar que lo primero que debe hacerse es
asegurarse de que la capacidad actual se está utilizando
de la mejor forma posible.
Figura 2.1-Sustitución de Productos
• Por lo que se refiere a la estrategia de
expansión, conviene resaltar que lo primero
que debe hacerse es asegurarse de que la
capacidad actual se está utilizando de la mejor
forma posible.
• Deberá estudiarse, por tanto, si nos
encontramos ante una falta de capacidad
instalada o ante una defectuosa utilización de la
misma, en cuyo caso, habría que proceder
primero a corregir los factores que inciden en el
mayor o menor aprovechamiento de la misma.
Entre otros, podemos citar:
• Factores ligados al diseño del Subsistema de Operaciones:
La similitud o la diversidad de los productos o servicios (la
primera mejora generalmente el aprovechamiento de la
capacidad a través de una más fácil estandarización de métodos
y de materiales, influencia el efecto aprendizaje, etc; la
complejidad del diseño del producto; la calidad permitida por el
proceso; la propia capacidad (tipo y cuantía); aspectos de
localización (fuentes de energía o de personal. distancia a los
mercados, espacios disponibles para expansión, etc.):
distribución en planta; etc.
• Otros factores: Aspectos humanos (variedad de las actividades,
entrenamiento, experiencia, motivación, etc.); aspectos
operativos (programación de operaciones, políticas de
mantenimiento. gestión de materiales, etc.); causas externas
(estándares de producción, iní1uencia sindical. regulaciones
sobre seguridad, etc.), entre otros.
Figura 2.2- Los costes internos como función de
la producción.
Figura 2.3- Economías y deseconomías de
escala al cambiar de dimensión.
• Se supone, pues, que si una firma se encuentra
en la dimensión más pequeña de la Figura 2.3,
a un nivel de producción sostenido y a la
derecha de OE1 y con una estimación clara de
que la demanda permanecerá creciente,
decidirá expandirse a una dimensión superior y
aprovechar las economías de escala. Tendrá
que decidir además si lo hará en saltos
pequeños y más numerosos (por ejemplo: P1 *
 P2 *  P3 *  P4 *) o grandes y menos
numerosos (por ejemplo: P1 *  P4 *).
Figura 2.4- Tamaño y programación de los
incrementos de capacidad.
Cuadro 2.1- Influencia de distintos factores en el
tamaño de los incrementos de capacidad
• Hay que señalar que, sin embargo, al ir
creciendo, puede llegar un momento en el que
aparezcan deseconomías de escala,
provocadas, entre otras causas, porque existen
factores tales como la comunicación, la gestión,
la organización y administración, que se vuelven
más complejos y costosos con el tamaño de la
empresa, contrarrestando las ventajas
obtenidas con el crecimiento (Figura 2.3, OE5) y
cobrando relevancia, además, el sentimiento de
pérdida de enfoque por parte de los directivos
al aumentar la dimensión
• Es curioso observar que, en los últimos años,
las deseconomias de escala suelen aparecer
antes de lo que podría suponerse; ello, unido a
las mejoras tecnológicas que permiten hacer
más con un determinado tamaño de planta y a
la mayor posibilidad de especialización en
plantas más pequeñas, ha hecho que no esté
tan clara la ventaja de crecer hacia plantas
grandes y que exista una tendencia a preferir,
en muchos sectores, varias plantas de
dimensiones más reducidas en lugar de una o
pocas de gran tamaño.
 Figura 2.5- Actitudes ante el incremento de
capacidad.
• Cualquiera que sea la estrategia elegida en cuanto al tamaño y
programación del crecimiento, podemos encontramos con tres
actitudes típicas de reacción en cuanto a los aumentos de
capacidad
Lógicamente, los factores que llevan a una u otra situación
difieren. En el primer caso (Figura 2.5a), éstos podrían ser:
• Demanda variable.
• Ir por delante de la competencia en la consecución de la
cuota de mercado.
• Altos costes derivados de una posible insatisfacción de
la demanda.
• Cambios frecuentes en el mix del producto.
• Bajo coste por capacidad ociosa.
• Altos beneficios esperados por la introducción de
nuevos productos, etc.
En el lado opuesto, factores que frenan la
expansión hasta el último momento (Figura
2.5b) pueden ser:
• Alta inversión inicial.
• Incremento de los costes fijos.
• Poca fiabilidad de la previsión de demanda.
• Disminución del riesgo derivado del cambio
tecnológico que provocaría obsolescencia. etc.
