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PRONSTICO DE LA DEMANDA
Pronosticar la demanda es uno de los primeros pasos para realizar una correcta
planeacin de las actividades y de los recursos necesarios para que las organizaciones
satisfagan su mercado.
La proyeccin o pronstico de la demanda se obtiene normalmente calculando
volmenes esperados de ventas, expresados en trminos monetarios, y luego
transformando estas estimaciones en cantidades monetarias por concepto de venta, en
unidades de produccin homogneas. Las unidades de produccin, elementos tales como
la cantidad de televisores en una planta, la cantidad de pacientes alimentados en un
hospital, la cantidad de libros que circulan en una librera, pueden entonces subdividirse en
sus partes componentes y convertirse luego en estimaciones de tiempo de mano de obra
directa o de requerimiento de materiales. Los pronsticos resultantes sirven de base para
planear y controlar el sistema de produccin.
El pronstico es un componente importante de la planeacin operacional. Es
necesario estimar el futuro para planear el sistema, y luego programar y controlar ste
para facilitar una eficaz y eficiente produccin de bienes y servicios.
Segn se muestra en la figura, al planear el sistema es preciso conocer las
demandas agregadas futuras, de manera que los procesos puedan disearse o
redisearse para crear los flujos de productos necesarios para satisfacer la demanda. El
grado en que se automatice la produccin, por ejemplo, depende en gran medida de la
demanda futura del producto. Los flujos continuos automatizados facilitan altos volmenes
de produccin; los intermitentes (flujos por lotes), manuales o semiautomatizados resultan
por lo comn ms econmicos para volmenes de produccin menores. La estimacin de
la demanda es decisiva para esta decisin de diseo. Una vez que para un volumen de
produccin anticipado se toman las decisiones relativas al diseo del proceso y del
producto, y a la inversin en equipos, quedamos sujetos a una instalacin de capacidad
especfica. De ah que las variaciones significativas entre la demanda anticipada y la
demanda real puedan originar costos de produccin y operacin excesivos.
OrganizacinIndustrial
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demanda puede disminuir cuando se incrementan los precios o cuando se reducen los
esfuerzos de venta.
2. Asumir un papel pasivo y simplemente responder a la demanda. Existen varias
razones por las cuales una firma puede tratar de no cambiar la demanda sino simplemente
aceptar lo que ocurra. Si una empresa est funcionando a su capacidad total, puede
desear no hacer nada con respecto a la demanda. Otras razones seran que la firma no
tenga poder para cambiar la demanda debido a los costos de la publicidad, que el mercado
est fijo en su tamao y esttico, o que la demanda est ms all de su control (por
ejemplo, un proveedor nico). Existen otras razones competitivas, legales, ambientales,
ticas y morales para que la demanda del mercado sea aceptada de manera pasiva.
Se necesita mucha coordinacin para manejar las demandas dependiente,
independiente, activa y pasiva. stas se originan tanto interna como externamente en
forma de ventas de nuevos productos de mercadeo, de reparacin de partes de productos
vendidos por servicio pos venta, de reposicin de existencias de los depsitos de la fbrica
y de suministro de productos para la fabricacin. El principal inters de este captulo es la
proyeccin para artculos independientes.
Patrones de la demanda
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En general, hay dos mtodos para pronosticar la demanda: los cualitativos y los
cuantitativos.
La decisin en torno a un mtodo o el otro depende del intervalo de tiempo
necesario para que la estrategia empresarial tenga un efecto; es decir, del horizonte de
planeacin que se tenga, ya sea de largo o de corto plazo.
Aunque ambos mtodos se pueden utilizar de manera combinada, por lo general
los mtodos cualitativos tienen mayor relevancia en decisiones de largo plazo, mientras
que los cuantitativos son indispensables en decisiones de corto plazo.