• Un concepto de interés relacionado con lo anteriormente
expuesto es el denominado economías de alcance, las
cuales se obtienen cuando es posible ofrecer mayor
variedad de productos en una planta flexible a menor
coste que si se hiciesen en varias plantas separadas.
• Entre otras causas, ello es posible hoy día al enorme
desarrollo de la automatización programable. que
permite cambiar de un producto a otro de forma rápida y
poco costosa, y tenemos un abaratamiento de costes
análogo al que encontrábamos en las economías de
escala, con la diferencia de que, en el presente caso,
gracias a la flexibilidad. los costes se reparten entre un
mayor número de líneas de productos.
• Otro factor a considerar a la hora de decidir
cuánta capacidad añadir es la competencia. Así,
por ejemplo, un gran aumento de capacidad
puede ser aconsejable si ésta coloca a la
empresa en posición de liderazgo y puede hacer
desistir a la competencia de posibles
expansiones por temor a una posible situación
de exceso de capacidad.
• Si, por el contrario, es nuestra empresa la que
tiene dicha situación, podríamos renunciar a una
hipotética expansión para evitar la depresión de
precios y de rentabilidad.
• La forma en que se incrementa la capacidad no debe
ceñirse únicamente a aspectos de coste, pues se trata
de una decisión multicriterio en la que hay que tener en
cuenta simultáneamente distintos factores, cuya
importancia relativa dependerá de cada caso y de la
subjetividad del decisor al considerar cada una de ellas.
• Los comentarios anteriores muestran que, además del
problema de decidir cuánto y cuándo crecer, también
aparece el derivado del cómo hacerlo, el cual llevará a
tomar el camino de una o pocas plantas grandes o de
un mayor número de plantas más reducidas.
• Es importante resaltar que la percepción de una
necesidad de capacidad en la empresa no tiene por qué
llevar necesariamente a invertir en nuevas plantas o a
expandir de forma general las plantas actuales.
• Así, por ejemplo, debe tenerse en cuenta que la
capacidad de una instalación viene marcada por el(los)
centro(s) de trabajo (CT) que representa(n) cuello(s) de
botella pues, en el resto, existe capacidad ociosa y sería
inútil incrementarla aún más). Por tanto, si se localiza(n)
dicho(s) cuello(s) de botella y se aumenta su capacidad,
veremos que, paralelamente, subirá la del conjunto de la
instalación a medida que va utilizándose la capacidad
ociosa del resto de los CT.
Otra posibilidad de incrementar la capacidad de
forma no muy costosa puede proceder de algún
tipo de reestructuración y mejora de los
productos y/o actividades actuales. Así:
• El rediseño del producto puede llevar a la
reducción de los tiempos de preparación y de
operación, a cambios en el tipo de equipo
necesario, etc.
• La mejora en la fiabilidad de los componentes
puede reducir el número de productos
defectuosos y de los reprocesamientos, las
paradas en el proceso, etc.
• Cambios en el mix de productos (por ejemplo:
reduciendo el número de los mismos se reducirán los
tiempos de preparación y se producirán las ventajas
derivadas de series más largas. Ello podrá hacerse
cuando sea posible combinarlo con una elección de
clientes que acepten dicho mix de forma que no se dañe
la demanda).
• Cambios en la tecnología de los procesos empleados
pueden resultar en distintos tiempos de preparación,
cambio y operación y, consiguientemente en la cantidad
de productos obtenidos por unidad de tiempo.
• Cambios en las técnicas de programación de la
producción pueden mejorar la ejecución y, de forma
indirecta. la capacidad de las instalaciones, etc.
 3- PLANIFICACION y CONTROL DE LA
CAPACIDAD A LARGO PLAZO.
ASPECTOS DE INTERES .
• Recordemos que el objetivo de la planificación y
control de la capacidad no es otro que el de
adecuar la capacidad existente con las
necesidades derivadas de la demanda a
satisfacer, y ello de la forma más eficiente y
económica posible
• Aunque en el presente capítulo nos ceñiremos
al largo plazo, esta definición, así como las
fases a seguir en el proceso de planificación y
control, también son válidas a medio y corto
plazo. Estas son:
• Realizar una evaluación de la capacidad actual y proyectarla
hacia el futuro, obteniendo así las disponibilidades de la
misma.
• Hacer una estimación de las necesidades de capacidad en el
horizonte temporal elegido, basada en las previsiones sobre
la demanda o en los planes de producción a satisfacer
durante aquel
• Observar las divergencias entre necesidades y
disponibilidades y definir las posibles alternativas que
permitirían su eliminación.
• Evaluar las distintas alternativas teniendo en cuenta las
implicaciones cuantitativas y cualitativas de cada una de
ellas.