I. Mtodos Cualitativos:
Los mtodos de pronstico cualitativos se basan en las percepciones y juicios de valor que
se construyen a partir del entorno, en los factores que determinan la demanda y en la
presencia o ausencia futura de stos. Generalmente se usan para tomar decisiones a largo
plazo. Los mtodos ms comunes son:
Proyeccin fundamental
Se deriva una proyeccin compilando la informacin de aquellos que se encuentran al
final de la jerarqua, quienes tratan con lo que est siendo proyectado. Por ejemplo, una
proyeccin de las ventas generales puede derivarse combinando las informaciones de
cada vendedor, quien est cerca de su propio territorio
Investigacin de mercado
Se recopilan datos de varias maneras (encuestas, entrevistas, etc.) para probar hiptesis
sobre el mercado. Esto se utiliza tpicamente para proyectar ventas de largo alcance y
de nuevos productos.
Consenso de grupo
Intercambio abierto y libre durante las reuniones. La idea es que los debates en grupo
producen mejores proyecciones que las que se obtienen a nivel individual. Los
participantes pueden ser ejecutivos, vendedores o clientes.
Analoga histrica
Lo que se est proyectando se vincula a un artculo similar. Es importante en la planeacin
de nuevos productos en donde se puede derivar una proyeccin mediante el uso de la
histona de un producto similar.
Mtodo Delphi
Un grupo de expertos responde a un cuestionario. Un moderador compila los resultados y
formula un nuevo cuestionario que es sometido al grupo. De esa manera se realiza un
proceso de aprendizaje para el grupo en la medida en que ste recibe nueva informacin
y no existe influencia por presiones del grupo o por individuos dominantes.
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Promedio mvil
El pronstico para la demanda de hoy es resultado del promedio de ventas de
cierto nmero de perodos pasados.
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Como regla general, mientras ms largo sea el periodo en que se hace el promedio, ms
lenta ser la respuesta ante los cambios en la demanda. Los periodos ms largos tienen,
por lo tanto, la ventaja de dar estabilidad a los pronsticos. Sin embargo, tambin tienen la
desventaja de responder con mayor lentitud a los cambios verdaderos en el nivel de
demanda. El analista de pronsticos debe seleccionar una compensacin apropiada entre
la estabilidad y la velocidad de respuesta al seleccionar la longitud de N que se utilizar
para el promedio.
Semanas 1 2 3
Ventas 76 48 93
El pronstico para la semana cuatro es: 0,25 (76) + 0,30 (48) + 0,45 (93) = 75,25
Suavizacin exponencial
El suavizado exponencial se distingue por la manera tan especial de dar pesos a
cada una de las demandas anteriores al calcular el promedio. El modelo de los pesos es
de forma exponencial. La demanda de los periodos ms recientes recibe un peso mayor;
los pesos de los periodos sucesivamente anteriores decaen de una manera exponencial.
Regresin lineal
Con este modelo es posible encontrar la relacin (lineal) entre una variable
dependiente (la demanda en este caso) y una independiente que representa un factor que
influye sobre la variable independiente (el precio del producto, por ejemplo). La relacin se
obtiene a travs del mtodo de mnimos cuadrados.
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ERROR EN EL PRONSTICO
Ejemplo
Unamquinaparaextrusindealuminioestimaquelademandadecabezaspararegaderasde
bao es de 500 por mes para cada uno de los tres meses prximos. Posteriormente la
demanda real resulto ser de 400, 560 y 700. Los errores de prediccin son calculados a
continuacinporlosmtodosdelaMADyelsesgo.
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=120unidades
=53unidades
DelresultadodelaMADsepuededecirquelaempresanocuentaconunmodelomuypreciso
ya que la MAD es una medida de la precisin global del mtodo de pronstico, el error
absolutopromedioesaltoyaquerepresentael24%delnmerodecabezaspararegadera.El
sesgoindicalatendenciasubosobreestimada.Enelejemplosesubestimolademandaactual
en53unidades,pueselpromediodestaesde553unidades.
PROCESOS DE MANUFACTURA
Proyecto
Las organizaciones de proyectos son las que se encargan de los productos
individualizados que se acoplan a los requerimientos especficos de cada cliente. Una
empresa constructora, con sus proyectos de muchos tipos y tamaos, es un ejemplo de
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estas empresas. Como las especificaciones del producto no pueden ser estandarizadas y
como es comn tener que ver con una diversidad de productos, el proceso de conversin
debe de permitir flexibilidad en las caractersticas y capacidades de los equipos, en las
habilidades humanas y en los procedimientos. La tecnologa de conversin implica la
solucin de los problemas por medio de la adaptacin, el trabajo en equipo y en la
administracin de proyectos para el diseo coordinado y la produccin de productos
nicos.
Cuando se trabaja por proyectos las actividades a desarrollar para su consecucin
pueden variar, por lo que, habitualmente todas ellas, incluyendo las de apoyo, se controlan
conjuntamente por un equipo de coordinacin, atendiendo especialmente a la duracin
total del proyecto; ello supone que se hayan de determinar las relaciones de precedencia
entre tareas, el coste de las distintas duraciones parciales, los costes de los retrasos, etc.
Este control tambin se ocupa de la asignacin y reasignacin de recursos a lo largo de la
duracin del proyecto.
La labor principal del responsable de Operaciones ser, por tanto, la coordinacin
de un gran nmero de actividades y recursos interrelacionados, de forma que se
satisfagan las necesidades de los clientes a la par que se minimiza el coste de los
recursos empleados.
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Este tipo de procesos, en los que la sofisticacin tecnolgica suele ser muy baja y
la automatizacin nula, suele requerir que el personal domine cada una de las tareas
necesarias para la fabricacin del producto o prestacin del servicio.
Ejemplos de estos sistemas son: fbrica de muebles a medida, talleres
metalmecnicos, imprentas, etc.
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esperas y tiempos ociosos, cumpliendo, adems, con las prioridades entre pedidos y con
las fechas de entrega comprometidas.
Ejemplos: autopartes, equipos pesados, productos qumicos, etc.
Lneas de ensamble
Los procesos en lnea (lnea de ensamblado), en contraste con los flujos del tipo
por lotes, se encuentran en instalaciones en donde los productos estandarizados se
producen en pocos modelos definidos. Como los diseos del producto es lo primero que se
conoce y son relativamente estables, el equipo especializado, las habilidades humanas y
los sistemas de administracin se pueden desarrollar y dedicarse a un nmero limitado de
productos y volmenes. Por encima de este margen, el sistema es inflexible.
La fabricacin en lotes se transforma en un flujo continuo de produccin cuando se
eliminan los tiempos ociosos y de espera, de forma que siempre se estn ejecutando las
mismas operaciones, en las mismas mquinas, para la obtencin del mismo producto, con
una disposicin en cadena o lnea. Cada mquina y equipo estn diseados para realizar
siempre la misma operacin y preparados para aceptar de
La produccin de componentes discretos que pasan de una estacin de trabajo a
otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia requerida para fabricar el producto.
Se trata de items cuyo proceso de obtencin en el CT requiere una secuencia
similar de operaciones, aunque alguno de ellos pueda saltar alguna que no le es
necesaria, por lo que dichas mquinas se disponen en lnea, una tras otra. Tras fabricarse
un lote de un item, se procede a ajustar las mquinas y se fabrica un lote de otro distinto, y
as sucesivamente.
En este caso la maquinaria es mucho ms especializada que en los anteriores,
dndose una alta inversin en capital as como una mayor automatizacin y
homogeneidad de los procesos. No obstante, debido a que han de ser ajustables para
desarrollar operaciones muy similares, pero no exactamente iguales (con lo que hay ya
una repetitividad media o alta), los equipos siguen siendo ms verstiles que en la
configuracin continua (donde las instalaciones estn diseadas para la realizacin de una
sola operacin). La especializacin de los trabajadores es tambin mayor que en los casos
anteriores, realizando stos la misma funcin, aunque se traduzca en varias operaciones
(por ejemplo: distinto nmero de perforaciones para atornillar una pieza, profundidades en
un fresado). Gracias a esta especializacin se logran menores costes variables que en los
casos anteriores, por el aprovechamiento de las economas de escala, aunque se pierde
flexibilidad. Como contrapartida, el monto de la inversin que conlleva es mucho mayor
que en configuraciones Job-Shop, lo que implica incurrir en mayores costes fijos. Adems,
este tipo de equipos suele dar lugar a la aparicin de altos costes de preparacin, aunque,
una vez que sta se produce, deben ser capaces de generar con gran eficiencia un output
de elevada calidad. Es necesario, pues, que su utilizacin sea alta y para hacer frente a
lotes de gran volumen; slo as se podr lograr un coste unitario bajo. Por ello, este tipo de
empresas suelen fabricar para inventario.