• Seleccionar una alternativa.
• Implementar y controlar los resultados.
3.1-Cálculo de la capacidad disponible a
largo plazo
• Una vez en posesión de una medida correcta
actual, debemos realizar una proyección de la
misma hacia el futuro de acuerdo con el
horizonte temporal elegido.
• A la hora de hacerlo ha de tenerse en cuenta
que la capacidad no permanecerá constante a
lo largo del tiempo.
• Por lo que respecta al largo plazo, dos factores
de cambio importante son la reducción
provocada por el envejecimiento de las
instalaciones y el incremento producido por el
efecto aprendizaje,
• A medida que pasa el tiempo, aumentan las
averías en los equipos, éstos dan lugar a más
defectos, son más lentos y van desgastándose.
provocando todo ello una paulatina disminución
de la capacidad. Esta puede frenarse con una
adecuada política de mantenimiento preventivo
y reposición, basada fundamentalmente en
inspeccionar los equipos y reemplazar las
partes vulnerables de los mismos antes de que
se produzca la avería, bien cada vez que
transcurra un cierto período. bien al cabo de un
cierto tiempo de utilización.
• Por lo que respecta al efecto
aprendizaje, éste implica una mejora en
el tiempo de proceso, la cual tiene lugar
como consecuencia de la experiencia
adquirida en la realización de las tareas..
Este efecto se suele ver en las
denominadas curvas de aprendizaje
3.2-La determinación de las necesidades
de capacidad
• La base de una correcta planificación a
largo plazo es tener una buena previsión
de la demanda
• ¿quién puede asegurar que, después de
tanto tiempo, estaremos desarrollando
exactamente los mismos productos o
servicios?
• ¿Se mantendrán los gustos de los
consumidores?
• ¿cómo estar seguros de cuáles serán las
futuras tecnologías?,
• ¿podemos asegurar que los procesos de
producción seguirán siendo los mismos?
• Además de los aspectos mencionados, se
añaden otros factores que incrementan la
complejidad de la decisión, tales como las
posibles acciones de la competencia, la
evolución de los precios de productos
alternativos (por ejemplo, para una compañía
eléctrica, las energías alternativas a la
electricidad), cambios demográficos, etc.
• La previsión de la demanda a largo plazo servirá
para algo más que para determinar las necesidades
de capacidad de los productos actuales; así, por
ejemplo, una demanda en declive sería indicativa
de la necesidad de introducir nuevos productos y/o
de actuar sobre los existentes de forma que se
altere la tendencia.
• Del mismo modo, demandas cíclicas pueden
indicar la necesidad de buscar la introducción, de
productos con ciclos complementarios de forma que
se logren unas necesidades de capacidad más
estables.
Figura 3.1-Ilustración de una curva de
aprendizaje.
• Existen autores que opinan, con bastante sentido, que los
métodos cualitativos y los métodos causales de previsión
son los más apropiados, aunque también los más
costosos para prever la demanda.
• La selección del método más apropiado a cada caso
concreto dependerá de distintos factores, tales como: el
grado de sofisticación del usuario y del método, el tiempo
y los recursos disponibles, la utilización o las
características de la decisión a tomar, la disponibilidad de
datos y la forma de las series temporales.
• Con frecuencia, la previsión de demanda a este nivel se
hace a partir del (de los) producto(s) o servicio(s) en
cuestión para el total del mercado; multiplicándola por la
cuota de la empresa en concreto (estimada previamente)
llegaremos a la demanda de la misma.
• A partir de la demanda estimada y de los
objetivos y estrategias de la empresa se
desarrollará el Plan Financiero y el Plan
de Producción a largo plazo. Para
determinar las necesidades de capacidad
para desarrollar este último en términos
agregados, se pueden emplear las
mismas unidades utilizadas para medir las
disponibilidades de la demanda.
• Teniendo en cuenta las consideraciones
anteriores se llegará a la determinación de las
necesidades de capacidad a largo plazo, las
cuales no tienen por qué constituir la traducción
exacta de la demanda estimada.
• En algunas ocasiones puede ocurrir que no
existan suficientes recursos para satisfacer esta
última, en cuyo caso podría renunciarse a una
parte de ella, lo cual repercutiría en la capacidad
necesaria.
En otros casos, por el contrario, la empresa puede decidir
(suponiendo recursos suficientes) mantener un cierto
colchón de capacidad por encima de la estimada con
objeto de permitir, entre otros alguno(s) de los siguientes
objetivos:
• Tener capacidad extra para ocasiones en que la demanda
supere a la esperada, lo cual es posible dada la
aleatoriedad de la misma.
• Posibilidad de satisfacer la demanda en los períodos pico.
• Aumentar la flexibilidad en cuanto a permitir cambios en las
necesidades de productos o en su demanda por parte de
los clientes.
• Garantizar las cotas de calidad de los productos o servicios,
que, a veces, se deterioran cuando se trabaja al límite de
capacidad.
En cualquier caso, y al igual que ocurría en el cálculo de la
capacidad disponible, también habrá que tener en
cuenta los factores de eficiencia y utilización, así como
los posibles productos defectuosos que resultarán del
nivel de calidad que caracterice a la empresa. En
general. si la medimos en unidades de recursos, la
capacidad necesaria se obtendría como :
• El sumatorio de los productos de las demandas anuales
(en unidades de productos) por los recursos necesarios
para cada unidad.
• Más el colchón de capacidad (por ejemplo, un
porcentaje de la cifra anterior).
• Dividido por el producto de los factores mencionados.
 3.3-Alternativas para adecuar a largo plazo la
capacidad disponible a la necesaria

• La elección correcta a las distintas alternativas posibles

para eliminar la divergencia entre capacidad disponible y
necesaria a largo plazo no es tarea fácil, debido sobre
todo, al cambio acelerado que caracteriza la actividad
económica en nuestros días y al horizonte temporal en el
que nos moveremos.
• A ello se une el que a cada alternativa estará ligada la
respuesta a varias preguntas interrelacionadas, ¿cuánta
capacidad?, ¿de qué tipo?, ‘en qué momento?, ¿dónde?.
La naturaleza a largo plazo de esta decisión empuja
hacia la alternativa de instalaciones flexibles, que
permitan adaptarse a posibles cambios futuros. De esta
modo, en el caso de una expansión, puede ser
importante prever condiciones que faciliten un futuro
crecimiento y que minimicen los costos del mismo;
Para el caso de expansión, posibles alternativas
no excluyentes para adecuarse a los cambios
de capacidad a largo plazo pueden ser:
• Construir o reabrir nuevas instalaciones
• Expandir, modificar y actualizar las instalaciones
existentes y/o su forma de uso, de modo que se
pueda obtener mayor capacidad.
• Establecer redes de subcontratación para el
suministro de componentes o incluso de
productos terminados
• Reabrir instalaciones que estén inactivas.
Para el caso de contracción de capacidad,
posibles vías de actuación pueden ser:
• Dar otro uso a parte de las instalaciones o
ponerlas en reserva de forma que permanezcan
inactivas en espera de una posible utilización
ulterior.
• Vender instalaciones e inventarios y despedir o
transferir mano de obra.
• Desarrollar nuevos productos o servicios de
forma que sustituyan a aquellos con demanda
en declive.
Aunque el número de alternativas y
combinaciones puede resultar elevado,
siempre será posible reducirlas antes de
iniciar el proceso de evaluación a partir de
las características de la empresa y del
sector asi como del marco estratégico de
aquéllas.
 3.4- Evaluación de alternativas
• Antes de evaluar las distintas alternativas deben
tenerse claros los distintos criterios a emplear. Entre
ellos, son especialmente importantes los
económico-financieros, los cuales reflejarán la
conveniencia de la decisión de inversión en
capacidad bajo dicho punto de vista. Métodos como
las gráficas de punto muerto, el valor capital o la
tasa de rendimiento interno pueden ser útiles para
este propósito. Factores fundamentales a
considerar. según el método empleado, serían los
distintos costes, ingresos y gastos, valor capital de
la alternativa en cuestión, etc.
• Dado que difícilmente dichos datos podrán
conocerse con certeza, deberemos introducir la
aleatoriedad en la evaluación; para ello,
métodos como los árboles de decisión podrían
ser de utilidad. La elección de una u otra técnica
dependerá, en cualquier caso, del tipo de
problema de capacidad a resolver y de las
características que li definan, tanto de la propia
empresa como del entorno en que desarrolle su
actividad.
• Al evaluar las distintas alternativas no sólo deberán
tenerse en cuenta, a pesar de ser fundamentales,
criterios cuantitativos y medibles en unidades
monetarias. Siempre existirán factores cualitativos de
gran importancia que deberán estar presentes en la
toma de decisiones definitivas. Por ejemplo
• Grado de compatibilidad con el personal existente.
• Posibles reacciones de la opinión pública (por ejemplo,
no será lo mismo construir una planta hidráulica que una
nuclear).
• Grado de reacción de la competencia.
• Riesgo de obsolescencia tecnológica, etc.