Ejemplos: ensamble de juguetes, automviles, electrodomsticos, calzado,
confeccin de ropa, etc.
Flujo Continuo
Los procesos continuos ocupan uno de los extremos en la continuidad de los flujos
de procesos. Las plantas qumicas y las refineras de petrleo constituyen un ejemplo de
los procesos continuos. Los materiales y los productos se producen en flujos continuos sin
fin, ms bien que en lotes o en pequeas unidades. El producto est muy estandarizado.
as como lo son todos sus procesos productivos, la secuencia de in-
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forma automtica el trabajo que les es suministrado por una mquina precedente
que tambin ha sido especialmente diseada para alimentar a la mquina que le sigue; los
operarios siempre realizan la misma tarea para el mismo producto. Existe, por tanto, una
dependencia secuencial en un sistema integrado; cada tarea a realizar puede ser
diferente, pero stas y la forma en que se ejecutarn, han de considerarse
simultneamente. La homogeneidad del proceso y la repetitividad de las operaciones son
altas.
En la fabricacin continua no se suele incurrir en paradas de la produccin; en
algunos casos, una parada del proceso podra originar graves perjuicios a la maquinaria.
Tambin pueden darse casos en los que la produccin se interrumpa unas horas al da
Los objetivos bsicos de la produccin continua son la mejora del flujo de
materiales y trabajos, la especializacin de los conocimientos y destrezas de los
trabajadores y una rpida realizacin de los trabajos y generacin del valor aadido. En
estos entornos, cada vez que una tarea es ejecutada sobre un tem, ste pasa a la etapa
siguiente sin tener que esperar a que la tarea en cuestin sea realizada sobre todas las
unidades de su lote. Para que el flujo de trabajos y materiales sea lo ms fluido y alisado
posible, todas las estaciones de la cadena han de desarrollar una o varias tareas que, en
conjunto, tengan la misma duracin, no debiendo producirse movimientos fuera de la lnea
(por ejemplo: las tareas de inspeccin han de estar situadas fsicamente en el flujo de
fabricacin y operar dentro de las mismas restricciones de tiempo que las restantes
tareas). Puesto que se persigue un equilibrado total de las operaciones, cualquier
problema que pueda surgir en una de las etapas y no pueda ser resuelto dentro de las
restricciones de tiempo de la misma afectar al proceso en su conjunto.
Se trata de la conversin o procesamiento de materiales no diferenciados, como
petrleo, qumicos, cerveza. A semejanza de lo que ocurre en las lneas de ensamble, la
produccin pasa a travs de una secuencia de pasos predeterminada, pero el flujo es
continuo en vez de discreto. Estas estructuras suelen ser altamente automatizadas y en
efecto constituyen una maquina integrada que debe ser operada 24 horas al da para
evitar cierres y arranques costosos.
Para que un proceso continuo pueda operar adecuadamente han de cumplirse los
siguientes requisitos:
La demanda debe ser lo ms uniforme posible.
Los materiales deben ajustarse a las especificaciones y ser entregados a
tiempo.
Todas las operaciones referentes a la realizacin de un trabajo han de ser
detalladas y definidas.
La ejecucin de las tareas debe ajustarse a las especificaciones y
estndares de calidad.
El mantenimiento debe ser preventivo. Si se produce una parada o avera
del equipo en alguna etapa, se detiene todo el flujo, por lo que han de
tomarse las oportunas medidas previas para que este evento no tenga
lugar.
Todas las etapas deben estar equilibradas. Si se desea que no se
produzcan colas y lneas de espera, el tiempo de operacin de cada etapa
ha de ser el mismo a fin de que el proceso est equilibrado;
Ejemplos de sistemas de flujo continuo son: derivados del petrleo, cemento, acero,
plsticos, jabones, fertilizantes, cerveza, bebidas, comestibles, papel, etc.
Justo a Tiempo
Los sistemas justo a tiempo (JIT, siglas del ingls Just ln Time), tambin llamados
inventario cero o sistemas kanban, buscan la eficiencia en la produccin, con el propsito
de mejorar la calidad de los productos o servicios.
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Caractersticas:
Mtodo de jaln: la produccin se inicia a partir de la demanda del comprador. Este
mtodo es recomendable para procesos repetitivos y con tiempos cortos.
Calidad consistentemente alta: los sistemas justo a tiempo tienen como objetivo
mantener siempre buena calidad, evitando sobrantes y la exigencia de inspeccin
del trabajo. Para lograr esto, es necesario aplicar mtodos como la administracin
de la calidad total (TQM).
Lotes de tamao pequeo: los sistemas JIT no utilizan inventarios de seguridad,
pero s utilizan inventarios de ciclo pequeos. Esto genera una reduccin del
tiempo de entrega y en el tiempo de procesamiento.
Cargas uniformes en la estacin de trabajo: con los sistemas JIT, la cantidad de
trabajo diaria de las estaciones de trabajo se vuelve relativamente semejante. Esto
se debe a que se realiza el mismo tipo de ensamble y un nmero de unidades
constante diariamente.
Componentes y mtodos de trabajo estandarizados.
Relaciones estrechas con proveedores: necesarias para conservar un nmero de
proveedores pequeo y mantener buenas relaciones con ellos.
Fuerza de trabajo flexible: las empresas que utilizan sistemas JIT tienen
empleados capacitados para cumplir diversas funciones.
Matriz de productosprocesos.
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Correspondencia entre las principales etapas de los ciclos de vida de producto y proceso.
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Considere el efecto del ingreso, asumiendo que la pieza se vende a U$S 300 la
unidad. Como muestra el cuadro la utilidad (o prdida) es la distancia entre la lnea de
ingresos y el costo del proceso alternativo. Por ejemplo, en 1000 unidades, la utilidad
mxima es la diferencia entre el ingreso de U$S 300,000 (punto C) y el costo de U$S
160000 (punto D) del tomo semiautomtico. Para esta cantidad, el tomo semiautomtico
es la alternativa disponible ms barata. Las opciones ptimas para minimizar el costo y
elevar las utilidades al mximo son los segmentos ms bajos de las lneas origen a B, a A,
y al lado derecho del cuadro como se muestra.
BIBLIOGRAFA:
CHASE,AQUILANO&JACOBS(2000):AdministracindeProduccinyOperaciones.McGraw
Hill,8vaedicin.Bogot.
HEIZER, Jay, RENDER, Barry. (2007): Direccin de la Produccin y Operaciones. Pearson
EducacinS.A.8vaedicin.Madrid.
KRAJEWSKI, Lee, RITZMAN, Larry, MALHOTRA, Manoj (2008): Administracin de
Operaciones.PearsonEducacin.8vaedicin.Mxico.
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TrabajoprcticoN2
2. Suponga que los datos mensuales de ventas de una empresa (en miles de unidades)
de los ltimos meses son: 10, 18, 29, 15, 30, 12, 16, 8, 22, 14, 15, 27, 30, 23, 15.
a. Usando promedios mviles de tres perodos calcule los pronsticos para los
perodos 4 a 15.
b. Usando promedios mviles de cinco perodos calcule los pronsticos para los
perodos 6 a 15.
c. Determine el MAD y el sesgo para uno y otro caso.
Quprocesoeselmejorparaestecontrato?
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